2. Анализ и оценка деятельности ООО «КЭАЗ» по организации сервисного обслуживания потребителей товаров и услуг

2.1 Общая экономическая характеристика ООО «КЭАЗ»

Общество с ограниченной ответственностью «КЭАЗ» является правопреемником ОАО «Электроапарат» созданого 26.11.1992г. в результате приватизации (на основании Указа Президента РФ № 721 от 01.07.92 г.) Курского электроаппаратного завода, который в свою очередь образован в 1945 г. В соответствии с Постановлением СНК СССР от 6 ноября 1945 г. И приказом Наркомата электропромышленности СССР от 10 ноября 1945 г.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании законодательства РФ (приложение 1) и Устава (приложение 2).

Миссия ООО КЭАЗ заключается в том, чтобы удовлетворять потребности широкого круга потребителей на территории России, СНГ и некоторых других стран, специализируясь в защите жизни и имуществ, при использовании электрической энергии.

Принципы, которыми руководствуются сотрудники предприятия при реализации миссии:

· мы всегда учимся и развиваемся, что в совокупности с более чем 60-летним опытом, дает всегда лучший результат;

· мы предлагаем потребителю не то, что мы умеем произвести, а то, что действительно нужно и важно потребителю;

· наши продукты предназначены для различных целевых сегментов потребителей. Мы стремимся к тому, чтобы удовлетворить потребность в защите при использовании электроэнергии наибольшего числа потребителей. Этого мы достигаем путем предложения широкого спектра специализированной продукции;

· специализация в защите жизни и имущества при использовании электрической энергии используется нами, как критерий того, чем мы должны заниматься, а чем нет, и подтверждает наш профессионализм в этой сфере;

· мы работаем на рынках, на которых работали на протяжении 60 лет, поддерживая и возобновляя старые контакты с потребителями, и завоевываем доверие новых потребителей.

Для достижения миссии и целей своей деятельности ООО «КЭАЗ» вправе решать следующие задачи: совершать сделки от своего имени, а также по поручению юридических и физических лиц; устанавливать цены и тарифы оплаты своей продукции, работ, услуг; самостоятельно планировать свою производственно-хозяйственную и иную деятельность; осуществлять оптовую и розничную торговлю, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров.

Уставный капитал ООО «КЭАЗ» составляет 18 637 600 рублей. Органами управления ООО «КЭАЗ» являются: Генеральный директор.

Генеральный директор ООО «КЭАЗ» осуществляет руководство текущей деятельностью общества. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией.

Возможности предприятия охватывают комплекс сфер деятельности (таблица 1): производственная (проектирование, производство, испытание, продажи) и сервис.

Таблица 1 - Выручка от продаж по основным видам деятельности ООО «КЭАЗ» за 2011г., тыс.руб.

№ п/п	Виды основной деятельности	Выручка от продаж	% к итогу
1.	Производственная	773 776	99,93
2	Сервис	507	0,07
	Итого	774 279	100

* Источник: рассчитано автором на основании приложения [5]

Как видно из таблицы 1 сфера сервиса приносит выручки за год менее 1%, а основная доля выручки 99,93% приносит производственная сфера. Данное обстоятельство свидетельствует о необходимости исследования механизма организации сервисного обслуживания потребителей товаров и услуг на ООО «КЭАЗ».

В 2008 году положено начало сотрудничеству с Французским производителем «Ferraz Shawmut» - мировым лидером по производству устройств защиты электрооборудования общего и промышленного назначения. Результатом стратегического сотрудничества стал выпуск широкого ассортимента быстродействующих предохранителей мирового класса на номинальные токи от 10 до 2500 ампер под торговой маркой «KEAZ-Ferraz».

Основную деятельность ООО «КЭАЗ» осуществляет на рынке низковольтной электротехники России, стран СНГ, Балтии и других стран.

Система сбыта и снабжения на ОАО КЭАЗ определяется факторами, которые оказывают влияние на сбыт продукции, работ, услуг.

Основными рынками сбыта продукции являются: Российская Федерация - до 90% , страны СНГ - до 10% (таблица 2).

Таблица 2 - Целевые рынки и потребители ООО «КЭАЗ»

Группы продукции	Целевые рынки	Потребители
Предохранители	Россия, СНГ, другие иностранные государства	Промышленность, строители/ЖКХ, электростанции и эл. сети, транспортники, объекты Минобороны
Модульные автоматические выключатели	Россия, СНГ	Промышленность, строители/ЖКХ, электростанции и эл. сети, транспортники, индивидуальные потребители
Блочные автоматические выключатели	Россия, СНГ	Промышленность, строители/ЖКХ, электростанции и эл. сети, транспортники, объекты Минобороны
Пластиковые оболочки и аксессуары	Россия	Промышленность, строители/ЖКХ, индивидуальные потребители

* Источник: составлено автором на основании данных представленных в источнике [62]



Как видно из таблицы 2 дилерская сеть КЭАЗ объединяет более 110 компаний в 100 городах России и СНГ. В 2011 году экспорт в страны СНГ по сравнению с 2010 годом возрос на 25 %. КЭАЗ - активный участник профильных выставок в городах России и странах СНГ. Сервис КЭАЗ включает услуги при пуско-наладочных работах, анализ отказов в работе аппаратов, регламентные работы, мониторинг состояния оборудования. КЭАЗ имеет богатый опыт сотрудничества с зарубежными компаниями, налажена работа на оборудовании и комплектующих ведущих производителей Германии, Японии, Южной Кореи.

Основным потребителем продукции ОАО КЭАЗ является ООО «ТД Электроаппарат», осуществляющее сбытовые функции и реализующее продукцию дилерам и прочим потребителям.

Основными конкурентами ОАО КЭАЗ остаются (таблица 3): Чебоксарский электроаппаратный завод (ЧЭАЗ); Дивногорский завод низковольтной аппаратуры. Кроме того, на рынке низковольтной аппаратуры увеличивается число иностранных компаний, в том числе из стран Азии.

Таблица 3 - Основные группы конкурентов ООО «КЭАЗ» на целевых рынках

Группы продукции	Группы конкурентов	Наименование конкурента
А	1	2
Предохранители (силовые и быстродейству ющие)	Ориентированные на высокую цену	FerrazShawmut, АВВ, Siemens, SchneiderElectric, ETI Electroelement, Bussmann, OEZ.
	Ориентированные на среднюю цену	ОАО «Кореневский завод НВА», ООО «Липецкое ПО «Электроаппарат» ВОС», ООО «Электрозащита» (Санкт-Петербург), Новосибирский электровакуумный завод, Стрерлитомакский УПП ВОС (Башкортостан), ООО «Кварц» (Украина), БелТИЗ (Беларусь, Витебск),
	Ориентированные на низкую цену	ООО «Энерго-Щит» (Щит)
Модульные автоматические выключатели (MCB)	Ориентированные на высокую цену	АВВ, Siemens, SchneiderElectric, Moeller, LG Industrial Systems, Schrack, Legrand, ETI Electroelement, OEZ и другие многочисленные производители в основном из Европы.
	Ориентированные на среднюю цену	ООО «Электро-техническая компания «Флавир» (elRos), ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» (Молдова), ОАО «Электроавтомат» (Чувашия, Алатырь), ОАО «ДЗНВА», ОАО «Низковольтник» (Октябрьск), ОАО «Дагэлектроавтомат» (Дагестан), ОАО «Черкесский НВА».
	Ориентированные на низкую цену	ООО «Интерэлектрокомплект» (ИЭК), ООО «Дальэлектрокомплект» (ДЭК), ООО «Электро-техническая компания «Флавир» (ЭКФ), ООО «Энерго-Щит» (Щит) и другие российские компании, производящие в основном в Китае.
Блочные автоматические выключатели (MCCB)	Ориентированные на высокую цену	АВВ, Siemens, SchneiderElectric, Moeller, LG Industrial Systems, Schrack, Legrand, ETI Electroelement, OEZ.
	Ориентированные на среднюю цену	ОАО «ДЗНВА», ЗАО «Контактор», ООО «НВА Электротехника» (Новосибирск), ОАО «Дагэлектроавтомат» (Дагестан), ОАО «Черкесский НВА», Ангарский электромеханический завод, ОАО «Низковольтник» (Октябрьск), ОАО «Ново-Вятка» (Киров) Коростеневский УТОС (Украина), ОАО «Новатор».
	Ориентированные на низкую цену	ООО «Интерэлектрокомплект» (ИЭК), ООО «Дальэлектрокомплект» (ДЭК), ООО «Электро-техническая компания «Флавир» (ЭКФ), ООО «Энерго-Щит» (Щит) и другие российские компании, производящие в основном в Китае. CHINT и другие многочисленные китайские производители.

* Источник: составлено автором на основании данных представленных в источнике [62]

Как видно из таблицы 3 в числе главных конкурентных преимуществ ООО «КЭАЗ» - это ориентация на клиента и максимальное удовлетворение его потребностей, развитие проактивных коммуникаций, а также доступность информации о компании, продуктах, услугах, компетентных представителях.

Все экономические службы ООО «КЭАЗ» подчинены директору по финансам и экономике. В организационной структуре (приложение 3) управления выделены следующие экономические службы: управление финансово-экономическим планированием; главная бухгалтерия; финансовый отдел; отдел управления персоналом; отдел мотивации персоналом. Основные экономические показатели отражены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные технико-экономические показатели ООО «КЭАЗ» (2009 - 2011 гг.).

Наименование показателя	2009	2010	2011	Темп роста
				2010/ 2009,%	+/-	2011/ 2010, %	+/-
А	1	2	3	4	5	6	7
Объем производства продукции в действующих ценах каждого года, тыс.руб.	781055	588647	814918	104,33	33863	+226271	+38,44
Объем производства продукции в сопоставимых ценах, тыс.руб.	725213	588660	814918	112,36	89705	+226258	+38,44
Выручка от продаж продукции без НДС, тыс.руб.	774279	607116	859763	111,04	85484	+252647	+41,62
Валовая прибыль, тыс.руб.	201235	128502	162708	80,85	-38527	+34206	+26,62
1. Прибыль от продаж, тыс.руб.	54645	2302	58872	107,74	4227	+56570	+2457,43
Налог на прибыль и аналогичные платежи, тыс.руб.	616	21	719	116,72	103	+698	+3323,81
Чистая (нераспределенная) прибыль, тыс.руб.	2254	-50835	17160	761,31	14906	+67995	+133,76
Дебиторская задолженность (на конец периода), тыс.руб.	147519	103778	137002	92,87	-10517	+33224	33,02
Кредиторская задолженность (на конец периода), тыс.руб.	57595	84674	112795	195,84	55200	+28121	+33,21
2. Активы общества, тыс.руб.
- всего, в т.ч.	724120	705350	587730	81,6	-136390	-117620	-16,68
- основные средства	154098	137857	129373	83,95	-24725	-8484	-6,16
Чистые активы общества (на конец периода), тыс.руб.	325249	276660	290775	89,4	-34474	+14115	+5,11
12.Среднесписочная численность работающих, чел.	1790	1309	1222	68,27	-568	-87	-6,65
13.Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	9072	9957	12058	132,91	2986	+2101	+21,10
14.Объем инвестиций в основной капитал, тыс. руб.
- всего	126722	24586	29965	23,65	-96757	-5379	+21,88
- в т.ч. за счет собственных средств	19619	7872	29965	152,73	10346	-22093	+280,66

* Источник: Рассчитано автором на основании приложения 4.

Как видно из таблицы 4 итоги производственно-хозяйственной деятельности ООО «КЭАЗ» за 2011 год в сравнении с 2009 годом наблюдается рост объема производства продукции, выручки от продаж, активов общества и среднемесячной заработной платы на одного работающего. Увеличение объема инвестиций связано с планируемым переносом производства на новую производственную площадку. Снижение показателей прибыли связано с влиянием экономического кризиса, в частности со снижением спроса на рынке низковольтной аппаратуры. Важным становиться проведения анализа платежеспособности ООО «КЭАЗ» (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ платежеспособности ООО «КЭАЗ» за 2009 - 2011гг.

Коэффициент платежеспособности	2009	2010	2011	Отклонение 2011 к 2009
Общий показатель ликвидности	1,10	1,10	1,10	-
Коэффициент текущей ликвидности	1,60	1,60	1,52	-0,08
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	1,33	1,33	1,88	+0,55
Доля оборотных средств в активах	0,73	0,73	0,73	-
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,34	0,34	0,29	-0,05

* Источник: Источник: Рассчитано автором на основании приложения 4.

Как видно из таблицы 5 условия платежеспособности на предприятии соблюдается и можно утверждать, что ООО «КЭАЗ» является финансово независимой организацией. Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат. Общая величина запасов и затрат на конец 2011 года равна 259132 тыс. руб., что меньше показателя на начало отчетного периода на 9868 тыс. руб. Источником формирования запасов и затрат на предприятии являются собственные и заемные оборотные средства. Проведенный анализ показал, что собственных оборотных средств достаточно для формирования запасов и затрат.

В целом, финансово-хозяйственную деятельность ОАО КЭАЗ за 2011 год можно считать успешной. На данном этапе времени предприятие продолжает оставаться платежеспособным, финансово независимым, с достаточно высоким уровнем рентабельности, как производства, так и продаж, с наличием собственных источников формирования запасов и затрат и возможностью привлечения заемных средств.

2.2 Исследование влияния факторов внешней и внутренней среды на сервисное обслуживания потребителей товаров и услуг ООО «КЕАЗ»

В связи с тем, что процесс управления сервисного обслуживания включает такие структурные элементы как организационная структура, технология, организационная культура и кадры, то мы считаем возможным проведения расширенного SWOT-анализа по каждому структурному элементу процесса управления. Это объясняется тем, что анализ каждого структурного элемента позволит более точно определить факторы влияющие на формирование процесса управления чем краткий SWOT-анализ дающий более общие результаты.

В нашем исследовании мы начнем с анализа и оценки положения предприятия в конкурентном окружении всех факторов внешней среды. Это объясняется тем, что в зависимости от ситуации можно было наметить основные направления развития предприятия и на каждом из этих направлений провести за тем более глубокие исследования в области формирования процесса управления.

Очевидно, что процесс управления сервисного обслуживания ООО «КЭАЗ» определяются взаимодействием внешних факторов макро и микросреды. К внешним факторам макросреды относят - природа, демография, политика, экономика, социальные факторы, НТП и культура, а к внешним факторам микросреды - потребители, поставщики, посредники, контактны аудитории и конкуренты.

Оценка внешних факторов макросреды представлена в таблице 6.

сервисный обслуживание потребитель товар

Таблица 6 - Оценка внешних факторов макросреды ООО «КЭАЗ»

Группы факторов	Факторы	Проявления влияния фактора	Характер влияния фактора на предприятие	Оценка степени воздействия на предприятие (баллы)
А	1	2	3	4
Экономические	Тенденции развития экономики РФ в целом	В период экономического кризиса предприятие подвержено снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек	-	3
	Развитие производства	Модернизация производства с целью рационализации системы управления	+	2
	Уровень налоговых ставок	Увеличение себестоимости продукции	-	1
Политические	Направление развития политической системы	Ориентация правительства на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки	+	2
	Характер политической борьбы	Политическая борьба вносить нестабильность в управление предприятием	-	2
Правовые	Действующие законодательные акты	Осуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы РФ	+	2
Демографические	Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения	Возраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста	-	2
Научно-технические	Нововведения в области товаров	Способствование в разработке и выпуске новых видов продукции.	+	2
	Нововведения в области технологий	Способствует применению новых технологий и нового сырья	+	3
Природные	Состояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятия	Невоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс; постоянная сырьевая база	-	3
Продолжение таблицы 6
А	1	2	3	4
Социально-культурный	Тенденции уровня образования	Повышение уровня профессиональной подготовки	+	2
	Социальные условия жизни	Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров	-	2

Источник: составлено на основании отчетной документации ООО «КЭАЗ»

Как видно из таблицы 6 число отрицательных оценок в сумме составляет 13 балов, число положительных оценок в сумме 13 балов. Важно отметить, что самыми отрицательно влияющими факторами на процесс управления ООО «КЭАЗ» являются тенденция развития экономики РФ в целом и состояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятия. Несмотря на это положение равновесное, но для ООО «КЭАЗ» было бы предпочтительнее для развития положительная тенденция.

Для более точной оценки степени влияния факторов целесообразно осуществить обобщение результатов возможностей и угроз в таблице 7.

Таблица 7 - Перечень возможностей и угроз макросреды ООО «КЭАЗ»

Факторы макросреды	Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)	Возможные варианты ответных действий предприятия
А	1	2
Возможности
Нововведения в области технологий	3	Возможность расширения производства и выхода на новые рынки, увеличение клиентской базы.
Развитие производства	2	Модернизация производства
Направление развития политической системы	2	Поиск новых партнеров
Действующие законодательные акты	2	Осуществление деятельности с учетом законодательной базы
Нововведения в области управления	2	Применение современных методов управления
Тенденции уровня образования	2	Повышение уровня профессиональной подготовки
Угрозы
Тенденции развития экономики РФ в целом	3	Снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек
Снижение покупательской способности клиентов	3	Снижение спроса на продукцию
Характер политической борьбы	2	Нестабильность партнерских отношений
Тенденции динамики населения	2	Изменение численности мужского населения работоспособного возраста
Социальные условия жизни	2	Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов
Уровень налоговых ставок	1	Увеличение себестоимости продукции

Источник: составлено на основании отчетной документации ООО «КЭАЗ»

На основе таблицы 7. можно проследить возможности и угрозы макросреды предприятия и увидеть возможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

Необходимо отметить, что самым приоритетным направлением для реализации сервисного обслуживания ООО «КЭАЗ» является возможность применения современных методов управления и выход на новые рынки. Так же можно отметить, что данное мероприятие по расширению рынка позволит избежать ООО «КЭАЗ» такие угрозы как характер политической борьбы, тенденции динамики населения и социальные условия жизни.

Оценка внешних факторов микросреды представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Перечень возможностей и угроз микросреды ООО «КЭАЗ»

Факторы	Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)	Возможные варианты ответных действий предприятия
А	1	2
Возможности
Торговая сила покупателей	3	Информировать покупателя о продукции, цене, условия поставки, скидках
Системы контроля качества обслуживания клиентов	3	Установление стандартов обслуживания клиентов
Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	3	Использование системы длительных отношений
Степень привлекательности поставщика	3	Надежность поставки и качества сырья
Состояние и тенденции спроса на товары предприятия	2	Выход на зарубежный рынок аналогичной продукции
Конкурентная сила поставщика	2	Проверенная временем договорная политика
Целесообразность договорной политики	2	Цена и возможность внеплановых поставок
Угрозы
Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	2	Контролировать действия и отслеживать новинки конкурентов
Состояние и тенденции развития целевого рынка	2	Адаптация к постоянно меняющимся тенденциям развития целевого рынка, удержание партнерских отношений.
Число активных конкурентов	1	Поддержание старых и поиск новых партнеров.
Сила конкурентного давления	1	Применение стратегии контратака

Источник: составлено на основании отчетной документации ООО «КЭАЗ»

Как видно из таблицы 8 самое сильное влияние имеют такие факторы микросреды как торговая сила покупателей, стандарты обслуживание клиентов, степень приверженности покупателей к товарам предприятия и степень привлекательности поставщика. Важно отметить, что отрицательное воздействие оказывают такие факторы, как конкурентная борьба и тенденции развития целевого рынка.

Анализ внутренней среды. Оценка действующей стратегии, представлена в таблице 9, которая демонстрирует степень достижения поставленных целей.



Таблица 9 - Оценка степени достижения целей ООО «КЭАЗ»

Вид цели	Содержание цели	Степень достижения цели (в баллах)
		Полная (3)	Неполная (2)	Частичная (1)	Цель не достигнута (0)
1.Общая	Проведение исследований для получения максимальной прибыли и минимальных затрат		+
2.Организационная	Создание организационно-управленческого потенциала, ориентированного на решение стратегических задач		+
3.Маркетинговая	Учет рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ		+
4.Социальная	Анализ и усовершенствование стиля руководства, квалификации работников предприятия, их поведения и реакции на нововведения		+
5.Финансовая	Поиск резервов повышения рентабельности производства, усиление коммерческого расчета и выполнение предприятием обязательств перед бюджетом			+
Итого	9 баллов

Источник: Составлено на основании отчетной документации ООО «КЭАЗ»

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи, то есть парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей между ними составляется матрица SWOT-анализа (рис. 4).

На этом рисунке наглядно видно, как возможности взаимосвязаны с угрозами, т.е. выход на новые географические рынки и внедрение современных информационных технологий позволит ОАО КЭАЗ усилить свои слабые стороны и избежать угроз.

	Возможности 1. Нововведения в области технологий. 2. Направление развития политической системы. 3. Изменение степени приверженности покупателей к товарам предприятия. 4. Договорная политика предприятия.	Угрозы 1. Тенденции развития экономики РФ в целом. 2. Тенденции динамики населения. 3. Усиление конкурентной борьбы. 4. Изменение тенденции развития целевого рынка
Сильные Стороны 1. Географическое расположение. 2. Постоянное обучение управленческого персонала. 3.Благоприятный социально-психологический климат. 4. Знание и использование современных информационных технологий по обслуживанию клиентов.	1. Возможность расширения производства и выхода на новые рынки. 2. Созданный благоприятный социально-психологический климат на ОАО КЭАЗ позволит своевременно определить тенденции изменения степени приверженности покупателей. 3. Постоянное обучение управленческого персонала позволит использовать направления развития политической системы в интересах предприятия. 4. Знание и использование современных информационных технологий в управлении позволит построить долгосрочные договорные обязательства с партнерами и сотрудниками предприятия.	1. Благоприятный социально-психологический климат позволит предприятию своевременно определить тенденции развития экономики РФ в целом. 2. Знание и использование современных информационных технологий в управлении позволит предприятию повысить лояльность клиентов, а так же не зависеть от тенденций динамики населения в отдельно взятом регионе 3. Выгодное географическое положение ОАО КЭАЗ для потребителей позволит устоять в конкурентной борьбе. 4. Постоянное обучение управленческого персонала ОАО КЭАЗ позволит устоять изменениям тенденции развития целевого рынка.
Слабые стороны 1.Относительный уровень прибыли. 2.Высокая текучесть кадров. 3.Слабо развитая организационная культура. 4.Перегруженность отделов функциональными задачами. 5. Контроль и оценка качества обслуживания клиентов.	1. Договорная политика предприятия позволяет ОАО КЭАЗ не проводить мероприятия по формированию организационной культуры. 2. Нововведения в области технологий позволит предприятию снизить загруженность отделов функциональными задачами по обслуживанию клиентов. 3. Развитие политической системы позволит предприятию повысить уровень прибыли . 4. Изменение степени приверженности покупателей к товарам предприятия позволит уменьшить текучесть кадров. 5.Контроль и оценка качества обслуживания клиентов позволит добиться лояльности клиентов.	1. Выход на новые географические рынки позволит предприятию повысить уровень прибыли и избежать отрицательных тенденция развития экономики РФ. 2. Выход на новые географические рынки позволит предприятию повысить количество покупателей. 3. Использование новых информационных технологий позволит предприятию снизить загруженность отделов функциональными задачами и полноценно уделять времени интересам и потребностям своих клиентов. 4. Внедрение кодекса организационной культуры позволит улучшить тенденции развития целевого рынка. 5.Котроль и оценка позволит фиксировать всю необходимую информацию об обслуживании клиентов(по повышению лояльности, данные о возврате товара, поступающие жалобы и запросы покупателей)

Рисунок 4 - Матрица SWOT-анализа ООО «КЭАЗ»

Таким образом, из SWOT - анализа видно, что формирование процесса управления на ООО «КЭАЗ» следует сосредоточить на контроле и оценке качества обслуживания клиентов, а так же внедрения новых информационных технологий, которые позволят предприятию снизить загруженность отделов функциональными задачами и полноценно уделять времени интересам и потребностям своих клиентов.

2.3 Анализ и оценка организации сервисного обслуживания потребителей товаров и услуг ООО «КЭАЗ»

Все покупатели сгруппированы в зависимости от региона, в котором они находятся, и с ними работает менеджер, за которым «закреплен» данный регион.

При поступлении звонка в Торговый дом от покупателя (не являющегося дилером или потребителем продукции с ПЗ, а также не имеющего фиксированной скидки по договору с ТД), изъявившего намерение приобрести продукцию КЭАЗ, ответственный менеджер управления обслуживания покупателей переводит звонок на менеджера управления по работе с дилерами. Менеджер УРД по данному региону фиксирует информацию о клиенте в своей базе данных «Город-База» и рекомендует клиенту производить закупку продукции у регионального дилера, сообщив его реквизиты и преимущества такой работы (приближенность дилера, экономия на транспортных расходах, цена без наценки на мелкооптовую партию и т.д.). В случае отсутствия менеджера УРД, первичную информацию о клиенте (наименование, телефоны, Ф.И.О. контактного лица) фиксирует менеджер УОП с последующей передачей этой информации менеджеру УРД для занесения в базу данных. Одновременно с этим менеджер УРД сообщает звонящему контактную информацию о региональных дилерах.

Через 2-3 дня менеджер УРД перезванивает покупателю, направленному (лично им или менеджером УОП) к региональному дилеру, и выясняет, достигнута ли договоренность с дилером о поставке продукции КЭАЗ. Если клиент не удовлетворен условиями, предложенными дилером, то менеджер обязан выяснить причины неудовлетворенности и, при необходимости, провести разъяснительную беседу с дилером. При этом заказ берется на контроль до его принятия дилером (дальнейшая работа с заказом производится по схеме с действия 6).

Заказы от покупателей принимаются только в письменном виде: они могут быть пересланы по факсу, по почте или электронной почте как через call-центр, так и непосредственно менеджерам УОП. Заявки по телефону не принимаются. Если заказ не был переадресован дилеру (покупатель категорически отказался) или поступил непосредственно от дилера, то он принимается к исполнению.

Менеджер УОП проверяет наличие полного наименования продукции в заказе и наличие информации о покупателе в справочнике «Контрагенты».

Если сведения о покупателе отсутствуют в справочнике «Контрагенты», то менеджер УОП вносит необходимые данные в раздел, соответствующий региону, в котором находится покупатель: во вкладке «Общие» - краткое и полное наименование организации-покупателя, ИНН, КПП, регион, информацию об основном менеджере покупателя (т.е. сведения о себе); во вкладке «Контакты» - адреса и телефоны, данные о контактных лицах; во вкладке «Счета и договоры» - информацию о банковских счетах покупателя.

Если покупатель обратился в ООО «ТД Электроаппарат» впервые, то менеджер УОП сообщает о нем по телефону менеджеру управления по работе с дилерами (Россия или СНГ, в зависимости от географического положения заказчика), который звонит покупателю с целью получения информации для последующего её внесения в справочник «Контрагенты» (вкладки: Виды деятельности, Контактные лица, Свойства).

Для дилеров заключение договора является обязательным, для остальных покупателей - нет, поскольку фактом, подтверждающим договорные отношения, служит счет на предоплату.

Если покупатель не является дилером и не имеет договора поставки с ООО ТД «Электроаппарат», то начальник УОП или бухгалтер вносит в 1С 8.0 договор с наименованием «Расчеты по счету».

Договор с покупателем может заключаться в следующих случаях: по просьбе покупателя (как правило, это предприятия военно-промышленного комплекса); при предоставлении покупателю фиксированной скидки.

Договор с дилером оформляется по установленному образцу (в 1С 8.0) персоналом управления по работе с дилерами (Россия или СНГ), а остальные договоры - менеджерами УОП.

Информация о заключенных договорах (номер и дата заключения договора, объем скидки и т.п.) фиксируется в 1С 8.0 юристом или начальником УОП (в случае отсутствия юриста или при необходимости оперативного внесения информации).

Сведения о договорах «Расчеты по счету» вносятся в 1С 8.0 бухгалтером или начальником УОП (по согласованию с ведущим менеджером в целях рационального расходования рабочего времени).

Менеджер УОП проверяет наличие полного наименования заказанной продукции, способа отгрузки и отгрузочных реквизитов; если отсутствуют какие-либо данные, то менеджер по телефону сообщает об этом покупателю с просьбой об их письменном уточнении. После получения всех данных заказ вносится в 1С 8.0.

При внесении заказа по стопроцентной предоплате указывается, предварительна дата оплаты, которая рассчитывается по формуле: дата заказа + 14 дней; предварительная дата отгрузки рассчитывается по формуле: дата оплаты + 30 дней (для автоматических выключателей) или 45 дней (для предохранителей).

При внесении заказа с отсрочкой платежа вносится сначала дата отгрузки, которая рассчитывается по формуле: дата заказа + 30дней (для автоматических выключателей) или 45 дней (для предохранителей), а затем дата оплаты, которая рассчитывается по формуле: дата отгрузки + количество дней отсрочки.

Даты проставляются сразу окончательные, если покупателем они подтверждены. Вносятся данные о грузополучателе, способе отгрузки и отгрузочные реквизиты.

Первоначально покупатель оговаривает способ доставки продукции в заказе. Но по истечении срока изготовления он может измениться (нужна срочная доставка, идет попутная машина, отправить другой транспортной компанией и т.д.), поэтому ответственный менеджер УОП сообщает о готовности продукции и уточняет по телефону окончательный способ отгрузки.

Для отгрузки продукции транспортной компанией обязательным является письмо, подтверждающее факт того, что с покупателем проведено согласование способа доставки заказанной им продукции. Оно оформляется на фирменном бланке организации-покупателя и является доверительным при перевозке приобретаемой продукции автотранспортной компанией.

Согласование (окончательное) с покупателем способа доставки продукции осуществляется в течение 30 минут после получения информации о наличии готовой продукции на складе.

Заявка в транспортную компанию направляется лишь в том случае, когда от имени покупателя (по доверительному письму) заказчиком перевозки продукции является ООО «ТД Электроаппарат».

Заявку в транспортную компанию подает менеджер, контролирующий выполнение данного заказа.

Заявка оформляется на бланке установленного образца транспортной компании (вес, количество мест, вид упаковки, грузополучатель и его адрес, контактное лицо, плательщик и его адрес).

Сразу после передачи заявки по факсу проводится согласование даты и времени приезда автомашины.

Выполнение заявки контролирует менеджер, который направил эту заявку в транспортную компанию.

Заявка в транспортную компанию направляется в течение часа после согласования с покупателем способа доставки продукции.

Закрытие заказа покупателя производится автоматически (если сумма заказа = сумме оплаты = сумме реализации) или вручную после полной отгрузки.

Если заказ не закрыт системой автоматически, то он закрывается ведущим менеджером УОП в документе 1С «Закрытие заказов покупателя» на следующий день после проведения всех необходимых документов по бухгалтерскому учету бухгалтерией с указанием причины закрытия:

· Заказ выполнен. Изменение суммы заказа за счет дополнительных услуг.

· Заказ выполнен. Изменение суммы заказа из-за ошибки округления суммы.

· Получено по другому заказу.

· Отказ покупателя от предоплаты.

· Заказ выполнен. Изменение номенклатуры заказа Покупателем.

· Заказ выполнен. Суммарная оплата нескольких заказов.

· Отказ дилера.

Закрытие неоплаченных заказов осуществляется через 14 дней после выставления счета на предоплату после предварительного выяснения у покупателя причины неоплаты.

Заказ может быть закрыт по причине «Отказ дилера» только по согласованию с начальниками УРД (соответственно СНГ или России). При поступлении оплаты по ранее закрытому заказу работа производится начиная с действия 13. Процесс закрытия заказа в системе 1С 8.0 осуществляется в течение 10 минут.

В итоге отметим, что по результатам проведенного исследования организации сервисного обслуживания потребителей на ООО «КЭАЗ» были выявлены следующие проблемы. Во-первых, доля сферы сервиса в выручку продаж менее 1% (табл. 1). Во-вторых, результаты проведенного SWOT-анализа организации сервисного обслуживания потребителей показали, что главной проблемой является предугадывание потребностей клиентов. Так как персонализация - это процесс настройки любого акта общения с клиентами на основе его интересов и предпочтений, выраженных явно или выведенных из других данных об этом клиенте, либо благодаря анализу данных по другим клиентам и схожих категорий. Благодаря такому процессу с меньшими затратами на обслуживание, маркетинг и продажи можно получить довольных клиентов, которые с большой вероятностью заинтересуются предложенными им услугами. Для того чтобы повысить лояльность клиента, необходимо сохранять его доверие и предлагать новые, интересные ему услуги. Для этого необходимо всегда четко выполнять взятые на себя обязательства, прогнозировать новые желания клиентов и проводить направленные маркетинговые компании. Все это может помочь сделать правильно используемая CARRY CRM система [69]. В-третьих, результаты оценки организации сервисного обслуживания потребителей показали, что для обслуживания клиентов в основном применяется Интернет и 1С. Что в свою очередь лишает всяческого контроля по работе с клиентами и выявление недостатков в работе менеджеров, консультантов, продавцов и службы сервиса. CARRY CRM позволяет специалистам по продажам работать лучше [68]. Не слепо пытаться угадать, что именно лучше делать в данный момент, а обладая всей полнотой информации, анализировать ее и принимать решения о приложении своих сил. Так же и у начальства появляется инструмент для контроля работы менеджеров и назначения заданий непосредственным исполнителям.



3. Управленческое решение по совершенствованию организации сервисного обслуживания потребителей товаров и услуг ООО «КЭАЗ»

3.1 Организация сервисного обслуживания потребителей товаров и услуг на основе внедрения CARRY CRM системы управлением взаимоотношениями с клиентами на ООО «КЭАЗ»

Проводя полный анализ сервисного обслуживания потребителей товаров и услуг на ООО «КЭАЗ» мы сделали вывод , что формирование процесса управления следует сосредоточить на контроле и оценке качества обслуживания клиентов а так же внедрения новых информационных технологий CARRY CRM позволят предприятию снизить загруженность отделов функциональными задачами и полноценно уделять времени интересам и потребностям своих клиентов [70].

Организационная структура ООО «КЭАЗ» со временем претерпевает изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая и сбыт. Широкое распространение получили CRM -- системы управлением взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнес-процессы и анализировать результаты деятельности [68]. CRM -- модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. CRM не просто система или решение, это целая стратегия ведения бизнеса компании, определяющая способы взаимодействия с клиентами во всех «точках пересечения»: реклама, продажи, информационные системы, выставление счетов, доставка, обслуживание, производство новых продуктов. Если ранее основной целью компании являлось получение прибыли, то в соответствии с концепцией CRM новым стратегическим ориентиром должно быть достижение лояльности потребителей к компании, а для этого необходимо понимать клиента, предугадывать его потребности, оперативно решать все возникающие проблемы [69].

Естественно наилучшим, а иногда единственно возможным, средством для понимания клиентов является личная встреча с ними, обсуждение планов развития сотрудничества и возникающих проблем. Но в крупных компаниях, обсуживающих сотни и тысячи клиентов, это сделать невозможно, поэтому единственным правильным решением в данной ситуации будет сбор и анализ всех данных о клиенте и контактах с ним. Так, решение CARRY CRM, поможет регистрировать все виды контактов, а затем в удобном виде анализировать результаты с любой степенью детализации. Например, просмотреть итоговый отчёт о контактах с клиентом за период конкретный период.

Отличительные особенности:

· Управление бизнес процессами по работе с клиентами, создание регламента работы с клиентами и шаблонов типовых действий, по продаже, сервисному обслуживанию рекламациям;

· Управление контактами компании, анализ их результативности;

· Анализ эффективности взаимоотношений с клиентом;

· Автоматизация маркетинговых исследований, сбора рекламаций;

· Запись и анализ телефонных и других контактов с клиентами.

Учитывая опыт внедрения CRM решений в российских условиях. Будет необходимо очень эффективное средство для контроля за эффективностью контактов непосредственных исполнителей. Причём, увидев в программе результат контакта - «Все отлично», в действительности нельзя быть уверенным даже в том, что контакт вообще состоялся, не говоря уже о таком отношении клиента к вашей компании. Единственное, чему бы можно доверять в этом случае - это непосредственно голос клиента на другом конце телефонной линии. Поэтому система CARRY CRM предлагает современную технологию регистрации и анализа телефонных контактов. Нажав всего одну кнопку можно самим услышать отзывы о компании (рисунок 5).

Рисунок 5 - Регистрация и анализ телефонных контактов

Указанная технология будет держать менеджеров в тонусе и они будут действительно вежливо общаться с клиентами.

Система CARRY CRM поможет менеджерам быть внимательными к клиенту без особых затрат. Например, с использованием технологии «Авто-информатор» сможет сообщить клиентам важную информацию в автоматическом режиме [69]. Так, система позвонит клиенту или отправит на e-mail сообщение о том, что его заказ доставлен, а менеджерам останется только контролировать результаты (рисунок 6).



Рисунок 6 -«Авто-информатор»

В таблице 10 представлены изменения, проводимые в рамках проекта по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж и получаемые краткосрочные и долгосрочные экономические эффекты.

Таблица 10 - Описание изменения, проводимые в рамках проекта по реализации клиент-ориентированной стратегии

Состояние до внедрения	Изменения	Краткосрочные эффекты после внедрения	Долгосрочные эффекты после внедрения
1	2	3	4
Единая база клиентов не ведется. Возможности сегментации по разным показателям (в том числе динамическим) отсутствуют	Сегментация клиентов	Рост продаж за счет фокусировки на доходных/прибыльных клиентах	Повышение доходов компании за счет выявления наиболее прибыльных сегментов и предложения им лучшей потребительской ценности. Повышение доходов компании за счет кросс-продаж
Продвижение продуктов ведется без анализа эффективности взаимодействий по цепочке	Выбор каналов и оптимальной цепочки продвижения	Снижение издержек в каналах и цепочках продвижения	Повышение доходов компании за счет выбора оптимального канала в соотношении ценность для нас и ценность для клиента / стоимость. Повышение доходов за счет повышения удовлетворенности участников каналов продвижения.
Функциональная структура организации, нет ответственных за отношения с клиентами	Оптимизация организационной структуры	? Повышение качества обслуживания клиентов	Повышение удовлетворенности клиентов за счет возможности управления отношениями. Повышение доходов компании за счет повышения качества обслуживания и оптимизации орг. структуры.
Система мотивации персонала не ориентирована на цели клиентской стратегии компании	Создание новой системы мотивации персонала	Повышение производительности персонала	Повышение доходов компании за счет увеличения кросс-продаж, увеличения жизненного цикла клиента или достижения других целей в зависимости от выбранной стратегии.
Персонал не обеспечен информационными средствами и не обучен взаимодействию с клиентами	Подготовка персонала	Повышение качества и скорости обслуживания клиентов	Повышение удовлетворенности клиентов. Повышение удовлетворенности персонала.
Сотрудники и клиенты имеют слабое представление о состоянии исполнения заказов	Автоматизация процесса исполнения заказов	Сокращение времени исполнения заказов	Повышение доходов за счет повышения удовлетворенности клиентов.

* Источник: Рассчитано автором на основании источников [58]

CARRY CRM - это концепция управления отношениями с клиентами в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное освоение потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия. Управленческая информационная система CARRY позволяет качественно преобразовать деятельность компаний практически любых размеров и сфер деятельности [70]. При этом с целью снижения затрат на внедрение система CARRY выпускается в форме готовых отраслевых решений, практически не требующих дополнительной настройки. Если на первом этапе внедрения системы CARRY в компании выберете простое решение, то в дальнейшем переход на более полное функциональное решение не будет представлять трудностей.

3.2 Экономическое обоснование внедрения CARRY CRM -системы на ООО «КЭАЗ»

В пункте 3.1. мы определили основные мероприятия по совершенствованию системы сервисного обслуживания на ООО «КЭАЗ». В связи с тем, что существует 2 альтернативных варианта совершенствования сервисного обслуживания, то проведем их сравнительную характеристику и выберем наиболее оптимальное для ООО «КЭАЗ» (табл. 11).

Таблица 11 - Сравнительная характеристика систем по работе с клиентами

Типы управления по работе с клиентами	Недостатки	Возможности
Monitor CRM	Отсутствует контроль за соблюдением: 1. Аудит (оценка) соблюдения сотрудниками корпоративных стандартов в поведении, речи, одежде. 2. Взаимодействие с потребителями (вежливость, настойчивость в предложении продукта, умение убеждать). 3. Выявление недостатков в работе менеджеров, консультантов, продавцов и службы сервиса.	1. Организация коммуникаций с поставщиками (подрядчиками, посредниками). 2. Ведение полного «досье» по контрагенту в единой базе данных. 3. Оптимизация закупочной деятельности. 4. Поиск новых поставщиков. 5. Получение данных об условиях доставки и географических параметрах контрагента. 6. Организация и контроль работы отдела в части работы с контрагентами. 7. Учет и анализ работы подразделения. 8. Создать общую информационную базу, которая будет включать в себя все необходимые данные для работы компании. 9. Организовать и контролировать все бизнес-процессы (моделирование бизнес-процессов). 10. Постоянно поддерживать стратегию компании на конкурентоспособном уровне. 11. Организовать слаженную работу между отделами.
CARRY CRM	1. Отсутствует полная информация и оценка емкости и динамики рынка. 2. Отсутствует прогноз изменений и анализ конъюнктуры рынка и барьеров входа. 3. Определение целевой группы потребителей и ее характеристик. 4. Разработка стратегии продвижения, выхода на рынок. 5. Тестирование рекламного сообщения и рекламных материалов.	1. Управление бизнес процессами по работе с клиентами, создание регламента работы с клиентами и шаблонов типовых действий, по продаже, сервисному обслуживанию рекламациям. 2. Управление контактами компании, анализ их результативности. 3. Анализ эффективности взаимоотношений с клиентом. 4. Автоматизация маркетинговых исследований, сбора рекламаций. 5. Запись и анализ телефонных и других контактов с клиентами.

* Источник: Составлено автором на основании источников [60] и [69]

Как видно из таблицы 11 свойства систем по работе с клиентами CRM имеют сходные признаки. Но считаем важным рассмотреть экономическую составляющую внедрения двух альтернатив по работе с клиентами на ООО «КЭАЗ».

Необходимо составить алгоритм установления системы для работы на предприятии. На данном этапе с точки зрения, экономического обоснования рассмотрим затраты необходимые для функционирования новой системы (таблица 12) и выявим какой будет наименее затратный.

Таблица 12 - Объем затрат на установление систем по работе с клиентской базой на ООО «КЭАЗ», руб.

Статьи затрат по установке	Цена Carry CRM	Цена Monitor CRM
Базовый пакет услуг по внедрению	20 600	25 000
Генерация выделенного сервера на оборудовании Заказчика, с установкой ОС Windows (без стоимости ПО)	4 200	5 000
Импорт произвольных данных из файлов MS Access, MS Excel, HTML, XML, текст, по наличию технической возможности - другие форматы, за 1 таблицу с "плоскими" данными	1 000	1 500
Импорт произвольных данных из файлов MS Access, MS Excel, HTML, XML, текст, по наличию технической возможности - другие форматы	3 206	4 000
Итого:	29 006	35 5000

* Источник: Рассчитано на основании прайс-листов системы CRM (приложение 5)

Исследуя результаты таблицы 12, отметим, что, Monitor CRM является ценовым лидером по оказании услуг. Это объясняется тем ,что в программу заложено больше функциональных назначений и охватывает больше сфер деятельности. Что в свою очередь оправдывает повышенную цену за установление. Но нашей целью было выявить наименее затратный проект для внедрения усовершенствования сервисного обслуживания, который таковым является CARRY CRM.

3.3 Расчет эффекта по внедрению CARRY CRM -системы на ООО «КЕАЗ»

Произведем расчет экономической эффективности предложенного мероприятия по внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами. Оценку эффективности внедрения информационной системы можно разделить на две составляющих: экономическая компонента, то есть система показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность внедрения; и процессная составляющая, целью использования которой является оценка соответствия результатов внедрения CARRY CRM целям и задачам предприятия, а также непосредственно контроль за ходом внедрения CARRY CRM на каждом этапе реализации проекта.



Таблица 13 - Данные ля расчета эффективности внедрения CARRY CRM в ООО «КЭАЗ»

Наименование показателя	Обозначения	Ед. изм.	Значение показателя в варианте
			Базовом	Новом
Объем затрат на установление систем по работе с клиентской базой	Кпр	Руб.		29006
Численность программистов, занятых освоением и эксплуатацией ПС	Чпэ, Чпо	Чел.		1
Продолжительность освоения ПС	Тос	Мес.		3
Расход времени при освоении ПС	Тмос	Ч.		130
Среднемесячная заработная плата одного программиста	Зсм	руб	7 500	16 000
Средняя трудоемкость отладки	Тс1, Тс2	Чел.- час	1,0	0,8
Коэффициент начислений на заработную плату	Кнз	Ед.	2	2
Среднемесячное количество рабочих дней	Др	День	26	20
Цена одного часа работы у организации пользователя	Цм	Руб.	50	300
Средний расход машинного времени на отладку программ в расчете на 100 команд	Мв1,Мв2	Ч/100 ком.	0,08	0,05
Средний расход материалов у пользователя в расчете на 100 команд	Мт1, Мт2	руб.	16,4	8,5
Нормативный коэффициент эффективности кап.вложений, определенный предприятием	Енвт	Ед.	0,40	0,40
Количество часов работы в день	Тч	Ч	8	8
Затраты на пополнение оборотных средств	Коб.		25 000	20 000
Затраты на доукомплектование ВТ техническими средствами	Ктс.	руб	150 000	150 000
Количество типовых задач решаемых за год	Зт2	Задач	360	360
Объем работ выполняемый при решении одной задачи	Ао	100ком	-	17,2
Ставка налога на прибыль	Нп	%		20

* Источник: Рассчитано автором на основании исходных данных полученных из источника [64]

В таблице 13 приведены исходные данные для расчета экономической эффективности при внедрении программы.

Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и использованием рассчитываются по формуле:

Ко = Кпр + Кос + Ктс+Коб, (1)

где Кпр - затраты на приобретение и сопровождение программного средства (руб); Кос - капитальные вложения на освоение программного средства (руб.), вычисляются по формуле:

Кос = (Зсм Ч Кнз) Ч Чпо Ч Тос + Цм Ч Тмос, (2)

Где Ктс - затраты на доукомплектование вычислительной техники техническими средствами (руб.).

Кос = (16000*2)*1*3+300*130=135 000 руб.

Кпр = Цо = 28 400руб.

Ко = 29006+135000+150000+20000= 334006руб.

Экономия затрат на заработную плату при использовании нового программного средства (Сз) в расчете на объем выполненных работ определяется по формуле:

Сз = Сзе ЧА2, (3)

где Сзе - экономия затрат на заработную плату при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.), рассчитывается по формуле:

Сзе = Зсм Ч (Т1с - Т2с) / (Тч Ч Др), (4)

где Зсм - среднемесячная зарплата одного программиста (руб.); Тч - количество часов работы в день; Т1с, Т2с - снижение трудоемкости работ в расчете на 100 машинных команд (человеко-дней); Др - среднемесячное количество рабочих дней; А2 - объем выполненных работ с использованием нового программного средства (100 команд).

Определяется по формуле:

А2 = Ао Ч Зт2, (5)

где Зт2 - количество типовых задач, решаемых за год (задач).

Сзе = 16000*(1,0-0,8)/(8*20)= 20 руб.

А2 = 17,2*360= 6 192руб.

Сз = 20*6192= 123 840руб.

Экономия затрат за счет сокращения начислений на заработную плату (Соз) при коэффициенте начислений заработной платы (Кнз) равном 2,0 определяется по формуле:

Соз = Сз Ч Кнз. (6)

Соз = 123840*2 = 247 680руб.

Экономии затрат на оплату машинного времени (См) при использовании нового программного средства в расчете на выполненный объем работ:

См = Сме Ч А2, (7)

где Сме - экономия затрат на оплату машинного времени при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.).

Определяется следующим образом:

Сме = Цм Ч (Мв1 - Мв2), (8)