Формування конкурентних стратегій для ПАТ "Київхліб"

Підприємство може вибрати ту або іншу з чотирьох розглянутих стратегій, виходячи із суспільних потреб, власних можливостей і ринкової ситуації. На практиці прогнозування ситуації на ринку полягає у вивченні специфіки конкуренції, міри монополізації ринку в цілому, вивченні еластичності попиту та пропозиції з урахуванням конкурентної реактивності ринку. Реакція ринку на зміну попиту не може залежати від поведінки одного або деяких підприємств. Реактивність ринкової системи на зміну попиту, її адаптивність до сигналів попиту в умовах незалежних ринкових агентів необхідно оцінювати у зв'язку з постійною присутністю на ринку конкуренції.

При досить високій інтенсивності конкурентної боротьби на ринку необхідно з'ясувати питання: наскільки великий вплив зміни попиту на систему в цілому й діяльність учасників ринку. Якщо допустити реакцію кожного окремого підприємства досить низьку (Pk=0,i), чи то можна в цьому випадку мати високу ймовірність реакції на зміну попиту господарської системи в цілому. Кожна фірма, звичайно, має право виробити свої критерії практичної впевненості й ризику. Так само як у регулюванні конкуренції й обмеженні монополізму з метою створення гнучкої ринкової структури, практика країн з розвинутими ринковими відносинами виробила свої критерії й емпіричні прийоми. Ринок для підтримки нормальної ринкової конкуренції вважається безпечним, коли на ринку розглянутого товару є: 10 і більше фірм; фірма не займає більше ніж 31% ринку; фірми не займають більше ніж 44% ринку; фірми не займають більше ніж 54% ринку; фірми не займають більше ніж 63% ринку. Рівень індексу Харфіндела--Хіршмана доцільно враховувати при кількісній оцінці можливих наслідків зміни попиту й пропозиції внаслідок зміни цін на різних типах товарних ринків.

Тому можливості дальшого розвитку конкуренції шляхом дроблення, ліквідації монопольних утворень практично вичерпано. Основним змістом нового етапу конкурентної політики є захист уже створеного конкурентного середовища, перетворення існуючих конкурентних відносин у ефективніші.

Законом України „Про захист економічної конкуренції” введено новий механізм контролю за концентрацією суб'єктів господарювання. Відповідно до цього Закону концентрацією визнається: злиття суб'єктів господарювання або приєднання одного суб'єкта господарювання до іншого; отримання безпосередньо чи через інших осіб контролю над одним або декількома суб'єктами господарювання чи частинами суб'єктів господарювання; безпосередньо або ж опосередковане придбання, отримання у власність іншим способом чи отримання в управління частки (акцій, паїв), що забезпечує досягнення або перевищення 25 чи 50% голосів у вищому органі управління відповідного суб'єкта господарювання.

2.3 Аналіз конкурентної позиції підприємства

Для конкурентної боротьби підприємство займається пошуком шляхів підвищення якості продукції та розширення асортименту, впровадження нової упаковки, поліпшення дизайну, зниження собівартості продукції, надійність постачання, створення більш сприятливих умов для покупців.

* Лідером на ринку хліба та хлібобулочних виробів міста Києва та області довгий час залишається ПАТ “Київхліб”, конкурентні позиції якого дещо ослабли сьогодні. Найближчими конкурентами компанії «Київхліб» є ТОВ «Перший столичний хлібзавод» (ТМ «Цар Хліб»), що входить до складу холдингової компанії «Хлібні інвестиції», «Кулінічі». 2 та ВАТ «Хлібокомбінат

* Серед особливостей формування стратегій конкуренції на локальному ринку хліба та хлібобулочних виробів міста Києва варто відмітити наступні: - ключовим параметром конкурентної боротьби є ціна, тому стратегію лідирування за витратами успішно використовувати може лише лідер ринку, який володіє перевагою від масштабу виробництва; - високий рівень конкуренції вимагає чіткої диференціації продукції та доведення її властивостей до споживачів за допомогою позиціонування та стратегії розвитку бренду.

Отже, посилення концентрації і конкуренції на локальному ринку, підвищення вимог споживачів до якості хліба і хлібобулочних виробів, призводить до того, що для ефективного розвитку виробники мають гнучко реагувати на зміну потреб споживачів і ринкової ситуації, та володіти конкурентними перевагами в сфері покращення якості, зниження цін, впровадження сучасних виробничих технологій, процесних та продуктових інновацій. ПАТ «Київ хліб» в 2008-2009 рр. об'єднував в своєму складі 9 потужних київських хлібокомбінатів і 8 хлібозаводів, які знаходяться в Київській області. Ці підприємства є визначальними для забезпечення м. Києва і області хлібом і хлібобулочними виробами.

ПАТ «Київ хліб» є найбільшою компанією, яка працює на столичному ринку і займає майже 90%. Окрім неї, в місті і області діють приватні пекарні, дрібні виробники хлібобулочних виробів, пекарні, які працюють у великих супермаркетах («Сільпо», «Велика кишеня», «Материк» тощо), але їх частка на ринку м. Києва і області не велика. Тому основним оператором цього ринку є саме ПАТ «Київ хліб». Підведемо підсумки проведеного дослідження. Можна зазначити, що конкуренція на ринку хлібобулочних виробів серед підприємств ПАТ «Київхліб» є нормальною. На це вказує значна кількість підприємств, які входять до складу ПАТ «Київхліб», відсутність великих лідерів на ньому, тож конкурентна боротьба є чесною та не жорсткою. Ринок можна вважати помірно концентрованим, з невеликою інтенсивністю конкуренції.

Позиції ПАТ «Київхліб» похитнулись у 2012 році, коли у підприємства з'явилось два конкуренти. Так, у квітні 2012 в селі Нові Петрівці запрацював «Перший Столичний хлібозавод» (ТМ «ЦарХліб»), яке є підприємством ВАТ «Холдингова компанія «Хлібні інвестиції». Сьогодні хлібозавод випікає 80 тон виробів на добу. Крім цього, у жовтні 2012 року на київському ринку пекарів з'явився ще один гравець - ТМ «Кулиничі». Потужність заводу на сьогодні складає майже 90 тон хлібобулочних виробів на добу.

Здавалося б: наявність конкурентної боротьби має позитивно впливати на ціну хліба і, за логікою, зменшувати її. Як це є у цивілізованих і розвинутих країнах. Проте у нас картина дещо інша.

Яких саме правил дотримуються основні гравці, наскільки вони є чесними і прозорими стає зрозумілим, якщо проаналізувати їх на прикладі двох найбільших виробників Київщини: ТМ «Київхліб» та ТМ «Кулиничі». Зробити це нескладно - варто лише вивчити результати їхньої фінансової діяльності за 2013 рік. Такий ретельний аналіз і здійснили фахівці ГО «Публічний аудит».

Вони порахували, що, якщо порівняти обсяги виробництва хлібобулочних виробів двох підприємств, виходимо на співвідношення між конкурентами як 5 до 1 (490 тон на добу проти 90 тон).

Відповідно до фінансової звітності, чистий дохід ТМ «Київхліб» становить 1886,5 млн. грн., а ТМ «Кулиничі» - 94,2 млн. грн., а це вже співвідношення майже 20:1. Разом з тим, експерти шляхом нескладних обчислень, які містяться у їхньому дослідженні, доводять, що реальний показник доходу ТМ «Кулиничі» є набагато вищим, ніж у офіційній податковій звітності, а саме 344,9 млн. грн.

Маючи лише п'ятикратну перевагу в об'ємі ринку і реалізації хліба, ТМ «Київхліб» платить у 20 разів більше податків, у 108 разів більше коштів на оплату праці та у 199 разів більше соціальних виплат. Крім того, така недобросовісна конкуренція та тіньовий ринок виробництва хліба, призвели до того, що одне із основних, стратегічних і бюджетонаповнюючих підприємств Києва тільки за 8 місяців 2014 року отримало чистий збиток на суму близько 20 млн. грн. Відтак, за цілком обґрунтованою і логічною думкою публічних аудиторів, такі неприродні перекоси повинні стати об'єктом прискіпливого вивчення відповідних державних установ: прокуратури, Державної фіскальної служби України, міліції тощо.

Крім того, слід розуміти, що неконтрольовані обсяги виробництва хлібопродуктів є прямою підставою для підвищення ціни на хліб. Адже, чим більше товарів виробляється без контролю держави, тим вища собівартість продукції офіційних виробників.

Компанія «Київхліб» впевнено утримує позицію лідера на столичному хлібопекарному ринку. Мешканці столичного регіону кожен день мають отримувати свіжий хліб. Саме тому невпинно працюють десять потужних хлібокомбінатів компанії.

Шість з них пекуть хліб в столиці (два з них мають цехи в Київській області - в Броварах (хк №10) і Василькові (хк №12) і чотири комбінати в містах Фастів, Біла Церква, Сквира,Макарів.

Достатня кількість виробничих майданчиків, швидке логістичне сполучення, власна команда торгових представників, - ось в чому секрет флагмана ринку.

Таблиця 5. SWOT-аналіз ПАТ «Хліб» (аналіз середовища підприємства)

Аналіз	Можливості	Загрози
Зовнішнє середовище	1. Сертифікація товарів та послуг.	1. Політична нестабільність в країні
	2. Збільшення обсягу обороту роздрібної торгівлі.	2. Гальмування економічних реформ
		3. Постійні зміни в законодавстві
	3. Вихід на нові ринки збуту.	4. Неузгодженість дій законодавчої та виконавчої влади
	4. Зміцнення зв'язків з постачальниками	5. Незабезпечення правовою базою гарантій підприємницької діяльності
Внутрішнє середовище	5. Високий ступінь прихильності покупців до товару підприємства	6. Жорстка податкова політика
		7. Недотримання законодавчо-нормативної бази
		8. Вплив світової фінансової та економічної кризи в реальному секторі економіки на економічний та соціальний стан
		9. Підвищення індексу споживчих цін
		10. Зростання суми заборгованості з виплати заробітної плати
		11. Зростання рівня безробіття
		12. Спад виробництва продукції промисловості
		13. Скорочення чисельності населення
		14. Скорочення доходів споживачів
		15. Поява нових конкурентів
		16. Зміна смаків, потреб і переваг покупців

Таблиця 6. SWOT-аналіз ПАТ «Хліб» (сильні та слабкі сторони)

Сильні сторони	Сильні сторони і можливості	Сильні сторони і загрози
1. Використання лінійно-функціональної організаційної структури	Стратегія зовнішнього зростання	Стратегія інтенсивного зростання
2. Широкий асортимент товарів
3. Контроль якості товарів
4. Збільшення товарообороту
5. Прибуткова основна діяльність
6. Вигідне місце розташування підприємства
7. Достатньо ефективне використання торговельних площ
8. Зростання продуктивності праці
9. Високий імідж підприємства в очах споживачів
10. Вдосконалення організаційної культури підприємства
Слабкі сторони	Слабкі сторони і можливості	Слабкі сторони і загрози
1. Відсутність служби маркетингу	Стратегія обмеженого зростання	Стратегія скорочення
2. Недостатньо ефективна збутова діяльність
3. Неефективна рекламна діяльність
4. Орієнтованість підприємства на покупців з великим та середнім рівнем прибутку
5. Низький рівень стимулювання покупців
6. Недостатній рівень проведення маркетингових досліджень
7. Відсутність прогресивних методів збуту
8. Повільне впровадження нововведень
9. Недостатність коштів на науково-технічні розробки
Середня оцінка

2.4 Побудова матриці конкурентної позиції МакКінзі

Обрана модель “GE/McKinsey”, як елемент покращання управління товарним портфелем підприємств, дозволяє всебічно оцінити привабливість ринку шляхом визначення сприятливих можливостей та загроз, з якими може зіткнутися підприємство; проводити диференційовану оцінку стратегічних зон господарювання, в якості яких можуть бути розглянуті асортиментні групи.

Матриця “GE/McKinsey” - “привабливість ринку - конкурентоспроможність” містить три позиції (високу, середню низьку) за напрямками: зацікавленість підприємства до сектору; “конкурентна” позиція сектору, в якому положення підприємства оцінюється; на основі його відносної частки ринку та конкурентоздатності його товару.

Для визначення оцінки конкурентної позиції та привабливості ринку хліба та хлібобулочних виробів та їх вагомості було залучено експертів хлібопекарної промисловості. Експертами виступили працівники хлібопекарних підприємств (керівники підприємств, комерційні директори, начальники відділу маркетингу, начальники відділу продажу).

Експертам було запропоновано оцінити ступінь важливості кожного індикатора привабливості ринку хліба та хлібобулочних виробів та показників конкурентної позиції підприємств на ринку.

Таблиця 7 Аналіз показників конкурентоспроможності

Показники конкуренто спроможності	Вага	Оцінка фактора від 1 до 10	Підсумкова оцінка
		Хліб із житнього борошна та суміші	Булочні вироби	Торти	Хліб із пшеничного борошна	Хліб із житнього борошна та суміші	Булочні вироби	Торти	Хліб із пшеничного борошна
Якість товару	0,35	7	8	4	7	2,45	2,8	1,4	2,45
Привабливість асортименту	0,19	9	3	4	5	1,71	0,57	0,76	0,95
Поточна доля ринку	0,09	5	6	8	8	0,45	0,54	0,72	0,72
Імідж	0,15	8	4	7	5	1,2	0,6	1,05	0,75
Ефективність реклами	0,09	9	8	8	7	0,81	2,8	0,72	0,63
Рівень ціни	0,1	7	7	8	7	0,7	0,7	0,8	0,7
Валові витрати	0,03	9	8	8	7	0,27	0,24	0,24	0,21
Разом	1	-	-	-		7,59	8,25	5,69	6,41

Таблиця 8 Аналіз показників привабливості ринку

Показники привабливості ринку	Вага	Оцінка фактора від 1 до 10	Підсумкова оцінка
		Хліб із житнього борошна та суміші	Булочні вироби	Торти	Хліб із пшеничного борошна	Хліб із житнього борошна та суміші	Булочні вироби	Торти	Хліб із пшеничного борошна
Місткість ринку	0,14	9	6	4	3	1,26	0,84	0,56	0,42
Темп росту ринку	0,11	7	7	8	9	0,77	0,98	0,88	0,99
Схильність до інфляції	0,09	8	8	9	7	0,72	1,12	0,81	0,63
Рівень конкуренції	0,23	9	5	8	5	2,07	0,7	1,84	1,15
Прибутковість	0,08	8	6	7	6	0,64	0,84	0,56	0,48
Стійкість потреб споживачів	0,17	8	8	6	4	1,36	1,12	1,02	0,68
Бар'єри входу на ринок	0,18	6	5	6	8	1,08	0,7	1,08	1,44
Разом	1	-	-	-		7,9	6,3	6,75	5,79

На основі даних таблиць побудуємо матрицю McKinsey:

Рисунок 8

1- Хліб із житнього борошна- 35%;

2- Булочні вироби- 30%;

3- Торти- 20%;

4- Хліб із пшеничного борошна- 15%/

Товар «Хліб із житнього борошна та суміші», «булочні вироби» знаходиться у зоні «зірок», тому для даних товарів необхідно утверджувати лідерські позиції.

Товари торти та хліб із пшеничного борошна знаходяться у зоні «знаків питання», тому для них необхідно обрати стратегію зростання або виходу на ринок.

Розділ 3. Розробка стратегій для підприємства

3.1 Формулювання стратегічних цілей

В стратегічному менеджменті виділяють 4-и базових видів цілей :

1. Стратегічні - спрямовані на посилення конкурентних позицій підприємства;

2. Фінансові - спрямовані на досягнення результатів у фінансовій сфері :

3. Довгострокові цілі - результати яких повинно досягнути підприємство впродовж 4-7років;

4. Короткострокові цілі - спрямовані на поліпшення роботи підприємства в процесі поточного функціонування.

Сьогодні стратегічні цілі ПАТ «Київхліб» сконцентровані навколо питання оборонної стратегії підприємства.

Стратегічними цілями ПАТ «Київхліб» є:

1. Зростання рівня чистого прибутку, ПАТ "Київхліб", найбільший столичний виробник хліба і хлібобулочних виробів, в 2014 році отримало 20,548 млн грн чистого збитку проти 24,922 млн грн чистого прибутку в 2013 році. Дана ціль полягає у поліпшенні якості технічних показників продукції.

2. Підвищення з/п робітників. Середня з/п на підприємстві складає 4138 грн. Наша ціль підвищити з/п рядовим працівникам(інженерам, менеджерам.), тим самим ми зменшимо відтік інтелектуально-кадрової скадової. Планується підвищити середню з/п на підприємстві до 5500 грн.

Короткострокові фінансові цілі ПАТ «Київхліб»:

1. підвищення рівня рентабельності. Гендиректор "Київхліба" Володимир Череда тоді заявляв, що рентабельність виробництва хліба в Києві є негативною і становить мінус 6%. За його підрахунками, щоб компанія могла вийти на мінімальний рівень рентабельності у 12%, вартість батона повинна становити щонайменше 7 грн, а хліба "Український" - 8 грн.

Довгострокові фінансові цілі ПАТ «Київхліб»:

1. стратегія горизонтальної диверсифікації - за рахунок можливостей існуючого виробництва, а також при застосуванні нових технологій можна виготовляти товари-аналоги (макаронні вироби, тверді кондитерські вироби).

2. довгострокових фінансових інвестицій та оборотних активів з обсягом довгострокових та поточних зобов'язань дозволило виявити достатньо високу питому вагу довгострокових інвестицій корпорацій, однак їх недостатньо для покриття всього обсягу заборгованості. Для ПАТ «Київхліб» довгострокові фінансові інвестиції у 2009 році склали 0% до всіх зобов'язань. Тому потрібно працювати над більш ефективним залученням довгострокових інвестицій корпорацій.

3.2 Визначення стратегії для досягнення цілей

Основною стратегією ПАТ «Київхліб є оборонна стратегія».

Оборонні стратегії. Суть цих стратегій полягає у створенні перешкод діючих від конкурентів і нових компаній над ринком. Мета оборонних стратегій - зберегти у себе наявну частку ринку хлібо-булочних продуктів та конкурентні переваги та закріпитися цього разу вже зайнятих позиціях. До цій групі стратегій відносять:

·Позиційна оборона. Основний принцип будь-якої оборони - побудова неприступних фортифікаційних споруд у межах території.

·Захист флангів. Відповіддю до дій конкурентів є те, що можливо випуск лідера ще однієї марки, спрямованої те що, щоб перевершити конкурентну перевага переслідувача.

·Упреджаючі оборонні дії. Якщо компанію влаштовує пасивна позиція, вона випереджає концентрируючі сили противників та завдає удару на випередження, порушуючи цим плани кожного з їх.

·Контратака. Ефективний метод контратаки - вторгнення на основну територію противника.

·Мобільний захист. Лідер розсовує свої рубежі з допомогою розширення й диверсифікації ринків.

·Вимушене скорочення. Плановане скорочення (стратегічний відхід) передбачає концентрацію ресурсів на перспективних напрямах.

-стратегія горизонтальної диверсифікації - за рахунок можливостей існуючого виробництва, а також при застосуванні нових технологій можна виготовляти товари-аналоги (макаронні вироби, тверді кондитерські вироби).

- стратегія диференціації. Підприємство, роблячи ставку на диференціацію, повинно шукати шляхи для підвищення ефективності виробництва і зменшення витрат. Тому при виробництві доцільно використовувати і стратегію лідерства у зниженні витрат.

3.3 Поетапний алгоритм реалізації стратегій

Таблица 9

Етапи	Строк виконання
організації ефективної діяльності служби маркетингу	2 тиж.
оптимізації асортименту продукції	2 міс.
відкриття нових фірмових магазинів як оптових, так і роздрібних	6 міс.
виведення на ринок нової продукції схожої за технологією	4 міс.
Купівля нового обладнання	1 міс.

3.4 Бюджет реалізації стратегії

Розрахунок економічної ефективності встановлення пакувально-фасувального апарату для кондитерських виробів.

Конкурентна спроможність продукції визначається не лише показниками якості, але й у значній мірі залежить від, зовнішнього вигляду товару. У наш час, коли всі підприємства переходять до ринкових відносин, велике значенім мають не лише якість продукції, але ї зовнішній вигляд і зручна для покупця упаковка.

Тому що операція по фасуванню і пакуванню кондитерських виробів на підприємстві не здійснюється, пропонується встановити пакувально-фасувальний апарат для пакування виробів в пакети вагою по 125 гр.

Вихідні дані для розрахунків

Таблиця 10

Показники	Одиниці виміру	Значення
1.Обсяг виробництва (Ов)	Т	500
2. Кількість днів роботи підприємства	Дні	235
3. Кількість робочих змін за добу	Зм.	1
4. Вартість обладнання	Грн.	3050
5. Транспортні витрати	%	4
б. Витрати на монтаж	%	8
7. Заготівельні витрати	%	1
8. Норми амортизаційних відрахувань	%	15
9. Витрати на ремонт	%	5
10. Страхування майна	%	1
11. Вартість допоміжних матеріалів на 1 т еклерів	Грн.	559,5
12. Вартість плівки на 1 т.	Грн.	26,5
13. Витрати електроенергії на 1 т еклерів до впровадження міроприємства	Грн.	16,89
14.Потужність встановлюємого електродвигуна	КВт	6,04
15. Ціна 1 т.	Грн.	2000
16. Кількість робітників, обслуговуючих лінію.	Чол.	14
17. Часова тарифна ставка:
робітника І р.	Грн.	0,95
робітника ІІ р.	Грн.	1,12

Оскільки ми встановлюємо нове обладнання, то витрати на демонтаж і ліквідацію дорівнюють нулю.

Розрахунок незмінних поточних витрат. Незмінні поточні витрати у розрахунку на 1т виробів наведені у таблиці 11.

Таблиця 11 Незмінні поточні витрати

Показники	Одиниця виміру	Величина
1. Витрати по сировині	Грн.	806,13
2. Витрати по тарі	Грн.	63,08
3. Вартість пару	Грн.	102,32
4.Вартість води	Грн.	8,1
5. Загальногосподарські витрати	Грн.	39,56

- Розрахунок змінних поточних витрат.

- Розрахунок вартості допоміжних матеріалів.

Вартість допоміжних матеріалів на 1т еклерів за даними підприємства складають - 559,5 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації: 500* 559,5 = 279750грн.

Так як до допоміжних витрат на 1т еклерів додаються витрати на поліпропіленову плівку, які складають - 26,5 грн., то витрати по допоміжним матеріалам після встановлення апарату складають: 559,5 + 26,5 = 586 грн.

На весь випуск після модернізації: 586 * 500 = 293000 грн.

- Розрахуємо вартість електроенергії

Вартість електроенергії на 1т еклерів становить за даними підприємства -16,89 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації: 16,89 * 500 = 8445 грн.

Додаткові витрати електроенергії на. весь випуск еклерів після встановлення апарату розраховуємо за формулою:

Ве = 6,04* 7,5* 1 * 0,11 * 0,85* 235/0,8 =214,2 грн.

Тоді на весь випуск після модернізації: 8445+214,2 =8659,2 грн.

на 1т виробів: 8659,2/500 =17,3 грн.

- Розрахунок суми витрат по зарплатні виробничих робітників. Витрати по зарплатні виробничих робітників на 1т виробів складають - 60,32 грн.

На весь випуск до модернізації: 60,32* 500 =30160 грн.

При введенні заходу, по плану, скорочуємо 3-х робітників ІІр, їх фонд заробітної плати складає:

II розряд: 3 * 8 * 235 * 0,95 = 5358 грн.

Таким чином фонд заробітної платні на весь випуск виробів після модернізації складає: 30160 - 5358 = 24802 грн.

- Нарахування на зарплатню становлять -- 37,5 %.

Тоді на весь випуск:

До модернізації: 30160 * 0,375 = 11310 грн.

Після модернізації: 24802 * 0,375 = 9300,75 грн.

На 1т виробів: До модернізації: 11310 / 500 = 22,62 грн.

Після модернізації: 9300,75 / 500 = 18,6 грн.

- Витрати на утримання і експлуатацію обладнання на 1т еклерів становлять - 19,48 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації: 19,48 * 500= 9740 грн.

Збільшення витрат складає: Амортизація:

А = Кн * Ав

Кн = 3446,5

3446,5 * 0,15 =516,98 грн.

Ремонт обладнання:

Роб = Кн * Вр

3446,5 * 0,05 = 172,3 грн.

Страхування майна:

С = Кн * См

3446,5 * 0,01 = 34,5 грн.

Загальне збільшення витрат складає:уток маркетинг конкурентний рентль

Зв = А + Роб + С = 516,98 + 172,3+34,5 =723,78 грн.

Таким чином витрати на утримання і експлуатацію обладнання після модернізації складають:

9740+723,78= 104663,78 грн.

на 1т виробів :

104663,78 / 500 = 20,93 грн.

Калькуляція кондитерських виробів на весь випуск та на 1т наведені у таблиці 12.

Таблиця 12. Калькуляція кондитерських виробів

Показники	Одиниці виміру	На 1т виробів	На весь випуск
		До модерн.	Після модерн.	До модерн.	Після модерн.
1. Витрати по сировині	Грн.	806,13	806,13	403065	403065
2. Витрати на допоміжні матеріали	Грн.	559,5	568	279750	293000
3. Витрати по тарі	Грн.	63,08	63,08	31540	31540
4. Витрати пару	Грн.	102,32	102,32	51160	51160
5. Витрати води	Грн.	8,1	8,1	4050	4050
6. Витрати електроенергії	Грн.	16,89	17,3	8445	8659,2
7. Витрати по основній зарплатні	Грн.	60,32	49.6	30160	24802
8. Нарахування на зарплатню	Грн.	22,62	18.6	11310	9300,75
9. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання	Грн.	19,48	20,93	9740	10466,3
10.Загальновиробничі витрати	Грн.	39,56	39,56	19780	19780
11.Загальногосподарські витрати	Грн.	189,4	189,4	94700	94700
12.Позавиробничі витрати	Грн.	10	10	5000	5000
13. Повна собівартість	Грн.	1897.4	1893.02	948700	946510

Визначимо зниження собівартості:

З = С2 - С1 = 948700 - 9465 10 = 2190 грн.

На 1 тону виробів:

2190/500=4,38 грн.

Розрахунок показників економічної ефективності.

- Визначимо прибуток на весь випуск еклерів:

П = (Оц - Сп) * Ов

П1 = (2000- 1897,4) * 500 - 51300 грн.

П2 = (2000 - 1893,02) * 500 = 53490 грн.

Визначимо додатковий прибуток.

Пдод = П2 - П1

Пдод = 53490 - 51300 =2190 грн.

Податок на додатковий прибуток складає 30%:

Пдод * 30% = 2190 * 0,3 = 657 грн.

Пдод = 2190-657 = 1533 грн.

Строк окупності капітальних витрат складає:

Ток = Кн / Пдод

Ток= 3446,5 / 1533 = 2,2 року.

Отже, в результаті розрахування запропонованих заходів нам вдалося знизити собівартість на 4,38 грн. на одну тону продукції, таким чином, отримати додатковий прибуток у розмірі 1533 грн. (з урахуванням податку на прибуток, що складає 30%). Іншими словами можна зробити висновки, що встановлення пакувально-фасувального апарату для кондитерської продукції є ефективним заходом розвитку підприємства.

В результаті розрахунків запропонованих заходів зменшилась собівартість продукції (по відношенню до всього випуску) на 10850 гривень, що позитивно вплине на показники роботи підприємства та на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому.

3.5 Діаграма Ганта

На основі запропонованих етапів проекту побудуємо діаграму Ганта. Для цього визначимо етапи проекту та їх тривалість:

Таблиця 13

Етап проекту	Початок	Тривалість	Затримка	Кінець
Організація ефективної діяльності служби маркетингу	20.04.2015	15	0	04.05.2015
Купівля нового обладнання	30.04.2015	35	-5	03.06.2015
Оптимізація асортименту продукції	14.06.2015	63	10	15.08.2015
Відкриття нових фірмових магазинів як оптових, так і роздрібних	31.08.2015	175	15	21.02.2016
Виведення на ринок нової продукції, схожої за технологією	12.02.2016	119	-10	11.06.2016

НА основі даної таблиці будуємо діаграму Ганта:

Рис. 9

ринок ціновий конкурентоспроможність стратегічний

Список використаних джерел

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

2. Томпсон, Стрикленд: Стратегический менеджмент, 1998 р.

3. Селіверстова Л. С. Шляхи формування ефективної стратегії підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2008.

4. Статут підприємства ПАТ «Київхліб»

Размещено на Allbest.ru