Разработка долгосрочной стратегии развития ООО "Управляющая компания "Апрель"

После этого устанавливаются цепочки связей между ними, что позволяет, в конечном итоге, обосновывать тот или иной вариант развития создаваемого бизнеса.

Основная задача использования результатов SWOT-анализа связана с необходимостью оценить конкурентные преимущества бизнеса УК «АПРЕЛЬ» а также рассмотреть сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями. На этой основе появляется возможность сформировать стратегические пути реализации возможностей бизнеса, при сокращении слабых элементов его жизнедеятельности и предотвращении потенциальных угроз развитию.



Таблица 2.6.

SWOT-анализ условий для развития бизнеса УК «АПРЕЛЬ»

1. Strengths-- сильные стороны · Отработанная технология работы мобильными бригадами по всей территории РФ. · Наличие сертификатов ИСО 90001,14001, СРО и т.д. · Хорошая материально-техническая оснащенность · Умение выстраивать рабочие отношения на местах, что помогает диверсифицировать бизнес · Многолетние, успешные взаимоотношения с поставщиками (товарные кредиты) · Способность быстрого реагирования на изменение ситуации	2.Opportunities -- возможности · С увеличением количества техногенных катастроф растет внимание промышленной безопасности объектов (Заказчики увеличили бюджеты на пром. безопасность) · Выбор подрядчиков осуществляется на электронных торгах, что снижает коррупционность · Рост рынка при условии предполагаемого объединения ФСК и МРСК · Тренд на отказ Заказчиков выполнять работы хозрасчетным способом. · Ужесточение требований при определении подрядной организации - необходимость допусков СРО и др. · Заказчики ищут подрядчиков с развитой филиальной структурой и навыками осуществления работ на всей территории РФ,
3.Threats -- опасности, угрозы · Ужесточение конкуренции и появление конкурентов из других секторов рынка · Монополизации рынка крупными дочерними структурами федеральных компаний. · Часто основным критерием определения победителя на электронных торгах, является низкая цена, а не качество работ. · Относительно невысокие входные барьеры на данный сегмент рынка. · Нехватка качественного рабочего персонала на рынке труда · Ужесточение требований к промышленной безопасности сокращает сроки оказания услуг, что увеличивает потребность в людских ресурсов либо автоматизации работ	4.Weaknesses -- слабые стороны · Используемая мультипроектная технология выполнение различных работ одним и тем же штатом ведет к сбоям · Сезонность оказываемых услуг, что приводит к проблеме сохранения квалифицированного персонала. · Отсутствует качественная информационно-коммуникативная система управления, что ведет к получению несвоевременной информации с объектов · Слабо работают процессы и регламенты взаимодействия между структурными подразделениями УК · Недостаточное количество автомобилей для перевозки бригад · Отсутствие целевой программы инновационного развития (НИОКР)

Анализ «Окон возможностей» в секторах «Сильные стороны-возможности» и «Слабые стороны-возможности» дает основание сделать следующие выводы для обоснования стратегических направлений развития бизнеса УК «АПРЕЛЬ».

Сильные стороны развития бизнеса дополняются внешними возможностями и могут реально обеспечить выход УК на новые рынки или сегменты рынка.

На основании анализа «Проблемных полей» можно отметить, что дополнительная опасность бизнесу УК возникает при одновременном сочетании некомпенсированных слабых сторон с реализованными угрозами со сильных конкурентов федерального и международного уровня, медленной модернизацией материально-технической базы и отсутствием современной системы управления мультипроектной деятельностью.

По результатам проведенного SWOT-анализа и данным анализа рынка промышленной безопасности, можно сделать вывод о том, что УК «АПРЕЛЬ» потенциально имеет стабильную конкурентную позицию по ряду сегментов (огнезащита, химическая обработка, покос).

В тоже время, можно ожидать потенциального усиления конкурентной позиции компании только при дифференцированном развитии с выводом на региональный, межрегиональный и национальный рынок новых видов услуг, обеспечивающих существенное повышение рентабельности деятельности предприятия. При этом компенсация недостатка собственных финансовых средств реально возможна за счет интеграции с крупной российской или зарубежной компанией. Такой подход в обозримом будущем позволит активно реализовать возможности развития УК «АПРЕЛЬ».

2.4 Формирование стратегии развития бизнеса

2.4.1 Общая постановка

Стратегия развития бизнеса, как таковая, является чрезвычайно всеобъемлющим понятием, дающим возможности для распространения широкого спектра классификационных признаков.

Выделив наиболее значимые критерии классификации, можно привести сводную таблицу 2.7.

Таблица 2.7.

Классификация стратегий

Признаки	Вид стратегий
Управленческий уровень	- корпоративные - портфельные - функциональные - операционные
Жизненный цикл предприятия, товара	- ограниченный рост (зарождение) - рост (зрелость) - сокращение (стагнация) - их сочетания
Источник конкурентного преимущества	- преимуществ низких издержек - дифференциациация (производства, маркетинга) - концентрация на узком рыночном сегменте, целевое ориентирование (маркетинг, производство) - комбинированные
Рыночное положение предприятия	а) - для сильных коммерческих организаций - для средних коммерческих организаций - для слабых коммерческих организаций b) - лидера - фирм претендентов - фирм последователей - малых специализированных фирм
Уровень и характер внутриотраслевой конкуренции	- наступательные - оборонительные
Территориальный критерий	- многонациональная - глобальная - локальная - региональная
В зависимости от выбора целевого рынка и маркетинговых преимуществ	- стратегия преимуществ по издержкам производства - стратегия дифференцированного маркетинга - стратегия концентрированного, целевого маркетинга - стратегия персонифицированного маркетинга

Рассматривая варианты формирования стратегии, в первую очередь стоит понимать, о каком масштабе этого понятия мы в данный момент говорим. В первую очередь стоит задуматься о каком управленческом уровне разработки стратегии идет речь.

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Разработка стратегии советов директоров. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Формирование реакции на изменение внешних условий.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Здесь происходит создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей. Разработка стратегии на данном уровне ведется в любом бизнесе без исключения, т.к. даже в мельчайших организациях, где работает всего несколько человек, руководитель, планируя будущее, должен конкретизировать цели для различных аспектов бизнеса

Четвертый - это линейный, операционный уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов для трансконтинентального бизнеса, или руководителей бригад, групп для мелкомасштабного бизнеса.

Следующий аспект, без которого нельзя никак определить/ разработать/ классифицировать стратегию - это функциональное подразделение организации, для которого разрабатываться конкретные стратегические перспективы. Любая стратегия обязательно разделена по функциональным задачам, направленная стратегия управления отдельными функциями организации называется политикой организации в данной сфере.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия и организационной структурой компании.

Комплексно основные функциональные стратегии можно представить так:

- финансовая стратегия;

- продуктово - маркетинговая;

- производственно - исследовательская;

- стратегия управления персоналом

Рассмотрим некоторые из них поподробнее.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы, сферы и объемы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Разработка данной стратегии являет собой наиболее обязательную задачу всего стратегического комплекса. Стратегия маркетинга состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения (сбыта, продаж) и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им. Подразумевает разработку так же политики продаж, способов получения прибыли, и всего комплекса вопросов, связанных с продвижение товара, начиная от выбора упаковки и способов производства.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия кадрового развития - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться. Определяется, какой персонал нужен компании, и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес целей, какие должны быть модели работы с этим персоналом.

Итак, когда сформированы политики руководства в рамках основных функциональных подразделений, целесообразным становиться говорить о конкретных стратегиях, т.е. классификациях по конкурентным и рыночным аспектам, ведь в конечном итоге любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.

В данном случае речь идет о разделении стратегий на три основные классические направления достижения главных целей:

- Лидерство по издержкам (минимальные затраты)

- Дифференциация (поиск преимуществ)

- Концентрации на обособленном сегменте рынка.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей -- это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества с использованием низких издержек:

- целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

- пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

И оба эти подхода следует осуществлять одновременно.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

Дифференциация. Стратегия дифференциации означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта/услуг для покупателей с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания и т.д. Уместна она в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции. Дифференциация тоже имеет свою классификацию:

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Так как моя работа строиться на примере организации из сферы услуг, несколько конкретизирую и приведу перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

- Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

- Удобство заказа -- простота и эффективность заказа товара потребителем.

- Доставка -- скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.

- Установка -- удобство приведения товара в рабочее состояние.

- Обучение и консультации -- дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

- Послепродажное обслуживание -- качество технического обслуживания и текущего ремонта.

- Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

- Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.

Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Персонал компании -- важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе «слепых испытаний» потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Следующая из возможностей стратегического укрепления своих конкурентных преимуществ - это стратегия фокусирования, или узкой специализации. Её можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. кусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:

- в силу географического положения,

- в силу особых требований к использованию продукции

- в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.

Подобная стратегия, как собственно и предыдущие, основывается на комплексном влиянии всех видов стратегии. Т.е. концентрированный маркетинг преимущественно проводиться либо при лидерстве по издержкам, либо при определенном уровне дифференциации, либо в комплексе. Так же, конкурентные преимущества могут достигаться на основе стратегии синергизма, которая в свою очередь основана на корпоративных стратегиях диверсификации, т.е. стратегиях получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц или хозяйственных подразделений.

2.4.2 Общая стратегия УК «АПРЕЛЬ»

Подходы к разработке общей стратегии функционирования УК «АПРЕЛЬ» базируются на представлениях о ее миссии, увязывается с интересами собственников (акционеров) и прогнозными оценками развития рынка услуг в сфере промзащиты, реальным уровнем управления и проведенной диагностикой финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Одновременно оценивается наличие активов предприятия, квалификация и возможности персонала. При этом возможные альтернативные стратегии антикризисного развития УК лежат в достаточно широком диапазоне:

· Возможен интенсивный рост и увеличение продаж.

· Диверсификация:

- концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом;

- конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

· Интеграция:

- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

· Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке. Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов.

· Уход с рынка.

· Ликвидация предприятия.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам УК «АПРЕЛЬ» и ее возможному положению на рынке, базируется на результатах проведенного анализа (PEST, SWOT) и ситуационной оценки положения и перспектив деятельности компании на рынке промышленной защиты.

Стратегическая цель УК «АПРЕЛЬ» может быть сформулирована как развитие компании, позволяющее нарастить объемы и коммерческую эффективность бизнеса с усилением его позиции на общенациональном уровне. Прежде всего в новых сегментах рынка - объекты компаний ГАЗПРОМ, РЖД и др.

Стратегические альтернативы деятельности УК «АПРЕЛЬ» показаны в табл. 2.8.

С учетом оценки стратегических альтернатив, наиболее эффективной будет являться общая деловая стратегия УК «АПРЕЛЬ», направленная на снижение внешних угроз на рынке путем укрепления материально-технической базы предприятия и расширении видов оказываемых услуг. Такому подходу соответствует стратегия роста бизнеса УК «АПРЕЛЬ» и увеличения объема оказываемых услуг за счет выхода на новые сегменты рынка в основной области деятельности компании.



Таблица 2.8.

Стратегические альтернативы развития УК «АПРЕЛЬ»

Стратегическая альтернатива Критерии оценки	Развитие доли рынка	Комплекс мероприятий по обеспечению пожарной безопасности	Диверсификация
Степень соответствия: - с точки зрения решения маркетинговых проблем; - с точки зрения целей; * увеличения прибыли в 2 раза *инновационность	+ + + + +	+ 0 + +	+ + + + + +
Степень осуществимости: - с точки зрения внешних условий; *конкуренция *нужды потребителей - с точки зрения внутренних условий	+ + -	0 + + + +	0 + + -
Степень приемлемости: - с точки зрения головной компании; - с точки зрения самого предприятия;	+ 0	+ 0	+ -
Итого	8+0-1=7	8+000=8	9+0-2=7

Реализация стратегии развития УК должна обеспечиваться за счет достижения следующих стратегических целей.

Во-первых, быстрого роста доли УК на существующих российских рынках:

- покос - на 60%;

- химическая обработка - на 45%;

- огнезащита - на 45%.

Во-вторых, введения новых видов услуг на существующих рынках за счет внедрения пакета комплексных предложений по обеспечению пожарной безопасности - покос, химическая обработка растительности, огнезащитная обработка кабеля, металлических и деревянных конструкций потенциальным клиентам (МОЭСК, МЭС Волги, МЭС Юга).

Рассматривая УК «АПРЕЛЬ» как потенциально многопрофильную бизнес-структуру, очевидна необходимость для УК реализовать конкурентную стратегию дифференцированной концентрации в сегментах рынка услуг промышленной защиты, а также сопутствующих услуг (дезинфекция и др.).

Таким образом, конкурентная стратегия УК «АПРЕЛЬ» может рассматриваться как развитие при низких издержках и активной маркетинговой деятельности.

Главным конкурентным фактором УК «АПРЕЛЬ» должно быть снижение издержек (лидерство по издержкам) при активной модернизации и развитии производства и активной маркетинговой политике.

Целевой сегмент определяется исходя из особых требований к услугам УК по промышленной безопасности, которые предъявляет целевая группа потребителей в энергетической отрасли. Задача УК «АПРЕЛЬ» состоит в том, чтобы предложить качественные услуги, способные в наилучшей степени удовлетворить различные интересы и потребности целевой группы.



3. БАЗОВЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Функциональные стратегии обеспечивают реализацию основной деловой стратегии развития УК «АПРЕЛЬ», а также создают управленческие ориентиры для достижения намеченных функциональных целей компании (управление, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.).

Для УК «АПРЕЛЬ» рассматриваются ключевые функциональные стратегии (управления компанией, маркетинговая, инвестиционно-финансовая и интеграционная).

3.1 Стратегия управления компанией

Стратегия управления -- это обеспечение эффективной адаптации системы управления предприятием к изменениям окружающей среды.

При обосновании стратегии управления УК «АПРЕЛЬ» учитывалось следующее.

Во-первых: стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.

Во-вторых: оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.

В-третьих: промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период. Сложившаяся система управления предприятиями России имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по ряду причин, из которых, например, выделяют :

· функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Подразделения не ориентированы на целевые задачи предприятия;

· при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. При современных тенденциях клиентно-ориентированной организации бизнеса такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за долю на рынке;

· большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.

При рассмотрении вертикально организованных структур, очевидно, что ввиду их инерционности и формальности такие структуры управления не могут оперативно и адекватно соответствовать следующим требованиям динамичной среды предприятия (рис 3.1.):

? способность оперативно принимать решения;

? аккумулирование опыта;

? согласование интересов сотрудников с интересами организации.

Рис. 3.1. Требования динамичной среды функционирования предприятия

Реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность предприятий не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто конкретно за них не отвечает.

Во многом это связано с тем, что бизнес-процессы на предприятиях не описаны и не документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка.

Анализ ряда исследований позволяет выделить следующие ключевые бизнес-процессы для большинства производственных и коммерческих бизнес-систем:

1. Управленческие процессы:

? стратегического управления;

? планирования и организации;

? внешних связей.

? оперативного управления.

2. Рабочие процессы:

? обработки заказов;

? продвижения и развития продукции и услуг;

? выполнения заказа (оказание услуги);

? дальнейшего сопровождение и обслуживание клиента.

3. Поддерживающие процессы:

? управления человеческими ресурсами;

? управления финансами;

? управление информационными потоками;

? маркетинг;

? технологическая поддержка.

Для УК «АПРЕЛЬ» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки.

Стратегическому типу управления наиболее соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия. Такой подход будет обеспечивать постоянное развитие данной бизнес-системы как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.

Формирование стратегии управления применительно к ситуации УК «АПРЕЛЬ» осуществлено на основе модели процессно-ориентированного управления предприятием.

Организационная структура компании должна представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса.

В тоже время, сложившаяся система управления УК «АПРЕЛЬ» имеет преимущественно функциональную направленность, рис.2.2.

Однако реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность УК не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она существует на предприятии в виде набора бизнес-процессов.

Не все бизнес-процессы УК описаны и документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка.

При формировании стратегии управления важно понимать, что предприятие представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе на основе моделей стратегического управления.

В данной модели необходимо отметить несколько важных аспектов процесса стратегического управления:

· Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность.

· Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998..

Организационная структура УК «АПРЕЛЬ», должна быть ориентирована на процессный подход к управлению и, соответствено, представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия.

Рис.3.2. Организационно-функциональная схема управления УК «АПРЕЛЬ»

Процесс формирования организационно-управленческой структуры УК «АПРЕЛЬ» ориентированной на процессное управление включает в себя три крупные стадии:

§ формирование общей структурной схемы;

§ разработка состава основных подразделений и связей между ними;

§ регламентация организационной структуры.

Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации УК «АПРЕЛЬ» целесообразно формировать на основе модели процессно-ориентированного управления предприятием. Бизнес-процессы УК «АПРЕЛЬ» представлены на рис. 3.3.

В соответствии с линейно-функциональной структурой (по вертикали) должно строиться управление по отдельным видам деятельности. По горизонтали строится управление программами (проектами). Перераспределение функций между звеньями линейно-функциональной и программно-целевой структуры приводит к возникновению матричной схемы распределения связей (рис. 3.4.).

Таким образом, стратегия управления УК «АПРЕЛЬ» состоит в реализации процессно-проектного подхода к организации управления, соответствующего стратегии развития компании и ориентированного на формирование адаптивной модели управления предприятием.

Основной эффект от реализации предлагаемой стратегии управления определяется следующими факторами:

· реальную мотивацию управленческого персонала и команд проектов на эффективное развитие компании;

· понятная схема управления дает возможность более эффективно осуществлять деятельность компании при одновременной реализации нескольких проектов (мультипроектная деятельность);

возможностью создания корпоративной системы управления проектами, позволяющей эффективно контролировать планирование, финансирование и исполнение каждого отдельного проекта.

Рис.3.3. Бизнес-процессы УК «АПРЕЛЬ»



Рис. 3.4. Матричная структура управления компанией (принципиальная схема)

3.2 Маркетинговая (товарная) стратегия

Маркетинговая стратегия УК «АПРЕЛЬ» рассматривается как функциональная подсистема стратегии предприятия, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, цене, качеству и объему реализации продукции.

Для УК «АПРЕЛЬ» имеются возможности ресурсного маневра и, соответственно, основная нагрузка в принятии решений приходится на рыночную часть маркетинговой стратегии - выбор состава и форм взаимоотношений с потребителями, конкурентами, поставщиками.

К стратегической номенклатурной группе УК «АПРЕЛЬ» относится:

· Химическая обработка;

· Огнезащита кабеля;

· Покос.

Основными факторами, влияющими на выбор маркетинговой стратегии УК «АПРЕЛЬ», являются:

· устойчивость спроса на услуги комплекса промбезопасности;

· эластичность спроса по объему предложения,

· эластичность спроса по цене,

· возможность долговременных договорных взаимоотношений с клиентами.

Общая ситуация в сегменте услуг по промышленной защите оценивается для УК как достаточно благоприятная. Это связано как с общими перспективами усиления внимания предприятий и организаций всех форм собственности к безопасности, так и потенциальными возможностями для УК «АПРЕЛЬ» расширить объем оказываемых услуг, особенно в российском энергетическом секторе.

Таким образом, маркетинговая стратегия УК «АПЕРЕЛЬ» заключается в активной бизнес-деятельности на российском рынке услуг по обеспечению промышленной безопасности с усилением позиций предоставляемых услуг и расширением их номенклатуры при гибкой ценовой политике.

Таким образом, обеспечивается реализация маркетинговой модели бизнеса, которая ориентирует менеджмент на потребителя и конкурентов.

Конкуренция УК «АПРЕЛЬ» строится на оптимизации критерия цена/качество, а также на эффективной работе с клиентами по системе прямых связей.

Важнейшей задачей является использование возможностей современной системы управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relation Management). Принципиальная схема формирования системы CRM-УК «АПРЕЛЬ» представлена на рис.3.5.

CRM - технология основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания выстраивает взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Результатом применения клиенто ориентированной стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли.

Сама аббревиатура CRM стала набирать популярность с середины 90-х годов XX века. Очень коротко предназначение CRM выразил Томас Давенпорт, профессор Бостонского университета и руководитель Института стратегических перемен.

Во-первых, с ростом глобальной конкуренции и уменьшением отличий в качестве аналогичных товаров и услуг продавцы стали менять свою стратегию с продукто ориентированной на клиенто ориентированную.

Во-вторых, развитие компьютерных технологий позволяет накапливать и анализировать информацию о клиентах вне зависимости от количества, что сделало возможным развитие клиентоориентированных технологий в масштабах компаний и корпораций.

Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х - начале 90-х годов. В то время внедрения выполнялись в основном в банках и финансовом секторе.



Рис.3.5. Принципиальная схема формирования системы CRM-УК «АПРЕЛЬ»

Это неудивительно, ведь позволить себе тогда западную CRM-систему и западных консультантов могла далеко не каждая российская компания.

Несмотря на то, что компьютерные CRM-системы существуют на рынке более двадцати лет, вопрос о перечне их функциональных составляющих все еще открыт. Основная цель внедрения CRM - это повышение объема продаж и прибыли. CRM-система позволяет построить систему управления продажами, повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж.

Лояльность, приверженность клиента к компании важная составляющая CRM. Лояльный клиент - это постоянный клиент, ему нравится продукция и сервис, оказываемый в компании. Именно лояльный клиент - приносит постоянный доход компании, поддерживает положительный имидж компании, привлекает новых клиентов.

Лояльность достигается тем, что компания предоставляет клиенту не только качественную продукцию и сервис, но и идет на встречу его личным интересам (персонализация клиента).

СRМ-системы необходимы компаниям, которые хотят построить эффективную систему управления продажами и у которых клиент - единственный источник дохода компании. Новые технологии CRM в работе отдела продаж, маркетинга и сервиса являются залогом благосостояния компании. Также CRM необходимы компаниям, работающим на рынке с высокой конкуренцией, т.к. повышение лояльности клиентов - это дополнительный рычаг в конкурентной борьбе. Повышение лояльности позволяет увеличить число постоянных клиентов, количество повторных покупок, снизить затраты на привлечение новых клиентов.

CRM помогает поддерживать контакты одновременно со многими клиентами, поэтому такие системы особенно актуальны в компаниях с большим количеством клиентов.

CRM-система УК «АПРЕЛЬ» должна корректно интегрироваться со всеми основными частями информационной системы предприятия и, особенно, с внутрифирменной системой управления проектами.

Не смотря на то, что понятие CRM эволюционирует, многие специалисты сходятся во мнении, что современное полнофункциональное CRM-решение должно иметь 11 следующих основных компонентов.

1) Функциональность продаж

В том числе: управление контактами (contact management) - все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (account management), включая все активности, связанные с клиентом; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений.

2) Функциональность управления продажами

В том числе:

· анализ "трубы продаж" (pipeline analysis) - прогнозирование,

· анализ цикла продаж,

· региональный анализ,

· запланированная и произвольная отчетность,

· управление последовательными процессами через все каналы работы с клиентами.

3) Функциональность для продаж по телефону (telemarketing/ telesales), в том числе: создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов.

4) Управление временем, в том числе: календарь/планирование как индивидуальное, так и для группы (в большинстве случаев сегодня это Microsoft Outlook), электронная почта.

5) Функциональность поддержки и обслуживания клиентов:

· регистрация обращений,

· переадресация обращений,

· движение заявок от клиента внутри компании, отчетность,

· управление решением проблем,

· информация по заказам,

· управление гарантийным/контрактным обслуживанием.

6) Функциональность маркетинга :

· управление маркетинговыми кампаниями,

· управление потенциальными сделками (opportunity management), маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании) интегрированная с Интернет,

· конфигуратор продукции,

· сегментация клиентской базы,

· создание и управление списком потенциальных клиентов.

7) Функциональность для высшего руководства

В том числе расширенная и легкая в использовании отчетность.

8) Функциональность интеграции с ERP , в том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными.

9) Функциональность синхронизации данных

В том числе: синхронизация с мобильными пользователями и многочисленными портативными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений.

10) Функциональность электронной торговли.

11) Управление сделками через Интернет, включая приложения B2B и B2C.

СRM-системы и информационные технологии в управлении предприятием.

Современные предприятия и фирмы представляют собой сложные организационные системы, отдельные составляющие которых -- основные и оборотные фонды, трудовые и материальные ресурсы и другие -- постоянно изменяются и находятся в сложном взаимодействии друг с другом. Функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе комплексной автоматизации управления всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами.

Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области организации производства, процессов планирования и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребителями продукции, оперативное управление которыми невозможно без организации современной автоматизированной информационной системы (ИС).

Информационная система управления - совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.

Информационная система управления должна решать текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. Многие учетные задачи (бухгалтерского и материального учета, налогового планирования, контроля и т. д.) решаются без дополнительных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управления. Учет является необходимым дополнительным средством контроля. Используя оперативную информацию, полученную в ходе функционирования автоматизированной информационной системы, руководитель может спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, финансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т. д.

Компании, внедряющие у себя решение «Управление взаимоотношениями с клиентами», добиваются значительных успехов в бизнесе благодаря тому, что интегрированное решение объединяет в единую систему всё предприятие, включая процессы его внешних партнеров и клиентов. Открытая технология решения CRM «Управление взаимоотношениями с клиентами» поддерживает отраслевые стандарты и передовой опыт в этой области. Учитывающие отраслевую специфику решения и поэтапный подход к их внедрению значительно снижают общую стоимость владения и позволяют компаниям существенно повысить окупаемость своих инвестиций. Решение CRM позволяет более эффективно управлять выручкой, доходами и затратами, предлагая тем самым неоспоримые финансовые преимущества. «Управление взаимоотношениями с клиентами» - это решение, которое предлагает очень широкие функциональные возможности и является легким во внедрении и эксплуатации. В нем заложены оптимальные бизнес-процессы, служащие компоновочными блоками для быстрого развертывания и внедрения в соответствии с концепцией поэтапного подхода к внедрению решений.

С решением CRM компания поставляет более 280 предварительно определенных бизнес-процессов и техническую инфраструктуру для их внедрения. Компании, использующие решение «Управление взаимоотношениями с клиентами», получают целый ряд преимуществ, среди которых отметим следующие:

· повышение доходности за счет более эффективного привлечения клиентов, увеличения доли откликов на маркетинговые мероприятия,

· более эффективной организации дополнительных и перекрестных продаж, снижения оттока клиентов и полной интеграции всех ключевых бизнес-процессов;

· повышение эффективности и сокращение затрат за счет автоматизации обработки контактов с клиентами, повышения производительности работы сотрудников,

· взаимодействующих с клиентами, сокращения расходов на прямой маркетинг и рекламу в средствах массовой информации, оптимизации запасов; повышение конкурентоспособности за счет повышения лояльности клиентов и их удержания, более полного видения рынка и клиентов, а также сокращения времени вывода продукта на рынок.

К преимуществам, которые получат в этом случае клиенты компаний, относятся следующие: повышение уровня обслуживания за счет большего числа доступных каналов коммуникации, точного и быстрого выполнения заказов и предоставления услуг; целевые предложения, представляющие нужный клиенту персонализированный продукт в нужное для клиента время; больше опций по продуктам и поставке за счет того, что согласованные действия всех подразделений позволяют компаниям предлагать продукты в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов.

3.3 Инвестиционно-финансовая стратегия

стратегический управление бизнес развитие

Стратегия развития УК «АПРЕЛЬ» определяется расширением объема оказываемых услуг и выходом предприятия с новыми видами услуг, позволяющими обеспечивать комплексные работы по промбезопасности. Такой подход требует, соответственно, реализации нескольких инвестиционных проектов.

Для УК «АПРЕЛЬ» определить инвестиционную стратегию - это значит обосновать из каких источников предпочтительно формировать инвестиционно-финансовые ресурсы.

В широком смысле под инвестиционно-финансовой стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств.

Инвестиционно-финансовую стратегию можно считать важнейшей среди прочих функциональных стратегий, так как реализация управленческой, маркетинговой и других функциональных стратегий комплексной стратегии предприятия требует поддержки в виде совокупности базисных решений в сфере финансов.

Разработка инвестиционно-финансовой стратегии для УК «АПРЕЛЬ» должна увязываться с обоснованием стратегического бюджета, занимающего ключевое положение среди прочих внутрифирменных бюджетов, табл.3.1.

Таблица 3.1.

Взаимосвязь временных аспектов планирования и бюджетов УК «АПРЕЛЬ»

Контур планирования	Вид бюджета	Объект бюджетирования	Временная перспектива
Долгосрочное планирование	Стратегический бюджет	Вся организация	Более 3 лет
Среднесрочное планирование	Годовой бюджет	Вся организация Подразделения	До 3 лет
Оперативное планирование	Месячный бюджет	Подразделения	1 год

Методологическая и организационная составляющие бюджета.

Бюджетирование, являясь управленческой технологией, содержит в себе организационную (финансовую структуру) и методологическую (правила построения) составляющие.

Организация бюджетирования начинается с создания финансовой структуры, в соответствии с которой организация делится не по выполняемым функциям, а по центрам финансовой ответственности, которые отслеживают и контролируют потоки денежных средств и источники доходов и расходов (табл. 3.2.).

Далее должны осуществляться следующие действия:

· назначаются руководители этих подразделений и устанавливаются выполняемые ими функции;

· определяется руководитель, ответственный за весь процесс бюджетирования;

· разрабатывается график обеспечения документооборота по бюджетированию в организации;

Таблица 3.2.

Финансовая структура организации и ее задачи

Финансовая структура	Основные задачи элементов финансовой структуры
ЦФО	Учет и контроль потоков денежных средств
В том числе: центры прибыли	и источников доходов и расходов
	Подразделения организации (СЕБ или
центры инвестиций	их группы), зарабатывающие прибыль
	Подразделения, внедряющие новые виды
	бизнеса и финансируемые организацией,
	В том числе венчурные центры, связанные
центры затрат	с реализацией проектов
	Подразделения, обеспечивающие управ-
	ление функционированием центров при-
центр доходов	были и венчурных центров
	Подразделение, которое отвечает за
	доходы организации и может
	контролировать иены и объем реализации

· организуется система контроля и мониторинга исполнения бюджетов, а также анализа тенденций изменения внешней среды и разработки альтернативных сценариев в целях учета этих данных при разработке новых и корректировки действующих бюджетов.

Методологическая составляющая отражается в бюджетном регламенте, который определяет процесс бюджетирования в организации. В соответствии с регламентом устанавливаются: общий бюджетный период и его разбивка на под периоды; график и порядок разработки, согласования, консолидации, представления и утверждения бюджетов разных уровней; отчетный период, сигнализирующий об исполнении, о корректировке и утверждении новых бюджетов.

Разработка и внедрение системы бюджетирования осуществляются на основании:

· анализа текущего состояния систем управления и финансового планирования организации;

· определения порядка разработки, внедрения и сопровождения системы;

· разработки основного бюджета организации, который является, по сути, системой комплексного бюджетного планирования всей деятельности организации и зависит от бизнес-процессов. Он отражает план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности организации;

· создания бюджетов структурных подразделений и консолидированных бюджетов, определяемых структурой организации.

Основной бюджет. Основной бюджет представляет собой план, скоординированный по всем подразделениям и функциям организации и состоящий из операционного и финансового бюджетов.

При составлении основного бюджета одновременно оцениваются ценовая и кредитная политика, стратегия управления запасами, возможные риски и последствия принимаемых в будущем управленческих решений.

Составные части основного бюджета взаимосвязаны, что отражается в специально составленной блок-схеме, которую используют при заполнении бюджетов.

Финансовый бюджет включает в себя три обязательных финансовых документа.

Бюджет доходов и расходов, который составляется обычно на год и сопоставляет возможные доходы от реализации со всеми видами расходов. Он отражает структуру себестоимости товара или услуги конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО, структурного подразделения. С его помощью устанавливают рентабельность производства, общую массу получаемой прибыли, возможность погашения кредита, а также рассчитывают точку безубыточности, определяют лимиты основных затрат, отчисления от прибыли.

Бюджет движения денежных средств -- главный документ в системе бюджетов, представляющий собой план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе организации. Он отражает прогнозируемые поступления денежных средств и их списание, а также обеспечивает сбалансированность между этими процессами по бюджетным периодам; показывает поступления авансов и предоплаты за поставляемые товары или оказываемые услуги; отражает потребность во внешнем финансировании. Бюджет движения денежных средств составляется на основе прогноза объема продаж обычно на год с помесячной (подекадной, понедельной) разбивкой, так как он должен обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью.

Прогнозный баланс отражает все ресурсы, вовлеченные в бизнес, и представляет собой прогноз активов организации (всего имущества: денежных средств, оборудования, запасов, а также прочих обязательств других лиц и организаций) и ее пассивов (обязательства организации перед кредиторами, заимодателями, поставщиками, инвесторами).

Прогнозный баланс дает исходную информацию: