Разработка долгосрочной стратегии развития ООО "Управляющая компания "Апрель"

· для финансового анализа и оценки привлекательности проектов, контрактов, организации в целом;

· расчета основных финансовых коэффициентов;

· принятия большинства управленческих решений при распределении прав и ответственности в финансовой сфере (между руководителями ЦФО или структурными подразделениями).

В свою очередь, набор операционных бюджетов определяет сама организация. Они имеют ту же разбивку на периоды, что и бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Важна также последовательность их разработки, так как итоги одних операционных бюджетов становятся исходными данными других бюджетов.

Главное назначение операционных бюджетов состоит:

· в подготовке исходных данных для составления всех основных бюджетов, включая бюджет доходов и расходов, а также в переводе планируемых натуральных показателей в стоимостные единицы;

· отражении затрат на единицу товара (услуги), что позволяет в основных бюджетах разделить затраты на постоянные и переменные;

· наличии информации о состоянии запасов по статьям для правильного составления прогнозного баланса.

Бюджеты структурных подразделений. Создание бюджетов структурных подразделений, определяемых финансовой структурой организации, способствует более тщательному поиску резервов. Планирование по ЦФО позволяет гибко реагировать на изменения внешних и внутренних условий. Например, отдел маркетинга может предложить дополнительные заказы на сверхплановое производство товаров (услуг), что увеличит объемы продаж. В результате будет необходим пересмотр планов производственных и других подразделений.

Центры ответственности могут быть разделены по уровням ответственности в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля. Для каждого ЦФО решается вопрос о целесообразности составления бюджетов. Для получения комплексной оценки деятельности ЦФО могут вводиться показатели производственно-хозяйственной деятельности. Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов и расходов по всем операциям в планируемый период. Главное -- обеспечить связь между бюджетами, входящими в основной бюджет, и бюджетами ЦФО.

Контроль исполнения бюджетов и использование гибких бюджетов. Важной функцией бюджета является контроль и анализ отклонений между фактическими результатами деятельности организации и данными бюджета. Контроль исполнения бюджета позволяет установить наиболее нестабильный вид бизнеса организации, выявить новые и перспективные направления ее деятельности, указать на слабые стороны в деятельности центров финансовой ответственности, определить переоценку отдельных составляющих бюджета.

Исследование отклонений начинают с наиболее важных показателей бюджета, например выявления отклонений от бюджета прибыли, а затем выясняют причины этого отклонения, анализируя отклонения объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости. Для анализа отклонений прибыли от бюджета целесообразно использовать метод деления затрат на постоянные и переменные составляющие (метод директ-костинг). Переменные затраты туристической организации включают в себя прямые затраты на создание туристского продукта, оплату прямого труда (персонала, непосредственно занятого в создании туристского продукта), переменную составляющую общепроизводственных и коммерческих расходов. В свою очередь, постоянные затраты представляют собой сумму управленческих расходов, постоянной части общепроизводственных и коммерческих затрат. В результате определяются отклонения фактических данных от бюджета по объему продаж, выручки от продаж, переменным и постоянным расходам, маржинальному доходу, операционной прибыли. Например, если наблюдалось уменьшение фактической прибыли по отношению к данным бюджета, то появляется возможность выявить факторы, лежащие в основе такого положения дел (физический объем был меньше, а постоянные расходы выше запланированных данных).

Для формирования оптимальных бюджетов и оценки фактических результатов используются гибкие бюджеты, которые способствуют проведению более глубокого анализа результатов деятельности, так как их использование позволяет оценить затраты для различных уровней производства туров.

Стратегический бюджет отражает стратегические цели УК «АПРЕЛЬ» и распределение ее финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Составными элементами долгосрочных бюджетов являются среднесрочные и оперативные бюджеты.

В среднесрочной перспективе стратегические цели конкретизируются на год для организации в целом и по подразделениям в виде целевых показателей и необходимых ресурсов для их достижения, т.е. формулируются нормативы деятельности и лимиты ресурсов, которые трансформируются в месячные бюджеты для структурных подразделений.

Структурные подразделения, выполняющие определенные функции и отвечающие за затраты на выполнение этих функций, представляют собой центры финансовой ответственности (ЦФО). В результате организация имеет возможность установить распределение общих затрат по статьям расходов, выявить отклонение по ним, установить ответственных за эти отклонения.

Для перехода от стратегического планирования к составлению стратегического бюджета может быть использована сбалансированная система показателей (ССП), которая увязывается с планами, направленными на их достижение. Составление стратегического бюджета с использованием сбалансированной системы показателей предусматривает:

· окончательную формулировку стратегии;

· построение стратегических карт;

· создание системы показателей, отражающих стратегические цели;

· разукрупнение целей и показателей в годовом и квартальном разрезе;

· определение необходимых ресурсов для реализации установленных показателей;

· отражение необходимых ресурсов в оперативных бюджетах на основе предварительно определенных лимитов и норм.

Для увязки финансовых требований и общей стратегии УК «АПРЕЛЬ» целесообразно проводить анализ с использованием карты стратегии (рис.2.6.), в которой стратегические цели сгруппированы по четырем проекциям: финансы, рынок, процессы, потенциал.

В рамках инвестиционно-финансовой стратегии УК могут быть выделены следующие основные направления инвестиций, определяющие, соответственно, величину стратегического бюджета :

· инвестиции на поддержание и обновление основных фондов предприятия (автомобильный транспорт, специальное оборудование);

· вложения в капитальное строительство;

· инвестиции на прирост оборотных средств.

Анализ финансовых возможностей и источников получения ресурсов УК «АПРЕЛЬ» произведен с учетом следующих критериев их оценки:

· реальность использования источника (доступность);

· потенциальная емкость источника;

· экономическая эффективность использования;

· уровень риска использования источника.

Инвестиционная стратегия УК «АПРЕЛЬ» предполагает использование преимущественно собственных финансовых средств предприятия с привлечением лизинговых инструментов финансирования расходов на приобретение специализированного автотранспорта и оборудования.

Такая стратегия самостоятельной реализации инвестиционных проектов используется УК «АПРЕЛЬ» в связи с тем, что компания действует на сложившимся и достаточно устойчивом сегменте рынка. Стратегия обеспечивает высокую надежность, но, как правило, среднюю эффективность функционирования компании.



3.4 Интеграционная стратегия

Усиление конкурентной борьбы в значительной степени влияет на процессы интеграции коммерческих организаций.

Формы интеграции могут быть различными, но под интеграционными процессами понимается, как правило, установление таких взаимоотношений между ними, которые обеспечивают долгосрочное сближение стратегических целей интегрирующихся предприятий.

Целями и преимуществами интеграции являются:

· снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте;

· ограничение конкуренции;

· облегчение внедрения технологических новшеств;

· снижение издержек.

В литературных источниках обычно выделяются два типа интеграции - вертикальную и горизонтальную.

Каждая из форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии выживания или развития предприятия в современной экономике.

Особое значение имеет интеграция для предприятий технологического типа. Если организация имеет рыночный или маркетинговый тип, ориентируется на быстро меняющиеся потребности рынка, то основным критерием его деятельности служит прибыль от реализации продукции или услуг на рынке (независимо от того, является ли этот рынок потребительским или производственным). Для таких предприятий рыночное движение товара и получение оплаты - естественный способ общения с внешней средой. Если же организация строит стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для него должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции.

В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей. Роль интеграционных связей особенно велика в нашей стране, где процессы распада являются по-прежнему преобладающими. К сожалению, процессы разрушительного плана в отличие от созидательных, имеют естественную тенденцию к распространению во времени и пространстве.

Классическим примером вертикальной интеграции являются действия американской компании «Зингер», которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства - от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин.

Известными примерами вертикальной интеграции являются также действия швейцарских и японских компаний по производству часов в 70-е годы. Высоко интегрированные производители часов в Японии смогли быстро перестроиться на выпуск электронных часов и занять лидирующее положение в этой сфере в 80-х годах. Швейцарские же сборочные фирмы не были интегрированы с поставщиками деталей и не смогли организовать производство электронных компонент (интегральных схем, кристаллических индикаторов, шаговых двигателей) и оказались надолго отброшенными с прежних лидирующих позиций.

В качестве методов вертикальной интеграции выступают консолидация, группировка, франчайзинг и целевая пролонгация. Кратко их смысл можно охарактеризовать следующим образом.

Консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего организации (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного организации представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.).

Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.

Целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

В последнее время в мире распространился такой способ трансформации бизнеса, как слияние (см. ниже). Его также можно рассматривать как предельный случай интеграции.

Каждая из форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития организации в современной экономике.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с организациями, производящими аналогичную продукцию.

Назовем формы горизонтальной интеграции:

· делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) организации;

· создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) организации могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;

· создание общих финансовых органов (банков, холдингов);

· создание органов управления имуществом (трастов);

· группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

· Одной из форм горизонтальной интеграции может стать формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Имеет смысл выделять еще один вид интеграции - диагональную. Под диагональной интеграцией понимается установление интеграционных связей с таким организацией, которое не является смежным или однородным для данного, но включено в технологическую цепочку, содержащую однородные или (потенциально) смежные организации.

Цель диагональной интеграции - воздействие на интересующее нас организация косвенным образом, через завязанные с ним организации. Те же цели могут, конечно, достигаться и с помощью лоббистских действий, однако интеграционные связи более крепки и гарантируют устойчивость и долговременность нужного воздействия.

Отношение ученых-экономистов и практиков к вертикальной интеграции в целом неоднозначно. По мнению некоторых экономистов, замена рыночных отношений с разнонаправленными «векторами интересов» партнеров на долгосрочные полудоговорные или договорные отношения, основанные на сближении интересов, создает для организации как бы тепличные условия, не способствует улучшению качества продукции и снижению издержек. По их мнению, рыночные отношения эффективнее интеграционных, они позволяют автоматически «очищаться от балласта», т.е. своевременно и бескомпромиссно производить сокращение излишних штатов и затрат, поддерживать конкурентоспособность организации.

По мнению же большинства экономистов, существование «особых» отношений между данным организацией и ближайшим его рыночным окружением способно принести положительные результаты, особенно в тех случаях, когда контроль интегратора над ключевым видом ресурсов усиливает его конкурентоспособность. Лучшее информационное обеспечение организации в случае интеграции вверх и вниз, в том числе более точное знание потребностей покупателя и угроз колебаний в ресурсном обеспечении со стороны поставщиков позволяет интегратору предвидеть возможные изменения в окружающей организация среде и лучше подготовиться к ним.

Нет полного единства у экономистов и по отношению к горизонтальной интеграции. Подходящие формы горизонтальной интеграции могли бы сыграть важную роль в поддержке развития научно-технических достижений. Несмотря на определенную динамику рыночных отношений, чрезмерная информационная замкнутость отдельных подразделений и объектов нашей экономики серьезно затрудняет восстановление экономического потенциала.

При разработке интеграционной стратегии организации, формировании промышленных и финансово-промышленных групп чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемой организации.

Можно отметить, что существуют различия между интеграционными стратегиями крупных компаний: одни стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как другие предпочитают покупать на стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства.

В целом, формирование интеграционной стратегии организации складывается из следующих этапов.

Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков; предприятий, снабжающих организации-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.

Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного организации.

Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.

Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного организации.

Влияние факторов окружающей среды на выбор стратегии интеграции представлен в табл.3.3.

Для УК «АПРЕЛЬ», действующего на рынке оказания услуг промышленным предприятиям России, объективно существуют следующие реальные проблемы бизнес-деятельности:

o Трудности реализации услуг;

o Высокие логистические издержки;

o Внеэкономические способы конкуренции крупных корпораций;

o Низкая инновационность развития.

В некоторых случаях аналогичные УК «АПРЕЛЬ» компании реализуют стратегию вхождения в единый комплекс в рамках вертикальной интеграции, что позволяет во многом справиться с указанными выше проблемами развития предприятий по отдельности и при организации соответствующей маркетингово-сбытовой структуры позволит данному объединению сформироваться в качестве полноценного холдинга.

В качестве реально возможного варианта интеграционной стратегии для УК «АПРЕЛЬ» можно рассматривать вариант вертикальной интеграции с установлением долговременных связей как с предприятиями-клиентами.

Анализ показывает, что на первом этапе интеграционного развития УК «АПРЕЛЬ» целесообразно использование интеграционной формы целевой пролонгации долгосрочных договоров с крупнейшими предприятиями-клиентами (МОЭСК, МЭС Волги, МЭС Юга и др.).

Таблица 3.3.

Влияние факторов внешней среды на мотивы интеграции

Характеристики внешней среды	Предпосылки и мотивы интеграции	Вид интеграции
Конъюнктура
Наличие и рост конкуренции	Получение синергического эффекта за счет роста рыночной мощи (мотив монополии)	Горизонтальная
	Стремление взаимодополняемости в области НИОКР.	Все
	Стремление получить стратегические преимущества в сбыте и снабжении.	Вертикальная
	Стремление к повышению значимости в экономике, статуса (перед инвесторами и партнёрами); улучшение делового имиджа.	Все
	Стремление признать разделение сфер влияния.	Все
	Возможность консолидировать инвестиционные ресурсы.	Все
	Защита от конкуренции, увеличение доли рынка, снижение затрат на разработки, производство и продвижение.	Горизонтальная
Колебания рыночной конъюнктуры	Возможность легко переключиться на выпуск пользующейся спросом продукции	Горизонтальная
Конкуренция по сырьевой базе	Закрепление сырьевых источников	Вертикальная
Рост цен на сырье, материалы, рекламу, комплектующие, товародвижение и др.	Экономия, обусловленная масштабами деятельности	Вертикальная, горизонтальная
Рост спроса	Стремление завоевать большую долю рынка, надежды на текущие прибыли	Горизонтальная
Изменение, колебания спроса	Возможность проведения гибкой ассортиментной политики, в соответствии с колебаниями и изменениями спроса	Комбинированная
Сближение принципиально разных секторов экономики	Диверсификация, возможность увеличить прибыль, расширение сегментов рынка	Вертикальная, диагональная
Риски, падение спроса, цен на продукцию	Диверсификация производства	все
Риски	Снижение рисков нереализации продукции, непоставки сырья и др.	Вертикальная, диагональная
Неопределённость внешней среды	Стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков	Горизонтальная
Структура отраслей экономики, характеристика рынков
Концентрация производства и монополизация рынков	Реструктуризация промышленности	Все
Важность отрасли для государства	Контроль государства за деятельностью предприятий, получение платежей в бюджет. Предотвращение распада уникальных производственно-технологических комплексов	Все
Региональная экономика
Регионализация экономики, получение самостоятельности регионами	Стремление сохранить региональные отраслевые комплексы, обеспечить выживаемость предприятий региона	Все
Экономически условия
Инфляция, неплатежи, сокращение бюджетного финансирования	Возможность снизить потребность в оборотных средствах, перейти на внутренние взаиморасчеты.	Все
Инвестиционный кризис	Потребность в капитале	Все
Макроэкономика
Глобализация в экономике	Стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков. Получение синергического эффекта за счет роста рыночной мощи (мотив монополии)	Все

В дальнейшем, можно будет рассмотреть вариант вхождения УК «АПРЕЛЬ» в крупный российский энергетический холдинг с гарантированными объемами работ по обеспечению промышленной безопасности.

Таким образом, интеграционная стратегия УК «АПРЕЛЬ» базируется на направленной подготовке и целевой пролонгации договорных отношений с крупнейшими клиентами с возможным переходом к коммерчески обоснованной вертикальной интеграции с тем или иным предприятием-клиентом, с которым будут установлены наиболее эффективные кооперационные связи.

В долгосрочной перспективе получение УК «АПРЕЛЬ» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим российским и зарубежным предприятиям мало вероятно без участия компании в том или ином стратегическом альянсе.

4. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УК «АПРЕЛЬ»

Программно-целевое планирование может быть использовано для реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ». Это связано с тем, что на его основе достаточно четко обеспечивается ориентация деятельности УК на достижение поставленных целей.

В данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения, т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме:

Особенностью стратегического планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов, т. е. программно-целевое планирование позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия.

Программно-целевой метод получил самое широкое распространение в управлении экономическими объектами, процессами, отношениями на межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом уровнях и на уровне отдельных компаний.

Поэтому, рассматривая компанию как область применения программно-целевого метода управления покажем его взаимосвязь с другими методами. Однако, применительно к управлению экономическими объектами, процессами, отношениями в целом теория управления также не формулирует четкое содержание понятия «метод управления». Область применения программно-целевого метода в управлении отражена на рис.4.1.

Рис.4.1. Взаимосвязь методов и способов управления

Классификация методов управления на нормативно-правовые, эвристические (основанные на интуиции и опыте), балансовые, экономико-математические, экспертные, статистические позволяет предположить, что программно-целевой подход опирается на все эти методы и использует их в процессах управления.

Различия между способами (экономический (стимульный), организационно-распорядительный, социально-психологический) и методами управления состоят в разных подходах к формированию и в отличающихся по форме и содержанию управляющих воздействиях.

Рис.4.2. Этапы разработки и реализации целевых программ

Программа реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» (далее Программа) должна представлять собой четко поставленные цели и необходимые средства для их реализации: документация, объекты, мероприятия, направленные на развитие, а также всевозможные ресурсы для их выполнения. Программа в рамках стратегического развития должна рассматриваться как система реализации стратегии, в начале которой имеются анализы внутренней и внешней ситуации для данной компании, а на выходе - определенный результат достижения поставленных стратегических целей.

Стратегическая Программа БМК должна быть адресным документом, содержащим систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям социально-экономических, производственных, финансовых, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели, решение задач наиболее эффективными путями и в установленные сроки. Основной задачей является переход от стадии антикризисного стратегического планирования деятельности БМК к оперативной деятельности на стадии тактического планирования.

Схема распределения функций отделов и служб предприятия в процессе разработки и реализации Программы дана в табл.4.1.

Таблица 4.1.

Базовое распределение функций подразделений УК «АПРЕЛЬ» в процессе разработки и реализации Программы реализации стратегии развития

Наименование подразделения	Элементы стратегического плана, функции
Руководство предприятия (генеральный директор, его заместители)	1. Разработка видения и миссии предприятия 2. Постановка общих целей развития предприятия 3. Определение общей стратегии предприятия (рост, развитие, сокращение)
Производственный отдел (директор по производству)	1. Разработка портфеля заказов 2. Формирование производственной программы 3. Контроль за выполнением плановых заданий.
Финансовый отдел (финансовый управляющий)	1. Разработка финансово- инвестиционной стратегии 2. Планирование доходов и поступлений 3. Планирование расходов и отчислений 4. Анализ финансового состояния предприятия.
Отдел маркетинга	1. Разработка маркетинговой стратегии 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды 3. Анализ конкурентов 4. Разработка мероприятий по использованию преимуществ.
Отдел кадров	1. Разработка социальной стратегии 2. Формирование трудового коллектива 3. Мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала.
Коммерческий директор (отдел маркетинга)	1. Разработка стратегия продвижения товаров на рынке 2. Определение каналов сбыта продукции 3. Анализ рыночной конъюнктуры 4. Разработка системы распределения продукции
Отдел развития	1. Создание, освоение и повышение качества продукции 2. Внедрение новой технологии 3. Механизация и автоматизация производства 4. Экономия ресурсов
Отдел снабжения	1. Формирование ресурсной стратегии 2. Формирование стратегии качества ресурсов 3. Выбор поставщиков ресурсов

4.1 Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации Программы

4.1.1 Цель и основные задачи разработки Программы

В качестве основной цели разработки и практической запуска Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» выступает необходимость сформировать набор практически реализуемых мероприятия по развитию УК как крупного игрока на рынке оказания услуг по обеспечению промышленной безопасности.

В рамках Программы осуществляется определение основных задач и разработка необходимых мероприятий применительно к функциональным стратегиям (политикам) деятельности компании.

В процессе реализации Программа обеспечивает решение следующих основных задач:

· В соответствии с маркетинговой стратегией формирует мероприятия по ориентации производства и маркетингового подразделения на удовлетворение потребностей клиентов.

· Усиление целевой направленности плановых финансово-экономических расчетов для создания возможности перехода в процессе стратегического планирования от целей к их ресурсному и организационно-техническому обеспечению.

· Разработку системы внутрифирменных документов, отражающих во времени поэтапное достижение поставленной цели развития бизнеса УК, а также необходимые для этого мероприятия, оценку инвестиционных, организационных и других ресурсов.

· Реализация проектного типа управления, в т.ч. структурирование основных задач, календарное планирование, поэтапное определение общей стоимости, трудоемкости и материально-технических расходов на реализацию и контроль каждого проекта.

· Внедрение современных информационно-компьютерных инструментов управления предприятием - поэтапное внедрение системы управления проектами (СУП УК).

· Решение социальных задач перехода предприятия на новый уровень развития, набор и обучение персонала.

· Формирование системы стратегического контроллинга развития УК.

Для реализации Программы корпоративная культура УК «АПРЕЛЬ» должна совершенствоваться параллельно со стратегическим развитием УК.

После утверждения Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» менеджерам, входящим в группу управления Программой (ГУП), будет необходимо осуществлять планомерные действия по управлению Программой, а также приведению корпоративной культуры в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.

В рамках Программы целесообразно реализовать следующие подпрограммы, которые одновременно являются и ее основными разделами:

· УПРАВЛЕНИЕ - организация управления, оргпроектирование и планирование развития компании;
· СТРАТЕГИИ - обеспечение реализации функциональных стратегий (стратегия управления, маркетинговая стратегия, инвестиционно-финансовая стратегия, интеграционная стратегия);
· ИНВЕСТИЦИИ - бизнес-планирование и инвестиционное обеспечение деятельности компании;
· ЛОГИСТИКА - организация производственно-складской и транспортной деятельности;
· РЕСУРСЫ - материально-техническое обеспечение функционирования компании;
· ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ - капитальное строительство производственно-складских и транспортных объектов компании;
· ПЕРСОНАЛ - подбор, обучение и организация деятельности работников компании;
· СУП - проектирование, апробация и поэтапный запуск корпоративной информационно-управляющей системы управления проектами;
· МАРКЕТИНГ - информационно-рекламная и бренд-поддержка деятельности компании;
· КОНТРОЛЛИНГ - формирование системы стратегического контроллинга развития компании.

При обосновании основных задач, подпрограмм и разделов Программы предусматривалось, что развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, - рентабельности предприятия и его устойчивости. В системном плане предлагаемые для реализации Программы подпрограммы охватывают все основные организационные, инвестиционно-финансовые, информационные и другие элементы жизнедеятельности УК «АПРЕЛЬ».

4.1.2 Календарный план реализации Программы

Реализацию Программы создания и организации деятельности УК «АПРЕЛЬ» целесообразно организовать с учетом результатов предынвестиционных исследований и организационно-подготовительных мероприятий.

Генеральный график Программы представляет собой распределенные по срокам реализации крупные подпрограммы. Он служит для контроля ключевых сроков реализации Программы и дает представление о последовательно-параллельном выполнение работ по этапам.

Как видно на генеральном графике рис.4.3., основные подпрограммы реализации Программы могут быть реализованы в период 2014-2015гг.

Для практической реализации Программы потребуется разработка календарных планов работ применительно к каждой подпрограмме. При этом предполагается, что создаваемая группа управления Программой будет организовывать и контролировать месячные планы работ с расчетами и уточнениями сроков их выполнения, объемов необходимых ресурсов, требуемых исполнителей и т.д.

Специалисты УК, включенные в ГУП в обязательном порядке координируют свою деятельность со специалистами (специалистом) соответствующих функциональных подразделений.

Ряд мероприятий календарного плана по отдельным подпрограммам Программы могут быть реализованы лишь после завершения этапа бизнес-планирования и инвестиционного проектирования (например, оценка коммерческой эффективности и необходимого объема инвестиций на приобретение автотранспортных средств и др.).

4.2 Инвестиционно-ресурсное обеспечение

На этапе предынвестиционной подготовки УК «АПРЕЛЬ» к реализации Программы необходимые инвестиционные, производственные, информационные, маркетинговые и другие издержки укрупненно оцениваются на базе следующих источников:

· Полученные из официальных и неофициальных источников данные об издержках на реализацию аналогичных проектов, которые учитывались для определения совокупных затрат на основании спецификаций и перечней оборудования;

· Данные об удельных стоимостных параметрах из сопоставимых действующих проектов;

· Экспертные оценки специалистов и данные консалтинговых, девелоперских и других компаний, располагающих информацией о затратах на реализацию аналогичных проектов;

· Справочные материалы специализированных банков данных, торговых и промышленных ассоциаций, производителей оборудования и др.;

· Собственная база данных специалистов УК.

Для реализации Программы развития УК «АПРЕЛЬ», как было показано в пп.3.3. настоящей работы, могут использоваться различные источники финансирования инвестиционных процессов.

Важной составляющей стратегического планирования процесса формирования инвестиционных ресурсов УК является построение оптимальной структуры источников, которые могут быть направлены на финансирование инвестиционной деятельности.

Управление процессом планирования и формирования инвестиционных ресурсов УК «АПРЕЛЬ» включает стандартные функции управления и осуществляется в соответствии с инвестиционно-финансовой стратегией организации, которая является составной частью стратегии ресурсного обеспечения, и создает условия для реализации следующих основных целей:

· оценить потребность организации в оборотном капитале, трудовых ресурсах в прогнозируемом периоде, исходя из внутренних и внешних условий ее деятельности;

· сбалансировать потребности с имеющимися у организации собственными источниками их обеспечения; обосновать оптимальную структуру источников формирования инвестиционных ресурсов организации, исходя из цены собственного и заемного капитала;

· аккумулировать ресурсы на инвестиционные цели для обеспечения расширенного воспроизводства;

· обеспечить формирование и оптимизацию материальной и стоимостной структуры основного и оборотного капитала; оказывать активное воздействие на повышение эффективности использования инвестиционных средств;

· обеспечивать финансовую устойчивость организации в долгосрочной перспективе и реализацию ее социальной миссии.

В целом укрупненная оценка на предынвестиционной стадии стоимости реализации Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» дает представление об ее ориентировочной инвестиционной емкости для последующего определения источников получения финансовых ресурсов.

В дальнейшем, на основании предусмотренных Программой в третьей подпрограмме «Инвестиции» (см. рис.3.1.), инвестиции и общий бюджет Программы должны уточняться в разрабатываемом сводном бизнес-плане на основе бизнес-планов отдельных инвестиционных проектов УК.

На предынвестиционной стадии создания УК «АПРЕЛЬ» вероятностные издержки на приобретение оборудования и привлечение внешних исполнителей определяются следующими основными направлениями единовременных и текущих затрат:

· Маркетинговые исследования и разработка сводного бизнес-плана и бизнес-планов по отдельным инвестиционным проектам - затраты на привлечение специализированной консалтинговой компании;

· Приобретение специализированного автотранспорта;

· Приобретение специализированного оборудования;

· Проектные работы;

· Строительно-монтажные работы, связанные с созданием логистико-складского и транспортного комплекса с учетом особенностей хранения химических и других материалов;

· Приобретение оргтехники, лицензионных программных продуктов;

· Затраты на формирование минимально необходимых складских запасов химикатов и других материалов;

· Оргпроектирование, набор, обучение и аттестация персонала;

· Платежи в СРО по открытию новых допусков на новые виды деятельности;

· Текущие эксплуатационные и прочие расходы.

Как следует из данных табл.4.2., укрупненная инвестиционная емкость Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» составляет около 25 млн. руб.

В соответствии с инвестиционно-финансовой стратегией УК «АПРЕЛЬ» основная часть инвестиций обеспечивается собственными средствами предприятия и собственниками бизнеса до 70%, а также предусматривается использование лизинговых схем (автотранспорт и оборудование).

4.3 Организация, управление и контроллинг

Реализация разрабатываемой Программы обеспечивается созданием специальной внутрифирменной системы управления и контроллинга.

В организационном плане управление Программой должны осуществлять специалисты УК «АПРЕЛЬ», включенные в группу управления Программой

Таблица 4.2.

Инвестиции в обеспечение

Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» на период 2014-2015гг.

№	Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
1	Маркетинговые исследования и бизнес-планирование	200
2	Приобретение специализированного транспорта и оборудования	15 000
5	Информационные технологии, процессное и управленческое проектирование	3 000
6	Складские запасы (1 месяц)	200
7	Персонал (набор, обучение, аттестация) -учебный центр	500
8	Платежи СРО, лицензирование	200
9	Прочие и непредвиденные расходы	800
	ИТОГО	24900

(ГУП). Одновременно к работе в ГУП могут привлекаться специалисты функциональных подразделений УК, что обеспечит прямую координацию деятельности по управлению и практической поддержки принятия решений.

Общий алгоритм проверки процесса реализации Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» показан на рис.3.4.

Программный стратегический контроллинг в УК «АПРЕЛЬ» рассматривается как информационно-аналитическая поддержка принятия решений по управлению бизнесом. Контроллинг является основным поставщиком информации для оценки ситуации и принятия соответствующих управленческих решений по корректировке параметров Программы.

Цель стратегического контроллинга «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Основная цель оперативного (текущего) контроллинга УК «АПРЕЛЬ» - создание системы управления достижением текущих целей компании, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Проверка наличия соответствующих условий и ресурсов, а также возможного противодействия, возникновения побочных эффектов и рисков невыполнения Программы позволяет постоянно отслеживать складывающуюся ситуацию и своевременно организовывать соответствующие корректирующие действия.

Исследования, проведенные на материалах американских компаний, а также исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии.

Можно отметить, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

Ш Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

Ш Неконтролируемые внешние воздействия изменения в окружении предприятия.

Ш Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

Ш Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

Ш Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

Ш Ошибки в выборе ответственных 'руководителей.

Ш Недостаток знаний и способностей сотрудников.

Ш Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

Ш Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

Ш Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

Ш Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

Ш Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

Ш Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

Ш Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, насколько сложен процесс реализации стратегии предприятия.

В целом, рассматриваемая Программа реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ», направлена на практическое организационное, инвестиционное, материально-техническое и другое обеспечение разработанной в данной работе стратегии развития компании. Она позволяет достаточно конкретно представить цели, основные задачи и механизм реализации. Расчеты инвестиционно-ресурсного обеспечения Программы носят, ориентировочный характер, показывая общие пределы возможных инвестиционных вложений.

Предполагается, что на предынвестиционном этапе Программы появится возможность более обоснованно оценить целесообразность и коммерческую привлекательность развития бизнеса УК АПРЕЛЬ» по оказанию услуг в сфере промышленной безопасности для предприятий Поволжского и других регионов России.

Профессиональная постановка и организация управленческих процессов в рамках данной Программы, является реальной основой для реализации стратегической цели превращения УК «АПРЕЛЬ» в высоко эффективную и коммерчески привлекательную компанию федерального уровня.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В современных условиях к стратегическому управлению развитием российских предприятий предъявляются новые требования как с точки зрения качественного уровня управления, так и по характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения.

Разработка стратегии развития коммерческой компании базируется на отработанных методиках, но должна учитывать, что каждая фирма уникальна в и процесс выработки стратегии для нее является специфическим, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и других факторов.

2. В настоящей работе показано, что разработка долгосрочной стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» должна базироваться на представлениях о ее миссии, увязываться с интересами собственников (акционеров) и прогнозными оценками соответствующего сектора национального рынка, реальным уровнем управления и проведенной диагностикой финансово-хозяйственной деятельности.

3. С учетом общей оценки технико-экономического положения УК «АПРЕЛЬ», результатов PEST и SWOT-анализа из всего рассмотренного комплекса были выделены стратегические проблемы, которые на 80-90% определяют перспективы функционирования всего бизнеса.

Обосновано, что с учетом оценки стратегических альтернатив, наиболее эффективной будет являться общая деловая стратегия УК «АПРЕЛЬ», направленная на снижение внешних угроз на рынке путем укрепления материально-технической базы предприятия и расширении видов оказываемых услуг. Такому подходу соответствует стратегия роста бизнеса УК «АПРЕЛЬ» и увеличения продаж за счет выхода на новые сегменты рынка промышленной безопасности (ГАЗПРОМ, РЖД и др.), при которой услуги компании реализуются в основной области ее деятельности.

4. При рассмотрении УК «АПРЕЛЬ» показана необходимость для УК реализовать конкурентную стратегию дифференцированной концентрации в сегментах рынка услуг промышленной безопасности , а также сопутствующих услуг (дезинфекция и др.).

Главным конкурентным фактором УК «АПРЕЛЬ» должно быть снижение издержек (лидерство по издержкам) при активной активной маркетинговой политике.

5. Разработка и реализация общей стратегии УК «АПРЕЛЬ» базируется на ряде функциональных стратегий, включающих, прежде всего, управленческую, маркетинговую, инвестиционно-финансовую стратегию и интеграционную стратегию - наиболее важных для жизнедеятельности компании в современных условиях.

6. Для обеспечения качественных процессов управления УК «АПРЕЛЬ» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и запуска новых видов услуг.

Стратегическому типу управления, рекомендуемому УК «АПРЕЛЬ», соответствует управленческая организационно-функциональная структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия и предполагающая проектно-ориентированную систему управления.

7. Разработанный эскизный аванпроект Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» позволяет сформировать и эффективно управлять соответствующими мероприятиями по стратегической перестройке деятельности компании, совершенствовать структуру управления и формировать устойчивую бизнес-систему.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Собурь С.В. Огнезащита материалов и конструкций: Справочник-2-е изд., доп.- М.: Спецтехника, 2003 - 232 с.

2. ГОСТ 12.1.033-81. ССБТ. Пожарная безопасность. Термины и определения. ГОСТ 12.1.044-89. ССБТ. Пожаровзрывоопасность веществ и материалов. Номенклатура показателей и методы их определения.

3. ГОСТ 30244-94. Материалы строительные. Методы испытаний на горючесть. ГОСТ 30247.0-94. Конструкции строительные. Методы испытаний на горючесть. ГОСТ 30247.1-94. Конструкции строительные. Методы испытаний на огнестойкость. Несущие и ограждающие конструкции.

4. ГОСТ 30402-96. Материалы строительные. Методы испытаний на воспламеняемость. ГОСТ 30403-96. Конструкции строительные. Методы определения пожарной опасности.

5. ГОСТ 30444-97 (ГОСТ Р 51032-97). Материалы строительные. Методы испытаний на распространение пламени.

6. ППБ 01-93. Правила пожарной безопасности в Российской Федерации. НПБ 105-95. Определение категорий помещений и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности.

7. http://siteresources.worldbank.org/INTRUSSIANFEDERATION/Resources/rer18rus.pdf

8. Шерстнева Н.Л. Антикризисное управление в условиях финансового кризиса. Вестник Самарского государственного университета/Изд-во «Самарский университет», Самара, 2008, №7 (66), с.185-194.

9. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.- 152 с., ил.

10. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.-М.:ОАО «Изд-во «Экономика», 1997.-288 с.

11. Пригожин А.И. Организации: системы и люди.-М.:Политиздат, 1983.

Мильнер Б.З. Теория организации:Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2000.- 480 с.

12. Бурков В.Н. и др. Большие системы: моделирование организационных механизмов //Ин-т проблем управаления - М.: Наука, 1989 - 246 с.

13. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие.- М.: «Изд-во ПРИОР», 1999.- 256 с.

14. 21.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Изд-во «Питер», 1999.- 416 с.

15. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебн. пособие. - М.: Дело, 1999.- 496 с.

16. Кораблин М.А., Зайцев Я.В. Информационные технологии управления бизнес-процессами/Рыночная экономика. Состояние, проблемы, перспективы. Сборн. Научн. трудов, 4 выпуск, Самара, 2000. - с.211-215.

17. Шебеко Ю.А. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений. Изд-во «Тора-ИнфоЦентр», М.: 1999, с.40.

18. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособ. для вузов/Под общ. ред. И.И.Мазура. М.:ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001 - 253 с.

19. Николов И. Кибернетика и экономика. Пер с. болг. М.: Экономика, 1974.- 184 с.

20. Технология системного моделирования / Е.Ф. Аврамчук, А.А. Вавилов, С.В. Емельянов и др.; Под общ. ред. С.В. Емельянова и др. - М.: Машиностроение; Берлин: Техник, 1988.- 320 с., ил.

21. Гончарук В.А. Развитие предприятия.- М.: Дело, 2000.-208 с.

22. Экономическая стратегия фирмы. Учебн.пособ. Под ред. А.П. Градова, СПб., Изд-во «Специальная литература», 1995.-411 с.

23. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием//Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2001, с.34-39.

24. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998.-224 с.

25. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 2000.- 240 с.

26. Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты .- СПб: Питер, 2001.- 512 с. ил.

27. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. - М.: Экономика, 1983.- 224 с.

28. Витрянский В. Мифы и реальность банкротства//Экономика и жизнь, №8, 2001, с.1.

29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.-Под общей ред. А.П.Градова и Б.П.Кузина.СПб. Специальная литература, 1996.-510 с.

30. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебн. пособ.- СПб. Изд-во С.-Петербург. Ун-та, 2001.-232 с.

31. Бирюков В. И др. Мы наш, мы новый мир построим...На смену планирующим ERP-системам приходят системы, комплексно управляющие ресурсами и проектами предприятий// РС WEEK/RE №37, 9 октября 2001, с.33.

32. Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. СПб.Изд-во «Азбука».-493 с.

33. Смирнов Э.А. Теория организации. Учеб. Пособ. -М.:ИНФРА-М, 2000.-248 с.

34. Виханский О.С. Стратегическое управление.Учебник.-2-е изд. перераб. и доп. -М.: Гардарики, 1999. 296 с.

35. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 200 с.

36. Семь нот менеджмента.- Издание третье, дополненное.- М.:ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.- 424 с.

37. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.-768 с.

38. Ладенко И.С., Тульчинский Г.Л. Логика целевого управления.-Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние,1988.- 208 с.

39. Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе» // Сертификация, №3, 2001, с.15-19.

40. Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow. // Открытые системы.-1997.-№1.- с.35-41.

41. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем.- М.:Радио и связь, 1985.- 328 с.,ил.

42. Веников В.А., Веников Г.В. Теория подобия и моделирования.- М.:Высшая школа, 1984.- 439 с.

43. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ. С.П. Никанорован. М.:Изд-во «Советское радио», 1969.- 216 с.

44. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов / под ред. В.А. Персианова.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 62 с.