2. Рыночное направление. Основными группами клиентов являются частные лица и организации, расположенные как правило в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах РФ, которые сами осознали необходимость кардинального решения проблемы состава воздушной среды закрытых помещений. Либо, столкнулись с конкретной проблемой, например высокая концентрация табачного дыма, постоянные запахи кухни и т.п. Отдельную группу составляют компании, работающие в области азартных игр. Совершенствование дилерской сети достигается построением гибкой MLM-структуры с привлечением и всесторонней поддержкой региональных дилеров. Наша компания стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству со всеми своими партнерами, уважая их интересы.

3. Географическое направление. Основная доля продаж приходится на Москву и Санкт-Петербург, однако компания стремиться к расширению дилерской сети в регионах. Результатом этого явилась успешная работа наших дилеров в Омске, Екатеринбурге, Казани, Владивостоке и Архангельске. В настоящее время вся территория РФ является перспективным рынком подобных систем.

4. Основные конкурентные преимущества. Приборы, предлагаемые компанией

являются самыми эффективными в сравнении с любыми подобными системами, представленными на российском рынке. Неповторимый дизайн, сочетающий в себе высокую функциональность, возможность выбора между классическим американским дизайном, который находится вне времени и современным био-дизайном. Приборы «EcoQuest» находятся в премиум-сегменте, поэтому их высокая стоимость является дополнительной гарантией качества и подчеркивает высокий социальный статус пользователя. Индивидуальный подход к каждому клиенту - неприложный закон нашей компании.

5. Основные конкурентные недостатки. Для устранения конкурентных недостатков компания стремится усовершенствовать систему проведения экспертизы и ускорения процесса проведения личных консультаций, а также тотальное введение системы CRM (Client Relationship Menegment), для наиболее полного удовлетворения желаний клиента.

6. Основные направления внедрения. В компании постоянно ведется совершенствование системы обслуживания клиентов и программы поддержки региональных дилеров.

7. Компетенция персонала. Тщательный подбор и возможность постоянного совершенствования позволяет поддерживать высокий профессиональный уровень сотрудников. Разработана справедливая система оплаты труда, отвечающая интересам компании и ее сотрудников. Компания ведет разработку программ по формированию корпоративной культуры, мотивации сотрудников, поддержанию лояльности по отношению к компании.

8. Основные заинтересованные группы. Основными заинтересованными группами являются

- конечные потребители - полное удовлетворение желаний

- акционеры компании - обеспечение высокими доходами

- менеджмент компании - денежное вознаграждение, престиж, власть

- сотрудники компании - развитие потенциала, возможность обучения и роста, стабильность

- партнеры компании - создание и поддержание тесного взаимовыгодного и доверительного сотрудничества

- общество в целом - экологическое просвещение, поддержка благосостояния и здоровья.

9. Основные направления в области НИОКР. Компания всегда готова вкладывать средства в разработку перспективных продуктов и услуг для повышения экономического эффекта своей деятельности.

10. Основные направления ресурсной политики. Компания эффективно управляет ресурсами, обеспечивая эффективное распределение в компании. Основным ресурсом являются сотрудники компании.

11. Основные направления финансовой политики. Компания финансирует все направления своих расходов в соответствии со своими планами, распоряжается финансовыми ресурсами, вкладывая их закупку, продвижение и сбыт продукции. Финансовая политика направлена на управление движением финансовых ресурсов, для чего вводится в строй система управленческого учета.

12. Стратегия развития организационной структуры. Построение организационной структуры должно соответствовать стратегическим планам компании.

13. Стратегия после продажного обслуживания. Компания гарантирует своим партнерам и конечным потребителям возврат товара в случае обнаружения брака производителя, обеспечивает необходимое гарантийное, внегарантийное и послегарантийное обслуживание приборов.

14. Особенности культуры организации. Основным стилем руководства является демократический. Компания поощряет инициативу своих работников, уделяя много внимания развитию чувства патриотизма и гордости за компанию.

15. Особенности социальной ответственности. Компания осуществляет специальные программы по экологическому просвещению людей.

Отдельным пунктом мы сформулировали миссию компании как девиз, выбрав его из трех десятков вариантов, и проконсультировавшись с нашими сотрудниками приняли следующий вариант:

Миссия как девиз:

Сфера деятельности компании:

o Наша компания предлагает самое эффективное решение экологических проблем закрытых помещений.

o Мы стремимся делать нашу работу качественнее и быстрее наших российских конкурентов.

Стратегические цели организации

Цель организации - это ее желаемое состояние по истечению определенного промежутка времени. Если миссия определяет предназначение организации, то стратегические цели обозначают ее состояние на период действия стратегии. Стратегические цели ориентируют менеджеров организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени.

Постановка целей организации предполагает обязательное исполнение так называемого SMART-принципа:

Цели организации должны быть

1. Конкретные (Specific)

2. Измеряемые (Measurable)

3. Согласованные (Agreeable)

4. Реалистичные (Realistic)

5. Определенные во времени (Timebounded)

Ключевую роль в системе стратегических целей организации играет основная стратегическая цель, которая определяет содержание других стратегических целей организации.

Альфред П. Слоун, определяя основную стратегическую цель организации, писал:

«Стратегическая цель любой компании - получение дохода на вложенный капитал. Если в каком-то конкретном случае в течение длительного периода времени этот доход недостаточно велик, необходимо либо изменить уровень рентабельности, либо отказаться от данного проекта и заняться другим, более перспективным».

Разработка системы стратегических целей организации предполагает разделение основной стратегической цели на цели отдельных видов деятельности организации, ее основных линейных и функциональных подразделений.

Выделяются цели по содержанию поставленных задач и по времени реализации. По содержанию различаются финансовые и стратегические цели, по времени реализации - краткосрочные (до 1 года) и долгосрочные цели (свыше 1 года).

Разделение целей по содержанию поставленных задач можно представить в виде таблицы:

Финансовые цели	Стратегические цели
o Более быстрый рост доходов o Более быстрый рост денежных поступлений o Более высокие дивиденды o Более широкие пределы получения прибыли o Увеличение прибыли на вложенный капитал o Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам o Увеличение притока денежных средств o Повышение цены акций o Признание прочного финансового положения фирмы o Более диверсифицированная база для получения прибыли o Стабильный доход в период экономических спадов	o Увеличение доли рынка o Более высокое и надежное положение в отрасли o Повышение качества продукции o Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами o Расширение и улучшение номенклатуры продукции o Повышение репутации компании среди клиентов o Улучшение обслуживания клиентов o Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций o Повышение конкурентоспособности на международных рынках o Увеличение возможностей роста o Полное удовлетворение запросов клиентов

На практике, достаточно часто возникают ситуации, когда менеджеры должны сделать выбор между достижением краткосрочных финансовых результатов и упрочением положения организации в долгосрочной перспективе и получением стабильных доходов в будущем.

Проблема выбора между достижением краткосрочных текущих и долгосрочных стратегических целей является одной из центральных проблем стратегического менеджмента. Всегда есть соблазн отдать приоритеты краткосрочным результатам, угодить акционерам, повысить доходы сотрудников и т.д. Данная проблема чрезвычайно распространена в последнее время и подробно рассматривается в дисциплине корпоративное управление и называется «Теория близорукого корпоративного поведения» (Myopic corporate behavior theory). Практика бизнеса полна примеров, когда увлечение краткосрочными результатами, в результате приводит к неутешительным результатам. Проблема заключается в том, что конкуренты компании, нацеленные на долгосрочные результаты, проводят долгосрочные инвестиционные проекты, отдача от которых может проявиться через 7-10 лет, идут на значительные текущие затраты для повышения качества своей продукции за счет внедрения новых достижений НИОКР, использования передовых технологий и т.д. В результате организации-конкуренты достигают лидерства в отрасли, расширяют рынки сбыта и обеспечивают себе достаточно высокие и устойчивые доходы, и главное, в долгосрочной перспективе они создают свои будущие конкурентные преимущества, тогда как организации, которые довольствовались краткосрочными результатами, теряют доходы и оказываются в ситуации изоляции от будущего.

К слову сказать, что чем опытнее топ-менеджмент, тем ниже вероятность, что он начнет проводить только проекты, преследующие краткосрочные цели.

Несмотря на очевидность этой проблемы, оказались многие американские и европейские компании, которые, увлекшись решением задач роста текущих доходов, не заметили усилий азиатских компаний по упрочению своих позиций в долгосрочной перспективе на перспективных рынках Европы и Северной Америки.

Важность долгосрочных стратегических целей по сравнению с краткосрочными и текущими не означает принижение роли последних. Дело в том, что каждая из этих целей решает свою задачу, дополняя друг друга.

Плановые показатели, разработанные на базе долгосрочных целей, задают организации те параметры, которыми надо руководствоваться при разработке краткосрочных планов. Если, например, долгосрочный стратегический план разработан на 5 лет, то соответствующие его показатели разбиваются по годам. Все работники организации должны четко знать, что надо сделать в текущем году, чтобы выйти на показатели конца пятого года.

Стратегические и финансовые цели компании «EcoHelp»

В соответствии с вышесказанным, цели компании «EcoHelp» - это желаемое состояние будущего, достичь которого, пытается организация, выраженный в измеримых величинах и достижение которых намечено на конкретное время.

Следуя требованиям постановки целей в соответствии с пирамидой уровней планов/целей, мы можем выделить следующую иерархию целей для «EcoHelp», согласуя их с миссией, стратегическими и тактическими планами.

· Самый верхний уровень постановки целей. Неразрывно связан с миссией компании «EcoHelp» - получать максимальную прибыль для компании, предоставляя обществу самые эффективные средства очищения воздуха. Иными словами здесь мы учитываем общий смысл существования компании с точки зрения инвесторов и потребителей. Данный самый верхний уровень целей, так же как и миссия компании должен быть разделяем всеми сотрудниками компании.

· Следующий уровень целеполагания - уровень стратегических целей и планов. Менеджмент компании «EcoHelp» разрабатывает стратегические планы, результатом выполнения которых, должно стать достижение следующих целей: - захватить к 2008 г. 40 процентов рынка элитных экосистем. Находясь на этом уровне стратегические цели приобретают свое главное свойство - количественную составляющую, а также четкое указание на то, когда данная цель должна быть достигнута. Цели данного уровня называют также целями всей организации. Ответственность за достижение стратегических целей всецело лежит на топменеджменте компании «EcoHelp».

· Уровень тактических целей. Нами установлены следующие тактические цели для основных линейных подразделений: направление совместных усилий для достижения поставленных целей компании, улучшение процессов взаимодействия отделов. Упорядочивание внутрифирменных коммуникаций. Введение системы тотального управленческого учета. Кроме того необходимо: Во-первых отделу Маркетинга необходимо обеспечить узнаваемость торговой марки EcoHelp. Провести исследование наиболее перспективных регионов РФ. Использование в рекламе инновационных методов продвижения товара. Подготовить серию публикаций о проблеме загрязнения воздуха в закрытых помещениях. Во-вторых, департаменту развития компании «EcoHelp» разработать программу и обеспечить постоение дилерской сети на существующем рынке. А так же разработать обучающие программы и кит-комплекты для региональных представителей. Для менеджеров среднего звена, поскольку именно они в компании «EcoHelp» ответственны за решение данных задач.

· Нижний уровень целеполагания компании «EcoHelp» Для компании «EcoHelp» данный уровень предполагает вовлечение в процесс принятия ответственности за достижение целей рядовых сотрудников компании. В частности это касается сокращения времени обслуживания одного клиента до 2-х часов с момента получения заявки. И кроме этого удерживать такой уровень обслуживания клиента, чтобы каждый 4-й клиент приходил в «EcoHelp» по рекомендации. Необходимо добиться, как бы странно это не звучало в России, чтобы ожидания клиента не только оправдались, но были значительно превышены.

Необходимо уточнить для каждого сотрудника жесткую связь между достижением поставленной лично ему цели и достижением компанией «EcoHelp» стратегических, долгосрочных целей. А также связь между достижением их операционных целей и уровнем вознаграждения. Последний вопрос является особенно актуальным в современной России, где большинство работоспособного населения до сих пор находится только на фиксированной зарплате. Для этого топменеджментом «EcoHelp» специальные компенсационные схемы для каждого уровня ответственности. Разработка и последующее внедрение подобного способа оплаты в нашей компании входит в состав первоочредных задач по дастижению стратегических целей.

Анализ глобального окружения.

Анализ факторов глобального окружения в английской терминологии называют PEST - analyse. Это аббревиатура образована от первых букв английских слов: political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы). Сюда можно было бы добавить факторы природной среды, действие которой на все виды деятельности человека, особенно его производственной деятельности, становится в последнее время все ощутимее.

При анализе факторов глобального окружения выделяют следующие из них:

Политико-правовые факторы:

· Правительственная стабильность;

· Налоговая политика и законодательство в этой сфере;

· Антимонопольное законодательство;

· Законы по охране природной среды;

· Регулирование занятости населения;

· Внешнеэкономическое законодательство;

· Позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

· Профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т.п.)

Социокультурные факторы:

· Демографическая структура населения;

· Стиль жизни, обычаи и привычки;

· Социальная мобильность населения;

· Активность потребителей.

Экономические факторы:

· Тенденции валового национального продукта;

· Стадия делового цикла;

· Процентная ставка и курс национальной валюты;

· Количество денег в обращении;

· Уровень инфляции;

· Уровень безработицы;

· Контроль над ценами и заработной платой;

· Цены на энергоресурсы;

· Инвестиционная политика.

Технологические факторы:

· Затраты на НИОКР из разных источников;

· Защита интеллектуальной собственности;

· Государственная политика в области НТП;

· Новые продукты (скорость обновления, источники идей).

К названным надо добавить международные факторы: место страны в международном разделении труда, приток иностранных инвестиций, престиж страны в международной политике и т.д.

Одной из важнейших условий разработки стратегии организации является отслеживание (мониторинг) воздействия этих факторов на ее деятельность. В странах с развитой рыночной экономикой разработаны различные инструментарии анализа развития среды глобального окружения: прогноз отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, экспертные методы и т.д. Процесс разработки и использования этих инструментариев в нашей стране находится на начальной стадии.

Необходимым условием учета воздействия факторов глобального окружения является учет интересов различных групп лиц и организаций, образующих это окружение. Эти группы с различных позиций оценивают деятельность организаций. Более подробно все заинтересованные группы и их интересы перечислены выше в разделе «Стратегические цели». Все указанные группы оказывают влияние на организацию, для наиболее полного удовлетворения своих интересов. Поскольку очевидно, что одновременно все довольны быть не могут, то при разработке стратегии необходимо установить приоритеты. Затем, при составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов необходимо выявление возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение. «Разработка стратегии организации» Учебно-мотодическое пособие Проф. Шамов А.А.

PEST-анализ. «EcoHelp»

Непосредственное окружение компании	Факторы общественных сил
	Экономические	Политико-правовые	Социокультурные	Технологические
Покупатели	Снижение курса $ Высокая цена приборов	-	Доверие к стране производителю (США), как к стране в которой вопросы здоровья ставятся и решаются очень серьезно. Люди в РФ начинают задумываться о чистоте воздуха в помещениях	Технологическое превосходство предлагаемых компанией EcoQuest приборов
Акционеры	Колибания курса иностранных валют (снижение $. Повышение EUR) общая нестабильность мировой финансовой системы	-	Акционеры - сами управляют компанией, таким образом избегается агентский конфликт	-
Правительство	Отсутствие реальной поддержи малого и среднего бизнеса. Незащещенность инвестиций	Наличие государственных Норм по Аэроионному составу воздуха в общественных местах но при этом Нестабильная налоговая политика и законодательство	-	-
Работники/профсоюзы	Стабильность уровня заработной платы	Отсутствие групп давления	Свободный рынок труда - свободный доступ к квалифицированным кадрам	-
Кредиторы	Уровень инфляции, соизмеримый с уровнем экономического роста	-	Надежность, постоянное партнерство	-
Поставщики	Снижение курса доллара	Изменения внешнеэкономического законодательства	Стабильность выполнения заказов	Технологическое превосходство предлагаемых компанией EcoQuest приборов
Конкуренты	-	-	Большее время нахождения на рынке	-
Общественность	Вклад в развитие общества через просвещение и уплату налогов	-	-	-

Анализ рынка экосистем

Анализ основных тенденций мирового рынка экосистем

Говоря о тенденциях мирового рынка необходимо сказать, что сам рынок возник достаточно недавно, например, в Америке, а затем и в Европе он появился в конце 70-х - начале 80-х годов. Необходимо напомнить, что здесь мы не говорим ни слова о кондиционировании, получившим начало развития в 40-е - 50- е годы.

Развитие потребностей человеческого общества всегда происходит ступенчато. Поэтому создание и рыночная востребованность систем экологической безопасности появились, уже после того как весь цивилизованный мир осознал необходимость применения «чистой воды». Чистый, здоровый воздух - это такая же необходимая составляющая нормальной жизнедеятельности человека, как чистая вода и свежая пища.

Соответственно росту спроса на экосистемы закрытых помещений, в США появляются компании, ставящие своей задачей восстановление природной воздушной среды в закрытых помещениях. Сначала потребителям предлагались традиционные фильтровые системы очищения воздушной среды, затем компания «EcoQuest», появившаяся в 1985 году вышла на рынок с технологией бесфильтрового, объемного очищения воздуха и с тех пор занимает на нем лидирующие позиции. Особенно явно, превосходство технологий «EcoQuest» стало после опубликованных исследований о небезопасности применений фильтровых систем.

Другой заметной компанией на рынке подобных приборов является американская компания Honeywell, использующая традиционные фильтровые системы.

В Европе лидирующие позиции занимает Швейцарская компания Plaston, владелец торговых марок Air-O-Swiss и Boneco и скандинавская компания DeLongi.

Лидерами азиатского рынка следует считать японский DAIKIN, который по своим характеристикам и эффективности воздействия на воздушную среду приближается к приборам компании «EcoQuest». Самым серьезным конкурентом американских приборов «EcoQuest» можно считать японские очистители DAIKIN.

Существуют также корейские приборы Chung Pung и российские Супер-Плюс и т. п.

Все вышеперечисленные компании, хотя и являются номинальными конкурентами, по сути, находятся в различных ценовых категориях.

В качестве основной тенденции мирового рынка можно отметить переход к бесфильтровым системам, так как становится понятно, что если проблема живого и здорового воздуха не решается на молекулярном уровне, то она не решается вовсе.

Другой основной тенденцией данного рынка является его безусловное и динамичное укрупнение. Косвенным признаком этого может служить выход на рынок экосистем закрытых помещений крупных производителей бытовой электроники, таких как SHARP и Panasonic. Огромные финансовые ресурсы, обладание высокими технологиями и постоянные научные исследования позволят подобным компаниям занять конкурентоспособную позицию на рынке.

Анализ тенденций рынка экосистем в РФ.

Рынок экосистем в РФ смело можно называть огромным. Если подойти к рынку с точки зрения графика жизненного цикла экосистем, то в России на сегодня это - самое начало роста. В настоящий момент приборы, поддерживающие природную воздушную среду приобретают либо «новаторы», либо потребители, столкнувшиеся с конкретной проблемой - сильным задымлением или запахами. В любом случае это клиенты, сами осознавшие необходимость приобретения подобных приборов. Кроме того, потребитель приборов «EcoQuest», как правило, обладает значительными финансовыми средствами, поэтому он настроен решать вопрос кардинально.

Большая часть населения не имеет вообще никакого понятия о той воздушной среде, в которой она находится, она озабочена другими, более прозаическими вещами. Поэтому одной из задач любой компании работающей на рынке экосистем в России будет экологическое просвещение.

Все мировые лидеры данного рынка в настоящее время представлены и в России, но находясь в различных ценовых диапазонах, и учитываю потенциальную емкость Российского рынка конкуренции брендов почти не наблюдается. В любом случае, рынок экосистем - это быстрорастущий рынок. Общей тенденцией является увеличение общего числа официальных дилеров, крупных компаний производителей экологического оборудования. Кроме того наблюдаются значительные увеличения объемов продаж у «старожилов» рынка.

Анализ отраслевой среды организации.

Формирование отраслей, или группы предприятий, выпускающих однородную или взаимозаменяемую продукцию, началось еще в эпоху промышленной революции.

Определяя место организации в отраслевом комплексе при определении ее стратегии, необходимо иметь в виду, что каждая отрасль имеет свой жизненный цикл, который подобен жизненному циклу товара.

Появление и отмирание отраслей, длительность их жизненного цикла и его стадий зависит от различных условий: исторических, экономических, научно-технических, социальных, природно-географических и др. При этом стадии жизненного цикла одной и той же отрасли в различных странах и регионах могут быть различными. Например, автомобилестроение для США и Японии переживает стадию зрелости, тогда как в других странах Юго-восточной Азии эта отрасль находится на стадии роста. В современных условиях к числу растущих можно отнести такие отрасли, как микроэлектроника, генная инженерия и биотехнология, коммуникации и связь и др.

Определяя стратегию своей организации, необходимо выяснить на какой стадии жизненного цикла отрасли находится компания. Анализ отраслевой среды организации позволяет определить позицию организации в отраслевом комплексе.

С этой целью прежде всего необходимо определить движущие силы отрасли.

Движущие силы отрасли - это факторы, которые обуславливают изменения основных показателей развития отраслей и определяют характер конкуренции действующих в нем организаций.

Долгосрочные тенденции экономического роста отрасли:

· Определяют соотношения спроса и предложения;

· Влияют на проникновение на рынок или уход с него организаций;

· Определяют объемы и структуру инвестиций в отрасль;

Изменение в составе потребителей и способах использования товаров за счет:

· Демографические процессы - увеличение или снижение числа потребителей;

· Социально-экономических процессов - появление нового класса или социального слоя потребителей;

· Изменений условий продажи и обслуживания - продажа в кредит, гарантийное обслуживание;

· Новой системы дистрибьюторской сети - продажа по почте, «магазин на диване» и т.д.

Новые продукты в отрасли создают возможность:

· Расширение ассортимента дифференцированных товаров, улучшение потребительских характеристик, дизайна и т.д.;

· Увеличение числа клиентов организации; выпускающих новые товары, за счет клиентов фирм, приверженных к продуктам старого образца;

Обновление технологии - изменение обстановки в отрасли за счет:

· Производство новых или улучшенных товаров;

· Снижение издержек и улучшение условий труда;

· Снижение объема капитальных вложений, повышение уровня рентабельности, улучшение условий для вертикальной интеграции и т.д.

Ноу-хау первоначально создает крупные преимущества организациям, владеющим ноу-хау, но по мере распространения новых методов эти преимущества теряются, вместе с тем отрасль в целом получает возможности выйти на новый уровень.

Изменения в системе маркетинга отрасли происходит за счет подхлестывания интереса потребителей к товару организации;

Вхождения в отрасль или выход из него крупных форм резко меняют ситуацию в отрасли, отражается на его потенциале, характере конкуренции и т.д.

Выход организаций на внешний рынок и глобализация отрасли как результата международного разделения труда дает новые возможности развития отрасли.

Развитие тенденции экономии на масштабах ведет к снижению затрат и росту производительности труда. Здесь достаточно заметно меняются позиции организаций и обостряется конкурентная борьба.

Массовое изменение потребительских предпочтений меняют ситуацию в отрасли. (например, автомобиль Форда в эпоху массового производства и автомобили Слоуна в эпоху массового сбыта);

Изменения в законодательстве и в политике правительства могут вызвать серьезные перемены в отрасли: антиалкогольная кампания, изменения пошлин, акцизных платежей и т.д.

На базе анализа движущихся сил определяются ключевые факторы успеха (КФУ).

Ключевые факторы успеха (КФУ) в конкурентной борьбе

Типы ключевых факторов успеха:

КФУ, зависящие от технологии:

· качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

· возможность инноваций в производственном процессе

· возможность разработки новых товаров

· степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству:

· низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства

· качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

· высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)

· выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

· доступ к квалифицированной рабочей силе

· высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

· возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

· возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

· широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

· широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли .

· наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

· низкие расходы по реализации

· скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу:

· высокая квалификация сотрудников отдела реализации

· доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

· аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

· разнообразие моделей/видов продукции

· искусство продаж

· привлекательный дизайн/упаковка

· гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

· особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

· ноу-хау в области контроля за качеством

· компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

· степень овладения (знание) определенной технологией

· способность (умение) создавать эффективную рекламу

· способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ связанные с организационными возможностями:

· уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)

· способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)

· больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ:

· благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

· общие низкие затраты (не только производственные)

· выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

· приятные в общении, доброжелательные служащие

· доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)

· наличие патентов «Разработка стратегии организации» Учебно-мотодическое пособие Проф. Шамов А.А.

Для анализа компании «Ecohelp» мы попытались выделить список КФУ, актуальных для компании, приведенный ниже:

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

· Постоянно развивающаяся сеть дистрибьюторов/дилеров

· низкие расходы по реализации

· скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу:

· доступ к дешевым рекламным ресурсам

· высокая квалификация сотрудников отдела реализации

· доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

· разнообразие моделей/видов продукции

· привлекательный дизайн/упаковка

· гарантии для покупателей

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

· высокая степень овладения технологией прямых продаж

· способность (умение) создавать эффективную рекламу

КФУ связанные с организационными возможностями:

· способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров и услуг на рынок)

· больший опыт и ноу-хау в области маркетинга и менеджмента

Прочие КФУ:

· благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

· выгодное расположение главного офиса компании

· приятные в общении, доброжелательные служащие

· активное использование сети Internet.

Анализ отраслевой среды компании «EcoHelp»

Анализ отраслевой среды любой компании целесообразно начинать с краткого описания характеристик основных показателей отрасли. Затем имеет смысл применить концепцию бенчмаркинга, настолько всеобъемлющую, что о ней можно говорить на любом этапе анализа внутренней и внешней среды компании. После этого мы постарались кратко описать ту рыночную ситуацию, в которой находится компания «EcoHelp». И завершить анализ отраслевой среды компании «Ecohelp» с применением наиболее продвинутой, и поэтому универсальной модели Пяти сил Майкла Портера.

№ п/п	Показатель	Характеристика отрасли
1.	Размеры рынка	Годовой объем рынка элитных экосистем очищения воздуха в РФ - 4,5 млн $. Прогнозируемый объем к 2008 г. - 16 млн. $.
2.	Темпы роста рынка	В 2003 году рост Российского рынка приборов для очищения воздуха в закрытых помещениях вырос по сравнению с 2002 годом и составил 55-60%
3.	Стадия жизненного цикла	Продукт, в данном случае приборы бесфильтрового очищения воздуха находится на стадии зараждение-ранний рост
4.	Число компаний в отрасли	Основные игроки (4 компании) Русклимат (более 25% рынка), Гэлакс (примерно 17%), EcoHelp (12% продаж), Экомаркет (4% продаж). Остальные конкуренты не делают погоды на рынке
5.	Потребители	Потенциальные покупатели около 500 тыс компаний и 2-3 млн частных лиц.
6.	Легкость входа на рынок и ухода с рынка	Достаточно легкий вход на рынок при присоединении нижней ступени к уже существующим MLM-структурам
7.	Технологии / инновации	Технология бесфильтрового объемного очищения воздуха применяемая в приборах «EcoQuest» позволяет решать целый комплекс поблем связанный с составом воздуха закрытых помещений, в котором большинство проводят большую часть жизни. Уникальная технология «EcoQuest» борется с дымом, пылью, бактериями, вирусами, всевозможными аллергенами, находящимися в воздухе. Технологии связанные с продвижением данной продукции, это так называемые прямые продажи, с построением многоэтажной дилерской сети.
8.	Характеристики продукции	Продукт (приборы) являются уникальными по эффективности и заложенными в них технологическими решениями защищенными всевозможными патентами. Наиболее реальным конкурентом компании «EcoQuest» является японская компания Daikin. Все остальные компании серьезно отстают в техническом развитии.
9.	Экономия на масштабах	В нашем случае данный пункт не актуален.
10.	Кривая опыта	Не является ключевым фактором, хотя продвижение высокотехнологичной продукции требует определенного уровня технического образования персонала.

Отраслевой анализ

Говоря об анализе внешней среды компании необходимо применить концепцию бенчмаркинга. Самое общее определение бенчмаркинга (Benchmarking) заключается в следующем: банчмаркинг это процесс выявления «Ллучшего в своем классе». Суть в том, чтобы на основе анализа провести измерение и сравнение основных операций по разработке и производству продуктов (услуг) как в собственной организации, так и у конкурентов. В результате такого анализа выявляются «слабые места» как в процессе разработки, производства и сбыта продукции, так и в процессе осуществления управления различными операциями в других сферах деятельности деловой организации. По сути дела все, что так или иначе связано с анализом внешней и внутренней среды компании плавно встраивается в концепцию бенчмаркинга, поскольку бенчмаркинг должен быть интегрирован в менеджмент.

Применяя концепцию бенчмаркинга к компании «EcoHelp» необходимо выделить основной принцип бенчмаркинга и проверить его действие на практике.

Концентрация на качестве

ecohelp стратегия тенденция миссия

Это основной принцип бенчмаркинга. Если компания не понимает необходимости применения систем управления качеством, то в самом скором времяни ей придется столкнуться со значительными трудностями. Именно сравнивая себя с конкурентами, делающими что-либо более качественно, вы, понимая свои слабые места, имеете возможность взять от него все самое лучшее и прогресивное, например систему управления качеством TQM и соответствие всех процессов в организации стандартам ISO 9000.

Говоря о тенденциях мирового рынка в целом, а мы не можем не брать его в расчет в связи с нарастающей глобализацией, необходимо сказать, что сам рынок возник достаточно недавно, например, в Америке, а затем и в Европе он появился в конце 70-х - начале 80-х годов. Необходимо напомнить, что здесь мы не говорим ни слова о кондиционировании, получившим начало развития в 40-е - 50- е годы.

Развитие потребностей человеческого общества всегда происходит ступенчато. Поэтому создание и рыночная востребованность систем экологической безопасности появились, уже после того как весь цивилизованный мир осознал необходимость применения «чистой воды». Чистый, здоровый воздух - это такая же необходимая составляющая нормальной жизнедеятельности человека, как чистая вода и свежая пища.

Соответственно росту спроса на экосистемы закрытых помещений, в США появляются компании, ставящие своей задачей восстановление природной воздушной среды в закрытых помещениях. Сначала потребителям предлагались традиционные фильтровые системы очищения воздушной среды, затем компания «EcoQuest», появившаяся в 1985 году вышла на рынок с технологией бесфильтрового, объемного очищения воздуха и с тех пор занимает на нем лидирующие позиции. Особенно явно, превосходство технологий «EcoQuest» стало после опубликованных исследований о небезопасности применений фильтровых систем.

Другой заметной компанией на рынке подобных приборов является американская компания Honeywell, использующая традиционные фильтровые системы.

В Европе лидирующие позиции занимает Швейцарская компания Plaston, владелец торговых марок Air-O-Swiss и Boneco и скандинавская компания DeLongi.

Лидерами азиатского рынка следует считать японский DAIKIN, который по своим характеристикам и эффективности воздействия на воздушную среду приближается к приборам компании «EcoQuest».

Существуют также корейские приборы Chung Pung и российские Супер-Плюс и т. п.

Все вышеперечисленные компании, хотя и являются номинальными конкурентами, по сути, находятся в различных ценовых категориях.

В качестве основной тенденции мирового рынка можно отметить переход к бесфильтровым системам, так как становится понятно, что если проблема живого и здорового воздуха не решается на молекулярном уровне, то она не решается вовсе.

Другой основной тенденцией данного рынка является его безусловное и динамичное укрупнение. Косвенным признаком этого может служить выход на рынок экосистем закрытых помещений крупных производителей бытовой электроники, таких как SHARP и Panasonic. Огромные финансовые ресурсы, обладание высокими технологиями и постоянные научные исследования позволят подобным компаниям занять конкурентоспособную позицию на рынке.

Рынок экосистем в РФ смело можно называть огромным. Если подойти к рынку с точки зрения графика жизненного цикла экосистем, то в России на сегодня это - самое начало роста. В настоящий момент приборы, поддерживающие природную воздушную среду приобретают либо «новаторы», либо потребители, столкнувшиеся с конкретной проблемой - сильным задымлением или запахами. В любом случае это клиенты, сами осознавшие необходимость приобретения подобных приборов. Кроме того, потребитель приборов «EcoQuest», как правило, обладает значительными финансовыми средствами, поэтому он настроен решать вопрос кардинально.

Большая часть населения не имеет вообще никакого понятия о той воздушной среде, в которой она находится, она озабочена другими, более прозаическими вещами. Поэтому одной из задач любой компании работающей на рынке экосистем в России будет экологическое просвещение.

Все мировые лидеры данного рынка в настоящее время представлены и в России, но находясь в различных ценовых диапазонах, и учитываю потенциальную емкость Российского рынка конкуренции брендов почти не наблюдается. В любом случае, рынок экосистем - это быстрорастущий рынок. Общей тенденцией является увеличение общего числа официальных дилеров, крупных компаний производителей экологического оборудования.

Пять сил конкуренции М.Портера

Важнейшим элементом анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определение интенсивности каждой из конкурентных сил.

Хотя конкурентные условия на различных рынках не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил

I. Конкуренция между соперничающими организациями в отрасли.

Средства конкурентной борьбы:

· низкие цены;

· лучшие характеристики продукции;

· более высокий уровень обслуживания клиентов;

· лучшие условия гарантии;

· более эффективная дистрибьюторская сеть;

· обновление ассортимента продукции;

· продвинутая реклама;

Сила конкуренции прямо пропорциональна числу соперничающих организаций. Конкуренция обостряется по мере выравнивания размеров конкурентов и объемов производства.

Конкуренция тем острее, чем медленнее растет спрос на продукцию. В этих условиях более сильные организации могут снизить цены, улучшить качество продукции, применить другие меры и вытолкнуть более слабых конкурентов с рынка: здесь возможны тайные союзы единых организаций против других с применением специальных мер, например, системы скидок. Нередко используется метод демпинговых цен в обход существующего законодательства. Достаточно распространенной формой конкурентной борьбы здесь является скупка сильной организацией более мелких фирм-конкурентов. Препятствие - антимонопольное законодательство.

Марочная конкуренция:

Усиление конкуренции при переходе клиентов от потребления продукции одной марки на другую при условии, когда этот переход не требует от клиента больших затрат (организациям легко переманить клиентов);

Высокие затраты клиентов на смену марки продукции защищают организации от попыток соперников переманить клиентов.

Усиление позиции организации-первопроходца, использовавшего более сильный стратегический ход и обеспечившего себе высокую потенциальную прибыль.

Высокие затраты на выход из отрасли усиливают конкуренцию в ней.

Обострение конкуренции в силу существования на данном рынке организаций с различными ресурсами, потенциалом, типами стратегий, личными качествами руководителей и всего другого, что делает действия этих организаций непредсказуемыми - это «раскачивает» рынок, делает конкурентную среду менее стабильной.

Закупка организациями других отраслей слабой организации в данной отрасли и превращение ее в мощного конкурента. Приобретение Philip Morris в пивоваренной промышленности в конце 60х годов фирмы Miller.

II. Конкуренты из других отраслей.

Барьеры для новичков:

· новичкам трудно добиться такого конкурентного преимущества, как экономия на масштабах производства;

· барьеры на пути оснащения производства сложным технологическим оборудованием, найма высококвалифицированных специалистов, доступа к специальным ноу-хау;

· отсутствие необходимых навыков в применении эффекта кривой «обучение/опыт»;

· приверженность покупателей продукции данной отрасли к определенным маркам;

· необходимый размер капиталовложений;

· неравенство в издержках, вызванное тем, что исторически организация-старожил имеет преимущество, обусловленное рядом причин: предприятие было построено и оборудовано раньше по более низким ценам, оно владеет патентами и ноу-хау, удобно расположено, имеет уже установившийся круг потребителей и т.д.

· новичку надо получить доступ к каналам сбыта, а оптовые и розничные продавцы с недоверием относят к новичкам, создание же новой дистрибьюторской сети требует больших расходов;

· доступ во многие отрасли ограничен действиями конкурирующих органов и необходимостью получить соответствующие лицензии и разрешения;

Общее правило: прежде чем решать вопрос о вхождении организации в новую отрасль, его менеджеры должны тщательно проанализировать его ключевые экономические характеристики и только убедившись в наличии благоприятной для своей организации конъюнктуры предпринять необходимые действия.

III. Товары-субституты

Угроза товаров-субститутов вызвана все возрастающими темпами проникновения на рынок заменителей традиционных товаров, например, очков - контактными линзами, стеклотары - пластиковой, картонной, жестяной и т.д.

Общее правило: чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователей, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Реакция организаций, производящих традиционную продукцию:

· внушают своим клиентам мысль, что традиционная продукция лучше по качеству;

· снижают цены на традиционную продукцию до уровня товара-субститута за счет ограничения расходов в других областях;

· приспосабливают товары-субституты под свои потребности, например, деревянные ящики под стеклотару заменяют пластмассовыми

IV. Конкурентная сила и слабость поставщиков.

Сильные позиции поставщиков:

· на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного продукта;

· эта продукция играет решающую роль в процессе производства, если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров;

· несколько крупных организаций-поставщиков контролируют поставку большей части своей продукции;

· переход организации-потребителя от одного поставщика к другому является дорогим и трудным мероприятием;

Поставщики обеспечивают поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем их изготовление на предприятии потребителя;

Слабые позиции поставщика:

· изделия поставщика - стандартный товар, который поставляется на рынок и другими организациями;

· на рынке появилось большое количество товаров-субститутов, которыми без особых потерь в цене и качестве можно заменить продукцию поставщиков;

· число потребителей продукции поставщиков ограничено.

V. Конкурентная сила и слабость покупателей.

Сильные позиции покупателя:

· большие оптовые закупки;

· низкие цены при необходимом уровне качества;

· усиление конкуренции между организациями-производителями и насыщение рынка;

· выход на данный рынок зарубежных производителей;

Слабые позиции покупателя:

· рост спроса на данную продукцию в связи с увеличением числа покупателей в результате новых технологий переработки сырья и использования продуктов этой переработки;

падение производства данной продукции в связи с истощением источников сырья, уходом с рынка крупных производителей и др. «Разработка стратегии организации» Учебно-мотодическое пособие Проф. Шамов А.А.

Пять сил конкуренции компании «EcoHelp»

Продолжая анализ отраслевой среды компании «EcoHelp» необходимо последовательно проанализировать все пять сил М. Портера.

1. Конкуренция между соперничающими организациями.

Увеличение темпа роста отрасли бытовых и промышленных экосистем означает реальную возможность для появления конкурирующих организаций, к тем, которые уже существуют на этом рынке. Поскольку рынок увеличивается быстрее, чем появляются новые конкуренты, то данный фактор является важным, но не основным. На рынке существует существенная разница между продуктами компании EcoHelp, Гэлакс, предлагающие продвинутую технологию бесфильтрового очищения, по сравнению с другими компаниями, продвигающие фильтровые системы очищения.

Торговая марка EcoHelp - является одной из самых узнаваемых в интернете.

Присутствие лидеров отрасли в данной ситуации является не угрозой, а дополнительным стимулирующим фактором, их объемы торгов, и методы работы, являются хорошим ориентиром для менее крупных компаний. С другой стороны компания Русклимат обладая значительными финансовыми средствами, имеет возможность в более полном объеме удовлетворять своих клиентов через специальную систему скидок и подарков. Внушает некоторую уверенность тот факт, что ни один крупный импортер не приветствует демпинг со стороны своих региональных партнеров, поэтому даже с учетом всевозможных скидок, цены на экосистемы остаются стабильно высокими. Важным фактором является политика постановки клиента на постоянное обслуживание, что так же активно используется такими лидерами рынка как Гэлакс и Русклимат, и о возможности которого рассматриваются руководством «EcoHelp». Другим серьезным моментом, укрепляющим рыночные позиции «EcoHelp» является использование при расчете с клиентами курса ЦБ, без каких-либо добавлений и наценок.

Все основные конкуренты находятся в одном регионе, но при этом активно занимаются построением собственных дилерских сетей.

Все наиболее динамичные компании отрасли ведут постоянный мониторинг состояния дел и приемов продаж, которые используют основные конкуренты.

Препятствия связанные с выходом из отрасли в настоящий момент незначительны.

2. Конкуренты из других отраслей (Препятствия на пути проникновения на рынок)

Новичкам на данный момент войти на рынок совсем нетрудно. Единственной проблемой может стать неизвестность торговой марки. Кроме того, перепрофилирование торговой компании на приборы, предлагаемые компанией «EcoHelp» потребует от персонала компании определенного уровня знаний в области общей физики и химии, хотя, в принципе, это не проблема. Главным является предпочтение покупателей уже известным им торговым маркам.

3. Конкурентная сила и слабость покупателей.

Группа покупателей систем очищения воздуха, характеризуется следующими особенностями:

В данный момент, это не основная часть публики, а так называемые «новаторы».

Стандартный частный покупатель приобретает 1-2 прибора. При работе с компаниями заказ может достигать 30-и приборов.

Группа покупателей весьма чувствительна к торговой марке продавца.

Имеет место невысокая чувствительность покупателей к ценам, вызванная высоким уровнем дохода покупателей (выше среднего и очень высокого). Продукция позиционируется , как дорогостоящая, эксклюзивная и высокотехнологичная.