Разработка стратегии организации (на примере ЗАО "Ecohelp")

Покупатель не может рассматривать много альтернативных предложений, если он хочет сохранить предлагаемый уровень очищения. Покупатель согласен приобретать дорогостоящий продукт высшего качества.

Таким образом при росте рынка увеличивается неценовая конкуренция.

4. Конкурентная сила поставщиков

Поставщики представляют собой очень серьезную и значимую для нас силу конкуренции, т.к. компания EcoHelp может приобретать товар только у определенных поставщиков и не может внезапно их изменить. Это связано с редкостью и высокой технологичностью приобретаемого оборудования. Поставщики, заинтересованы в развитии нижестоящей MLM-сети всех своих официальных дилеров. Компания EcoHelp не имеет преимуществ по сравнению с другими официальными дилерами.

5. Конкурентная сила товаров заменителей.

Появление на рынке товаров-субститутов, удовлетворяющих те же потребности, происходит ежегодно, однако до сих пор немногим фирмам удалось создать близкие по эффективности приборы очищения воздуха. Но поскольку рынок очень перспективен как в целом в мире, так и у нас в РФ, торговать чистым воздухом захотят многие. Поэтому на рынке вполне возможны появления приборов, решающих те же задачи, от основных мировых производителей бытовой техники, тех кто обладая огромным научно-техническим потенциалом, еще не уделил рынку живого воздуха достаточно внимание. Появление одобного рода товаров может стать сильной конкурентной силой. Российские приборы, заявленные как помогающие решить аналогичные проблемы, на практике не всегда выполняют свои обещания, кроме того, они относятся к абсолютно другой ценовой группе товаров.

Анализ внутренней среды компании

Анализ внутренней среды компании, так же как и внешней, лучше всего укладывается в концепцию бенчмаркинга. Самое общее определение бенчмаркинга (Benchmarking) заключается в следующем: банчмаркиг это процесс выявления «Ллучшего в своем классе». Суть в том, чтобы на основе анализа провести измерение и сравнение основных операций по разработке и производству продуктов (услуг) как в собственной организации, так и у конкурентов. В результате такого анализа выявляются «слабые места» как в процессе разработки, производства и сбыта продукции, так и в процессе осуществления управления различными операциями в других сферах деятельности деловой организации. Т.е. бенчмаркинг - это внутриорганизационный процесс, направленный на усиление позиций компании в конкурентной борьбе, с использованием опыта других компаний. Таким образом, крайне важен список компаний на базе которых проводится бенчмаркинг. В этой связи надо помнить о нескольких вещах:

· необходимо провести тщательное исследование, чтобы убедиться, что данная компания действительно лучшая.

· Необходимо фокусироваться только на лучших примерах.

· У компаний партнеров должно быть желание предоставить информацию

· Наиболее важная информация всегда держится в тайне

· Нельзя концентрироваться на результатах лидеров, необходимо понять процессы и механизмы приводящие к этим результатам.

· Бенчмаркинг - такой же непрерывный процесс, как и сама конкуренция

· Необходимо обоюдное желание меняться и развиваться на базе результатов бенчмаркинговых исследований.

Оценка конкурентоспособности компании «EcoHelp»

Невзвешенная оценка конкурентной силы

Применяя концепцию бенчмаркинга к компании «EcoHelp» необходимо выделить основные принципы бенчмаркетинга и проверить их действие на практике.

1. Концентрация на качестве. Это основной принцип бенчмаркинга. Если компания не понимает необходимости применения систем управления качеством (TQM), то вероятнее всего данная компания не заботится о своем будущем. Компания «EcoHelp» понимая серьезность вопроса, проводит постоянную работу по всем аспектам качества, но на практике мы пока не можем осуществлять ее полностью, и приходится ограничиться только на процессе оказания услуги конечному потребителю. Менеджмент компании «EcoHelp» понимает, что этого недостаточно, и для принятия идеологии тотального качества возможно необходима глобальная перестройка корпоративной культуры, радикальные структурные изменения, повышение внимания к взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. В любом случае это потребует заинтересованного участия всех сотрудников компании.

2. Важность бизнес процессов.

3. Необходимость учета классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркетинговой деятельности.

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Именно с позиции данного принципа мы ниже изложим концепцию бенчмаркинга применительно к компании «EcoHelp». Мы проводим постоянное и тщательное изучение как основных конкурентов нашей организации, так и лучших примеров мировой практики. Именно такой подход позволяет создать базу для усовершенствования компании.

Применяя концепцию бенчмаркинга к компании «EcoHelp» для оценки ее конкурентной силы. Данный анализ проводился при использовании методов экспертных оценок. В качестве экспертов привлекались клиенты и персонал компании «EcoHelp», а так же независимые эксперты. Использовалась пятибальная система оценки показателей.

В качестве конкурентов нами были выбраны наиболее динамично развивающиеся компании, которые кроме того, находятся на рынке более 2-х лет.

Ключевые факторы успеха / оценка силы	EcoHelp	Русклимат	Гэлакс	Экомаркет
Качество/ характеристики товара	5	4	5	5
Репутация / имидж	4	5	4	3
Производственные возможности	3	5	4	2
Грамотное использование технологии	4	5	4	3
Сбытовая сеть	3	4	4	2
Маркетинг / реклама	5	4	3	3
Финансовое положение	4	5	5	3
Издержки в сравнении с конкурентами	4	5	5	4
Обслуживание клиентов	4	4	4	3
Невзвешенная общая оценка	36	41	38	28
% отклонение по отношению к лидеру	88%	100%	93%	68%

Резюме: Наиболее конкурентоспособной компанией оказалась компания «Русклимат», за ней следует «Гэлакс», с достаточно высокими показателями.

Компания EcoHelp по данным анализа занимает 3 место, однако на практике во многом находится на уровне лидеров.

Основным направление действия должно стать повышение узнаваемости, имиджа, повышение технологий продаж и укрепление финансового положения.

Взвешенная оценка конкурентной силы

Основная сложность при взвешенной оценке состоит в том, чтобы максимально верно установить вес каждого ключевого фактора. Средняя весовая экспертная оценка каждого фактора приведена в следующей таблице. Вес каждого ключевого фактора был определен с учетом мнений независимых экспертов.

Ключевые факторы успеха / оценка силы	Вес	EcoHelp	Русклимат	Гэлакс	Экомаркет
Качество/ характеристики товара	0,1	0,5	0,4	0,5	0,5
Репутация / имидж	0,2	0,8	1	0,8	0,6
Производственные возможности	0,1	0,3	0,5	0,4	0,2
Грамотное использование технологии	0,05	0,2	0,25	0,2	0,15
Сбытовая сеть	0,1	0,3	0,4	0,4	0,2
Маркетинг / реклама	0,2	1	0,8	0,6	0,6
Финансовое положение	0,05	0,2	0,25	0,25	0,15
Издержки в сравнении с конкурентами	0,05	0,2	0,25	0,25	0,2
Обслуживание клиентов	0,15	0,6	0,6	0,6	0,45
Взвешенная общая оценка	1	4,1	4,45	4	3,05
% отклонение по отношению к лидеру		92%	100%	90%	69%

Резюме: После проведенного анализа взвешенной оценки результаты получились более приближены к реальности так как был учтен вес каждого фактора в отдельности. В результате компания «Ecohelp» поднялась на второе место что подтверждает правильный выбор ключевых факторов.

Метод SWOT

Метод SWOT-анализа это метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающей ее опасностей. Суть его заключается в установлении показателей по каждому из четырех характеристик этого метода: сильные стороны - слабые стороны, возможности - угрозы.

Сильные стороны	Возможности
· полная компетентность в ключевых вопросах; · адекватные финансовые ресурсы; · хорошая квалификация сотрудников; · хорошая репутация у покупателей; · известный лидер рынка; · изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; · доступ к получению экономии от размера; · защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; · подходящая технология; · преимущества в области конкуренции; · наличие инновационных способностей и возможности их реализации; · проверенный временем менеджмент.	· выход на новые рынки или сегменты рынка; · расширение производственной линии; · увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; · добавление сопутствующих продуктов; · вертикальная интеграция; · возможность перейти в группу с лучшей стратегией; · ослабление позиций конкурирующих фирм; · ускорение роста рынка; · появление новых технологий.
Слабые стороны	Угрозы
· нет ясных стратегических направлений; · ухудшающаяся конкурентная позиция; · устаревшее оборудование; · более низкая прибыльность потому, что ….; · недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; · отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; · плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; · мучение с внутренними производственными проблемами; · уязвимость по отношению к конкурентному давлению; · отставание в области исследований и разработок; · очень узкая производственная линия; · слабое представление о рынке; · конкурентные недостатки; · ниже среднего маркетинговые способности; · неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.	· возможность появления новых конкурентов; · рост продаж замещающего продукта; · замедление роста рынка; · дорогостоящие законодательные требования; · неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; · возрастающее конкурентное давление; · рецессия и затухание делового цикла; · возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; · изменение потребностей и вкуса покупателя; · неблагоприятные демографические изменения.

Каждая компания может дополнить список показателей с учетом специфики ее внешней и внутренней среды.

В результате анализа этих показателей определяется их применимость к конкретной организации.

SWOT-анализ продуктов компании «EcoHelp»

Возможности	Угрозы
· Выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры) · Усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ. · Более активная реклама	· Изменение потребностей и вкусов покупателей · Появление новых конкурентов (других дилеров компании EcoQuest) · Ухудшение таможенного законодательства РФ · Сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск) · Возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.
Сильные стороны	Слабые стороны
· Оригинальность дизайна · Эффективность действия приборов · Отсутствие сменных элементов · Доверие к американскому производителю в области повышения качества жизни. · Широкая линейка бытовых и промышленных приборов. · Высокотехнологичные приборы, защищенные множеством патентов · Проведенная экспертиза и подтверждение эффективности в учреждениях здравоохранения РФ · Опыт работы компании EcoQuest в данной области. · Снижение курса доллара, делающее более выгодным экспорт и продвижение продукции из США.	· Отсутствие четко сформулированного видения и миссии компании. · Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. · Отсутствие необходимых офисных площадей для развития компании. · Отсутствие налаженной MLM-структуры во многих крупных городах РФ

Матрица SWOT-анализа компании «EcoHelp»

	Возможности:	Угрозы:
	Выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры) Усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ. Более активная реклама Увеличение объема рынка	Изменение потребностей и вкусов покупателей Появление новых конкурентов (других дилеров компании EcoQuest) Ухудшение таможенного законодательства РФ Сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск) Возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.
Сильные стороны	СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Рост благосостояния людей и движение вверх по пирамиде Маслоу позволяет расширить рынок сбыта при этом решающую роль играет квалификация персонала и уникальный эффект от действия приборов. Активные действия в области экологического просвещения привлекают большее количество региональных дилеров. Снижение стоимости импортируемой из США продукции - как следствие падения курса доллара. Подтверждение эффективности проиборов в учреждениях здравоохранения РФ позволяет участвовать в различного рода государственных и муниципальных программах по созданию живого воздуха в государственных и общественных учреждениях, школах, больницах ит.п.	СИЛА И УГРОЗЫ Изменение потребностей и вкусов покупателей должно нивелироваться опытом компании и широкой линейкой приборов. Появление новых конкурентов нейтрализуется опытом работы компании и высококвалифицированным персоналом. На ухудшение таможенного законодательства компания повлиять не в состоянии. Сокращение темпов роста отрасли представляется нереальным. Возможность появления новой сверх эффективной технологии в принципе возможна, но на практике компания и ее американские партнеры должны быть готовы к такому повороту событий и имеют возможность воспользоваться плодами технического прогресса. Возможно приобретение перспективных патентов в области очищения воздуха.
Оригинальность дизайна Эффективность действия приборов Отсутствие сменных элементов Доверие к американскому производителю в области повышения качества жизни. Широкая линейка бытовых и промышленных приборов. Высокотехнологичные приборы, защищенные множеством патентов Проведенная экспертиза и подтверждение эффективности в учреждениях здравоохранения РФ Опыт работы компании EcoQuest в данной области. Снижение курса доллара, делающее более выгодным экспорт и продвижение продукции из США. Высококвалифицированный лояльный персонаол Доступ к дешовым и эффективным рекламным каналам
Слабые стороны	СЛАБОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ Формулирование миссии компании и формирование стратегий необходимо для наиболее четкого представления развития бизнеса. Использование стратегий диверсификации и дифференциации. Для успешной реализации данных стратегий необходимо пересмотреть структуру разработки и принятия решений для новых проектов. Поиск и налаживание контакта в городах России (население 900 тыс. и ниже). Создание нового бренда, цель которого состоит в занятии нового сегмента рынка.	СЛАБОСТИ И УГРОЗЫ Грамотная разработка и реализация стратегического плана позволит компании частично избавиться от слабостей компании и разработать ряд мер по предупреждению возможных угроз со стороны внешнего окружения
Отсутствие четко сформулированного видения и миссии компании. Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. Отсутствие необходимых офисных площадей для развития компании. Отсутствие налаженной MLM-структуры во многих крупных городах РФ

Анализируя результаты SWOT-анализа применительно к компании «EcoHelp» необходимо добавить несколько уточняющих моментов:

Рост благосостояния людей и движение вверх по пирамиде Маслоу все большей части населения Российской Федерации, позволяет расширить рынок сбыта. При этом решающую роль играет высокая квалификация персонала компании и уникальный эффект от действия приборов. Анализируя динамику продаж за последние несколько месяцев мы наблюдаем активный рост продаж приборов очищения воздуха частным лицам, что подтверждает правильность выбранной компанией «EcoHelp» маркетинговой политики.

Активные действия в области экологического просвещения привлекают большее количество региональных дилеров и клиентов. Принимая во внимание данный вывод, компанией было принято решение публикации экологически значимых материалов в различных средствах массовой информации, таких как «Аргументы и Факты Здоровье», «Курортные Ведомости», «Кутузовский проспект» и т.п. Ожидаемый эффект заключается в том, что все большее число людей станет понятна поднимаемая нами проблема и часть из них захочет приобрести приборы очищения, а другая часть стать дилерами.

Снижение стоимости импортируемой из США продукции - как следствие падения курса доллара. Компания «EcoHelp» продает приборы очищения воздуха за рубли, покупая их за доллары США, получая дополнительную прибыль от разницы курсов.

Подтверждение эффективности приборов в учреждениях здравоохранения РФ позволяет участвовать в различного рода государственных и муниципальных программах по созданию живого воздуха в государственных и общественных учреждениях, школах, больницах ит.п.

Изменение потребностей и вкусов покупателей должно нивелироваться опытом компании и широкой линейкой приборов. Ключевым фактором также является своевременная доставка из США новых моделей, расширение модельного ряда, предлагаемого покупателям. Например, модель Fresh Air, появившаяся в России в начале 2004 года, стала давно ожидаемой покупателями прогрессивной моделью с дополнительными функциями и стильным дизайном.

Появление новых конкурентов нейтрализуется опытом работы компании и высококвалифицированным персоналом. Основную роль здесь играет большой опыт работы компании «EcoHelp» на рынке очищения воздуха и значительная часть клиентов приходит по рекомендации знакомых.

На ухудшение таможенного законодательства компания повлиять не в состоянии. Сокращение темпов роста отрасли представляется нереальным. В свете того, что все большее количество людей осознают необходимость заботы о своем здоровье неотделимой частью которого является возможность дышать живым воздухом.

Возможность появления новой сверх эффективной технологии в принципе возможна, но на практике компания «EcoHelp» и ее американские партнеры должны быть готовы к такому повороту событий и имеют возможность воспользоваться плодами технического прогресса. Возможно приобретение перспективных патентов в области очищения воздуха.

Формулирование миссии компании и формирование стратегий необходимо для наиболее четкого представления развития бизнеса. При написании дипломного проекта мы всерьез задумались над миссией и стратегией компании, и намерены использовать их для дальнейшего развития компании.

Использование стратегий дифференциации. Для успешной реализации данных стратегий необходимо пересмотреть структуру разработки и принятия решений для новых проектов.

Поиск и налаживание контакта в городах России (население 900 тыс. и ниже).

Создание нового бренда, цель которого состоит в занятии нового сегмента рынка.

Грамотная разработка и реализация стратегического плана позволит компании частично избавиться от слабостей компании и разработать ряд мер по предупреждению возможных угроз со стороны внешнего окружения.

Для целостности понимания разработки стратегии необходимо упомянуть способы, для определения места где компания конкретно зарабатывает деньги т.е. метод цепочек ценностей.

Менеджмент компании «EcoHelp» знает о существовании вышеуказанных инструментов для анализа. Но в настоящий момент компания не готова использовать эти методы, так как отсутствуют корпоративные стандарты, инструкции и другие нормативные документы, регулирующего характера. Данный механизм будет использован, когда для этого созреют условия.

Необходимо добавить, что компания «EcoHelp» работает в данном направлении, понимая практическое приложение методов, основанных на исследовании цепочек ценностей. При более широком охвате этого вопроса становиться понятно, что это является продолжением «Бэнчмаркинга», то есть определение состояния лидера рынка и следование наиболее удачным его действиям. При этом не обязательно, чтобы одна компания была лидером по всем параметрам, и суть Бэнчмаркинга заключается в следовании лидерам в каждой отдельной области.

Определение потенциала компании

Определение ключевых компетенций

Все согласны с тем, что сегодня на рынке конкурируют не продукты, а компании, производящие эти продукты. Успех или неуспех компании в конкурентной борьбе определяется наличием ключевых компетенций. Таким образом, ключевые компетенции можно определить как:

Комплекс уникальных, вырабатываемых данной компанией в течение многих лет, принадлежащих только ее навыков и технологий, позволяющие этой компании производить эксклюзивную продукцию и услуги, представлять потребителям качественно новые ценности.

Под ключевыми компетенциями следует понимать только те факторы, которые обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.

К внутренним ключевым компетенциям относятся:

· НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

· Хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);

· Наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним ключевым компетенциям относятся:

· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие динамических способностей, позволяющие компании быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Если здесь вспомнить о конкурентных стратегиях, то подавляющее большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию "лидерство по издержкам". Как показывает практика, данный подход не является особенно удачным, так как продавать дешево умеют многие. Но в последствии компания может оказаться в так называемой «Зоне бесприбыльности». Данный аспект современного бизнеса детально рассмотрен в работах А. Сливотски и Д. Моррисона. Намного сложнее, но в долгосрочной перспективе, более целесообразна конкурентная стратегия «лидерства по качеству», требующая очень серьезных усилий при введении повышенного уровня качества, например введение системы всеобщего управления качеством (Total Quality Management TQM)

В принципе выбор конкурентной стратегии дело непростое, существенное влияние на него оказывает развитие современных информационных технологий. С одной стороны, современные информационные технологии обеспечивают потребителю незамедлительный доступ к информации о других поставщиках и производителях. С другой стороны, происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг.

Выявление ключевых компетенций компании «EcoHelp»

Проведенный анализ внутренней и внешней среды компании показал, что ключевые компетенции находятся в области маркетинга, рекламы и способа продвижения на основе создания и развития MLM-структуры уникального высокотехнологичного оборудования производства американской компании.

Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества - стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Создание конкурентных преимуществ

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей.

Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу.

Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

· Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

· Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

· Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

· Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Инструменты дифференциации товаров

Материальные товары прежде всего различаются по конструкции, обеспечивающей их эффективную эксплуатацию. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентных преимуществ товаров.

· Эксплуатационные показатели - уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, емкость, точность).

· Особенности - характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъемники, стереосистему, кондиционер).

· Надежность - вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.

· Соответствие - степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.

· Долговечность - ожидаемый срок службы товара.

· Операционные издержки - затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).

· Удобство обслуживания - наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.

· Эстетика - внешний вид товара.

Инструменты дифференциации услуг

В последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает. Ниже приведен перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

· Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

· Удобство заказа - простота и эффективность заказа товара потребителем.

· Доставка - скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.

· Установка - удобство приведения товара в рабочее состояние.

· Обучение и консультации - дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

· Послепродажное обслуживание - качество технического обслуживания и текущего ремонта.

· Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

· Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.

Инструменты дифференцирования персонала

Персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

· профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

· вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;

· честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;

· надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;

· уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;

· оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;

· инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому "пустяку" к высшему руководству;

· коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.

Инструменты дифференцирования имиджа

Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе "слепых испытаний" потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определенной марки, покупатель утверждается в своей социальной среде.

Инструменты дифференцирования издержек

Высшие менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать конкурентное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.

· Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.

· Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.

· Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.

· Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.

· Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.

· Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.

· Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки.

· Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.

· Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.

· Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Потрфельный анализ

Определение стратегических зон бизнеса (СЗБ)

Стратегическая зона бизнеса (СЗБ) (Strategic Business Area) может быть определена, как отдельный сегмент окружения, который имеет или хочет получить фирма для осуществления бизнеса.

Другое определение СЗБ связывает рынок и продукт, деятельность на котором осуществляет фирма. Таким образом СБЗ - это одна ли несколько рыночно продуктовых комбинаций для которых сформированы следующие параметры:

1. Перспективы роста - должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристиками жизненного цикла.

2. Перспективы рентабельности - возможности зарабатывать деньги, развивая данную зону бизнеса.

3. Факторы нестабильности - ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Корневые компетенции - главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СБЗ. (технологии и know-how, внутренние ресурсы, возможная внешняя поддержка)

Стратегические зоны бизнеса (СЗБ) и стратегические бизнес единицы И. Ансоф «Стратегическое управление»

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность -- первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными -- от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона бизнеса (СЗБ)--отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач -- военный эквивалент концепции стратегических зон бизнеса.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегических бизнес единиц (СБЕ)--внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны бизнеса и стратегической бизнес единицы показано на рис.2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗБ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗБ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология -- другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗБ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис.2.2.1, после выбора СЗБ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СБЕ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями--стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил -- армия, флот, авиация и морская пехота -- мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» -- соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты--за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу -- распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СБЕ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат -- получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СБЕ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СБЕ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СБЕ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СБЕ внутри организации -- эффективность развития по данному стратегическому направлению -- является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СБЕ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СБЕ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗБ и СБЕ -- это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Жизненные циклы спроса и технологий

На протяжении первых трех десятилетий нашего века большинство СЗБ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось все больше, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображен на рис. 2.2.2

Верхняя кривая на рисунке -- жизненный цикл спроса -- показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) -- бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой

2. Ускорение роста (G₁) --период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение

3. Замедление роста (G₂), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности

5. Затухание (D) -- снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость -- не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗБ точки выше G₁, а в том, когда именно это случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G₁ хватит на все время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗБ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G₂ в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G₁фирма добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G₁.

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Например, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была еще в начале фазы G₁и быстро возрастала. Эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T₁). К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т₂). Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять свои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана в нижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

Если технология способна дать серию изделий, главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P₁, P₂, Р₃ и т. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией» весь ход ее стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.