Разработка стратегии организации (на примере ЗАО "Ecohelp")



Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.

Выделение стратегических зон бизнеса

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗБ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗБ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗБ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗБ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗБ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗБ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка

Порядок выделения СЗБ. Этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗБ. Следующая классификация -- по географии потребностей. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка.

В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗБ.

Зоны стратегических ресурсов

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем война в Персидском заливе и последующий рост цен на нефть в 2003 году продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов--важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы

Группы, влияющие на формирование стратегии

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Еще 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы.

Отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

Подводя итоги , следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 90-х и 2000-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗБ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Оценка привлекательности стратегической зоны бизнеса

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗБ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна -- для непройденной части текущей фазы, а другая -- для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗБ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗБ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СЗБ.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗБ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий



Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗБ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗБ

2. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

3. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 2.2.1), делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

4. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.

5. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

6. Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления (табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

7. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗБ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Параметры	Название СЗБ Игровые клубы и казино
	Шкала интенсивности
	-5	0	+5
1. Темп роста соответствующего сектора экономики	понизится	_____________	повысится
2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения	понизится	_____________	повысится
3. Динамика географического расширения рынков	расширение	_____________	сужение
4. Степень устаревания продукции	снизится	_____________	повысится
5. Степень обновления продукции	снизится	_____________	повысится
6. Степень обновления технологии	снизится	_____________	повысится
7. Уровень насыщения спроса	повысится	_____________	снизится
8. Общественная приемлемость товара (услуги)	понизится	_____________	повысится
9. Государственное регулирование издержек	ужесточится	_____________	ослабеет
10. Государственное регулирование роста	ужесточится	_____________	ослабеет
11. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности	возрастут	_____________	уменьшатся
12. Благоприятные факторы для роста/рентабельности	уменьшатся	_____________	возрастут
13. Прочие факторы, имеющие значение для СЗБ	ухудшатся	_____________	улучшатся
Общая оценка изменений в перспективе роста	-5	0	+5

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗБ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗБ для фирмы.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

Название СЗБ _______
Параметры.	Шкала интенсивности
	+5	0	-5
1. Колебания рентабельности	отсутствует	__________	очень велики
2. Колебания объема продаж	отсутствует	__________	очень велики
3 Колебания цен	отсутствует	__________	очень велики
4. Цикличность опроса	отсутствует	__________	очень велики
5 Уровень опроса по отношению к мощностям	очень высокий	__________	очень низкий
6. Характеристика структуры рынка	высокая концентрация	__________	равномерное распределение
7. Стабильность структуры рынка	высокая	__________	низкая
8 Обновление состава продукции	редкое	__________	очень частое
9 Продолжительность жизненных циклов	большая	__________	малая
10. Время разработки новой продукции	длительное	__________	короткое
11 Расходы на НИОКР	крупные	__________	небольшие
12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него)	высокие	__________	низкие
13. Агрессивность ведущих конкурентов	низкая	__________	очень высокая
14 Конкуренция зарубежных фирм	слабая	__________	очень сильная
15. Конкуренция на рынках ресурсов	слабая	__________	очень сильная
16 Интенсивность торговой рекламы	низкая		очень высокая
17. Послепродажное обслуживание	отсутствует	__________	значительное
18 Степень удовлетворения потребителей	очень высокая	__________	низкая
19 Государственное регулирование конкуренции	отсутствует	__________	очень жесткое
20 Государственное регулирование производства товаров (услуг)	отсутствует	__________	очень жесткое
21. Давление потребителей	слабое	__________	очень сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности	+5 ______________ 0 _______________ -5
* Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0).

Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗБ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону бизнеса, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы в данной СЗБ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис. 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗБ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки -- управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.

Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗБ есть минимальный уровень капиталовложений -- критическая точка объема -- на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи.

Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗБ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал--просто потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема.

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5--10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

Кривая, приведенная на рис. 2.2.7, показывает, что существует также точка оптимального объема -- тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗБ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем

Как уже отмечалось, понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. Поэтому удовлетворительные приемы оценки этого уровня еще не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗБ является определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведенной выше.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак -- те приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентное стратегии -- выбранные фирмой способы обеспечения роста Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Таблица 2.2.3 Способы дифференциации стратегий Компоненты стратегии

Группы, к которым обращена стратегия	Рыночная дифференциация	Продуктовая дифференциация
Потребители	Устойчивое представление о фирме и ее продукции («образ»)	Характеристики продукции
Конкуренты	Доля рынка/контроль над рынком	Торговая марка, патент/время регистрации

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G₁жизненного цикла.

Другая модель, изображенная одинарными линиями связи,-- это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность--короче говоря, создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионером в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий. И. Ансоф «Стратегическое управление»

Таблица 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии

Факторы успеха в будущем	Действующая стратегия фирмы	Стратегии успеха	Уровень действующей по отношению к оптимальной (sf/s0.)
		S1	S2	S3
Политика роста Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация
Общий уровень стратегии

Анализ набора стратегических зон бизнеса

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗБ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗБ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжировать СЗБ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определять общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5--7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределять инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗБ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗБ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗБ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗБ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗБ.

В нашем случае отдел по продвижению приборов очищения воздуха в медицинских учреждениях показал низкую эффективность и прибыльность , которая не была связана с профессиональным уровнем сотрудников. Проанализировав отчет о работе отдела за последние 4 месяца и определив , что работа с данным сегментом рынка связана с фазой зарождения спроса. Было принято решение перенести направление работы людей на другую СЗБ «Игровые клубы и казино» спрос и перспективы роста которого несоизмеримо выше. В данном сегменте наблюдается устойчивое увеличение объема рынка и расширение географии спроса.

Требования к параметрам СЗБ для компании «Ecohelp»

1. Мы установили минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗБ не допускается. Тот же коэффициент использовали для проверки потенциальных результатов диверсификации. 100% годовых т.е. любой бизнес проект должен окупать себя максимум за год.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем; В виде высоколиквидных ценных бумаг ( облигации ОАО «Газпром» и РАО ЕЭС России ) на общую сумму 40-50 тысяч долларов США. Посредником являлась брокерская компания «Брокер Кредит Сервис»

3. Среднемесячный оборот СЗБ на одного сотрудника не менее 5-6 тысяч долларов. При уменьшении данного показателя проводится анализ и принимается решение об усилении рекламы на данном направлении или проведении дополнительных тренингов для сотрудников. Либо дополнительных мер по стимулированию отдачи.

Комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗБ был проведен заранее. После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗБ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы -- пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗБ может быть выбран двумя путями. Один -- заново оценить весь набор, другой -- проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора -- очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗБ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1) в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3--5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) когда в какой-либо из СЗБ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗБ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. В обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

Пока все рынки, на которых действует фирма «Ecohelp», растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗБ. Они называются стратегическими бизнес еденицами.

В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из СЗБ. Их определяют, во первых, по тем возможностям, которые открываются в данной СЗБ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.

Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗБ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗБ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗБ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗБ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗБ.

Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать своевременный поворот. В третью -- делается подсчет насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗБ.

Стратегическая зона бизнеса, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗБ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗБ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

СЗБ компании «Ecohelp»

· Игровые клубы и казино

· Государственные учреждения

· Офисы коммерческих фирм

· Учреждения здравоохранения

· Частные дома и квартиры

· Промышленные производства

· Предприятия с особым режимом воздушной среды

Наиболее интенсивно развивающимися зонами бизнеса являются игровые клубы, казино и офисы коммерческих фирм так как для них проблема замкнутых прокуренных помещений стоит наиболее остро. Наличие у них такой проблемы и способность именно данного оборудования решить эту проблему и обусловило выделение этой стратегической зоны бизнеса. Наличие больших площадей и (или) сильных источников загрязнений, а также достаточное количество денежных средств позволяет этим потребителям закупать большие объемы продукции ; поставки по этим направлениям составляют до 50% оборота компании «Ecohelp».

Очень перспективными потребителями учреждения здравоохранения , но на этом направлении необходимы большие инвестиции в получение рекомендаций от Министерства Здравоохранения , а также в PR акции совместно с крупными (страховыми) компаниями , которым необходимо создать положительный имидж в широких кругах населения. Например оснащение приборами очищения воздуха роддомов , детских садов , школ и т.д. Привлечение крупных сторонних компаний необходимо для частичного финансирования этих акций. Взамен они получат имидж компании заботящейся о людях.

Остальные зоны бизнеса являются стратегическими в долгосрочной перспективе. С ними связано предоставление дополнительных услуг , таких например как продажа в кредит , обмен старого оборудования на новое и т.д.

Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы

Современные организации характеризуются наличием нескольких видов деятельности и постоянным поиском ответов на вопросы: какие из имеющихся видов бизнеса развивать, какие сокращать и в какие новые сферы проникать? Стратегия, направленная на выявление и оценку различных видов деятельности с целью вложения средств в наиболее эффективные и сокращения или прекращения инвестиций в малоперспективные сферы бизнеса, называется портфельной стратегией. Портфельная стратегия направлена на решение двух проблем:

· в каких конкретно стратегических областях бизнеса организация будет работать;

· какие стратегические зоны бизнеса (СЗБ) будут связаны между собой.

Основные компоненты портфельной стратегии:

1. Вектор роста:

· Нынешний рынок;

· Новые товары и рынки.

2. Конкурентное преимущество в каждой из стратегий зоны бизнеса (СЗБ)

3. Синергизм между различными видами деятельности. Критерием выступает возможность интеграции предполагаемых к освоению сфер бизнеса с существующими или осваиваемыми. Первоначально такими критериями выступали функциональные сферы (финансы, маркетинг, НИОКР и др.). Но наиболее важным является синергизм, получаемый за счет использования корпоративного управления:

· Усиление конкурентных позиций в тех отраслях, в которые вложены средства, представление дочерними фирмами дополнительные мощности, ноу-хау, управление технологиями и т.д.

· Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных подразделений с похожими технологиями, аналогичными характеристиками работы и каналами сбыта, теми же покупателями и т.д.;

· Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

4. Стратегическая гибкость:

· Сбалансированность различных видов деятельности таким образом, чтобы изменения в одной СЗБ не привело к разложению другого бизнеса (внешние условия);

· Создание в организации ресурсов, возможностей и технологий, которые могут быть использованы в различных областях бизнеса, например, общая производственная, информационная, финансовая или какая-либо другая база (внутренние условия).

Использование портфельной стратегии предполагает проведение портфельного анализа и оценку рынка, его привлекательности, темпов роста и ряд других характеристик развития отрасли и организации.

Метод, наиболее часто используемый для оценки видов деятельности компании - это матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Матрицы можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателями служат темпы роста отрасли, доля на рынке, долговременная привлекательность отрасли, конкурентные сильные стороны, стадии жизненного цикла продукта и рынка. Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой - сильные стороны компании в отрасли. Наиболее часто используют:

· матрицу рост-доля , разработанную Boston Consulting Group (BCG)

· матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны компании, предложенную General Electric/McKinsey

Матрица Бостонской консультационной группы (BCG)

Матрица BCG содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗБ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж СЗБ или относительную долю СЗБ в продажах всей фирмы.



Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗБ к объему продаж средней СЗБ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы BCG СЗБ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако, главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. "Звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗБ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗБ часто требуют существенных инвестиций.

Дикая кошка (трудный ребенок). Быстрый рост рынка делает эти СЗБ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗБ, расположенные в этом квадранте.

BCG утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации: - агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста, - "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗБ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗБ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗБ и инвестировать привлекательные СЗБ с целью превращения их в "звезды".

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗБ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗБ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица BCG дает наглядное представление о портфеле СЗБ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗБ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗБ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики «Разработка стратегии организации» Учебно-мотодическое пособие Проф. Шамов А.А..

Хотя матрица BCG удобна и отражает ситуацию, всегда возникает вопрос, какую ситуацию она отражает? Совершенно очевидно, что матрица BCG показывает картину даже не сегодняшнего, а вчерашнего дня. Впрочем этим недостатком грешат и все остальные инструменты матричного анализа.

Портфельный анализ компании «EcoHelp». Матрица Boston Consulting Group для «EcoHelp»

Компания «EcoHelp» не является диверсифицированной, все ее ресурсы, усилия и цели находятся в достаточно узком сегменте элитных экосистем для закрытых помещений. Стадию жизненного цикла продукта можно однозначно определить как начало роста, это обусловлено тем, что понимание проблемы широкими слоями населения еще не наступило, но обязательно наступит. Не будим забывать, что необходимость именно чистой питьевой воды появилась во всем мире в 60-70-е года прошлого века, а в России это поняли только несколько лет назад. Однако портфельный анализ можно провести по моделям приборов. Для чего целесообразно использовать самый известный инструмент для анализа - матрицу BCG.

Доли продаж компании распределяются следующим образом:

Eagle 5000 - 22%

Classic - 16%

Breeze AT - 16%

Fresh Air - 14%

EPI Plus - 12%

Flair- 10%

Ozone Blaster - 6%

PurSonic Mister - 3%

MI 1500 - 1%

Относительная доля рынка

Из проведенного анализа видно, что звездой являются приборы Fresh Air, т.е. именно для их продвижения имеет смысл привлекать инвестиции, для того, чтобы максимально использовать данную возможность.

Квадрант дойные коровы представлен четырьмя приборами, что иллюстрирует устойчивое положение компании в ближайшее время.

Не самые удачные технические решения не позволяют модели Pure Sonic конкурировать с подобными приборами других производителей. В случае если производитель не внесет серьезных изменений в конструкцию этих приборов, они видимо в конце концов уйдут с рынка.

Неопределенность с моделью MI Plus обусловлена, прежде всего, отсутствием денег (пока) у отечественного агропромышленного комплекса, который не пока не ставит перед собой задачи очищения воздуха в своих закрытых помещениях. А основное применение этих сверх мощных очистителей воздуха - агропромышленное.

Рассмотрев общую картину матрицы, мы можем сказать, что основная задача компании это развитие уже существующих и формирование новых рынков экосистем.

Концепция General Electric/McKinsey

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey".

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам - рыночная позиция и конкурентная мощь - для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие:

Характеристики сильных сторон организации (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось У)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Матрица General Electric/McKinsey для «EcoHelp»

Итак компания продает , в одном офисе, приборы очищения воздуха , и увлажнители это значит, что у компании два разных бизнеса, потому что в данном случае существует две различных группы потребителей. Соответственно возникает вопрос о развитии этих бизнесов и распределении между ними ресурсов. Ресурсы - это не только деньги, самым ценным ресурсом является персонал.