Управління організацією та розвиток кадрового менеджменту в умовах сучасності

тис.грн.

616,22

583,23

390,16

-226,07

-193,08

Матеріаловіддача

грн.

1,28

1,46

1,36

0,09

-0,09

Фондовіддача основних фондів

грн.

4,53

4,01

3,35

-1,17

-0,66

Фондоємність продукції

коп.

22,10

24,92

29,84

7,74

4,92

В наступній таблиці 2.17 проведемо дослідження динаміки показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності.

Таблиця 2.17 Динаміка показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки	Відхилення (+,-) 2013р. до
		2011	2012	2013	2011	2012
1. Виручка від реалізації	тис.грн	22184	17497	12485	-9699	-5012
2. ПДВ, АЗ та інші відрахування з виручки	тис.грн	3699	2933	2099	-1600	-834
3. Витрати виробництва і реалізації	тис.грн	17429	12920	10106	-7323	-2814
4. Прибуток від реалізації	тис.грн	1056	1644	280	-776	-1364
5. Збиток від реалізації	тис.грн	-	-	-
6. Інші доходи (операційні, позареалізаційні, фінансові)	тис.грн	1972	3331	1176	-796	-2155
7. Інші витрати (операційні, фінансові)	тис.грн	4379	4827	2353	-2026	-2474
8. Прибуток до оподаткування	тис.грн	0	148	0	0	-148
9. Збиток до оподаткування	тис.грн	-	-	-
10. Податок на прибуток	тис.грн	5	18	0	-5	-18
11. Чистий: Прибуток	тис.грн	-1356	130	-897	459	-1027

Проведені розрахунки виявили, що за 2013 рік чистий прибуток зменшився на 1027 тис. грн. Відбулося це із-за зменшення виручки на 5012 тис. грн. в 2013 році. Позитивним є зменшення витрат виробництва і реалізації продукції на 2814 тис. грн. та інших витрат на 2474 тис. грн. Негативним є зменшення інших доходів в 2013 році на 2155 тис. грн. Також в 2012 році не було сплачено податків на прибуток.

В таблиці 2.18 розглянемо склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.18 Склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Активи	Звітні роки	Відхилення (+;-) 2013 р.від
	2011 р.	2012 р.	2013 р.	2011р.	2012р.
	тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис. грн.	%
Нематеріальні активи	56	0,59	49	0,67	40	0,65	-16	-9
Основні засоби	4902	51,38	4360	59,95	3725	60,14	-1177	-635
Незавершене будівництво	11	0,12	5	0,07	1	0,02	-10	-4
Довгострокові біологічні активи	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Довгострокові фінансові інвестиції	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Інші необоротні активи	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Всього необоротних активів	4980	52,20	4425	60,84	3777	60,98	-1203	-648
Запаси товарно-матеріальних цінностей	2046	21,45	1335	18,36	1355	21,88	-691	20
Дебіторська заборгованість	2272	23,82	1362	18,73	1027	16,58	-1245	-335
Поточні фінансові інвестиції	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Грошові кошти та їх еквіваленти	214	2,24	146	2,01	35	0,57	-179	-111
Векселі одержані	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
Інші оборотні активи	26	0,27	1	0,01	0	0,00	-26	-1
Всього оборотних активів	4558	47,78	2844	39,10	2417	39,02	-2141	-427
Витрати майбутніх періодів	2	0,02	4	0,05	0	0,00	-2	-4
Разом	9540	100,00	7273	100,00	6194	100,00	-3346	-1079

Проведені розрахунки показали, що на підприємстві майже відсутні нематеріальні активи, основні засоби за 2 роки зменшились на 1177 тис. грн. Відбулося зменшення незавершеного будівництва на 4 тис. грн. в 2013 році. Необоротні активи складають 60,98% всіх активів і ця частка за 2 роки збільшилась на 8,78%. В оборотних активах відбулося значне зменшення в 2013 році дебіторської заборгованості на 335 тис. грн. та інших оборотних активів на 1 тис. грн. В таблиці 2.19 проведемо аналіз структури активів.

Таблиця 2.19 Структура активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Активи підприємства складаються на 39,02% з оборотних активів та на 60,98% з необоротних.

В таблиці 2.20 зробимо розрахунки динаміки показників платоспроможності.

Таблиця 2.20 Динаміка показників платоспроможності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниця виміру	Звітні роки	Нормативне значення	Відхилення від нормативу (+; -)
		2011	2012	2013		2011	2012	2013
Грошові кошти та їх еквіваленти	тис.грн.	214	146	35	Х	Х	Х	Х
Дебіторська заборгованість	тис.грн.	2272	1362	1027	Х	Х	Х	Х
Оборотні активи всього	тис.грн.	4558	2844	2417	Х	Х	Х	Х
Необоротні активи всього	тис.грн.	4980	4425	3777	Х	Х	Х	Х
Власний капітал	тис.грн.	1786	1916	1029	Х	Х	Х	Х
Поточні зобов'язання	тис.грн.	3486	2594	2152	Х	Х	Х	Х
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	-	0,06	0,06	0,02	>0,2	-0,14	-0,14	-0,18
Коефіцієнт проміжної ліквідності	-	0,71	0,58	0,49	>1	-0,29	-0,42	-0,51
Коефіцієнт поточної ліквідності	-	1,31	1,10	1,12	>2	-0,69	-0,90	-0,88
Коефіцієнт забезпечення власними коштами	-	-0,70	-0,88	-1,14	>0,1	-0,80	-0,98	-1,24

Таким чином, проведені розрахунки виявили, що платоспроможність дуже низька - всі коефіцієнти ліквідності протягом трьох років менші за нормативне значення..

В таблиці 2.21 проведемо дослідження структури джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.21 Структура джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Джерела фінансових ресурсів	Звітні роки	Відхилення %, (+;-)2013 р. до
	2011	2012	2013	2011р.	2012 р.
	тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис.грн.	%
Власний капітал	1786	18,72	1916	26,34	1029	16,61	-2,11	-9,73
Довгострокові зобов'язання	4268	44,74	2763	37,99	3013	48,64	3,91	10,65
Поточні зобов'язання	3486	36,54	2594	35,67	2152	34,74	-1,80	-0,92
Інші доходи майбутніх періодів	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Разом	9540	100	7273	100	6194	100	Х	Х

З наведених даних видно, що власний капітал збільшувався лише в 2012 році. В 2013 році відбулося зменшення власного капіталу на 46,29%, що зменшило його частку в пасивах підприємства з 26,34% до 16,61%. Позитивним є зменшення поточних зобов'язань.

В таблиці 2.22 проведемо розрахунки показників фінансової стійкості.

Таблиця 2.22 Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниця виміру	Звітні роки	Норма- тивне значення	Відхилення від нормативу (+; -)
		2011	2012	2013		2011	2012	2013
Власний капітал	тис.грн.	1786	1916	1029	Х	Х	Х	Х
Позичковий капітал	тис.грн.	7754	5357	5165	Х	Х	Х	Х
В т.ч. довгостроковий позичковий капітал	тис.грн.	4268	2763	3013	Х	Х	Х	Х
Всього використано капіталу	тис.грн.	9540	7273	6194	Х	Х	Х	Х
Коефіцієнт автономії	-	0,19	0,26	0,17	>0,5	-0,27	-0,14	-0,30
Коефіцієнт фінансування	-	0,23	0,36	0,20	>1	-0,77	-0,64	-0,80
Коефіцієнт заборгованості	-	4,34	2,80	5,02	<1	-3,34	-1,80	-4,02

Як показали проведені розрахунки - підприємство мало кризовий фінансовий стан у 2011 році, в 2012 році стійкість підвищилась, але стан залишається кризовим. В 2013 році знизились всі показники і коефіцієнти фінансування та заборгованості залишаються менше нормативного значення, що залишає підприємство в кризовому фінансовому становищі.

В таблиці 2.23 проведемо розрахунки власних обігових коштів.

Таблиця 2.23 Структура власних оборотних коштів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки	Відхилення (+;-)
		2011	2012	2013	2013р. до 2011р.	2013 р. до 2012р.
Власний капітал	тис.грн	1786	1916	1029	-757	-887
Необоротні активи	тис.грн	4980	4425	3777	-1203	-648
Власні оборотні кошти	тис.грн	-3194	-2509	-2748	446	-239

Проведені розрахунки показали, що в 2013 році власні обігові кошти зменшились на 239 тис. грн., але в цілому за 2 роки вони зросли на 446 тис. грн. В наступній таблиці 2.24 проведемо розрахунки динаміки показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.24 Динаміка показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки	Відхилення (+;-)
		2011	2012	2013	2013р. до 2011р.	2013 р. до 2012р.
Виручка	тис.грн.	22184	17497	12485	-9699	-5012
Кількість днів аналізованого періоду	Дні	360	360	360	Х	Х
Одноденна виручка	тис.грн.	61,62	48,60	34,68	-26,94	-13,92
Середній залишок оборотних активів	тис.грн.	4558	3701	2630,5	-1927,5	-1070,5
Тривалість 1 обороту	Дні	73,97	76,15	75,85	1,88	-0,30
Коефіцієнт обертання активів	Раз	0,21	0,21	0,21	0,01	0,00
Коефіцієнт завантаження активів в обороті	коп.	20,55	21,15	21,07	0,52	-0,08

Аналіз показників обертання виявив, що одноденна виручка зменшилась за 2 роки на 26,94 тис. грн., а в 2013 році на 13,92 тис. грн. В 2013 році зменшився середній залишок оборотних активів на 1070,5 тис. грн,, коефіцієнт завантаження активів в обороті зменшився на 0,08. В наступній таблиці 2.25 розрахуємо динаміку показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.25 Динаміка показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Звітні роки	Відхилення (+; -)
	2011	2012	2013	2013р. до 2011р.	2013 р. до 2012р.
Тривалість погашення кредиторської заборгованості, дні	56,39	14,79	61,91	5,52	47,12
Тривалість погашення дебіторської заборгованості, дні	36,87	28,02	29,61	-7,26	1,59
Тривалість оберт. коштів в розрах., дні	3,93	0,91	1,33	-2,60	0,42
Тривалість обертання запасів, дні	33,20	27,47	39,07	5,87	11,60
Тривалість обор. вироб. запасів, дні	30,64	25,88	38,00	7,37	12,12
Коефіцієнт обертання запасів	8,52	9,68	7,46	-1,06	-2,22
Тривалість операційного циклу, дні	67,51	53,91	67,62	0,11	13,71
Тривалість фінансового циклу, дні	11,12	39,12	5,71	-5,41	-33,41

З проведених розрахунків можна побачити збільшення в 2013 році тривалості погашення кредиторської заборгованості на 47,12 дня, а також коефіцієнта обертання запасів на 11,6 дня. Всі інші показники збільшились, що свідчить про погіршення ділової активності підприємства.

В таблиці 2.26 проведемо дослідження операційних витрат підприємства протягом 2011-2013 років.

Таблиця 2.26 Структура операційних витрат ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки	Відхилення (+;-) 2013 р.
		2011	2012	2013	2011	2012
Матеріальні витрати	тис.грн	17385	11992	9150	-8235	-2842
Витрати на оплату праці	тис.грн	766	667	740	-26	73
Відрахування на соціальні заходи	тис.грн	282	245	269	-13	24
Амортизація	тис.грн	625	558	608	-17	50
Інші витрати	тис.грн	812	1087	511	-301	-576
Разом	тис.грн	19870	14549	11278	-8592	-3271

З проведених розрахунків видно, що найбільше зменшення за два роки відбулося в матеріальних витратах - на 8235 тис. грн. В 2013 році відбулося зменшення майже всіх операційних витрат, крім витрат на оплату праці, які збільшились на 73 тис. грн. В цілому операційні витрати за 2 роки зросли на 8592 тис. грн. В таблиці 2.27 проведемо аналіз показників рентабельності господарської діяльності підприємства.

Таблиця 2.27 Динаміка показників рентабельності господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники	Звітні роки	Відхилення (+;-) 2013 р. до:
	2011	2012	2013	2011	2012
Чистий прибуток (збиток), тис.грн.	-1356	130	-897	459	-1027
Вартість активів, тис.грн.	9540	7273	6194	-3346	-1079
Витрати, тис.грн.	25512	20698	14558	-10954	-6140
Обсяг реалізації продукції, тис.грн.	22184	17497	12485	-9699	-5012
Власний капітал, тис.грн.	1786	1916	1029	-757	-887
Рентабельність активів, %	-14,21	1,79	-14,48	-0,27	-16,27
Рентабельність витрат, %	-5,32	0,63	-6,16	-0,85	-6,79
Рентабельність продукції, %	-6,11	0,74	-7,18	-1,07	-7,93
Рентабельність власного капіталу, %	-75,92	6,78	-87,17	-11,25	-93,96

Проведені розрахунки показали, що всі показники рентабельності мають від'ємне значення із-за отримання чистих збитків підприємством.

Таким чином, нами було здійснено аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", тепер перейдемо до дослідження комунікаційних механізмів в процесі управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

2.3 Оцінка ефективності управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Персонал це основний ресурс фірми; успіх ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" на ринку -- заслуга, насамперед не технологій, а людей -- цю істину знає директор підприємства. Тому процес пошуку і залучення людей, з яких будуть обрані кандидати на визначені посади, і в який постійно будуть вкладатися знання, є ключовим на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Планування, що дозволяє визначити, які категорії персоналу будуть необхідні підприємству для реалізації його задач, передує пошуку і підбору персоналу. На етапі пошуку і підбору деталізуються вимоги до кандидатів, що розписані в посадовій інструкції і специфікації робіт, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата.

Якщо в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" є можливість задовольнити потребу у визначених фахівцях шляхом просування наявних працівників по службовим сходам, безумовно, використовується це, економічно вигідне, джерело поповнення людських ресурсів. Якщо ж вирішити проблему за рахунок внутрішніх джерел не вдається, -- використовуються зовнішні джерела. До джерел такого роду відносяться випускники профтехучилищ, середніх спеціальних і вищих навчальних закладів. ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" активно працює з Херсонським національним технічним університетом, Полтавським університетом економіки і торгівлі. Найчастіше процес "відстеження" здібних студентів починається з проходження ними виробничої практики; переддипломна практика тих же студентів прояснює всі сумніви, якщо такі були і, таким чином, фірма одержує фахівця, який не тільки деякою мірою адаптований до виробництва, але і, що більш важливо, -- вже знайомий з корпоративною культурою підприємства.

В відділі кадрів підприємства є свій банк даних про кандидатів, які заслуговують на увагу; по мірі появи вакантної посади вони залучаються в організацію в першу чергу. Для полегшення відбору по кожному виду робіт з урахуванням її складності розроблені базові стандарти, -- мінімум освіти, вимоги до стану здоров'я, вікові обмеження. Відбір починається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета такого відбору -- "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для роботи на вакантній посаді. Далі -- співбесіда, у результаті якої вимальовується психологічний портрет претендента -- які його цілі, інтереси, наскільки він енергійний, працездатний, чи мотивований, чи бажає просуватися і робити кар'єру. Усе це входить у спектр питань, що обов'язково готуються на співбесіди. На всіх етапах роботи з претендентами необхідно завжди пам'ятати, що кожна людина своєрідна, у кожного свій рівень здібностей, задатків. Тому індивідуальні різниці, у тому числі й у здібностях, визначають успішність освоєння конкретної професійної діяльності. У свою чергу, кандидату неодмінно повідомляються всі відомості, що стосуються вакантної посади -- зміст роботи, її місце і значення у виробничому процесі, умови роботи й оплати праці, проводиться екскурсія по фірмі. Звичайно, це робить майбутній керівник підрозділу чи особа, яка відповідає за процес навчання й адаптації відповідного підрозділу. Співбесіда і тестування, що проводиться на цьому рівні, доповнює портрет претендента. І якщо, у результаті, приходить спільне бачення найбільш привабливої для відповідної посади кандидатури, настає етап ухвалення рішення -- кандидату пропонують роботу на іспитовий (випробувальний) термін, після успішного проходження якого, його приймають на роботу.

Більшість нових працівників усвідомлюють свою майбутню діяльність дуже поверхово. Спочатку у них виникає багато питань і проблем: робоче місце, режим роботи й оплата праці, техніка безпеки і характер продукції, що випускається, структура фірми і зростання кваліфікації. Відсутність цієї інформації із самого початку впливає на поведінку працівників. Тому на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" досить серйозна увага приділяється правильній орієнтації, метою якої є зниження заклопотаності і дискомфорту тільки прийнятих працівників, що у свою чергу економить час безпосереднього керівника і співробітників по роботі. Введення нових прийнятих працівників у курс справи за звичай проводиться в перші дні. У письмовій формі надаються:

правила чи вимоги до виконуваної роботи;

програма безпеки праці (правила і норми, вимоги до безпеки роботи устаткування)

діючі на фірмі системи оплати праці (положення про організацію й оплату праці);

колективний договір

графік роботи (режим робочого дня працюючих);

правила поведінки (кодекс поведінки).

Таким чином, на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" використовуються внутрішні джерела набору, а саме:

підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

Працевлаштування працівників здійснюється шляхом укладення трудових договорів. Трудовий договір є угодою між працівником і ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену цією угодою, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядкові, а керівництво ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін. Випробування встановлюється з метою перевірки відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Строк випробування на підприємстві не перевищує 1 місяця.

При прийнятті на роботу працівники подають до відділу кадрів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" паспорт, або інший документ, що посвідчує особу, трудову книжку, документ про освіту (спеціальність, кваліфікацію), про стан здоров'я та інші документи. Раціоналізація роботи персоналу, процеси найму і розвитку регулюються Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Колективним договором та Статутом підприємства.

Враховуючи специфіку роботи підприємства, до працівників ставиться ряд вимог, а саме: висока відповідальність за доручену частину роботи, ініціативність, обов'язковість, професіоналізм.

Оцінка персоналу є цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Оцінка персоналу в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" базується на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; всебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

підбору й розстановки нових працівників;

прогнозування просування працівників по службі;

раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

побудови ефективної системи мотивації праці;

оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" оцінка діяльності працівника ґрунтується на його відповідності кваліфікаційним вимогам по займаній посаді, визначенні його участі в рішенні поставлених перед відповідним підрозділом завдань, складності виконуваної ним роботи, її результативності. При цьому повинні враховуватися професійні знання, досвід роботи, підвищення кваліфікації й перепідготовка, а також відносно відповідної групи посад організаторські здатності.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" застосовується груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і одержанні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок сполучається з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Підбір, узгодження й затвердження експертних комісій звичайно проводить начальник відділу кадрів і директор. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки. Загальна чисельність експертних комісій становить 4-5 чоловік.

На підприємстві введена оцінка всіх категорій працівників - від кваліфікованих робітників до керуючих - по п'яти факторах:

знання роботи (чи є в працівника ясне розуміння змісту роботи і її цілей);

необхідність контролю за його діями з боку начальника (наскільки старанний працівник при виконанні виробничих завдань, чи дотримує він дисципліну праці, включаючи час обіду, перерв і ін.);

стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення, чи володіє схильністю до самоаналізу, здатністю доводити справу до кінця);

ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи схильний до ризику);

схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими, чи вміє підтримати сприятливий психологічний настрой у колективі).

Кожний фактор оцінюється по 5-бальній шкалі. Причому від керівника вимагають підтвердити оцінку: розкрити в писемній формі конкретні дії працівника, відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а при необхідності - привести конкретні результати діяльності працівника, які підтверджували б оцінку.

Рішення про оцінку професійних і особистісних якостей працівника, а також рекомендації атестаційної комісії в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" приймаються під час відсутності атестованого відкритим або таємним голосуванням, простою більшістю голосів присутніх на засіданні членів атестаційної комісії. При рівності голосів працівник визнається відповідним займаній посаді.

Результати атестації заносяться в атестаційний лист (Додаток В). Атестаційний лист підписується головою і членами атестаційної комісії, що є присутнім на засіданні й приймали участь у голосуванні.

Атестований працівник знайомить із атестаційним листом під розписку. Атестаційний аркуш працівника, що пройшов атестацію, і відзиви на нього зберігаються в особистій справі працівника.

У результаті атестації складається Висновок атестаційної комісії (додаток Г). Працівникові дається одна з наступних оцінок:

Відповідає займаній посаді.

Відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії по його службовій діяльності.

Не відповідає займаній посаді.

Атестаційна комісія з результатів атестації вправі внести на розгляд генерального директора ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" мотивовані рекомендації про підвищення працівника в посаді, присвоєнні чергового кваліфікаційного розряду, про зміну надбавки за особливі умови роботи (складність, напруженість, спеціальний режим роботи), про включення в резерв на висування на вище стоящу посаду. Директор ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" з урахуванням результатів атестації приймає рішення:

про підвищення працівника в посаді;

про присвоєння працівникові у встановленому порядку чергового кваліфікаційного розряду;

про зміну надбавки працівникові за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);

про включення працівника в резерв на висування на вищу посаду.

Працівник у випадку визнання його не відповідним займаній посаді направляється на підвищення кваліфікації, або перепідготовку, або з його згоди переводиться на іншу посаду.

При відмові працівника від підвищення кваліфікації, перепідготовки або переходу на іншу посаду керівник підприємства вправі прийняти рішення про звільнення працівника відповідно до діючого законодавства.

Розділ 3. основні напрями вдосконалення управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

3.1 Удосконалення процесу формування персоналу на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Для збільшення кращого підбору персоналу для підприємства зараз, крім держаного центру зайнятості та безкоштовних газет, є також приватні кадрові агентства.

В м. Херсоні їх дуже багато - Кадрове агентство "Varіa", Кадрове агентство "Відділ кадрів+", "Робота" та інші.

Перед тим, як ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" наймає новий персонал, на ньому розробляється ціла програма в якій написано, який потрібен підприємству чоловік.

Пропоную використовувати наступний процес набору нових працівників.

Перед тим як почати процес набору, потрібно чітко визначити майбутні обов'язки працівника. У противному випадку є ризик найняти працівника, особисті і професійні якості якого не зовсім або зовсім не відповідають необхідним. Керівник повинен детально вивчити, які функції працівнику прийдеться виконувати, яку освіту потрібно для цього мати, які навички?

Важливими також є і психологічні характеристики потенційного працівника.

Аналіз може бути проведений за допомогою спостережень за працівником і реєстрації усіх виконуваних ним функцій, можна просто провести співбесіду з працівником (нехай він сам розповість про свою роботу) чи попросити працівника заповнити анкету, у якій він опише свої основні обов'язки і права, функції, що він виконує.

Після проведення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, у якій вказуються основні обов'язки, які потрібно виконувати, навички й уміння, якими потрібно володіти, а також права, якими володіє працівник.

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При доборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д.

Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

Визначення заробітної плати і пільг. Заробітна плата являє собою винагороду працівника за виконану ним роботу. Заробітна плата має великий вплив на виконання працівником його обов'язків. Заробітна плата є важливим чинником при надходженні на роботу, вона впливає на задоволеність працівника своєю роботою, на плинність кадрів в організації, кількість прогулів і продуктивність праці. Оплата за працю працівникам повинна виплачуватися по конкурентноздатних ставках і містити різні винагороди за досягнення працівників. Розмір повинен визначатися не тільки виконаною роботою, але і повинен стимулювати працівника до поліпшення якості виконуваної роботи. Зарплата управлінському персоналу має більш складну структуру, у неї входять різні схеми участі в прибутках, оплата акціями й ін.

До додаткових пільг відносяться: оплата лікарняних, відпусток, страхування, дитячі сади, позички працівникам під маленькі відсотки, різні послуги.

Працівник, що приходить в організацію може вже має накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в даній організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації.

При прийомі на роботу керівник повинен проінформувати кандидата про прийняті норми поведінки, як професійної, так і неформальної. Далі в ході спілкування і співробітництва з колективом працівник бачить ставлення до роботи колег, неформальні зв'язки і впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаїв, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника - допомогти працівнику адаптуватися на новому місці, здійснювати навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам, необхідним для більш ефективної роботи, підвищення продуктивності праці для досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. Навчання потрібно не тільки при надходженні людини в організацію, але і при переведенні на нову посаду чи просуванні, при дорученні працівнику нових видів роботи, а також, якщо при перевірці встановлено, що працівнику не вистачає певних навичок чи знань для роботи, що він виконує. Чим більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, тим вище загальна продуктивність праці.

Щоб навчання приносило високі результати, ті, яких навчають, повинні бути мотивовані. Вони повинні розуміти, для чого вони навчаються, як це відіб'ється на їхній подальшій роботі. Організація, у свою чергу, повинна створити сприятливі умови для тих, яких навчають, (заохочення, підтримка).

Навчання повинне складатися не тільки з теоретичних знань, але і практичних навичок, які той, кого навчають, може набути на конкретному місці в організації.

Оцінка трудової діяльності. Коли працівник уже приступив до роботи, адаптувався в колективі, одержав належну професійну підготовку, потрібно час від часу оцінювати ефективність його праці. Найкраще це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку потрібно повідомити працівнику, чого саме чекає від нього організація, визначитися, як саме потрібно поводитися працівнику, які нормативи він повинен виконувати, які навички набути. Найкраще, якомога конкретніше визначити поведінку працівника в організації.

Оцінка трудової діяльності служить для таких цілей:

Адміністративні функції. Оцінка допомагає визначити працівників, у яких є потенціал для виконання більш складних і значних обов'язків, що звичайно зв'язано з переведенням на більш високі посади. Якщо ж у результаті оцінки з'ясувалося, що працівник не справляється або недостатньо добре справляється зі своїми обов'язками, потрібно разом із працівником обговорити, у чому причина його незадовільної роботи, намітити з ним шляхи виходу з даної ситуації, а, якщо і після цього ситуація не змінилася, то перевести його на таку посаду, де його здатності будуть приносити користь, тобто понизити працівника в посаді. Коли ж усі вищеописані прийоми не працюють, працівник трудиться неефективно і всі можливості виправлення ситуації не приводять до поліпшення, такий працівник повинен бути звільнений.

Інформаційні функції. Працівники довідуються в процесі оцінки не тільки результати своєї праці, але і свої сильні і слабкі сторони, напрямки, у яких їм потрібно працювати й удосконалювати свої навички.

Мотиваційні функції. У процесі оцінки виявляються працівники, що особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких працівників неможливо перевести на більш привабливу посаду (у них немає такого потенціалу чи з іншої причини), вони все рівно заслуговують винагороду. Така винагорода додає працівнику впевненість у собі, стимулює самоповагу, підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами сильно мотивує до позитивної поведінки.

Якщо результати оцінки повідомляються працівнику не як критика, а як інформація, яку вони можуть обговорити з начальством, не приймаючи оборонної позиції, то ця інформація завжди впливає на роботу персоналу.

Підготовка управлінських кадрів, управління просуванням по службі.

Підготовка означає навчання навичкам, які працівник повинен буде використовувати в майбутньому. Звичайно підготовка керівних кадрів здійснюється для просування працівника по службовим сходам. При підготовці керівних кадрів, як і іншому навчанні, дуже важливу роль грають аналіз і планування.

Перед початком навчання керівних кадрів потрібно проаналізувати можливості і здатності наявних менеджерів. Потрібно проаналізувати, якими навичками повинна володіти людина, займаючи те чи інше місце в організації. Потрібно визначити посадові обов'язки на кожнім місці. Потім уже підбираються кандидати, відповідно до їх відповідності.

Якщо в процесі аналізу виявляються недоліки підготовленості керівних кадрів для виконання своїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани навчання і підвищення кваліфікації працівників.

До методів навчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділові ігри, рольовий тренінг, ротація по службі.

У багатьох фірмах розробляються програми управління кар'єрою. Дані програми сприяють розкриттю в працівників усіх навичок, умінь і талантів і більш ефективному використанню їхнього потенціалу. Також це важливо і для самих працівників, тому що це сприяє більшій відданості організації, адже з просуванням по службі в працівника з'являється можливість задовольняти більш високі свої потреби у владі, більш творчій роботі, самореалізації й ін.

На підприємстві ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" можна створити кадровий резерв.

Кадровий резерв - це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.

Як і більшість операцій по роботі з персоналом, робота з кадровим резервом є комплексною (рис. 3.1).



Рис. 3.1. Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом

Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:

По виду діяльності.

Резерв розвитку - група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.

Резерв функціонування - співробітники орієнтовані на управлінську кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.

За часом призначення:

Група А - кандидати для висування в даний час;

Група В - кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.

Існують і інші класифікації кадрового резерву.

3.2 Зменшення потреби в персоналі організації через навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

підготовка працівників до заняття більш високої посади;

розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

коли працівник надходить на підприємство;

коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" обумовлена наступними причинами:

недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та програмуванню обладнання;

порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:індивідуалізація програм навчання;

застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

підготовка методичних програм;

підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:

навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:

проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

аналіз реальних ситуацій;

самостійна підготовка.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:

підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма мас оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;

перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;підвищення кваліфікації.

Підготовка нових працівників -- це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них.Основними формами навчання нових працівників на виробництві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівниківпід керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім -- на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж -- роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Досить ефективним є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма -- це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет --загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2--3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз -- це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:

метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора;

метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами;

моделювання поведінки менеджера -- суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати -- передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

індивідуальна;

групова;

курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:

у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;

на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

на виробничо-технічних курсах;

на курсах по вивченню передових методів праці;

на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У січні 2014 р. підприємство ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" придбало новий комплект імпортного обладнання для ремонту іноземних машин. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні курси в м. Київ були відправлені два працівники підприємства. Після курсів одному з інженерів по ремонту й обслуговуванню підвищили розряд.

На 2015 рік планується також провести навчання ще 3 працівників.

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2015 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси 3 працівників. У жовтні 2015 р. десятиденні курси по маркетингу пройдуть два спеціалісти у галузі ремонту двигунів.

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 3 працівника. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Херсон. У вересні 2015 р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економістів. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по продажу продукції.

Підприємство не потребує нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість виробництва, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Висновки

Результативність і ефективність управління сучасною організацією значною мірою залежать від того, яких принципів дотримуються її керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечить досягнення бажаного результату найменшими зусиллями.