Аналіз та розробка рекомендацій з реструктуризації організаційної структури підприємства

Квадрант 1 показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти й ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або «поліпшуй те, що вже робиш». Організація прагне розширити збут товарів, що випускають, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як установлення конкуренто здатності цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т.п. [ 22 ].

Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, що випускає вже досить довго. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків.

Квадрант 4 - диверсифікованості. Реалізація стратегії диверсифікованості припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованої, тому що ніколи немає повної впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою покупців.

Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання - однозначна і ясної, тому що обрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва й впливають на всі прийняті їм рішення. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується й оцінюється [ 22 ].

Фінансова діяльність підприємства - це об'єктивний процес, що має свою логіку, що розвивається відповідно до властивими йому закономірностями й граючою важливою роллю в господарській діяльності.

Поняття стратегічної діяльності компанії, включаючи фінансову стратегію, виникло в економічній теорії 40 років тому, коли значно прискорилися темпи суспільного розвитку й науково-технічного прогресу. В умовах швидкої зміни зовнішнього середовища діяльності компанії (фірми) з'явилася необхідність не тільки оперативно реагувати на ці зміни, але й виробляти моделі розвитку з урахуванням прогнозованих змін [ 22 ].

У сучасній економічній літературі існує два принципових підходи до визначення терміна «стратегія діяльності». Одні автори розглядають його як процес формування системи довгострокових цілей і вибору шляхів їхнього досягнення; інші - тільки як «набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності або як кошти для досягнення мети».

Швидше за все, більше логічної є перше трактування поняття стратегії, що включає як процес формування довгострокових цілей, так і процес розробки шляхів їхньої реалізації. З обліком цих принципових положень під фінансовою стратегією варто розуміти формування системи довгострокових цілей діяльності й вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення .

Формування стратегії компанії (фірми) є досить складним творчим процесом, що вимагає високої кваліфікації виконавців. Насамперед, формування стратегії базується на прогнозуванні окремих умов здійснення фінансової діяльності й кон'юнктури ринку, як у цілому, так й у резерві окремих його сегментів, що, як було показано раніше, є досить трудомістким процесом. Певна складність формування фінансової стратегії укладається також у тім, що вона не є незмінної, а вимагає періодичного коректування з обліком мінливих зовнішніх умов і нових можливостей росту компанії (фірми) [ 62 ].

Вихідною передумовою формування фінансової стратегії є загальна стратегія економічного розвитку компанії (фірми). Стосовно неї фінансова стратегія носить підлеглий характер і повинна узгоджуватися нею по цілям й етапам реалізації. Фінансова стратегія при цьому розглядається як один з головних факторів забезпечення ефективного розвитку компанії відповідно до обраного нею загальною економічною стратегією.

На початковому етапі розробки інвестиційної стратегії фірми (підприємства) визначається загальний період її формування. Цей період залежить від ряду умов [ 62 ].

Головною умовою визначення період формування фінансової стратегії є передбачуваність розвитку економіки в цілому й фінансовому ринку, зокрема. В умовах нинішнього нестабільного (а по окремих напрямках - непередбаченого) розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим й у середньому не може виходити за рамки 3-5 років (для порівняння слід зазначити, що фінансова стратегія найбільших компаній країн із розвитою ринковою економікою розробляється на період 5-10 років).

Важливою умовою визначення періоду формування інвестиційної стратегії є тривалість періоду, прийнятого для формування загальної економічної стратегії компанії.

Однією з умов визначення періоду формування фінансової стратегії компанії є її галузева приналежність . Очевидно, і в наших умовах галузеву диференціацію середнього періоду формування стратегії варто вважати доцільної [ 58 ].

І, нарешті, однією з умов визначення періоду формування стратегії є розмір компанії (фірми). Фінансова діяльність великих компаній, звичайно прогнозується на більше тривалий період.

При цьому формування стратегічних цілей фінансової діяльності повинне погоджуватися зі стадіями життєвого циклу й цілями господарської діяльності компанії (фірми).

Розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей фінансової діяльності здійснюється по двох напрямках. Одне з них охоплює розробку стратегічних напрямків діяльності, інше - розробку стратегії формування фінансових ресурсів. Цей етап є найбільш відповідальним і складним [ 100 ].

Конкретизація стратегії по періодах її реалізації передбачає встановлення послідовності й строків досягнення окремих цілей і стратегічних завдань. У процесі цієї конкретизації забезпечується зовнішня й внутрішня синхронізація в часі. Зовнішня синхронізація передбачає узгодження в часі реалізації фінансової стратегії із загальною стратегією економічного розвитку компанії (фірми), а також із прогнозованими змінами кон'юнктури ринку. Внутрішня синхронізація передбачає узгодження в часі реалізації окремих напрямків інвестування між собою, а також з формуванням необхідних для цього фінансових ресурсів.

Таким чином, оцінка розробленої фінансової стратегії здійснюється на основі наступних критеріїв:

- погодженість фінансової стратегії компанії (фірми) із загальною стратегією її економічного розвитку. При цьому досліджується погодженість цілей, напрямків й етапів реалізації цих стратегій;

- внутрішня збалансованість фінансової стратегії. У процесі такої оцінки визначається, наскільки погодяться між собою окремі стратегічні цілі й напрямки фінансової діяльності, а також послідовність їхнього виконання;

- погодженість фінансової стратегії із зовнішнім середовищем. При цьому оцінюється, наскільки розроблена стратегія відповідає прогнозованим змінам економічного розвитку й інвестиційного клімату країни, а також кон'юнктури ринку;

- реалізаційність стратегії з обліком наявного ресурсного потенціалу. У процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенційні можливості компанії у формуванні фінансових ресурсів, за рахунок власних джерел. Крім того, оцінюється кваліфікаційна підготовленість персоналу й технічна оснащеність компанії з позиції завдань реалізації інвестиційної стратегії. В окремих випадках розглядається також можливість залучення до реалізації інвестиційної стратегії необхідних фінансових, технологічних, сировинних, енергетичних й інших ресурсів;

- прийнятність рівня ризику, пов'язаного з реалізацією стратегії;

- результативність стратегії.

Таким чином, розробка фінансової стратегії дозволяє приймати ефективні управлінські рішення, пов'язані з розвитком компанії, в умовах зміни зовнішніх і внутрішніх факторів, що визначають цей розвиток [ 58 ].

2.2 Характеристика ЗАТ «Український мобільний зв'язок»

ЗАТ «УМЗ» є юридичною особою приватного права, створеною згідно з чинним законодавством України. ЗАТ «УМЗ» наділяється цивільною правоздатністю і дієздатністю та набуває всіх прав і обов'язків юридичної особи з дня державної реєстрації в порядку, установленому чинним законодавством України.

ЗАТ «УМЗ» створено шляхом перетворення Українсько-німецького-голандсько-датського спільного підприємства «УМЗ» в Україні, зареєстрованого 11.11.1992 у Печерський районній держадміністрації міста Київ, із товариства з обмеженою відповідальністю в закрите акціонерне товариство відповідно до рішення Загальних Зборів учасників СП «УМЗ» від 23.04.04. ЗАТ «УМЗ» є правонаступником СП «УМЗ».

Засновниками та акціонерами товариства є:

1. Відкрите акціонерне товариство «Мобільні Телесистеми», юридична особа Російської Федерації.

2. Підприємство із 100% іноземною інвестицією «ПТТ Телеком Київ», юридична особа, створена відповідно до законодавства України.

Метою діяльності ЗАТ «УМЗ» є отримання прибутку шляхом здійснення комерційної, виробничої, фінансової та інших видів господарської діяльності для задоволення суспільних потреб у телекомунікаційних та інших видах послуг, робіт, товарів. У своїй діяльності ЗАТ «УМЗ» керується положеннями Статуту та чинним законодавством України.

Для досягнення вказаної мети ЗАТ «УМЗ» в межах предмету своєї діяльності:

- надає послуги мобільного телефонного зв'язку із правом технічного обслуговування та експлуатації телекомунікаційних мереж;

- проектує, будує, володіє, експлуатує та обслуговує телекомунікаційні мережі мобільного, місцевого, міжміського, міжнародного фіксованого зв'язку загального користування;

- надає послуги місцевого, міжміського, міжнародного телефонного зв'язку із правом надання в користування каналів електрозв'язку;

- надає послуги бездротової передачі даних, голосової IP-телефонії та бізнес комунікацій;

- використовує радіочастотний ресурс у межах та відповідно до умов, визначених ліцензіями на використання радіочастотного ресурсу;

- здійснює маркетинг та рекламу, продає телекомунікаційні та інші продукти, послуги та устаткування;

- проводить науково-дослідні, експериментальні та впроваджу вальні роботи в галузях електрозв'язку, інформаційних технологій та комунікацій, розробляє і впроваджує нові технології;

- здійснює зовнішньоекономічну діяльність;

Будь-які інші законні види діяльності, здійснювані ЗАТ «УМЗ», що прямо не заборонені в Статуті ЗАТ «УМЗ», вважаються такими, що відповідають меті діяльності.

Діяльність, що підлягає ліцензуванню, здійснюється на підставі відповідних ліцензій згідно з чинним законодавством.

ЗАТ «УМЗ» має самостійний балансі діє на основі самоокупності та самофінансування, має у власності відокремлене майно, яке формується з джерел, не заборонених законодавством України, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права та нести обов'язки, вступати в цивільно-правові та господарські зобов'язання, бути позивачем і відповідачем у суді та мати інші права й обов'язки, що не суперечать законодавству України. ЗАТ «УМЗ» відкриває у встановленому порядку банківські рахунки, має свою печатку з повним найменуванням і кодом ЄДРПОУ, має штампи і бланки зі своїм комерційним найменуванням, а також зареєстровані у встановленому порядку знаки для товарів та/або послуг.

З урахуванням відповідних вимог законодавства України, ЗАТ «УМЗ» має повну економічну незалежність при визначенні своєї адміністративної структури, процедур прийняття рішень, маркетингової і цінової політики, політики оплати праці, системи розподілу прибутку, а також інших аспектів своєї господарської діяльності і внутрішнього управління. Вищим органом управління є загальні збори акціонерів. Інтереси акціонерів у період між проведенням зборів представляє наглядова рада. Контроль за фінансово-господарською діяльністю ЗАТ «УМЗ» здійснюється ревізійною комісією.

ЗАТ «УМЗ» веде окремий бухгалтерський облік відповідно до національних стандартів бухгалтерського обліку України, а також окремий бухгалтерський облік відповідно до міжнародне визнаних принципів бухгалтерського обліку США (US GAAP). Генеральний директор готує і подає на затвердження Зборами Акціонерів річний фінансовий звіт відповідно до національних стандартів та стандартів US GAAP. Такий фінансовий звіт має бути підписаний і затверджений незалежним аудитором, та перевірений і затверджений Ревізійною Комісією.

Трудовий колектив ЗАТ «УМЗ» складають усі фізичні особи, які беруть участь власною працею в діяльності на основі трудового договору (контракту), який укладається з кожним із працівників і визначає умови встановлення, дії та припинення трудових відносин між працівником та ЗАТ «УМЗ».

Юридична адреса:

м.Киів

вул. Лейпцігська,

Північне територіальне управління (надалі ТУ) є відокремленим структурним підрозділом ЗАТ «УМЗ» без статусу юридичної особи, що вступає в господарські, договірні, розрахункові та інші відносини, а також здійснює іншу діяльність у межах своєї компетенції від імені ЗАТ «УМЗ». ТУ здійснює господарську діяльність у відповідності до законодавства України, Статуту ЗАТ «УМЗ», Положення про Північне ТУ та на підставі ліцензій ЗАТ «УМЗ» на провадження певних видів господарської діяльності, ліцензій на використання радіочастотного ресурсу України та інших дозволів, ліцензій і погоджень, виданих ЗАТ «УМЗ».

ТУ має свою печатку, яка вказує на належність його до ЗАТ «УМЗ» як структурного підрозділу, а також може мати штампи і бланки зі своїм найменуванням з використанням засобів індивідуалізації, що належать ЗАТ «УМЗ».

ТУ створено з метою вдосконалення системи звітності, децентралізації окремих видів діяльності, знань, інформації і систем підтримки, підвищення якості експлуатації телекомунікаційних мереж ЗАТ «УМЗ» та обслуговування абонентів, найбільш повного задоволення потреб споживачів у забезпеченні телекомунікаційними послугами та виконання адміністративних функцій на території Харківської, Полтавської та Сумської областей.

Юридична адреса ТУ:

м.Харків 61002

вул. Фрунзе, 18

Предметом діяльності є :

- впровадження, експлуатація та обслуговування телекомунікаційних мереж мобільного та фіксованого телефонного зв'язку загального користування на території діяльності;

- надання послуг мобільного та фіксованого телефонного зв'язку з правом технічного обслуговування та експлуатації телекомунікаційних мереж на території діяльності;

- надання послуг бездротової передачі даних, голосової IP-телефонії та бізнес комунікацій на території діяльності;

- організація та здійснення маркетингу, реклами, продажу телекомунікаційних та інших продуктів, послуг, та устаткування на території діяльності;

- розвиток нових торгівельних пунктів, включаючи розвиток мережі дилерів ЗАТ «УМЗ»;

- прогнозування, планування і контроль продажу, підключення та відключення абонентів телекомунікаційних мереж ЗАТ «УМЗ»;

- виконання загальногосподарських, адміністративних та фінансових функцій ЗАТ «УМЗ» на території діяльності;

- організація адміністративного управління, координація і контроль діяльності всіх структурних підрозділів, що створені, чи створюватимуться на території діяльності;

- надання всім структурним підрозділам ЗАТ «УМЗ», розташованим території діяльності Північного ТУ, необхідну організаційну та оперативну допомогу в межах своєї компетенції;

Північне ТУ має право від імені ЗАТ «УМЗ» :

1. Укладати договори про надання телекомунікаційних послуг та продажу обладнання споживачам цих послуг, договори з будівництва телекомунікаційних мереж та інші договори, але лише відповідно до мети та предмету своєї діяльності і в межах повноважень згідно з положенням про ТУ.

2. Забезпечувати захист майнових прав та інтересів ЗАТ «УМЗ».

3. Набувати від імені та за дорученням ЗАТ «УМЗ» майнові та особисті немайнові права і зобов'язання.

4. Вживати заходів досудового врегулювання спорів та вести справи в адміністративних установах і судах у разі виникнення спору з діяльності Північного ТУ на території діяльності з усіма повноваженнями сторони чи третьої особи в справі на підставі довіреності ЗАТ «УМЗ».

5. Здійснювати іншу діяльність в межах предмету своєї діяльності, визначеного Положенням про ТУ, та відповідно до повноважень, що можуть бути додатково надані Північному ТУ ЗАТ «УМЗ».

Зі свого боку ЗАТ «УМЗ» :

- організовує роботу в області фінансового і адміністративного управління, координує та контролює поточну діяльність ТУ;

- організовує та координує роботу ТУ з маркетингу та продажу;

- планує та координує розвиток і будівництво телекомунікаційних мереж, розроблює основні положення про їх експлуатацію, бере участь в рішенні складних проблем;

- надає допомогу в залученні кваліфікованих кадрів;

- організовує необхідне навчання персоналу ТУ;

- надає іншу допомогу для вирішення будь-яких організаційних та оперативних питань, які можуть виникнути в зв'язку з виконанням ТУ своїх функцій.

Майно ТУ складають спеціально надані йому ЗАТ «УМЗ» на праві оперативного використовування основні фонди та оборотні засоби, матеріальні та фінансові ресурси, вартість яких відображається в балансі ЗАТ «УМЗ». ТУ не має самостійного балансу та рахунків прибутків та збитків.

Управління ТУ здійснює директор, який є підлеглим Генерального директора ЗАТ «УМЗ» і їм призначений. Директор ТУ діє на підставі довіреності, виданої ЗАТ «УМЗ», та в межах повноважень, наданих довіреністю.

Контроль фінансово-господарської діяльності ТУ здійснюється Ревізійною комісією ЗАТ «УМЗ» та іншими спеціально на це уповноваженими посадовими особами ЗАТ «УМЗ». ТУ подає ЗАТ «УМЗ» звіти про свою діяльність щомісячно та щоквартально згідно з доведеними формами.

На рис.2.1 та рис.2.2 представлені організаційні структурні схеми ЗАТ «УМЗ» і територіального управління ЗАТ «УМЗ» відповідно.

Рис.2.1. Структура ЗАТ «УМЗ».

Рис.2.2. Структура Північного територіального управління.

2.3 Розробка положення, мета створення організації

Потенціал організації є стратегічним ресурсом організації, що забезпечує їй стабільність у неадекватних умовах макросередовища, дозволяє нейтралізувати негативний вплив зовнішніх факторів.

Цільові настанови організації можуть бути представлені як довгострокові результати, які прагне досягти організація для здійснення своєї місії. Ці установки життєво важливі для успіху організації, оскільки вони є орієнтирами її напрямків розвитку, підставою для оцінки досягнень, фундаментом синергетичного ефекту, відправними крапками мотивації персоналу організації [ 44 ].

Мети представляють із себе результати, яких прагне домогтися організація в найближчій перспективі. Мети можуть бути поставлені перед організацією в цілому, перед її структурними підрозділами, а також перед конкретними виконавцями. Мети на відміну від цільових настанов відрізняються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвіднесеними з місією, а також повинні мати тимчасові рамки їхнього досягнення. Ці відмітні риси цілей називаються SMART-характеристикою. SMART - це абревіатура наступних п'яти слів і понять:

1. Specific - бути настільки ясними і точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного, або множинного тлумачення;

2. Measurable - виражати кількісно все, що можна, і навіть, у першу чергу, суб'єктивні очікування, фіксуючи те, яким може бути результат, якщо ціль досягнута;

3. Achievable - і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що поставлена мета досяжна;

5. Related - співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця;

6. Time-bound - визначена на шкалі часу по строках її досягнення.

Організація, згідно за визначенням, це - група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не в змозі виконати індивідуально. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізнено причиною її існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

1. задачі фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

2. зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

3. внутрішнє середовище тобто культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат?

Визначимо для прикладу місію конкретної організації, тобто причини її виникнення, її місце на державному рівні та культуру даної організації.

Для аналізу пропонується розглянути підприємство телекомунікаційної галузі - оператора мобільного зв'язку.

Місія підприємства телекомунікаційної галузі - оператора мобільного зв'язку визначається його основними завданнями:

1) надрання послуг мобільного телефонного зв'язку;

2) створення та експлуатація телекомунікаційних мереж;

3) надання послуг передачі даних та бізнес комунікацій;

4) отримання статусу оператора мобільного зв'язку та телекомунікації;

5) створення та експлуатація телекомунікаційного обладнання;

6) здійснення діяльності з маркетингу та рекламі;

7) впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки й передового досвіду в галузях електрозв'язку, інформаційних технологій та комунікацій;

8) використовування радіочастотного ресурсу згідно ліцензії;

9) здійснення оперативної діяльності по матеріально-технічному забезпеченню;

10) здійснення зовнішньоекономічної діяльності;

11) здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.

Загальна структура організації створюється або проектується в першу чергу, а потім уже формулюються завдання, визначається вплив економічних обставин, політика і тактика організації та взаємовідносини з владою. Ці елементи концепції формування організації детально будуть розглянуті в третій частині роботи.

2.4 Аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів при вивченні середовища проектованої організації

В умовах оперативного керування необхідно зрозуміти характер організаційно-управлінських механізмів підпорядкування виробництва споживанню, задоволення ринкового попиту. Особливо важливо розуміти концепцію стратегічного керування, що будується на системному й ситуаційному підходах. Це дозволяє зрозуміти структуру процесу планування стратегії, роль і методологію стратегічної сегментації ринку; розібратися в новому методичному інструментарії, використовуваному при аналізі стратегічних альтернатив і виборі стратегій намітити й спроектувати систему керування реалізацією стратегії й організаційних структур керування, що дозволяють досягти варті перед нею мети в умовах стратегічних змін [ 55 ].

Принципи системності припускають розгляд сучасної організації, у першу чергу, як соціально-економічної системи, що володіє поруч специфічних, властивих тільки їй особливостей:

- цілісністю, коли всі елементи й частини системи служать досягненню загальних цілей, що коштують перед організацією в цілому. Це не виключає можливості виникнення неантагоністичних протиріч між її окремими елементами (підрозділами);

- складністю, що проявляється у великій кількості зворотних зв'язків, у тому числі й у процесі стратегічного планування й керування;

- великої інерційнішою, що визначає можливість із високим ступенем вірогідності пророкувати розвиток організацій у майбутньому;

- високим ступенем надійності функціонування, що визначається взаємозамінністю компонентів і способів життєдіяльності організації, можливістю використання альтернативних технологій, енергоносіїв, матеріалів, способів організації виробництва й керування;

- паралельним розглядом натуральних і вартісних аспектів функціонування системи. Це дозволяє постійно порівнювати й оцінювати ефективність діяльності організації, системи керування й реалізації її стратегії [ 91 ].

Через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптивності, що є основним принципом стратегічного керування. Його суть полягає в тому, що всі побудови яки відбуваються всередині організації (культура організації, оргструктура, система планування й т.д.) є реакцією організації на відповідні зміни в зовнішнім оточенні й деякі зміни у внутрішнім середовищі. Наприклад, якщо зовнішнє середовище відносно стабільне, керівництво організації прагне до більшої централізації керування, створенню твердої організаційної структури керування, орієнтованої на управлінський контроль по всьому технологічному ланцюжку. Коли зовнішнє оточення нестабільно й у ньому відбуваються постійні зміни, що таять небезпеки й несуть нові можливості для організації, керівництво змушене більше піклуватися про проблему виживання організації, більшої гнучкості системи керування. Організаційні структури стають більше децентралізованими, гнучкими, що дозволяють швидко й адекватно реагувати на зміни, що відбуваються.

Різна реакція організацій на зміни, що відбуваються, визначає й різні стилі їхнього поводження на ринку. Комерційні й некомерційні організації демонструють велика розмаїтість поведінкових стилів. Вони є похідними від двох типових стилів - прирослого (інкременталістського) і підприємницького [ 77 ].

2.4.1 Оцінка зовнішнього середовища підприємства

Керівнику будь-якої організації, незалежно від її розміру або ж місця на регіональному та державному рівні, слід урахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен уміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити й зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів. До факторів прямого впливу, у прикладі із центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Проаналізуємо вплив цих факторів на організаційну структуру ЗАТ «УМЗ».

З точки зору системного підходу організація - це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, енергія, капітал і трудові ресурси. Так, ЗАТ «УМЗ» підприємство телекомунікаційної галузі - оператор мобільного зв'язку має справу з декількома постачальниками товарів, тому потрапляє в залежність від їх дій. Гарний приклад - забезпечення електроенергією, водою, опаленням що організація одержує від держави - монополіста, та за монопольно-високими цінами. Це у свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. У нашому випадку підприємство не є самостійним фінансовим інститутом, а повністю належить ВАТ «МТС», акції якого, у свою чергу, вільно котируються на Н'ю-Йоркськой фондової біржі. Таким часом на бізнес-процес величезний вплив роблять коливання курсів котирування головного акціонера. Також треба брати до уваги й той факт, що ВАТ «МТС» не є резидентом України, тому не завжди інтереси мажоритарних акціонерів співпадають з інтересами досліджуваного підприємства. Особливий відбиток накладають також кредити банку, які використовуються для розширення торгових та технологічних можливостей організації.