Аналіз та розробка рекомендацій з реструктуризації організаційної структури підприємства

Організаційна структура управління підприємством. Принципи делегування повноважень. Оцінка внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства. Аналіз сильних і слабких сторін фірми. Шляхи ефективного використання організаційної структури підприємства.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 06.04.2012
Размер файла 3,1 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Що до трудових ресурсів, то будь-якій організації потрібні працівники певних спеціальностей, і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, що здатні ефективно використовувати матеріали, обладнання, енергію й капітал, усе перераховане стає непотребом. Тому розвиток телекомунікаційної галузі в сучасний час стримується через дефіцит спеціалістів. От чому основною турботою цей організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

Також слід урахувати вплив такого фактору, як закони й провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями й продавцем кожного продукту знаходиться під впливом багато чисельних правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус, і це визначає, яким чином організація може вести свої справи, і які податки повинна сплачувати.

Телекомунікаційна сфера є особа господарська діяльність, яка регулюється не тільки Законами України, Постановами ВР України, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями й наказами Міністерств, та іншими актами, а потребує відповідної ліцензії на право займатися цією діяльністю. Також організація повинна дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність ЗАТ «УМЗ», як і будь-якої організації періодично контролюється, і перевіряється такими державними органами як КРУ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.

Також впливовими факторами є споживачі й конкуренти. Саме виживання й виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача, результатів її діяльності й задовольняти його запити. Споживачі вирішуючи, які товари та послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Споживачі здійснюють значний вплив на структуру організації. Організація повинна визначити і прийняти рішення про те, як, коли і де надавати послуги.

Крім того, керівництву потрібно постійно пам'ятати, що якщо не задовольняти потреби споживачів на тому ж рівні, як це роблять конкуренти, то організація довго не протримається у своїй діяльності. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна продати й за якою ціною. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт конкуренції цей організацій. Вона конкуруєте за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата - праці й характер відносин керівників із підлеглими.

Розглянемо фактори середовища непрямого впливу. Середовище непрямого впливу складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво вимушене приймати свої рішення на прогнозах про існування й вплив середовища, аналізуючи неповну інформацію, у спробах визначити можливі наслідки для організації.

Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійно програшне конкурентне становище. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою можна виготовляти продукцію і продавати, на те як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, які послуги і нові товари очікують споживачі від організації. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може враховувати застосування ЕОМ у проектуванні і наданні товарів та послуг. І якщо в інших сферах господарювання всі технологічні новинки якими обмежується фірми - це пакети програм для ведення бух обліку, то в сфері телекомунікації і мобільного зв'язку навпаки все інакше. Надання послуг мобільного зв'язку це найбільш інноваційна область народного господарства, яка базується на новітніх технологічних, маркетингових та комунікаційних рішеннях та винаходах, а тому потребує створення складних математичних моделей для обґрунтованого аналізу та прогнозування.

Керівництво також повинно вміти оцінювати як вплинуть на структуру організації та її діяльність загальні зміни стану економіки. Стан економіки впливає на вартість усіх вхідних ресурсів, а також на здатність споживачів купувати певні товари та послуги.

Зовнішні фактори здатні впливати і на стиль керівництва. Але з огляду на те, що організація управління залежить у значній мірі від ситуації, що складається на ринку товарів та послуг, інтересів споживачів, це вимагає швидкого реагування на обставини і гнучкості, щоб вигравати в даних обставинах.

Така велика організація як ЗАТ «Український мобільний зв'язок» має у своєму активне багато лідерів, але головнішим, безумовно, є генеральний директор, основним завданням котрого є мета, щоб організація працювала як згуртована команда. Стиль керівництва нагадує консультативно-демократичний, бо генеральний директор виявляє значну, але неповну довіру до підлеглих. Існує двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівником і підлеглим. Важливі рішення приймаються генеральним директором, але багато конкретних питань, рішення яких покладено на інших директорів підприємства.

Щотижнево або по мірі необхідності генеральний директор скликає весь директорський управлінський персонал на теленаради де, аналізуються та прогнозуються оперативні та тактичні питання господарювання, контролюється терміни виконання планів, приймаються рішення по важливим питанням бізнес процесів. У свою чергу кожний із директорів також створює щотижневі наради, де вирішуються чергові питання, визначаються завдання на тиждень виносяться догани тим, хто не виконав покладеного на нього завдання, і дезорганізував роботу організації в цілому, або ж завдав збитків організації.

У той же час керівник підприємства складає плани на півріччя, рік і так далі до п'яті років, що створює ряд важливих і часто суттєвих сприятливих факторів для організації. Адже стратегічне планування є єдиним способом прогнозувати майбутні проблеми і можливості. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішень. Знання того, що організація бажає досягнути, допомагає зорієнтуватися в напрямках діяльності. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівник знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову, або недостовірну інформацію про можливості організації, або зовнішнє середовище. Планування, оскільки воно необхідне для формулювання встановлених цілей, допомагає створити необхідну єдність загальної мети в організації.

2.4.2 Оцінка внутрішнього середовища підприємства

Характер бізнесу організації впливає на її структуру розмір та внутрішню культуру.

ЗАТ «Український мобільний зв'язок» відноситься за своїми розмірами до великих організацій, здійснюючих свою господарську діяльність на території всій держави, тобто маючи вплив на всю громаду. Це потребує: гнучкості й оперативної адаптації до ситуацій на ринку, та потреб споживачів, що перманентно змінюються; незалежність дій, самостійність і свободу при виборі та здійсненні господарського маневру; більш низьких управлінських витрат; націленість у завтрашній день, перспективу, що зумовлено постійними змінами ринкової ситуації, появою нових конкурентів, зміною запитів та смаків споживачів.

Те, що організація займається комерційною діяльністю також впливає на її внутрішню культуру та імідж. ЗАТ «УМЗ» є організацією, бренд котрої входить до першої десятки найбільш впливових підприємств, тому для нього важливо мати репутацію чесного і відповідального партнера, який виступає гарантом успішної співпраці для своїх партнерів по бізнесу, у постійному турбуванню справами своїх клієнтів.

Існує також поняття соціокультури - це соціально-психологічний компонент організації, її духовний та ідеологічний зміст. З року в рік нарощується значення соціокультури в бізнесі, якщо в минулому практично всі нововведення починалися переважно з технічних і організаційних структурних перебудов, то зараз у число першочергових проблем включають питання перебудови соціокультури. І хоча це більш розповсюджено в західних країнах із розвинутою економікою, але в нашому прикладі найбільш актуально, бо засновниками підприємства були відомі європейські оператори зв'язку.

За своїм змістом соціокультура являє собою систему пануючих в організації цінностей, думок і норм поведінки. Власне слово "культура" в даному випадку, означає розуміння того, як слід діяти в плані досягнення цілей організації. Соціокультура виникає на основі різних явищ. Організації, що тільки народжуються, звичайно, одержують для цього деякий поштовх від свого засновника.

При оцінці ступені впливу соціокультури на діяльність організації враховують три фактори: спрямованість, широта і сила. Перший фактор указує на те, як соціокультура впливає на досягнення мети організації - допомагає або гальмує; другий фактор свідчить про широту розповсюдження ідеї соціокультури серед персоналу, і третій фактор характеризує міру прийняття персоналом ідеї, і цінностей соціокультури.

Звідси зрозуміло, що тільки та соціокультура позитивно впливає на організацію, яка підтримує її цілі, широко охоплює працівників і знаходить у їхніх серцях гарячий відклик. Усі інші варіанти з комбінації трьох факторів свідчать про незначний навіть шкідливий вплив соціокультури на організацію.

Оскільки керівництво ЗАТ «УМЗ» розуміє важливість створення саме тої соціокультури, котра змусила б працівників працювати як єдина команда, пишаючись своєю працею, воно впроваджує новітні методи, так звані місії-візії. Гасла під якими пропонуються місії-візії спрямовані ні тільки на внутрішнє середовище підприємства, а впливають і на всю громаду взагалі, формуючи соціокультуру держави. Наприклад:

- Етичність поведінки;

- Командна робота;

- Відмінне обслуговування клієнтів;

- Довіра, повноваження та відповідальність;

- Ініціативність;

- Ентузіазм і орієнтація на результат;

- Швидкість.

Соціокультурні складові, а саме цінності, думки і соціальні норми проглядаються через систему динамічних факторів таких як: відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого місця; внутрішньо організаційна соціальна комунікація; управлінська культура організації; пануючі в організації мотивація і мораль.

Спробуємо проаналізувати складові соціокультури фірми. По-перше, по відношенню до роботи працівників:

- в організації створені всі можливості найманим працівникам опанувати спеціальністю;

- у підрозділах організації налагоджена розумна система висування на нові посади;

- усі робочі місця облаштуванні за євро стандартами;

- усе, що необхідно для роботи персоналу, знаходиться під рукою, але це не свідчить про комфорт працівників;

- важко судити, наскільки подобається робота працівникам, тому що в сьогоднішніх економічних обставинах задоволення роботою в більшості визначається прямо пропорційно величині зарплатні;

- трудове навантаження можна вважати оптимальним, у всякому разі, для адміністративного персоналу, виключенням є керівники нижчої ланки технічного персоналу. У той же час продавці працюють не нормовано шість днів на тиждень, і хоча робочий тиждень технічного персоналу складає п'ять днів, вони несуть постійне цілодобово чергування, а отже, не виключні ненормовані виїзди на усунення аварії. Таке навантаження не можна вважати оптимальним.

Тепер, щодо комунікацій:

- в організації не існує чітких посадових інструкцій щодо правил поведінки для адміністративного персоналу та загальні інструкції для виробничого;

- в організації налагоджена система комунікацій, цьому сприяє структура організації та методи управління;

- існують різні форми і методи комунікацій - ділові контакти, збори, щотижневі для адміністративного персоналу і раз на місяць для виробничого, друкована та телекомунікативна інформація;

- не існує неузгодженості в одержанні в середині організації інформації, але бувають і виключення;

- стимулюється двостороння комунікація, цьому сприяє мобільність адміністрації та персоналу, і праця в режимі єдиної команди.

Аналіз щодо управління в організації:

- діяльність організації чітко і детально організована, про що свідчать наявність планів і розпоряджень на тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік, п'ятиріччя;

- важко зрозуміти чи приймаються сучасні і ефективні рішення в організації, адже прибуткова діяльність не завжди свідчить про це, тому що може бути прийняте рішення позитивні наслідки якого виявляться лише в майбутньому;

- працівники організації беруть участь у прийнятті рішень у межах своєї компетенції, але рішення приймається безпосередньо керівниками;

- в організації існує чітка система професійної оцінки діяльності працівників, згідно якою діяльність кожного працівника оцінюють наскільки його внесок сприяє досягненню цілей організації, а праця виконанню поставлених конкретних завдань;

- дисциплінарні заходи в організації застосовуються як виключення;

- в організації практикується делегування повноважень нижчим посадам.

Щодо аналізу мотивацій і моралі в організації слід зауважити що:

- система зарплатні іноді викликає нарікання з боку продавців, та технічних працівників, бо на результати їхній діяльності значно впливає зовнішнє середовище;

- підтримується ініціатива і надання нових ідей;

- підтримуються дружні взаємини працівників один з одним;

- взаємини працівників із керівництвом носять рівний, стабільний характер, що сприяє узгодженості в діяльності організації;

- працьовитість винагороджується в організації преміями, повагою, визнанням і може просуванням по службі, як наслідком;

- в організації існує система обов'язкового медичного страхування;

- важко зрозуміти, наскільки існує почуття гордості в працівників за свою організацію, тут важко бути чесним, але те, що успішне виконання працівником покладених на нього завдань викликає в нього самоповагу і впевненість це безспірно однозначно.

Отже, підводячи підсумок проведеному аналізу, можна зробити певні висновки що:

- умови праці, оплати, а також мотивації різняться для адміністративного і виробничого персоналу. Це викликано не розумінням керівництва, що від виробничого персоналу успішна діяльність організації залежить не менше ніж від адміністрації, а може навіть і більше;

- найбільш слабкими місцями або вузькими в складі соціокультури фірми є робота, відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого місця, а також мотивація.

Розглянемо питання про стадії розвитку організації.

Існує таке поняття як закон циклічності, він дає уявлення про чотири цикли, через які проходить життя будь-якої організації. Це дитинство, юність, зрілість і зів'янення.

У випадку, із ЗАТ «УМЗ» можна сказати, що воно пройшло через стадії дитинства і юності, оскільки за дванадцять років існування ця організація перетворилась з нікому невідомої, у лідера мобільного зв'язку котрий входить до десятки найбільш впливових фірм, якими пишається держава. Такім чином за законом циклічності це підприємство перебуває на стадії зрілості. Маємо завершене оформлення дирекції, департаментів, відділів ще й ієрархію підпорядкування, що визначається наявністю посадових інструкцій, централізується система управління, але керівництво не використовує цілком директивні методи управління, більше того, організація, під впливом певних факторів та економічних обставин, намагається перебудуватися в деяких сферах діяльності, щоб не втратити гнучкість та активність. Тому кількість і склад управлінців та виробничого персоналу впродовж дванадцяті років існування постійно змінюється.

Життєдіяльність організації може протікати по чітко визначеним циклом. Щоб перейти від циклу до циклу, організації необхідно перетворювати виснажуючи кризи. По суті все життя організації - це безперервні перетворення. Отже, ЗАТ «УМЗ» як організація, що постійно відроджує дух інноваційної поведінки, приречені на процвітання.

2.4.3 Аналіз сильних і слабких сторін фірми

Ціль: приймати рішення, робити вибір. У ході творчої наради реєструються ідеї в міру їхнього надходження. Кожен учасник визначає свій вибір, привласнюючи найбільш високий бал найважливішій ідеї (діапазон балів повинен відповідати числу висловлених ідей. Якщо маємо 5 ідей, діапазон буде від 5 до 1). Узагальненням результати: ведучий записує у вільній таблиці оцінки кожного з учасників. Визначенням суму балів, набраних кожною ідеєю [ 86 ].

Матриця оцінки впливу факторів зовнішнього середовища. Ціль: виявлення сприятливих факторів і погроз із боку зовнішнього середовища, аналіз інтенсивності впливу цих факторів і наслідків для підприємства.

Умовний приклад оцінки небезпек і можливостей по окремих групах факторів зовнішнього середовища наведений у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.- Приклад оцінки сприятливих можливостей і погроз

Фактори середовища

Наслідки для підприємства

Оцінка чинності вплив у балах від -4 до +4

1

2

3

ПОЛІТИКА

Відкриття ринків

Можливості розвитку Посилення конкуренції.

+2

-4

ЗАКОНОДАВСТВО

Відповідність діючим стандартам

Втрата ринків

-4

ФІНАНСИ

Стабілізація банківської системи й зниження кредитних ставок

Залучення банківського кредиту

+3

Таблиця 2.3.- Оцінка пріоритетів у здійсненні нововведень по реалізації стратегії

Підрозділу

Заходи щодо зміни можливостей

1

2

3

4

5

Загальне керівництво

+

+++

++

+++

+++

Адміністрація

+

++

+

+++

++

Маркетинг

++

+++

+++

+++

Виробництво

+

++

++

+

+++

Якість

+

+++

++

+++

++

Фінанси

+

+

Бухгалтерія

+

+

+

+

АСУ

+

+

+

+++

Примітка:

+++ високий рівень пріоритету;

++ середній рівень пріоритету;

+ текучий рівень пріоритету.

Як мети й завдань підрозділів по розвитку внутрішніх можливостей можуть виступати, наприклад:

- впровадження міжнародних стандартів керування якістю серії ISO-9000;

- застосування статистичних методів керування якістю;

- розвиток інформаційної системи маркетингу й інших.

2.5 Аналіз організаційної структури яка досліджується

Організаційні структури відображають будову та внутрішнє середовище організацій. Структура - це неодмінний атрибут усіх існуючих систем, оскільки саме вона надає їм цілісність і забезпечує роботу всіх її елементів. Організаційна структура дозволяє реалізовувати у взаємодії всі основні функції організації в умовах ринку: управлінську, виробничу, економічну, комерційну, фінансову, облікову, страхову й інші.

У структурі будь-якого підприємства варто виділяти дві взаємозалежні, але конструктивно самостійні складові: організаційну структуру керування та структуру апарата керування.

Прагнення розглядати структуру підприємства і штати як ту саму проблему є відбиттям колишньої практики адміністративно-командного керування. Багато апаратних чиновників, прагнучи показати свою важливість і домогтися більше високого положення та окладу, обґрунтовували й створювали не заради справи, а під себе нові організаційні структури.

Складовими частинами організаційної структури керування є її мета і завдання, підрозділи фірми, форми взаємозв'язку між ними. Усі ці частини розжируються і коректуються залежно від 2-х рівнів: керування та розподіл праці (рис. 2.3).

Розподіл праці з урахуванням рівнів керування дає значний ефект для розвитку спеціалізації персоналу (рис. 2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Елементами структури апарату є:

1) посада, повноваження й відповідальність з їхнім делегуванням;

2) функції;

3) влада.

Створити структуру фірми - ще не значить забезпечити успіх її діяльності. Ця справа відносно проста. Саме складне та важливе - створити організаційну структуру керування на базі системного підходу та дотримання організаційних принципів (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Організаційні принципи

Принципи

Визначення

Мотиви «за»

Можливі причини порушень

Можливі результати порушень

Єдиноначальності

Будь-яка особа повинна звітувати перед начальником

Ясність і розуміння, забезпечення єдності зусиль і розпоряджень для уникнення конфлікту

Нечітке визначення повноважень

Незадоволеність або розчарування службовців і низька ефективність

Повноважень і відповідностей прийнятої відповідальності

Обсяг повноважень повинен відповідати прийнятій відповідальності

Робота виконується більш ефективно, люди вдосконалюються, розчарування зменшується

Побоювання деякої частини менеджерів, що підлеглі займуть їхнє місце

Марна витрата енергії та незадоволеність службовців як результат зниження ефективності

Діапазон адміністративного контролю (норма керованості)

Є межа кількості підлеглих, якою менеджер може ефективно керувати

Збільшення ефективності керування й контролю з боку менеджера

Перевантаження менеджера через зріст кількості підлеглих

Недолік ефективності й керування, у результаті погане виконання

Скалярний ланцюг

Чітке визначення й передача повноважень по всьому скалярному (східчастому) ланцюгу або ланцюгу команд

Ясність взаємин дозволяє уникнути безлад і поліпшує процес прийняття рішень і його виконання

Ненадійність частини службовців або прагнення уникати мети

Погане виконання, безладдя або незадоволеність

Велике значення в організаційній структурі керування й апарату керування надається взаємозв'язкам і контактам, керованості цими процесами (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Можливі контакти із двома службовцями

Контакти

Кількість контактів

Приклади

Прямі

2

*Т може зустріти й поговорити з Д

*Т може зустріти й поговорити з И

Групові

2

*Т може зустріти й поговорити з Д у присутності И, або Т може зустріти й поговорити з І в присутності Д

Перехресні

Сума

2

6

*Д може взаємодіяти з І без присутності Т, або може зустрітися з Д без присутності Т

Таблиця 2.6 Можливі контакти з різним числом службовців

Кількість службовців

Кількість контактів

Кількість службовців

Кількість контактів

1

1

5

100

2

6

6

222

3

18

7

490

4

44

8

1080

Організаційні структури керування в бізнесі та підприємництві підрозділяються в залежності:

- від виду діяльності й виконуваних функцій;

- від виду продукції;

- залежно від ринку та споживачів;

- від географічних ознак;

- від виконуваних проектів, завдань, програм.

Таким чином, згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху донизу. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

Спочатку засновники поставили конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого підприємства. Був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

- встановлені співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, для більш ефективного використання спеціалізації й уникнення перевантаження керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Отже, була сформована організаційна структура.

На основі детально проведеного аналізу фірми, можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують її приналежність до бюрократичного типу.

По-перше, ієрархія управління організації є досить складною, її ієрархічність визначається різними принципами побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що сфера діяльності даної організації поширюється на всю територію держави, що потребує різних рівнів управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, та професійні відносини, що встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Організація постійно змінюється, бо це є необхідним атрибутом в умовах сучасного ринку. Методика проведення роботи і правила також знаходяться в постійній динаміці, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за освітою, професійними якостями, та досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки в тому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові.

Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу конфігурацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації, друга - навпаки, але має інші недоліки: вона менш демократична й менш пристосована до постійно змінюю чогось ринку.

ЗАТ «УМЗ» має змішану, гібридну, структуру. У фірмі є керівники, що використовують у роботі стандартні процедури і приписи. У задачах підлеглих таких відділів багато спільного, введення нових задач для цих підлеглих не є динамічним. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в цій сфері. Наряду із цім є також керівники, котрі постійно застосовують у своїй професійній діяльності нові процедури, методи та способи роботи. Задачі підлеглих таких відділів хоч і відповідають стратегічній меті підприємства, але постійно змінюються, що потребує постійного навчання, та більш гнучкого і складного контролю. Тобто ця сфера діяльності організації відрізняється високою конфігурацією.

Організаційна структура фірми має наступний вигляд (рис.2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нижче наведена організаційна структура управління (рис.2.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур.

Отже, модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових

Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися департаментами, відділами, групами, дільницями або секторами.

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру. Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, її взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована, або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

До переваг належать: високий професіоналізм персоналу; чітка кар'єрна перспектива; здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами; масштабність поглядів з питань спеціалізації; простота координації працівників; здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

До недоліків даної структури організації належать: вузька спеціалізація персоналу; проблеми утруднення з кар'єрою; складність переключення на нові задачі; обмеженість поглядів на загальні спеціалізації; проблеми в оцінці діяльності персоналу; вузька база підготовки до роботи в якості менеджера; відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей усієї організації, це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями; у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач.

Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.

До переваг слід віднести: швидке реагування на зовнішні зміни; спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками; сумісні дії в досягненні цілей організації; чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

До недоліків відносимо: збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт; низький рівень спеціалізації робітників; висока степінь конкуренції між відділами; зневажання цілей організації.

Отже, підприємство телекомунікаційної галузі - оператор мобільного зв'язку сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням товарів, надання послуг мобільного зв'язку, управління запасами, а також забезпечення розвитку та планування експлуатації мережі, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках, а також на утримані якості послуг та експлуатації мережі.

Тому можна визначити, підприємство телекомунікаційної галузі - оператор мобільного зв'язку має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

Перевагами є: направленість на цілі організації і дивізіональні цілі; спеціалізація і якість обслуговування; гнучкість у реагуванні на потреби ринку;

До недоліків належать: конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами; складність адміністративного управління; уповільнена реакція на складні ситуації.

Таким чином, структуру підприємство телекомунікаційної галузі - оператор мобільного зв'язку гібридного типу можна представити у вигляді такої схеми (рис.2.7)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отже, формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою підрозділів може бути термін функціональні дирекції. Це поняття відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому. Структура організації - це логічні взаємовідносини рівній управління і функціональних дирекцій, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації. Існує основна концепція, що має відношення до структури - концепція спеціалізованого розподілу праці - закріплення певної роботи за спеціалістами., тобто тими, хто здатен виконувати її краще всіх з точки зору організації як єдиного цілого. В усіх організаціях, за виключенням самих дрібних, існує горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів групують разом у межах функціональної дирекції. (рис.2.8)

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОЗДІЛ 3. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ФІРМИ

3.1 Вихідні дані проектування реструктурованої організації

Одержання максимального прибутку перестає бути єдиною метою, що задовольняє над менеджментом проектованої рекструктурованої фірми. Причини цього наступні:

1. Одержання максимального прибутку, як і будь-яка оптимізація, може бути реалізовано лише в замкнутій моделі, у цьому випадку відомі всі припущення, а причини, що впливають на результат, можуть бути описані у формі математичних функцій, максимуми яких можна визначити. Досить важко розглядати ринкову економіку, ділову сферу, корпоративну мережу, або організацію працюючу в сфері комунікативних послуг як замкнуті системи. При аналізі одержання максимального прибутку за допомогою моделі неможливо врахувати всі складності реального миру, не існує моделей оптимізації, що повністю відображає всі сторони діяльності фірми [ 12 ].

2. Максимізацію прибутку фірми, якщо це в принципі можливо й здійснено, проектувальники проводять при обліку обмежень некількісного характеру, які обумовлені іншими системами, що становлять оточення фірми. Керівництво й менеджмент фірми випробовує вплив певних факторів: обов'язків, надаваного зовнішнього тиску, вимог, пропонованих до нього співробітниками фірми, конкурентами, колегами, державними органами всіх рівнів. Усі ці зовнішні системи прагнуть одержати яку те частину доходів фірми. Отже, проблема одержання максимального прибутку пов'язана з рядом обмежень. [ 14 ].

3. Мети службовців фірми як юридичної особи мають безліч аспектів (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 - Класифікація цілей фірми і її службовців

Мети фірми, що служить

Цілі фірми як юридичної особи

«філософські цілі -- пов'язані з поглядами індивідуума на зміст і ціль свого існування

Суспільні цілі -- мають відношення до задоволення потреб суспільства шляхом виділення на це деякої частини своїх ресурсів

Суспільні цілі -- зачіпають основні правила поведінки (міркування, якими варто керуватися при прийнятті рішень, будучи членом суспільства)

Цілі, пов'язані з результатами роботи фірми, -- ставляться до споживачів продукції даної фірми й міняються зі зміною потреб споживачів

Соціальні цілі -- мають відношення до соціальних, політичних й економічних стратегій, проходження яким, як уважає індивідуум, обов'язково для нього

Цілі виживання й адаптації фірми до мінливих зовнішніх умов -- мають відношення до дослідження впливу фірми, що служить, на бізнес-процеси й на структуру фірми

Особистісні цілі -- пов'язані із приватним життям службовців. До них ставляться влада, гроші, престиж, комфорт, безпека, задоволення роботою, бажання служити інтересам суспільства й т.д.

Цілі, пов'язані з характеристиками продукції -- стосуються того, якими хотіла б бачити фірма результати своєї роботи

Корпоративні цілі -- специфічні для даної фірми. Уважається, що фірми, що служать, не можуть прямо випливати своїм особистісним цілям, минаючи інтереси фірми

Похідні цілі - пов'язані з тим впливом, що фірма, будучи соціальним утворенням, роблять на своє оточення завдяки своєму економічному або соціальному змісту

Вибір серед протилежних цілей неминуче веде до виробітки й використання компромісів. Необхідність у знаходженні компромісів виникає в тому випадку, коли не можна досягти одночасно всіх цілей. Завдання узгодження протилежних цілей стають усе більше насущної в міру зменшення наявних ресурсів. Вибір повинен бути здійснений не тільки серед цілей, але й серед тих засобів, за допомогою яких вони досягаються. Оскільки кошти й мети впливають один на одного, компроміс цілей може залежати від компромісу засобів [ 14 ].

4. Цілі безупинно перетворяться під впливом змін, що відбуваються у фірмі як динамічній системі, що прагне до досягнення цих цілей. У ніколи сформованих фірм із часом виникають нові, свої власні потреби, що іноді стають переважаючими. Тому досить непросто точно визначити природу цілей, тому що початкові цілі трансформуються в цілі придбані, і ціль фірми стає слугою скоріше самої фірми, чим її керівництва.

5. Будучи елементом економічної системи, людина, прагне до максимізації цільової функції, але він же як елемент структурної системи прагне до досягнення стану рівноваги. Людині властиве прагнення саме до рівноваги, а не до максимізації в чинність властивостей розуму. Керівник фірми не є елементом економічної системи в змісті теорії мікроекономіки, тобто він не вичерпно інформований і не діє раз, і назавжди заданим образом. Більше того, керівник є саме елементом структурної системи, включеним в усі складні переплетення ділового середовища, що перебуває в постійному русі [ 14 ].

У чинність перерахованих причин максимізацію прибутку фірми варто замінити на досягнення, що відповідає більшою мірою реальності, задовільного рівноважного динамічного стану фірми - як головної мети.

Проектувальник фірми повинен передбачати наслідки кожного із прийнятих їм рішень і відповідним чином урахувати їх при оцінці рішення. Ці дві вимоги викликають ряд наступних питань:

1. Як визначити й оцінити цілі груп директорів і топ-менеджерів фірми?

2. Як погодити суперечливі цілі груп з різними інтересами?

3. Що називати «гарним», а що називати «поганим» або «шкідливим»? Для кого «гарним»? Чим «гарним»? В якому змісті «поганим» і для кого «шкідливим»?

Поза залежністю від того, яким етичним принципам випливають проектувальники й замовники проекту фірми, вони повинні виконувати наступні приписання:

- використати наявні ресурси з метою суспільного благополуччя;

- з'ясувати, чи погоджені завдання, висунуті замовниками, з їхніми інтересами;

- оцінити наслідку роботи фірми;

- визначити оптимальний проект організації як всієї фірми в цілому, так і її підрозділів;

- чітко представляти, що оцінки (позитивні негативні) бувають не тільки економічними; у процесі прийняття рішень інтереси людини повинні грати не меншу роль, чим технічні або економічні критерії;

- прагнути задовольнити суперечливі вимоги власників акцій фірми, кредиторів, службовців, споживачів, постачальників, уряду, профспілок, конкурентів, місцевого населення й суспільства в цілому.

Перед кожним керівником ставиться від 5 до 10 цілком конкретних, що відображають «кінцеві цілі» організації завдань, які можуть бути яким-небудь образом обмірювані, що дає керуючому можливість діяти в заданій системі координат. Відповідно до них, кожен керуючий у письмовому виді представляє свої міркування щодо цілей довіреного йому підрозділу. Після того як питання в цілому погоджений з вищестоящим керівництвом, переходять до наступного етапу: виробленню остаточного формулювання мети [ 25 ].

Процес вироблення мети передбачає чітке й коротке формулювання, визначення способу виміру й оцінки роботи, а також шляхів досягнення запланованих результатів.

Після того як визначені й взаємопов'язані цілі для кожного конкретного підрозділу й рівня керування, можна вважати, що програма «готова до запуску». Якщо цього не зробити, будь-який керівник середньої ланки вправі задати собі питання: «Як я можу що-небудь планувати, якщо не знаю, чого хоче начальство?»

Ціль (Викласти її ясно й коротко). Способи оцінки (запропонувати який-небудь кількісний показник, на основі якого можна судити про досягнення мети);

Основні можливі труднощі. Дії, спрямовані на досягнення мети (назвати 3-4 найбільш важливих, із вказівкою строку виконання кожного):

Ціль вищестоящого керівника ( завдання повинна співвідноситися з метою. Указати її):

Указуючи на наявність якої-небудь проблеми в робочому плані, керуючий повинен запропонувати й відповідні шляхи її рішення. Наприклад, начальник відділу доставки фірми задається метою розвозити всі посилки в день їхнього одержання. Щоб уникнути можливих ускладнень, він пропонує провести відповідний інструктаж співробітників до початку роботи з нової схеми [ 27 ].

Приступаючи до визначення своїх завдань, що управляють, можливо, важко буде самим зорієнтуватися й виділити саме ті області, у яких варто визначати цілі. Треба допомогти їм також розібратися в тому, які аспекти їхньої роботи мають першорядне значення, а які важливі тільки з їхнього погляду. Крім того, вони, напевно, зштовхнуться з дилемою: чи варто відволікатися на рішення поточних проблем або зосередитися на досягненні довгострокових цілей. Бажано також пояснити їм, як поставити завдання таким чином, щоб максимально був видний результат їхньої роботи. Із цього погляду корисно було б «розсортувати» мети залежно від конкретних напрямків діяльності. Звичайно керуючий повинен ставити перед собою від 5 до 8 завдань, тому, якщо він вибере хоча б по однієї - двох завданню на кожному з напрямків, це позитивно позначиться на його роботі в цілому. Прийнято розрізняти 4 найбільш важливі області керування:

- завдання поточної діяльності.

- завдання дозволу трудових конфліктів.

- завдання раціоналізації праці.

- завдання підвищення професійного рівня співробітників [ 36 ].

Основний обсяг роботи будь-якого керівника доводиться на поточні справи, пов'язані з керуванням тією або іншою операційною діяльністю.

Запропонувавши керуючим сформулювати хоча б по одному завданню в кожній з наведених вище областей, можна, звернути їхню увагу на відповідні аспекти діяльності й дозволите їм розкрити в собі такі таланти й здатності, про які вони навіть не підозрювали. Більше того, участь у процесі визначення цілей і постановки завдань важливо навіть для професійних менеджерів з погляду підвищення рівня їхньої кваліфікації [ 40 ].

Для складання стратегічного плану підприємства потрібно максимально використати конкурентні переваги підприємства. Знівелювати або зм'якшити вплив його слабких сторін; відстежити нові тенденції й використати їх у своїй діяльності; вчасно вжити захисних заходів проти різного роду ризиків; задіяти цілком весь потенціал фірми на досягненні пріоритетних цілей, таких як збільшення обсягу продажів, прибутку, продуктивності; плануючи які-небудь заходи на найближчі 3-5 років, визначити пріоритетність кожного з них, що повинне знайти відбиття у Об'єкти менеджменту й проектування фірми

Поняття об'єкта в даному розділі трактується як сполучене з поняттям суб'єкта, діяльність якого спрямована на управління об'єктом. Менеджмент і проектування фірми, виступаючи як сфери управлінської людської діяльності, мають загальний об'єкт керування -- це економіка, інформаційна система й організація фірми. Разом із тим поняття менеджменту включає керівництво співробітниками фірми, об'єктом якого є сукупність особистостей і різних груп співробітників із властивими ним людськими атрибутами. Розглянемо короткі характеристики виділених компонентів об'єктів менеджменту й проектування фірми [ 70 ].

Економіка фірми - це складова частина мікроекономіки, одного із двох головних розділів економічної науки. Структура предметної області функцій економіки фірми і їхніх зв'язків з ринками.

Постачання й логістика, також як і виробництво, істотно залежать від технології виробництва. Тому створення якого-небудь термінологічного довідника по цих наукових дисциплінах, не орієнтованого на певну галузеву специфіку, представляється недоцільним. У той же час фінанси фірми й маркетинг одержали розвиток як самостійні наукові дисципліни [ 80 ].

Економіка персоналу фірми - це функціональний компонент економіки фірми, що вирішує завдання визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування й відбір), залучення персоналу, вивільнення персоналу, розвитку персоналу, контроллінга персоналу.

Структурним компонентом фірми, що вирішує перераховані вище завдання й виконує бюрократичну кадрову роботу, є підрозділ (менеджер і співробітники) по роботі з персоналом (відділ кадрів) і куратори цієї роботи із числа топ-менеджерів фірми.

Організація фірми трактується як сукупність структури, комунікацій і функціональності фірми. Структура - це склад і функції підрозділів фірми, комунікації - інформаційні відносини й зв'язки, а функціональність - схема її діяльності.

Фірма з погляду підприємницької діяльності є однієї з можливих форм здійснення бізнесу особою, що володіє капіталом і ресурсами.

Підприємницька діяльність - це основний вид самостійної господарської діяльності особистості (виробничої або комерційної), спрямованої на досягнення наміченого результату (одержання прибутку або підприємницького доходу) шляхом найкращого використання власного капіталу й ресурсів. Підприємницька діяльність здійснюється фізичними і юридичними особами, іменованими підприємцями, на постійній основі.

Підприємець - особа, що вкладає власні кошти в бізнес і приймає на себе особистий ризик, пов'язаний з його результатами, несе повну майнову відповідальність за результати своєї діяльності й підкоряється правовим нормам (законодавству) країни реєстрації фірми.

Бізнес - це справа, ділова активність, спрямовані на рішення завдань, зв'язаних в остаточному підсумку зі здійсненням на ринку операцій обміну товарами й послугами між економічними суб'єктами ринку з використанням сформованих у ринковій практиці форм і методів конкретної діяльності.

Найкраще використання капіталу й ресурсів фірми з метою досягнення наміченого підприємцем результату бізнесу являє собою самостійний вид професійної діяльності, що одержала назва «менеджмент фірми». Даний термін використається й для позначення сукупності менеджерів фірми - осіб, професією яких є менеджмент фірми [ 59 ].

Професійний менеджмент як самостійний вид діяльності припускає наявність як суб'єкт цієї діяльності фахівця-менеджера і як об'єкт - господарську діяльність і персонал фірми в цілому або її функціональному компоненті (виробництво, логістика, маркетинг, фінанси, та ін.). Складовими частинами менеджменту як професії є керування функціональним компонентом фірми й керівництво групою співробітників, адміністративно або функціонально підлеглих менеджерові. Керування здійснюється менеджером шляхом постановки завдань полагодженим співробітникам і контролю їхнього виконання, керування продуктивністю співробітників і т.п., керівництво - шляхом використання влади й впливу, мотивації персоналу, вибору адекватного ситуації стилю керівництва, формування команди, керування неформальними групами, лідерством і конфліктами й т.п. [ 59 ].

Необхідність обґрунтування раціональної організації й системи управління фірми на перспективу - з метою досягнення наміченого підприємцем результату бізнесу при найменших витратах - обумовлена постійними змінами умов функціонування фірми. Обґрунтування перспективного проекту розвитку фірми являє собою самостійний вид професійної діяльності - проектування фірми. Професіонал у сфері проектування фірми називається проектувальником [ 68 ].

Проектувальник - це фахівець, найманий замовником - власником існуючої або гіпотетичної фірми для розробки проекту перспективної організації й системи керування фірми. Завдання проектувальника полягає в розробці й здачі проекту, а також в обґрунтуванні необхідності для замовника висновку контракту із планувальником на супровід проекту і його перманентне відновлення. Як проектувальник (однієї особи або групи осіб), найнятого за контрактом (договору), власник діючої фірми створює по суті справи орган наукового аналізу ефективності організації й системи керування фірми. Результатами його роботи в діючій фірмі можуть бути звіти з оцінкою ефективності даної фірми й системи її керування, а також пропозиціями по їхній реструктуризації. У зв'язку із цим треба пам'ятати, що проект починає застарівати відразу після початку його реалізації, отже, природними коштами запобігання неприйнятних відхилень є проектування, що попереджає, на новий прогнозний період [ 80 ].

Власники фірми (реальні або потенційні) як особи, що приймають рішення, мають справу здебільшого зі слабко структурованими завданнями. На рівнях менеджменту фірми завдання структуровані краще, можуть бути ясніше сформульовані й стають повторюваними й стандартними. Фахівці з теорії менеджменту в цей час направляють основні зусилля на розробку методів рішення стандартних завдань менеджменту. Однак для обґрунтування раціональних рішень ради директорів фірми по перспективах її розвитку потрібні вчені-аналітики, які повинні сконцентрувати свої зусилля на рішенні слабко структурованих завдань, що ставляться до проблематики проектування організації й системи керування фірми. Крім того, необхідно відзначити, що досить важко розділяти роль власника фірми й топ-менеджера, тому що рішення, прийняті одним із цих осіб, безпосередньо впливають на діяльність іншого. Приймаючи свої рішення, власник впливає на майбутню роботу фірми. У свою чергу, топ-менеджер виконує функції замовника при проектуванні майбутньої роботи фірми, коли йому доводиться визначати її мети, виділяти ресурси й приймати рішення, що міняють архітектуру фірми й результати її роботи. Отже, вони повинні працювати в тісному контакті, маючи перед собою загальні цілі й завдання. При цьому їхньої точки зору можуть розрізнятися, тому що конкретні завдання звичайно ставляться до різних виконавців і розділені в часі й просторі. Різними можуть бути і їхні приватні підходи, методи й стилі роботи - це природне слідство вихідного розмежування їхніх ролей й обов'язків. Використання проектувальником системного підходу дозволяє звести до мінімуму ці розходження, оскільки він розглядає власника (особа або група осіб) і топ-менеджерів (члени правління) у якості однієї особи, що приймає рішення й прагне оптимізувати фірму як бізнес-систему в цілому.

3.2 Інформаційна система фірми в галузі телекомунікації

Інформаційна система фірми - це організаційно впорядкована сукупність документів й інформаційних технологій, у тому числі з використанням засобів обчислювальної техніки й зв'язку, що реалізують інформаційні процеси фірми [ 70 ].

Термінологія інформатики дає досить повне подання про різні компоненти інформаційної системи фірми.

Із часу етапу бурхливого розвитку філософської думки на початку XX в., обумовленого необхідністю осмислення на рівні філософських категорій і законів новітніх наукових відкриттів, насамперед у фізику, пройшло досить багато часу. За цей період успіхів, аналогічних фізиці на початку століття, домоглися кібернетика й генетика, а слідом за ними й інформатика. Ці успіхи поставили в порядок денний проблему філософського осмислення й виявлення ролі й місця в картині світобудови категорії «інформація», застосовність якої в науці й повсякденному житті багаторазово зросла. Так, інформація є базовою категорією теорії інформації й інформатики, кібернетики й генетики. У цьому зв'язку в додатку викладається авторська система аргументів на користь трактування терміна «інформація» як філософської категорії, рівнозначної категорії «матерія» [ 79 ].


Подобные документы

  • Характеристики підприємства, ознайомлення з бізнес-планом. Аналіз організаційної структури управління підприємством. Дослідження системи менеджменту підприємства. Аналіз робочого дня керівника. Правове забезпечення управлінської діяльності підприємства.

    отчет по практике [49,5 K], добавлен 02.12.2010

  • Обґрунтування доцільності створення фірми, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища. Формулювання місії та визначення цілей організації. Вибір організаційної структури та інфраструктури приватного підприємства, розподіл та технології управління.

    курсовая работа [101,0 K], добавлен 09.04.2014

  • Визначення поняття і загальна характеристика організаційної структури управління підприємством у вугільній промисловості. Комплексний аналіз структури управління на ДВАТ Шахта "Комсомольська". Дерево цілей і оцінка ефективності управління підприємством.

    курсовая работа [316,2 K], добавлен 16.07.2011

  • Реалізація функцій менеджменту на підприємстві. Методика розробки організаційної структури транспортного підприємства. Етапи розробки і визначення типу організаційної структури. Розрахунок кількості управлінців за функціональними напрямками і функціями.

    курсовая работа [118,4 K], добавлен 11.11.2010

  • Сутність та особливості структури управління організацією. Методи і принципи побудови організаційних структур. Аналіз організаційної структури та фінансової діяльності Лозівської районної державної адміністрації. Шляхи вдосконалення структури управління.

    дипломная работа [156,6 K], добавлен 16.06.2011

  • Аналіз господарсько-економічної діяльності, впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Місія і цілі організації, аналіз сильних і слабких її сторін, функціональні стратегії. Зміст організаційної культури, способи ведення справи.

    курсовая работа [108,7 K], добавлен 16.08.2010

  • Сутність організаційної структури управління. Системний аналіз діяльності та організаційної структури управління на прикладі ТОВ "Контракт-М". Моделювання організаційних структур. Модель економічних показників ефективності організаційної структури.

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 01.07.2011

  • Загальна характеристика та основні напрями діяльності підприємства "Тамцвет", опис та оцінка ринкової ситуації. Розробка стратегічного аналізу підприємства, виявлення його сильних та слабких сторін, основні заходи щодо реалізації даної стратегії.

    реферат [27,4 K], добавлен 20.12.2009

  • Сутність, принципи та характеристики побудови організаційних структур. Характеристика та фінансовий аналіз діяльності підприємства. Характеристика типів організаційних структур. Методологія оцінки ефективності організаційної структури підприємства.

    дипломная работа [116,4 K], добавлен 16.08.2010

  • Аналіз господарчо-економічної діяльності підприємства, його внутрішнього і зовнішнього середовища. Оцінка платоспроможності, слабких та сильних сторін, суть організаційно-правової форми та місії. Особливості розробки фінансової стратегії підприємства.

    курсовая работа [50,8 K], добавлен 29.02.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.