Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Основные подходы к формированию и совершенствованию системы управления развитием организации
• 1.1 Понятие системы управления организацией
• 1.2 Принципы и функции управления организацией
• 1.3 Основные подходы к оценке эффективности системы управления организацией
• 2. Исследование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Характеристика оргстурктуры системы управления, анализ уровней управления и подчинения
• 2.3 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия
• 2.3.1 Оценка кадрового обеспечения системы управления
• 2.3.2 Анализ управления основными фондами
• 2.3.3 Анализ управления динамикой и составом затрат предприятия
• 2.3.4 Анализ управления объемом реализации и прибылью предприятия
• 2.3.5 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия с использованием ранговой оценки
• 3. Совершенствование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана»
• 3.1 Оптимизация уровней управляемости в системе управления
• 3.2 Повышение эффективности деятельности ЗАО «Серебро Магадана» в рамках совершенствования системы управления развитием предприятия
• 3.3 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия с использованием ранговой оценки после внедрения мероприятий
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы работы. Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Среди вопросов, решения которых сегодня требует организация хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка, следует выделить проблему формирования эффективной системы управления с учетом изменений внешней и внутренней среды. В настоящее время исследованию данной тематики посвящено достаточно много работ. Однако ряд вопросов, связанных с организационно-экономическим механизмом создания и функционирования системы управления первичных производственных звеньев с учетом рыночных концепций организации, до сих пор остается не решенным.

Необходимо отметить, что формирование системы управления на отечественных предприятиях опирается больше на опыт, аналогию, стандартные решения и интуицию, чем на строгую методологию и методику, базирующуюся на научных методах и принципах менеджмента и маркетинга.

Такой подход приводит к негативным явлениям и необратимым процессам, отрицательно сказывающимся на эффективности системы управления предприятием.

Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

В связи с этим тема дипломной работы является актуальной.

Цель работы - разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления ЗАО «Серебро Магадана».

Объект исследования - система управления ЗАО «Серебро Магадана».

Предмет исследования - теоретические и методические подходы к формированию эффективной системы управления ЗАО «Серебро Магадана».

Основные задачи, поставленные для решения в дипломной работе, следующие:

1) охарактеризовать теоретический аспект рассматриваемой темы, а именно: рассмотреть понятия управления предприятием и системы управления предприятием; а также перечислить основные пути и средства, направленные на повышение эффективности системы управления предприятием;

2) провести организационно-правовую оценку ЗАО «Серебро Магадана»;

3) охарактеризовать организационную структуру системы управления ЗАО «Серебро Магадана»

4) рассмотреть систему управления основной деятельностью ЗАО «Серебро Магадана»;

5) охарактеризовать особенности финансового обеспечения ЗАО «Серебро Магадана»;

6) провести оценку кадровой обеспеченности предприятия и системы управления персоналом ЗАО «Серебро Магадана»;

7) оценить эффективность существующей системы управления ЗАО «Серебро Магадана» с использованием показателей оценки эффективности деятельности учреждений санитарно-эпидемиологического надзора;

8) разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности системы управления ЗАО «Серебро Магадана».

Практическая значимость дипломной работы заключается в возможности внедрить разработанные в ней мероприятия в деятельность конкретного предприятия ЗАО «Серебро Магадана».

1. Основные подходы к формированию и совершенствованию системы управления развитием организации

1.1 Понятие системы управления организацией

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз - планирование - контролируемая деятельность по реализации планов - учет и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов (рисунок 1.1) [8, с. 214].

Рис. 1.1. Обобщенная схема управления

Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.

Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель. В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием.

Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях [8, с. 219].

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1) финансовые ресурсы;

2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.);

3) людские ресурсы;

4) информационные ресурсы;

5) временные ресурсы [7, с. 34].

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ [8, с. 82].

Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации [10, с. 41].

Рассмотрим более подробно некоторые аспекты этого определения.

Системы управления могут рассматриваться как существенно нормативные, и хотя единого согласованного определения нормативной системы нет, тем не менее, интересно следующее высказывание Ричарда Кершнера: «Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели - максимизации некоторой функции входов и выходов» [13].

В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части - управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».

Качественная система управления проста и прозрачна, информация едина и достоверна, причём очень важно, что достоверность информации гарантируется собственно системой управления в целом, а не отдельными людьми. В результате достигается возможность простого и эффективного контроля за работой компании в целом, контроля отдельных процессов и даже контроля деятельности отдельных сотрудников.

В процессе управления предприятиями необходимо эффективное решение комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут быть определены следующим образом:

- управление финансами;

- управление производством;

- управление сбытом и снабжением;

- управление внутренними службами;

- управление кадрами[8, с. 213].

В общем случае на предприятии можно выделить как минимум три вида учета:

- оперативный учет - обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;

- управленческий учет - направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;

- бухгалтерский учет - обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности.

Особенностью решения задач управления на средних и крупных предприятиях является необходимость использования в качестве одной из основ для принятия решений данных управленческого учета.

Управленческий учет представляет собой систему сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия последним различных управленческих решений. В этом его главное отличие от традиционного финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей - кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской отчетности все в меньшей степени отвечает современным требованиям к полноте, достоверности, оперативности информации, необходимой руководству предприятия. Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга - концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния - принятие управленческих решений - составление плана реализации принятых решений - контроль реализации плана - анализ нового текущего состояния.

В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета.

1.2 Принципы и функции управления организацией

Управление предприятием как наука имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы.

Принципы управления предприятием определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда [11, с. 284].

Искусство управления не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, накопленной на тысячи лет человеческих цивилизаций, - на принципах, законах управления. Принципы управления должны определят не очевидные, а более глубокие, именно принципиальные закономерности и одновременно служить руководством к практическим действиям. Принципы управления реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

К основным принципам управления предприятием относятся:

- принцип системности и комплексности;

- принцип оптимизации;

- принцип делегирования полномочий;

- принцип соответствия;

- принцип автоматического замещения отсутствующего;

- принцип повышения квалификации [11, с. 285].

Рассмотрю их подробнее.

Принцип системности основывается на допущении, что любая организация есть система, под которой подразумевается объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей.

Принцип системности и комплексности подразумевает умение видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию.

Принцип оптимизации управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов.

Оптимизация - не есть нарастание сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей и структурной рационализации. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем.

Этот принцип управления дает ответы на важнейший, имеющий большое практическое значение вопрос - какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Данный вопрос характеризует степень централизации управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация управления - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

По своей сути делегирование - способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегируются так далеко вниз, как это возможно. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

В основе принципа соответствия лежит следующий тезис: выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя - умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.

Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально - это основа принципа автоматического замещения отсутствующего.

Последним, но не менее важным принципом управления предприятием, является принцип повышения квалификации. Современный менеджмент требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Без соблюдения данного принципа невозможно достигнуть максимальной эффективности инновационной деятельности на предприятии.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах (рисунок 1.2) [14, с. 64]:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Рис. 1.2.Группы функций управления

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Общие функции управления предприятием имеют следующие особенности [14, с.71]:

всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления предприятием, так как в разных ситуациях различные функции могут приобретать доминирующий характер;

не зависят от объекта, так как они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам;

между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может иметь признаки двух или нескольких функций управления. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность;

в структуре деятельности руководителей разных уровней функции управления предприятием имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, они выполняются по отношению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют различные общие функции управления. Наиболее распространена классификация, при которой к ним относят функции планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Функция планирования - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов.

Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации,- взаимосвязанная система.

Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания о различных сторонах жизни организации; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы организации становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений организации о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той степенью точности, которая позволит его реализовать.

Функция организации - это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Основными задачами организации являются:

- формирование структуры организации исходя из ее размера, целей, технологии, качества персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов на организацию деятельности персонала. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В функции организации управления предприятием следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры управления предприятием: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также определение ответственности работников нижнего уровня за выполнение указаний вышестоящих руководителей и их полномочий, вытекающих из требований системы управления предприятием. Это реализуется с помощью инструкций (должностных, рабочих) и методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап - это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется путем приказов, распоряжений, четких указаний. Перед управляющей (субъектом) и управляемой (объектом) системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения. Этот этап тесно связан с функцией контроля. Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля - это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления.

В процессе выполнения функции организации управленческого труда следует руководствоваться принципами:

поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация видов деятельности, порученных каждой группе, путем установления рабочих взаимоотношений, т.е. каждый работник должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

единство цели - каждое подразделение и конкретный работник организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество работников, которыми может эффективно управлять один руководитель),- это время и частота, т.е. сколько времени необходимо руководителю проводить с каждым работником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения руководителя общаться с подчиненными, их компетентности, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Функция мотивации - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивацию можно рассматривать в двух аспектах:

1) как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения;

2) как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Функция контроля - вид управленческой деятельности, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения проблем, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Предназначение контроля - это предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция координации управлением предприятием - это вид управленческой деятельности по обеспечению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимосвязи всех управленческих функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны между собой.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

1.3 Основные подходы к оценке эффективности системы управления организацией

Оценить эффективность управления не так-то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует.

Существует большое количество определений понятия «эффективность», например словарь экономических терминов дает такое определение: эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

В свою очередь словарь терминов антикризисного управления определяет эффективность производства как рыночную стоимость произведенной продукции, деленную на суммарные затраты ресурсов организации.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики [18].

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализ все большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива предприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета неравнозначности показателей применяется их ранжирование - присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

Например, И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективности [37, с. 34]. Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1. В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2. Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3. Показатели, для которых периодичноть учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.

5. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять рост численности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя среднесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Система показателей, включенных в НСП

Наименование показателя	Ранг
Прибыль	1
Объем продаж	2
Основные производственные фонды	3
Материальные затраты	4
Фонд заработной платы	5
Численность ППП	6

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущества перед другими методиками расчета эффективности [38, с. 41]:

- осуществляется системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

- известные закономерности роста эффективности обобщаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

- поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то при использовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

- поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

- так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

- НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Процесс анализа эффективности по данному методу включает следующие этапы [38, с.42]:

1. Разрабатывается нормативная система показателей.

2. Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. На основании аналитических расчетов определяется рост показателей и на его основе устанавливаются фактические ранги.

3. Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.

Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств чисел - упорядоченного и неупорядоченного, и оценке их отличия между собой. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг - фиксированное место в упорядочении.

В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста.

При этом в процессе сравнения определяются:

1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга их фактического (без учета знаков «-» и «+»);

2) инверсии. Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле [37, с. 34]:

(1.1)

где Y_S - разность между фактическим и оптимальным рангами;

n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле [37, с.35]:

(1.2)

где М_S - инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле [37, с. 36]:

(1.3)

Таким образом, повышение эффективности деятельности предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

2. Исследование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана»

2.1 Общая характеристика предприятия

ЗАО «Серебро Магадана» - дочерняя компания ОАО «Полиметалл». ЗАО «Серебро Магадана» зарегистрировано Постановлением мэра г.Магадана от 20.10.2000г. № 2433, свидетельство о государственной регистрации № 7296.

ЗАО «Серебро Магадана» ведет освоение месторождений «Дукат», «Гольцовое», «Арылах» и «Лунное» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Территория производства и добычи ЗАО «Серебро Магадана»

Месторождения Дукат и Лунное расположены на северо-востоке России в Омсукчанском районе Магаданской области в 650 км от города Магадан. Дукат является крупнейшим в России и третьим в мире месторождением по запасам и объемам производства серебра.

Месторождение Гольцовое расположено в 84 км к югу от Дукатского ГОКа и рассматривается в качестве дополнительной минерально-сырьевой базы Дукатской фабрики. Руды месторождения отличаются уникально высоким качеством. Руду из первых камер планируется получить в 3-м квартале 2010 года.

Все три месторождения связаны технологически и управляются как единый производственный объект. Фабрика Лунного перерабатывает руду месторождения Лунное и концентрат месторождений Дукат и Гольцовое.

Переработка руды осуществляется с использованием традиционной технологии флотационного обогащения. Полученный в результате флотационного обогащения концентрат транспортируется на фабрику ГОК «Лунное». Там он поступает в совместную переработку с рудой месторождения Лунное и месторождения Арылах.

Фабрика ГОК «Лунное» перерабатывает руду месторождений Лунное и Арылах, а также концентрат месторождения Дукат с использованием технологии агитационного цианирования в чанах и процесса Меррил-Кроу. Продуктом переработки является цинковый концентрат, который отправляется на аффинажный завод для получения слитков золота и серебра.

В конце 2009 года была закончена реконструкция Омсукчанской обогатительной фабрики по увеличению производительности до 1 500 тыс. тонн в год. Введена в эксплуатацию в полном объеме секция №2 ОмЗИФ. В 2011 году планируется ввод узла гравитации и фильтрации секции №2. Кроме того, произведена замена второго сушильного барабана и выполнена частичная реконструкция узла аспирации в отделении фильтрации и сушки.

Численность персонала ЗАО «Серебро Магадана» на 31.12.2010года 1789 человек.

Динамика производства серебра и золота на рудниках «Дукат» и «Лунное» приведено на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика производства серебра и золота на рудниках «Дукат» и «Лунное»

Из данных рисунка 2.2 видно, что в последние годы на рудниках наблюдается спад производства драгоценных металлов.

2.3 Характеристика оргстурктурысистемы управления, анализ уровней управления и подчинения

Организационная структура управления - это структура управленцев предприятия в системе управления предприятием.

Структура ЗАО «Серебро Магадана» включает целый ряд руководителей и подразделений (рис. 2.3).

Численность руководителей ЗАО «Серебро Магадана» составляет 34человека. Основные руководители предприятия следующие:



Рис. 2.3. Организационная структура ЗАО «Серебро Магадана»

- Управляющий директор ЗАО «Серебро Магадана»

- Первый заместитель управляющего директора по производству

- Главный инженер

- Заместитель управляющего директора по капитальному строительству

- Заместитель управляющего директора по финансам и экономике

- Заместитель управляющего директора по материально-техническому обеспечению

- Заместитель управляющего директора по персоналу

- Заместитель управляющего директора по безопасности

- Начальник рудника «Дукат»

- Начальник Омсукчанской ЗИФ

- Начальник автотранспортного цеха

- Начальник отдела тех. контроля

- Старший диспетчер

- Главный механик

- Главный энергетик

- Главный маркшейдер

- Начальник центральной аналитической лаборатории

- Начальник производственно-технического отдела

- Заместитель главного инженера по промышленной безопасности и охране труда

- Начальник отдела экологии и промышленнойбезопасности

- Начальник проектного отдела

- Начальник отдела капитального строительства

- Начальник ремонтно-строительного участка

- Начальник юридического отдела

- Главный бухгалтер

- Начальник планово-экономического отдела

- Начальник финансовой группы

- Главный геолог

- Начальник отдела материально-технического обеспечения

- Начальник базы МТО

- Начальник административно-хозяйственного управления

- Начальник отдела персонала

- Начальник отдела труда и заработной платы

- Начальник отдела кадров.

При численности сотрудников ЗАО «Серебро Магадана» на 31.12.2010 года 1789 человек средняя загрузка управленцев физическими лицами составляет порядка 53-х человек на 1 управленца (1789/34).

Каждый из работников предприятия выполняет возложенные на него функции, имеет права и определенные обязанности, определенные в должностных инструкциях.

Обязанности работника и квалификационные требования, предъявляемые работнику, определяются должностной инструкцией, трудовым договором.

В соответствии с Инструкции об утверждении структуры подчинения, основных функций и полномочий руководителей управляющей организации (ОАО «Полиметалл УК») и управляемого предприятия (ЗАО «Серебро Магадана») (см. Приложение) основные функциональные обязанности руководителей ЗАО «Серебро Магадана» следующие.

Руководит деятельностью общества управляющий директор.Управляющий директор административно и функционально подчиняется генеральному директору управляющей организации ОАО «Полиметалл УК», под организационно-методическим руководством которого осуществляет следующие основные функции:

- координирует деятельность заместителей управляющего директора и главного геолога;

- осуществляет контроль и анализ выполнения плановых и экономических показателей;

- осуществляет подготовку инвестиционных проектов, в т.ч. по техническому перевооружению, модернизации производственных процессов;

- осуществляет разработку мероприятий по повышению эффективности производственных процессов (снижение себестоимости); применение рациональных технических и технологических решений, прогрессивных форм управления и организации труда, экономически целесообразных материальных и трудовых затрат;

- проводит оценку эффективности работы и профессионального развития ключевых руководителей управляемого предприятия; представление на повышение, замену таких руководителей;

- осуществляет взаимодействие с местными и региональными органами государственной власти, регулирующими и контролирующими инстанциями.

Первый заместитель управляющего директора по производству административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана», исполняет обязанности управляющего директора в его отсутствие.

Первый заместитель управляющего директора по производствуфункционально подчиняется первому заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК».

Первый заместитель управляющего директора по производствунепосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия:

- Начальник рудника «Дукат»;

- Начальник Омсукчанской ЗИФ;

- Начальник автотранспортного цеха;

- Начальник отдела технического контроля;

- Старший диспетчер;

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности предприятия:

- осуществление производственной деятельности (включая геологические работы);

- оперативное планирование и организация отгрузки готовой продукции на аффинажные заводы;

- реализация разовых программ, проектов, комплексных мероприятий межфункционального характера с привлечением работников управляющей организации, инжиниринговой компании и управляемого предприятия;

- контроль эффективности и оперативности взаимодействия между различными структурными подразделениями управляющей организации, инжиниринговой компании и управляемого предприятия;

- оперативный контроль исполнения распорядительных документов, изданных должностными лицами управляющей организации в отношении управляемого предприятия;

- систематический анализ всех процессов производственной, экономической деятельности с целью применения наиболее рациональных технических и технологических решений, прогрессивных форм управления и организации труда, экономически целесообразных материальных и трудовых затрат.

- подбор, расстановка производственных кадров, перемещение работников по участкам;

- контроль качества готовой продукции;

- контроль учета движения и сведения баланса благородных металлов от добычи до отгрузки готовой продукции в банк;

- разработка и реализация программ, проектов, комплексных организационно-технических мероприятий, направленных на повышение качества готовой продукции и извлечения металлов при переработке сырья, с привлечением работников управляющей организации, инжиниринговой компании и управляемого предприятия;

- разработка и внедрение систем контроля технологического процесса, учета и отчетности при движении и переработке материалов, содержащих драгметаллы;

- разработка и внедрение инструкций по контролю технологических процессов, и внедрению прогрессивных методик по выполнению отдельных видов анализа;

- анализ наличия и состояния оборудования для отбора и подготовки проб и выполнения отдельных видов анализа и принятие мер по надлежащему оснащению мест отбора проб и рабочих мест в ОТК, разработка планов техперевооружения ОТК и ЦАЛ;

- участие в подборе персонала и согласовании штатных расписаний ОТК и ЦАЛ.

Главный инженер административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана» по производству.

Главный инженер функционально подчиняется первому заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК».

Главный инженер непосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия:

- Главный механик;

- Главный энергетик;

- Главный маркшейдер;

- Начальник центральной аналитической лаборатории;

- Начальник производственно-технического отдела;

- Заместитель главного инженера по промышленной безопасности и охране труда;

- Начальник отдела экологии и промышленной санитарии;

- Начальник проектного отдела.

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляемого предприятия:

1. Планирование производственных процессов, в т.ч.:

- долгосрочное, среднесрочное (1 год) и краткосрочное планирование основных направлений и технологий горных работ;

- планирование использования техники и оборудования, включая валовые и удельные натуральные показатели расхода материальных и трудовых ресурсов.

2. Составление технических заданий на проектирование и технологические исследования;