Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ "Конотопський хлібокомбінат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Система цілей, що дозволяє реалізувати потреби з точки зору персоналу організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 Система цілей адміністрації щодо управління персоналом

Таким чином, ми розглянули цілі системи управління персоналом підприємств чи організацій яким не байдужі їх працівники, що мають за мету стати передовими у своїй сфері діяльності і які практично не відрізняються від цілей і напрямів діяльності організацій. Проте, для того, щоб досягти загальних цілей, необхідно щодня наполегливо і якісно виконувати поточні завдання по управлінню персоналом.

Завдання системи управління персоналом - це самостійні, функціонально визначені процеси управління, цільова направленість яких детермінована соціальною стратегією, що є складовою частиною основної стратегії підприємства. До основних завдань системи управління персоналом можна віднести:

- допомогу організації в досягненні її цілей;

- забезпечення організації кваліфікованими і зацікавленими співробітниками;

- ефективне використання майстерності та здібностей персоналу;

- удосконалення мотиваційної системи;

- підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу;

- розвиток і підтримка системи підвищення кваліфікації персоналу;

- зберігання сприятливого морального клімату;

- управління внутрішньо організаційним рухом персоналу до взаємної вигоди співробітників і організації, суспільства;

- планування кар'єри - просування по службі;

- вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів організації;

- удосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестація управлінського і виробничого персоналу;

- забезпечення високого рівня життя, що робить бажаною роботу в певній організації.

Вище перераховані завдання є найбільш важливими для управління персоналом на конкретному підприємстві. Більш узагальнено завдання системи управління персоналом зображені на рис. 1.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5 Завдання системи управління персоналом

Відповідно до завдань формується система цілей управління персоналом організації. Наука і практика розробила інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови: системний аналіз, метод аналогій, експертно-аналітичний, параметричний, блочний, моделювання, функціонально-вартісний аналіз, структуризації цілей, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз та інші. Розглянемо деякі методи з вище перерахованих.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення багатосторонніх типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв'язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління персоналом, функції, які з тих чи інших причин не виконуються і т. д.

Досвідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем. Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленні управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи, що розглядається.

Метод творчих нарад передбачає комплексне обґрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною, викликають у інших учасників нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з'являється потік ідей. Ціль цього методу - виявити якнайбільше варіантів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту (банк ідей) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6-5-3 застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом. Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об'єкт з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків.

Окрім методів побудови системи управління в менеджменті виділяють і методи управління персоналом - це способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. За їх допомогою орган управління впливає на окремих працівників і підприємство в цілому.

За змістом методи управління персоналом ідентифікуються з функціями управління: плануванням, організацією, мотивацією і контролем. Відповідно до цього виділяють основні три групи методів управління персоналом: адміністративні, економічні і соціально-психологічні (рис. 1.6). Між ними існує тісний зв'язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення і покарання. Організаційно-розпорядчі методи управління персоналом забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, додержання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Таким чином вони забезпечують підтримку організованості в роботі та високої дисципліни праці, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого (адміністративного) спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємств, організацій і окремих працівників. Адміністративні методи в свою чергу поділяються на методи організаційного, розпорядчого та дисциплінарного впливу.

Економічні методи управління персоналом ґрунтуються на дії економічних факторів ринкової економіки. Їм належить провідне місце в системі методів управління персоналом і господарською діяльністю підприємства в цілому. Ці методи управління сприяють виконанню такої функції як планування. Вони також пов'язані з функціями мотивації та контролю.

Для успішної роботи підприємств у нових умовах господарювання передусім слід активізувати соціальну активність кожного працівника - ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну. Цього можна досягти управляючи інтересами і через інтереси. Здійсненню цього загального завдання сприяють соціально-психологічні методи управління персоналом, які забезпечують реальні умови для переходу від адміністративних до економічних методів управління персоналом. Мета соціально-психологічних методів управління персоналом - вивчати і використовувати закони психічної діяльності людей для оптимізації психологічних явищ і процесів у інтересах суспільства і особистості. За допомогою соціально-психологічних методів управління персоналом здійснюється управління відносинами в колективах і між колективами та управління поведінкою індивіда і між особовими стосунками в колективі.

Таким чином, теоретичні та методологічні аспекти управління персоналом з точки зору системного підходу показали, що в умовах переходу до ринкової економіки цей процес на вітчизняних підприємствах повинен набути системності і завершеності на основі комплексного вирішення кадрових питань, впровадження нових і удосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Управління сучасною організацією вимагає застосовувати аудит персоналу в якості методу, який визначає ефективність системи прийняття управлінських рішень і контролю ефективності системи управління персоналом. Ефективним же можна назвати метод, застосування якого дозволяє досягти певних результатів ціною мінімальних зусиль. При цьому, обмеженням ефективності методу може виступати його неправильне застосування. Слід зазначити, що в літературі немає єдиного підходу до визначення ефективності управління персоналом і системи управління персоналом, тому, приступаючи до розгляду даного питання, варто зупинитися на понятті ефективності взагалі.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6 Методи управління персоналом

Діагностичне дослідження ефективності служить цілям формування та оптимізації діяльності. Ефективність діяльності з позиції її результатів (наслідків) визначається за допомогою співвідношення результатів з затраченими зусиллями. Рівень ефективності є показником, значення якого прагне до нескінченності. Показник поточної ефективності діяльності є відправною точкою її вдосконалення. Визначення ефективності здійснення діяльності в загальному може бути зроблено за допомогою формули:

(1.7)

де, Е - ефективність діяльності;

Р - результати діяльності;

В - витрати при здійсненні діяльності.

Ефективність діяльності також може визначатися на основі ресурсно-потенціального підходу, тобто за рівнем використання потенціалу системи, яка може складатися з декількох компонентів, що визначають різні сторони продуктивних сил: професійно-кваліфікаційного (персонал); техніко- технологічного (засоби праці); науково-методичного (методики діяльності) та нормативно-правового (нормативні акти, що забезпечують діяльність системи) [21]. Ефективність функціонування системи на основі використання ресурсно-потенціального підходу може бути представлена в наступному вигляді:

(1.8)

де, ЕС - ефективність функціонування системи;

F - функція;

ПМ - потенційні можливості системи;

ВМ - рівень використання можливостей системи;

РЗП - рівень задоволення потреб.

Виходячи з сутності змісту причини досягнення ефективності діяльності (що більше відповідає потребам оптимізації) - ефективність, на нашу думку, може бути визначена в якості рівня відповідності системи ситуаційних умов необхідних результатів, обсягів здійснюваних зусиль (витрат) за напрямками діяльності, методів здійснення зусиль і правильністю їх застосування. Існування організації, як об'єкта діагностичного дослідження, визначено наявністю цілеспрямованої діяльності людей, що утворюють організації. Діагностичне дослідження організації означає вивчення її ефективності, як ступеня відповідності внутрішніх ситуаційних факторів управління зовнішнім ситуаційним умовам. Визначальною складовою організації, як сукупності зусиль спрямованих на досягнення результату, є управління організацією. Управління в цілому є видом діяльності, яка характеризується показником ефективності. Основна мета управління діяльністю, що визначає зміст самого поняття "управління" - досягнення ефективності керованої діяльності.

Відсутність керованої діяльності, на нашу думку, автоматично означає її неефективність. Саме від управління в цілому і, особливо, управління персоналом, залежить оптимальність функціонування організації. При цьому, управління персоналом є видом керованої діяльності. Діагностичне дослідження системи організації може бути зведено до діагностики ефективності її основного елемента - системи управління, коріння проблем якої лежать в системі управління персоналом.

Метою діагностичної роботи, аудиту керованої діяльності для цілей управління є визначення обмежень і виявлення шляхів підвищення ефективності керованої діяльності. Ефективність керованої діяльності з виконання технічної роботи та управління можуть характеризуватися якісними і кількісними показниками. Кількісна оцінка використовується для дослідження вимірюваних характеристик, що передбачає наявність стандартизованих одиниць вимірювання (наприклад, працевтрати кількісно можуть бути виміряні витратами часу, величиною витрат на оплату праці, кількістю стандартних ручних операцій і т.д.). Кількісно результат діяльності організації вимірюється в кількісних показниках її ефективності (наприклад, використовуючи показники фінансового стану). Кількісній оцінці практично не піддаються якісні характеристики управління зусиллями та якісні характеристики трудової діяльності (наприклад, творчий елемент праці, відповідальність, застосування оптимальних методів праці тощо).

Недостатність кількісних оцінок і їхня низька ефективність при здійсненні управління діяльністю та оптимізації вимагають застосування якісних показників ефективності. Управлінська робота, в більшості випадків, не може бути стандартизована і має якісні характеристики. На нашу думку, пріоритет у вивченні діяльності з управління персоналом та управління нею мають якісні характеристики, оскільки саме якісні характеристики зусиль дозволяють визначити причини неефективності і сформувати шляхи оптимізації діяльності.

Застосування якісних оцінок визначає необхідність використання відповідного методичного інструментарію. Так, "сфера людських ресурсів має в основному якісні характеристики, тому, щоб відшкодувати недостатність кількісної інформації, аудитор використовує методи та техніку, які властиві галузі соціальних наук"[3]. При отриманні якісної оцінки використовуються методи зіставлення, експертних оцінок та ін. Використання якісних оцінок, з огляду на сумнівність їх об'єктивності, вимагає виняткової об'єктивності та професіоналізму дослідження ситуації, як основи для її оптимізації. У сучасних умовах, на нашу думку, цим вимогам найбільшою мірою відповідає наукова та аудиторська форма дослідження.

Необхідною умовою існування самого питання про ефективність управління персоналом - це наявність керованого зв'язку діяльності управління персоналом з ефективністю організації. Саме забезпечення ефективності організації є основним критерієм віднесення діяльності щодо формування і використання трудового потенціалу організації до управління персоналом. Якщо цей критерій не був дотриманий, то діяльність не може бути названа "управлінням персоналу", а значить вимірювання відносної ефективності управління персоналом виключається.

Якщо розглядати організацію як систему, то ефективність всієї системи буде залежати від ефективності роботи її окремих елементів (підсистем), до якої відноситься і система управління персоналом. В даний час в літературі визначення ефективності управління персоналом в організації, поділяють на економічну і соціальну ефективність. Це визначається існуванням в більшості випадків подвійного результату, що вимагається від роботи з управління персоналом, який пояснюється, на нашу думку, відсутністю ув'язки з метою організації її економічного і соціального аспекту функціонування. Рішення що стосуються персоналу повинні орієнтуватися на економічні та соціальні цілі. Це означає, що при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (наприклад, витрати на утримання персоналу організації), так і потреби та інтереси співробітників (наприклад, справедлива оплата праці, задовільні умови праці і т.п.).

Під економічної ефективністю, як категорією цілей в галузі управління персоналом, мається на увазі досягнення максимального стану задоволення цілей організації, шляхом використання обмежених людських ресурсів та інших ресурсів організації, що забезпечують оптимальне використання трудового потенціалу організації.

Оскільки діяльність з управління персоналом впливає на ефективність організації в цілому, до показників економічної ефективності управління персоналом можна віднести всю сукупність показників ефективності діяльності організації. При цьому, особлива увага повинна бути приділена показниками чисельності персоналу, його структурі (по цікавлячим ознаками), продуктивності праці, трудомісткості, фондоозброєності і фондовіддачі. В залежності від рівня розвитку системи управління персоналом, її ефективність впливає на загально організаційну ефективність в більшій чи меншій степені. Однак, точний вплив на показники ефективності організації характеристик роботи з управління персоналом, виявити практично неможливо.

Показниками, які відбивають внесок персоналу в довгострокову економічну ефективність організації, є стабільність, чутливість і гнучкість. Стабільність, як однаковість або аналогічність процесів, конкретизується в наступності складу персоналу, надійності виконання співробітниками дорученої роботи з позицій обсягу, якості, відсутності напруження і конфліктів. Показник чутливості представляє потенціал співробітників помічати зміни що відбуваються і нові вимоги до їх праці у зв'язку з мінливими умовами. Показник гнучкості, пов'язаний з чутливістю, характеризує здатність співробітників адаптувати свою роботу до нових умов при зовнішніх змінах. Гнучкість проявляється у здатності виробляти нові вирішення проблем і реалізовувати їх у життя, активно сприяти організаційних змінам і бути готовим йти на конфлікти, при реалізації інноваційних концепцій.

Центральним компонентом економічної ефективності організації є результат виконаної співробітниками роботи. Головними аспектами результату праці є його якісні та кількісні характеристики з урахуванням необхідного часу роботи (наприклад, характеристика інтенсивності праці). Значення якісного аспекту праці підвищується у працівників на більш високому рівні організаційної ієрархії [4].

На нашу думку, під соціальною ефективністю системи управління персоналом розуміється досягнення максимальної задоволеності очікувань, потреб та інтересів персоналу при використанні мінімальних ресурсів на ці цілі в ході здійснення управління персоналом. Наявність задоволеності працею в організації не говорить про його продуктивності. Соціальна ефективність організації відрізняється від соціальної ефективності організації для працівника. Результатом соціальної ефективності організації є її довгострокове процвітання. До характеристик соціальної ефективності організації можна віднести показники ступеня свободи в діях і контрактах, плинності, задоволеності роботою. Соціальна ефективність організації для її співробітників виявляється в тому, що, працюючи в організації, можна отримати максимальне задоволення своїх потреб при мінімальному негативному впливі, пов'язаним з трудовим внеском. Для управління досягнення цілей соціальної ефективності розробляються каталоги потреб співробітників, в яких визначають негативні аспекти трудової діяльності, що вимагають запобігання (збитки, пов'язані з несприятливими умовами праці, стресових ситуаціях, несприятливих графіком робочого часу, інтелектуальними і фізичними перевантаження, збитки для здоров'я та шкоду особистості);та переваги роботи в організації, які слід реалізовувати (гарантоване існування, забезпечення належного життєвого рівня, реалізація та розвиток індивідуальних здібностей, наявність свободи та самостійності, визнання, успіх, вплив, соціальний контакт приємний клімат в організації).З метою відображення інтересів окремих працівників у практиці управління персоналом, їх об'єднують і враховують, як колективні інтереси при виробленні конкретних цілей організації в галузі соціальної ефективності.

Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел і К.Ліндерт, розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану характеристику економічної та соціальної ефективності. Відповідно до їх трактування, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності праці та рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність проявляється в ступені досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення в процесі керівництва очікуваннями, бажаннями, потребами та інтересами співробітників. Крім того, соціальна ефективність має два основних виміри: орієнтація на роботу та орієнтація на відносини з іншими людьми.

З огляду на різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:

1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок у загальний успіх організації;

2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрат робочого часу;

3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення спільних завдань та співробітництва.

У науковій літературі розроблено питання про операціоналізацію (процес перетворення абстрактних понять у конкретні терміни) ефективності управління персоналом, її конкретних, емпірично перевірених показниках. Так, Є.Вітте виділяє п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий - соціальну:

1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами вимірювання якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);

2) матеріальна ефективність виробничого процесу (індикатори виміру: відхилення від плану, шлюб, рекламації, своєчасність поставок, якість продукції);

3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори виміру: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, подолання, зняття непевності, визначеність мети, точність і своєчасність інформації та ін);

4) встановлення на працю (задоволеність працею, ініціатива, що частка витрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе відповідальність та ін);

5) встановлення на відносини з іншими індивідами (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, погодження, повага, довіра, групова згуртованість та ін).

Економічна та соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання управління персоналом полягає не тільки в його підвищення, але і в оптимізації їх взаємовідносини на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей.

Для оцінки ефекту та ефективності за різними критеріями доцільно розробити систему показників. Вже зараз можна виділити цілий ряд таких показників, але формування їх цілісної системи є проблемним. Це пов'язано з тим, що показники різнопорядкові, мають різні одиниці вимірювання, мають велику залежність від часу проявлення ефекту. Тим не менше, питання визначення та оцінки ефективності управління персоналом вимагають як найшвидшого рішення, оскільки практика вимагає методологічних розробок з цієї проблематики.

Тому серед проблем ефективності використання трудового потенціалу важливе значення має з'ясування сутності поняття "трудовий потенціал" та чинників, які на нього впливають. Для успішного формування та реалізації будь-яких елементів потенціалу потрібні, насамперед, правильно підібрані кадри, якісне їх навчання організаційна культура, тісне співробітництво, можливості для вияву ініціативи, відповідна база знань, матеріальне та нематеріальне стимулювання. Вчені із стратегічного менеджменту А.А. Томпсон і А.Дж. Стрикленд визначають: "Талановиті, кваліфіковані, досвідчені фахівці - це не тільки ресурс, що дає змогу ефективно досягати поставлених цілей, але і джерело конкурентної переваги". Такої ж точки зору дотримується і відомий фахівець у галузі стратегічного управління О.С. Віханський, який відзначає, що "…основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. При цьому людина стає не тільки найціннішим "ресурсом" організації, але і найкоштовнішим. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг" [2].

У цьому контексті людський чинник потрібно розглядати у взаємозв'язку кількісних і якісних характеристик кадрів, склад яких сформований на підприємстві, у діалектичній єдності здібностей кадрів і можливостей їхньої реалізації в умовах функціонування, що постійно змінюються. Все це зумовлює необхідність виділення такої категорії, як трудовий потенціал, що є сукупністю здібностей і можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового розвитку підприємства.

І цілком закономірно, що чим вищий рівень компетентності працівників та синергетичний ефект від їх взаємодії, тим вищий сукупний трудовий потенціал і, як наслідок, результати діяльності підприємства на обраному ринковому сегменті. Зміна величини трудового потенціалу відбувається за рахунок:

- руху кадрів;

- зміни кваліфікації, як через її підвищення, так і через зниження;

- зміни мотивації працівників;

- створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик працівника;

- виникнення конфліктних ситуацій у колективі.

Ефективність господарювання на підприємстві великою мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом.

Питання теорії та практики вдосконалення кадрової політики висвітлювались у працях Д. Грейсона, М. Мексона, М. Альберта, Ф. Хедоурі та ряду інших. Аналізуючи їхні дослідження, ми отримаємо наступне.

Першим кроком на шляху забезпечення продуктивної праці працівника є професійна орієнтація та соціальна адаптація у колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник - особистість.

На наступному етапі пристосування у людини за допомогою соціальної адаптації до організації формується нове ставлення до роботи. Організації використовують низку засобів як офіційних, так і неофіційних, для того, аби ввести людину у свій колектив. Формально, у процесі найму на роботу, організація дає людині інформацію про себе з тим, щоб сподівання кандидата були реалістичними.

Третій етап: організації мають постійну потребу у забезпечені продуктивності праці робітників. Багато організацій при цьому турбуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих нових робітників. Керівництво повинно також здійснювати програми систематичного навчання і підготовки працівників. Наступним кроком є визначення рівня продуктивності кожного працюючого. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає встановлення стандартів та вимірювання результатів для визначення відхилення від встановлених норм і при необхідності прийняття коригуючих заходів.

Оцінка результатів діяльності забезпечує реалізацію адміністративних, інформаційних і мотиваційних функцій. Ці функції оцінки трудової діяльності взаємопов'язані, тобто інформація, яка веде до адміністративного рішення повинна позитивно мотивувати людину до ефективної праці.

Надзвичайно складною проблемою для будь-якого підприємства є ефективність оцінки результатів трудової діяльності. Ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Спочатку необхідно відзначити, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім керівником. Тому він повинен володіти здатністю точно оцінювати роботу, не базуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Багато відомих вчених наполегливо виступають на користь оцінки трудової діяльності, яка орієнтована на результати праці. Вони запевняють, що традиційні оцінки не є ефективними, оскільки вони спрямовані на основні риси характеру, такі як ініціатива, здатність уживатися з колективом, надійність відношення до людей. Це примушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. На сучасному етапі підготовка керівних кадрів зводиться до розвитку навичок та вмінь, які необхідні службовцям для ефективного виконання своїх обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому.

В економічній літературі ефективність використання трудового потенціалу визначається співвідношенням результату, що характеризує ступінь досягнення мети, до кількості і якості реалізованих здібностей персоналу з його досягненнями. Ми рекомендуємо розглядати ефективність використання трудового потенціалу у двох площинах: по-перше, як ефективність роботи безпосереднього персоналу підприємства і, по-друге, з позиції ефективності управління при формуванні і реалізації кадрового потенціалу.

На нашу думку, проводити аналіз оцінки ефективності роботи персоналу та управління ним потрібно на основі наступних концепцій, принциповою відмінністю яких є система критеріальних показників, на яких базується оцінка:

- система, заснована на кінцевих результатах діяльності підприємства, яка включає показники: прибуток до оподаткування, оподатковуваний, чистий прибуток, собівартість, рівень рентабельності, виторг від реалізації, обсяг виробництва, якість продукції, строк окупності інвестицій, рентабельність інвестицій і інші;

- система, заснована на результативності, якості та складності трудової діяльності, яка включає показники: продуктивність праці, темпи зростання продуктивності і заробітної плати, частка фонду оплати праці у собівартості продукції, трудомісткість продукції, коефіцієнт складності праці, чисельність персоналу і т. д.;

- система, заснована на формах і методах роботи з персоналом, яка включає показники: плинність кадрів, рівень кваліфікації персоналу, рівень трудової дисципліни, професійно-кваліфікаційна структура, соціальна структура персоналу, витрати на одного працівника, привабливість праці, інші.

Таким чином, виходячи з аналізу особливостей роботи з персоналом у сучасному суспільстві, ми можемо зауважити, що на сьогодні більшість розвинутих країн усвідомили вагому роль персоналу в ефективності діяльності підприємства. Безумовно це питання буде вивчатися і надалі, оскільки значення трудового потенціалу в майбутньому зростатиме, і обов'язковою необхідністю є і буде вивчення його з врахуванням специфіки управління підприємством та підвищення ефективності діяльності будь-якої організації.

1.3 Витрати на оплату праці та ефективність використання персоналу

Витрати на оплату праці є однією з основних статей витрат і займають значну частку в структурі собівартості продукції, причому фактичні витрати підприємства на робочу силу значно більші за ті, що безпосередньо виплачуються працівникам. Це пов'язано із соціальними виплатами, які зобов'язані здійснювати підприємства відповідно до діючого законодавства.

Витрати на робочу силу мають різний характер зв'язку з кінцевими результатами виробництва. Так, оплата праці постійних працівників, що здійснюється за місячними ставками на підприємствах (для фермерських господарств -- оплата праці фермерів і постійних найманих працівників), розглядається ними як постійні витрати, і це справедливо, оскільки вказана частка фонду оплати праці повинна бути виплачена незалежно від того, який обсяг продукції вироблено і який прибуток одержує підприємство за наслідками господарської діяльності. Ця обставина зумовлює необхідність раціональної організації праці даної категорії постійних працівників, ретельного планування виробництва з метою забезпечення для них необхідного фронту робіт, що сприяє повному використанню фонду їх робочого часу протягом року.

Оплата праці постійних працівників, що здійснюється за відрядними розцінками, а також оплата тимчасово залучених працівників для виконання сезонних робіт розглядається підприємством як змінні витрати, що збільшуються або зменшуються відповідно до змін обсягу продукції. Зі зростанням урожайності культур, продуктивності тварин, розширенням до раціональних меж їх поголів'я збільшуються і масштаби виробництва. Завдяки цьому підприємства знижують постійні витрати на оплату праці з розрахунку на одиницю продукції, внаслідок чого (за інших однакових умов) досягають вищої дохідності.

Досягти збільшення виробництва продукції і зниження її собівартості за статтею «оплата праці з нарахуваннями», а також забезпечити економію матеріальних витрат можна лише за умови раціонального використання всіх категорій працівників аграрних підприємств. Для оцінки такого використання застосовують декілька показників. Перш ніж перейти до їх характеристики, зазначимо, що утворення на базі колишніх КСП нових агроформувань, основаних на приватній власності, докорінно змінило і статус колишніх працівників згаданої організаційної форми господарювання на селі. Більшість з них, здавши свої земельні і майнові паї в оренду, стали найманими працівниками новостворених підприємств відповідно до укладеного ними контракту. Отже, оскільки основною робочою силою вказаних підприємств є наймані працівники, то виникає необхідність в аналізі динаміки їх руху.

Визначають два показники динаміки робочої сили: коефіцієнт найму та коефіцієнт вибуття. Перший з них (Кн) розраховують за формулою:

(1.9)

де Чпр -- чисельність працівників, прийнятих на роботу до підприємства протягом року; Чпоч -- чисельність працівників на підприємстві на початок року.

Коефіцієнт вибуття (Кв) можна розрахувати з виразу:

(1.10)

де ЧПв -- чисельність вибулих працівників протягом року.

За допомогою даних коефіцієнтів можна визначити темп зміни чисельності працівників на підприємстві (Тз) та коефіцієнт валового обороту робочої сили (Орс), а саме:

Тз = (Кн - Кв) * 100, Орс = Кн + Кв (1.11)

На приватних підприємствах важливо обчислювати й аналізувати і такий показник, що використовується у зарубіжних фірмах, як ступінь відданості персоналу підприємству. Розраховується цей показник діленням загальної суми років роботи на даному підприємстві штатних працівників спискового складу на річну середньооблікову чисельність цих працівників.

Будь-яке підприємство має бути зацікавлене в збереженні стабільності трудового колективу, оскільки завдяки цьому досягається за інших однакових умов вищий рівень продуктивності праці. А це означає, що бажаною тенденцією зміни абсолютного рівня даних показників є тенденція до їх зниження. Якщо, скажімо, коефіцієнт валового обороту робочої сили зростає, то це означає, що на підприємстві посилюється плинність кадрового персоналу, створюються умови до погіршення використання робочої сили. Проте сказане не означає, що підприємства штучно мають знижувати показник динаміки робочої сили. Є немало випадків, коли підприємство заінтересоване в найнятті більш кваліфікованих працівників, працівників нових професій, високопрофесійних спеціалістів. У таких випадках зростатиме коефіцієнт найму, і це цілком виправдано. Даний приклад засвідчує, що показники динаміки робочої сили повинні бути детально проаналізовані, насамперед, з погляду з'ясування причин, що зумовили зміну їх абсолютної величини.

Аналіз раціональності використання персоналу на підприємстві здійснюють і за такими показниками.

Коефіцієнт використання запасу праці як частка від ділення фактичної кількості відпрацьованих постійними працівниками людино-годин у цілому по підприємству на запас праці. В свою чергу запас праці визначають з урахуванням ефективного річного фонду робочого часу одного працівника. Останній розраховують так: від 365 днів віднімають 60 вихідних і святкових днів, а також 29 днів відпустки і невиходів на роботу через хворобу. В результаті отримують явочний фонд робочого часу в кількості 276 днів. Множенням цієї кількості днів на середню тривалість робочого дня (6,83 год) отримують ефективний річний фонд робочого часу одного працівника -- 1885 год. Звідси запас праці можна визначити з виразу:

ЗП = 1885 * ЧПп, (1.12)



де ЧПп -- чисельність постійних працівників підприємства.

За раціонального використання трудових ресурсів коефіцієнт використання запасу праці може дорівнювати одиниці. З розглянутим показником тісно пов'язаний показник трудової активності працівників. Його розраховують діленням відпрацьованих по підприємству постійними працівниками людино-годин на їх кількість. Із зростанням даного показника підвищується також коефіцієнт використання запасу праці, і навпаки.

Коефіцієнт (ступінь) виконання норм виробітку як частка від ділення фактичного обсягу виконаних робіт (виробленої продукції) на змінну норму виробітку. Його розраховують по окремих технологічних операціях, і він досить повно характеризує ступінь раціонального використання робочої сили за умови забезпечення необхідної якості виконуваних робіт. Коефіцієнт виконання норм виробітку можна визначити і в цілому по підприємству, враховуючи при цьому сукупність усіх технологічних операцій. Розрахунок ведеться за формулою:

Кв = Нз: Лз, (1.13)

де Нз -- відпрацьовані на технологічних операціях нормо-зміни; Лз -- відпрацьовані людино-зміни, які визначають діленням фактично відпрацьованих людино-годин при виконанні технологічних операцій на тривалість зміни в годинах.

Якщо даний показник дорівнює одиниці або більший за неї, то це свідчить про раціональне використання на підприємстві трудових ресурсів. Різниця між коефіцієнтом виконання норм виробітку та одиницею, помножена на 100, свідчить, на скільки процентів перевиконуються (знак «+») або не виконуються (знак «-») норми виробітку на окремій технологічній операції або в цілому за їх сукупністю. Ступінь виконання норм виробітку значною мірою залежить від коефіцієнта використання робочого часу зміни, що визначається як частка від ділення фактичного чистого робочого часу зміни на нормативну тривалість зміни в годинах (7 год). З підвищенням рівня цього показника до науково обґрунтованих меж зростатиме (за інших однакових умов) коефіцієнт виконання норми виробітку, і навпаки.

Як уже зазначалося, про раціональність використання трудових ресурсів можна до певної міри судити і за показниками сезонності виробництва. Вони, а також розглянуті в даному розділі інші показники, хоч і є важливими, але за своєю суттю можуть бути лише допоміжними оскільки в змозі лише частково, з певних сторін характеризувати ефективність використання трудових ресурсів підприємства. Найточніше про неї можна судити на основі показників продуктивності праці.

1.4 Мотивація праці та організація заробітної плати

Теорія і практика економічної діяльності дозволили розробити багато визначень мотивації праці. Основним серед них є розгляд мотиву як спонукання до діяльності, викликаного потребами людини. Звідси випливає, що в основі мотивів діяльності лежать потреби людини, без задоволення яких вона відчуває дискомфорт і прагне його подолати. У даному контексті потреба розглядається як усвідомлена необхідність у чомусь потрібному, що спонукає до дії (діяльності).

Потреби бувають двох типів: уроджені (фізіологічні) і набуті в результаті життєвого досвіду. Люди прагнуть повторити ту дію, яка забезпечила їм задоволення потреб, і уникнути тих, які не дали достатнього задоволення. Цей факт кваліфікується як закон результату.

За характером розрізняють два види мотивів: позитивні (придбати, зберегти) і негативні (уникнути, позбутися). Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють діяльність людини, визначає її мотиваційну структуру. Позитивна або негативна мотивація здійснюється в двох формах. Перша форма - це підкріплення (продовження) позитивної діяльності і припинення негативної, а друга - полягає в заохоченні (стимулюванні) за підсумками діяльності або покаранні за невиконання встановлених завдань.У процесі обґрунтування методів мотивації до праці виявляються й оцінюються незадоволені потреби; формуються заходи, спрямовані на задоволення потреб; визначаються дії, необхідні для задоволення потреб.

Головними важелями мотивації до праці є стимули. Тому мотивація праці розглядається як процес стимулювання окремого працівника або групи працівників до дій, що спрямовані на досягнення індивідуальних або спільних цілей. Крім того, мотивація праці - це одна з найважливіших функцій менеджменту, спрямована на досягнення цілей підприємства через задоволення потреб його працівників.

Слово "стимул" походить від латинського "stimulus" - буквально перекладається як гостра палиця, якою били звірів і гладіаторів на арені, змушуючи їх боротися. Призначення стимулу в цьому сенсі - примушування (спонукання). Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, тобто причина поводження людини. На практиці використовуються різні види стимулів.1. Примушення. Підприємства розробляють адміністративні методи примушування, до яких відносяться: догана, звільнення з роботи й т.п.2. Матеріальне заохочення - це стимул у матеріально-грошовій формі: заробітна плата, тарифна ставка, винагорода за результати, премія з прибутку, компенсаційна виплата, видача санаторних, туристичних та інших видів путівок тощо.

3. Моральне заохочення - це стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини. Воно пов'язане з внутрішніми мотивами людської поведінки, до яких відноситься любов до своєї справи, прагнення до самовдосконалення, творчості та самовираження.

За тривалістю стимули бувають довготривалої та короткочасної дії. Стимули тривалої дії охоплюють не тільки період трудової активності людини, а й все життя. Вони формують стійкий інтерес до якісної й ефективної роботи протягом тривалого часу. До них відносяться: надбавки до пенсії, право успадковувати дивіденди на акції найближчими родичами, премії за попередню діяльність, що залежать від трудового внеску працівника, стимули соціального характеру, наприклад, надання житла, матеріальна допомога і т.п. До стимулів короткочасної дії відносять разові премії, надання безкоштовної туристичної путівки, акордні виплати за виконання конкретного виду робіт.

До основних форм мотивації працівників підприємницьких структур відносяться такі:

- заробітна плата, що відповідає внескові працівника до результатів діяльності підприємства;

- система матеріальних пільг працівникам;

- нематеріальні пільги і привілеї (надання відгулів, додаткових відпусток та ін.);

- заходи, що підвищують інтерес до праці, самостійність і відповідальність працівника, стимулюють підвищення його кваліфікації;

- створення сприятливої соціальної атмосфери, усунення різних бар'єрів між рядовими працівниками й апаратом управління;

- моральне заохочення працівників;- просування працівників по службі.

Ці заходи мотивації праці підвищують віддачу трудових ресурсів підприємства. Система мотивації на рівні підприємства ґрунтується на таких вимогах:

- надання рівних можливостей займати посади і просуватися по службі;

- узгодженість оплати праці з її результатами;

- гарантія зайнятості;- створення умов для захисту здоров'я і безпеки праці;

- забезпечення умов для професійного росту;

- підтримка в колективі довіри, зацікавленості в досягненні спільної мети і місії підприємства.

Для підтримки мотивації праці необхідно:

- систематично перевіряти тривалість перебування кожного працівника на одній посаді і здійснювати необхідне переміщення;

- збагачувати зміст роботи і розширювати її рамки; У здійснювати активне структурне планування праці і заробітної плати, а також застосовувати гнучкі форми організації праці;

- систематично розвивати організаційну діяльність, підвищувати роль навчання і творчого підходу;

- реалізовувати нові форми взаємодії керівників і підлеглих. Головним методом мотивації праці в ринковій економіці є заробітна плата, участь працівників в акціонерній власності, в прибутку, в управлінні підприємством. Економічні, правові й організаційні основи оплати праці на підприємствах усіх форм власності і видів діяльності визначені законодавством України.

Заробітна плата - це винагорода, розрахована, як правило, у грошовому вираженні, яку власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу.

Економічна роль заробітної плати визначається її функціями, до яких відноситься функція відтворення робочої сили і функція стимулювання праці. Сутність відтворювальної функції полягає в тому, що оплата праці повинна забезпечити нормальне відтворення робочої сили відповідної кваліфікації, а стимулюючої - у мотивації кожного працівника до найбільш ефективних дій на своєму робочому місці.

У ринковій економіці оплата праці персоналу підприємства виступає ціною робочої сили, що визначається кон'юнктурою ринку робочої сили. Разом з тим заробітна плата має мінімальний рівень, який регулюється державою. Мінімальна заробітна плата - це встановлений державою розмір оплати праці, який визначається на рівні прожиткового мінімуму, нижче якого не повинна оплачуватися фактично виконана робота найманого працівника у межах установленої норми праці на місяць (день, годину). У мінімальну заробітну плату не включаються доплати, надбавки і компенсаційні виплати.

Основою організації оплати праці в туристичній сфері, як і в інших галузях діяльності, є тарифна система, що включає тарифні сітки, схеми посадових окладів, тарифно-кваліфікаційні довідники та характеристики.

Тарифна сітка передбачає співвідношення в оплаті працівників різної кваліфікації. Вона являє собою сукупність тарифних розрядів і відповідних тарифних коефіцієнтів. Віднесення виконаних робіт до певних тарифних розрядів здійснюється власником підприємства або уповноваженим ним органом відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника при узгодженні із профспілковим або іншим представником трудового колективу.

Тарифно-кваліфікаційна характеристика використовується для розподілу робіт і працівників за розрядами тарифної сітки і є основою формування й диференціації заробітної плати.

Загальний заробіток працівника складається з основної і додаткової заробітної плати та інших виплат. Основна заробітна плата являє собою винагороду за виконану роботу відповідно до норм праці, тарифних ставок і посадових окладів. Додаткова заробітна плата - це винагорода за роботу понад установлені норми (завдання), за трудові успіхи, стаж роботи і кінцеві результати діяльності. До інших виплат відноситься винагорода за підсумками річної роботи, матеріальна допомога, одноразові заохочення, оплата вимушених простоїв.

В умовах ринкової економіки підприємства, засновані на різних формах власності, самостійно, крім державних, запроваджують власну організацію оплати праці в межах законодавчого поля України. Установлені на підприємстві тарифні ставки і посадові оклади, коефіцієнти і розряди узгоджуються з чинними в економіці формами і системами оплати праці.

1.5 Зміст, завдання та принципи планування персоналу

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

- забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

- підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання яку поточному, так і в майбутньому періодах;

- забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

- забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам -- нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати. Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потребу персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

- скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будуть потрібні;

- які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

- як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

- як буде використовуватись персонал, умови його праці;

- які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба -- це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками по догляду за дитиною. Довгострокова потреба -- це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

Завдання кадрового планування -- з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Робочі місця, з точки зору продуктивності І мотивації, повинні давати можливість працюючим оптимальним способом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці і забезпечення зайнятості. З іншого боку, -- забезпечити реалізацію планів підприємства з точки зору людського фактора -- персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки:

- оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити й ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переводу працівників на інші робочі місця; реорганізацію виробничих процесів;

- удосконалення процесу найму працівників;

- організації професійного навчання. Детальна розробка плану професійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами;

- скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року). Забезпечення відповідності рівня кваліфікації і психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персоналу па своїх посадах. Процес планування персоналу, як і планування взагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість - повнота, точність.