Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ "Конотопський хлібокомбінат"

г) витрати на оплату праці у святкові і передсвяткові дні;

д) доплати за роботу в нічний час;

е) оплата часу виконання державних або громадських обов'язків, якщо за чинним законодавством ці обов'язки здійснюються у робочий час;

є) оплата часу чергових відпусток та відпусток на навчання та ін.

У процесі аналізу використання фонду заробітної плати необхідно фактичний фонд насамперед зіставити з плановим фондом заробітної плати. Необґрунтоване перевищення величини фактичного фонду заробітної плати над плановим фондом небажане, оскільки може сприяти зростанню загальних витрат виробництва, собівартості одиниці продукції і, як наслідок, зумовить зменшення загальної суми прибутку підприємства.

До фактичного фонду заробітної плати входять усі витрати з оплати праці, які нараховані на підприємстві за звітний період і які підлягають виплаті виробничому персоналу, керівникам, спеціалістам та службовцям, що перебувають у обліковому складі підприємства, незалежно від того, з яких джерел ці виплати здійснювалися або будуть здійснюватися. До фактичного фонду заробітної плати як окрема позиція входять також виплати особам, які не зараховані до облікового складу.

При порівнянні фактичного фонду заробітної плати з плановим фондом передусім останній необхідно скоригувати з урахуванням рівня виконання плану виробництва продукції.

Резерви збільшення середньогодинного виробітку визначаються таким чином:

РСВ = СВв - СВф = ( ВПф +РВП ) / ( Тф - Р Т + Тд ) - ВПф / Тф,

де РСВ - резерв збільшення середньогодинної вироблення;

СВв, СВф - відповідно можливий і фактичний рівень середньогодинного виробітку;

РВП - резерв збільшення об'єму виконаних робіт (наданих послуг) за рахунок впровадження заходів НТП;

Тф - фактичні витрати робочого часу на випуск фактичного об'єму продукції (виконаних робіт, наданих послуг);

РТ - резерв скорочення робочого часу за рахунок механізації і автоматизації виробничих процесів, поліпшення організації праці;

Тд - додаткові витрати праці, пов'язані із збільшенням об'єму виконаних робіт (наданих послуг), які визначаються по кожному джерелу резервів збільшення об'ємів робіт і послуг, з урахуванням додаткового об'єму робіт, необхідного для освоєння цього резерву, і норм вироблення.

Для визначення резерву збільшення об'єму виконаних робіт або наданих послуг необхідно приріст середньогодинного виробітку помножити на фонд робочого часу:

РВП = РСВ х Тф.

Якщо резерв зростання середньогодинного виробітку помножимо на плановий фонд робочого часу одного робітника, то знайдемо резерв зростання середньорічного виробітку робітників:

РГВ =РСВ х Дф.

Для визначення резерву збільшення об'ємів виконаних робіт (наданих послуг) необхідно виявлений резерв зростання середньогодинного виробітку помножити на плановий фонд робочого часу всіх працівників, тобто

РВП = РЧВ х Тф.

Окрім вищезазначених заходів потрібно ще особливу увагу звернути на перегляд методик визначення норм праці (можливо ці норми є завищеними).

3.4 Використання зарубіжного досвіду удосконалення організації оплати праці на українських підприємствах

Розгорнуте дослідження теоретичних і методологічних аспектів проблеми резервів (їх об'єктивного змісту, причин утворення методів вимірювання тощо) на різних рівнях управління є досить актуальною проблемою.

На сьогодні існують різні відомості про величину резервів при використання окремих видів ресурсів, невідповідності матеріалів, що до них відносяться. Невиправдані іноді відмінності в методах вимірювання і оцінки резервів по різних складових. Хоча якість і повнота даних про резерви виробництва за останні десятиріччя помітно покращились, матеріали статистичної звітності і вибіркових досліджень потребують подальшого розвитку і удосконалення у відповідності із динамкою сучасного розвитку економіки.

Мобілізація резервів, як правило, пов'язана з додатковими витратами, можливості їх залучення до господарського обігу шляхом проведення суто організаційних заходів без використання і удосконалення матеріально-технічної бази підприємств в цілому досить обмежені. У той же час, додаткові витрати, спрямовані на використання резервів, є високоефективними. Вони є значно нижчими, ніж затрати на розширення обсягів виробництва продукції і необхідного для цього підвищення виробничих фондів.

Найбільш складним у теоретичному відношенні залишається питання про об'єктивне вимірювання величини резервів. В одних випадках вона оцінюється, виходячи з порівняння вітчизняного рівня питомих затрат ресурсів з відповідними показниками в інших країнах, частіше за все, в розвинутих країнах Західної Європи. Це свідчить про різницю в ефективності виробництва, яка обумовлена неоднаковим технічним рівнем виробництва, різною його структурою та іншими об'єктивними причинами. Тільки досить умовно і у досить обмежених рамках різниця питомих витрат може вважатися мірою реально існуючих резервів. Висновки з таких співставлень є вірними, якщо припустити, що досягнення приблизно однакового рівня технічного оснащення і організації виробництва дозволяє знизити питомі витрати ресурсів до найкращих світових показників.

Приблизно ті ж обмеження виникають в інших випадках, при оцінці резервів шляхом порівняння результатів роботи різних підприємств однієї і тієї ж галузі. Різниця в питомих витратах ресурсів тут також багато в чому визначається неоднаковою технічною оснащеністю і структурою виробництва в межах галузі. Суттєвий вплив надає і різниця в природних умовах, транспортних витратах, особливо в паливно-енергетичних і сировинних галузях промисловості, сільському господарстві і будівництві.

Таким чином, метод оцінки резервів шляхом порівняння показників питомих витрат у різних підприємствах можна використовувати лише тоді, коли підприємства, що порівнюються відносяться приблизно до однієї і тієї ж групи за такими незалежними від них ознаками, як технічна оснащеність і природні умови (рентний фактор).

Для виявлення резервів підприємств, які порівнюються за ступенем виконання встановлених планових завдань також мало підходять такі показники, як темпи зростання обсягів виробництва продукції, підвищення продуктивності праці або інші у порівняні з попередніми або до досягнутої бази. Перший критерій передбачає, що всім виробничим колективам встановлений однаковий по напруженості план, в основі якого лежить подібне за змістом припущення про однакове використання можливостей подальшого розвитку виробництва і покращення його якісних показників окремих підприємств.

На практиці ж підприємства мають неоднакові за якістю і ефективністю ресурси, а також внаслідок різної ефективності управління по-різному використовують свій потенціал. Показники резервів на галузевому рівні, а також на рівні первинної ланки є розвитком і доповненням системи планових та звітних показників галузей і підприємств.

Система показників резервів може бути представлена двома напрямками їх дослідження: використанням основних видів ресурсів і продукції, що виробляється. Показники першого розділу характеризують наявність і ступінь використання таких факторів, як праця, основні і обігові виробничі фонди, капітальні вкладення, природні ресурси.

За ознакою наявності резерви визначаються співвідношенням трудових ресурсів і чисельності зайнятих, виробничих потужностей, що є і використовуються, запасів палива, металів та інших видів виробничої сировини і матеріалів, запасів сільгосппродуктів, розвіданих і запланованих до розробки корисних копалин, площ сільгоспугідь, запасів лісу, води тощо.В основу групування показників другого розділу доцільно покласти два принципи: виділення продукції промисловості, сільського господарства, будівництва і виділення фаз (стадій) процесу розширеного відтворення - виробництва, обігу, накопичення і споживання сукупного суспільного продукту. Дані про резерви, що відносяться до використання виробничої продукції, представлені не тільки натуральними, але й в більшій мірі вартісними показниками, що обумовлено широким використанням вартісних вимірювачів в планування і обліку суспільного продукту.

Отже, проведення співставлення використання трудового потенціалу підприємств за факторами (ознаками), що впливають на нього, дає змогу всебічно вивчити трудовий виробничий потенціал кожного підприємства, визначити його місце у сукупності підприємств, що досліджуються.

Згідно з чинним законодавством України форми, системи і розміри оплати праці встановлюються підприємствами самостійно у колективному договорі. Ця законодавча норма надає підприємствам значної свободи дії, проте й покладає на них велику відповідальність, адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно спеціалісти організують стимулювання діяльності персоналу.

Відновлення стимулюючої ролі заробітної плати з метою посилення мотивації до праці стає нагальною необхідністю, активним важелем у майбутньому механізмі мотивації до праці, який спонукатиме працівників поліпшувати результативність праці, підвищувати ефективність реалізації накопиченого трудового потенціалу. Це особливо важливо в сучасних умовах, зорієнтованих на ринковий механізм господарювання. Для цього слід розробити систему стимулювання, яка б посилювала мотивацію до праці на рівні своєї власної праці (працівника, бригади, цеху) і підприємства загалом.

Вітчизняні економісти доклали багато зусиль для розробки та впровадження нових систем матеріального стимулювання праці. Разом з колегами з інших країн СНГ вони наполегливо шукали шляхів підвищення ефективності виробництва і робили це також через механізм розподілу знову створеної вартості як одного з елементів системи стимулів до продуктивності праці.

Пропоновані системи досить успішно розв'язували поставлені перед ними завдання. Так, використання відрядної системи оплати праці забезпечило у свій час збільшення виробництва валової продукції; акордно-преміальної - нарощування виробництва та посилення відповідальності за комплекс робіт, певну економію грошово-матеріальних коштів; оплати від валового доходу - підвищення обсягів виробництва при одночасному зменшенні витрачених ресурсів. Еволюційно вони змінювали одна одну.

В умовах державної та колективної власності на засоби виробництва квінтесенцією оплати праці виступав принцип єдності мети, суть якого полягала в об'єднанні інтересів учасників усіх рівнів виробничого процесу в досягненні кінцевої цілі, - збільшення виробництва продукції певного виду (товари, продукти харчування, послуги тощо). Оплата праці часто носила наскрізний характер, коли матеріальне стимулювання відбувалося за одні й ті самі показники.

На сьогоднішній день у політиці організації матеріального стимулювання виник певний вакуум, пов'язаний в першу чергу з процесом розмежування функцій директування, коли адміністративно-командні методи управління вже ліквідовані, а економічні методи ще не достатньо теоретично і методологічно відпрацьовані, не діють або повністю відсутні. Найбільша небезпека криється в тому, що здійснюється це одночасно з катастрофічним падінням виробництва, коли витрати на одиницю продукції величезні. Створилося певною мірою замкнене коло. Рівень оплати праці низький, оскільки основну частку витрат становлять грошово-матеріальні витрати, і коштів на заробітну плату хронічно не вистачає. У свою чергу низька оплата, до того ж виплачена з запізненням на 3-4 місяці, а іноді і більше, практично зводить нанівець заінтересованість працівників у ефективному виробництві. Але, як би не було важко, необхідно забезпечувати підйом економіки, і, на думку спеціалістів в галузі матеріального стимулювання, підприємствам (фірмам) слід починати роботу з формування філософії побудови механізму оплати праці і виплат винагород за підсумками роботи, а також визначення місця та ролі матеріальних винагород в загальній системі стимулювання трудової активності.

Оплата праці є основним елементом виробничих витрат. Вона забезпечує відшкодування витрат живої праці, котра створює додатковий продукт - основу розширеного виробництва.

Ефект використання тієї чи іншої системи оплати праці проявляється за певного рівня матеріального стимулювання. Коли рівень заробітної плати низький, працівника перестає цікавити, за якою системою йому нараховують оплату, головним для нього є бажання отримати цю мізерну плату і якщо можна, то будь-яким шляхом хоч трохи її підвищити. На думку економістів, рівень оплати праці, при якому інтерес до організації системи стимулювання зникає, можна назвати “зоною завмирання” дії системи оплати праці.

“Зона завмирання” існує і при досить високому рівні заробітної плати. Особливо часто таке зустрічається у людей творчих професій, де ідея або можливість захоплюючої праці при певному рівні достатку починають переважати матеріальні стимули. Тоді специфіка організації системи матеріального стимулювання з її тонкощами, з точки зору конкретного робітника, починає втрачати свій основоположний зміст.

“Зона завмирання” як додаткова, так і від'ємна, - індивідуальна для кожного працівника, але при певному рівні матеріального стимулювання набирає масового характеру.

У системі стимулів до праці важливо виділити декілька головних чинників, на які слід перенести основну вагу матеріального стимулювання. На сьогодні це - оплата праці, система преміювання,службова кар'єра (певною мірою впливає на перші два елементи).

Кожна працездатна особа в суспільстві має будувати своє життя і життя своєї родини згідно з рівнем оплати за працю. Історія людства свідчить, чим вища виробнича спеціалізація його членів, тим вищий рівень добробуту в суспільстві.

Преміювання робітників на підприємстві є одним із головних способів матеріального стимулювання. Міністерством праці та соціальної політики України за допомогою Науково-дослідного інституту соціально-трудових відносин розробив рекомендації щодо визначення заробітної плати в залежності від особистого внеску працівника в кінцевий результат роботи підприємства. Згідно з ними положення про преміювання робітників підприємства розроблюються роботодавцем або уповноваженим ним органом, узгоджується з профспілками та включаються до колективного договору.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці робітників треба додержуватися деяких вимог:

визначитися з метою преміювання, яка може полягати у: підвищенні технічного рівня та якості продукції, продуктивності праці та обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію); зниженні собівартості продукції через економію усіх видів витрат;

встановлювати показники преміювання, які залежать від результатів праці тих або інших груп або категорій робітників;

кількість показників не повинна перевищувати двох - трьох;

умови та показники преміювання не повинні суперечити один одному, щоб поліпшення одних показників не викликало погіршення інших.

Наведемо приклад показників преміювання робітників в деяких галузях економіки:

У вугільній промисловості, крім преміювання за виконання змінних виробничих завдань, робітники можуть преміюватися за підвищення якості вугілля, показниками якої є його сортність та зольність. При погіршені цих показників премії не виплачуються. Крім того, знижується і основна заробітна плата, тому що перераховується обсяг самого завдання. Робітники також можуть преміюватися за економію матеріалів, енергоресурсів

На автотранспорті робітникам можуть встановлюватися премії за економію паливно-мастильних матеріалів, за наднормативний пробіг шин, використання нормативної вантажопідйомності автомобілів, виплачуються разові премії за наднормативний міжремонтний пробіг автомобілів. На пасажирському автотранспорті можуть встановлюватися премії за надпланову грошову виручку тощо.

У сільському господарстві показниками преміювання можуть бути підвищені проти норм надої молока, приросту тварин, забезпечення товарного виходу овочевої та іншої продукції.

На залізничному транспорті в преміюванні пропонується застосувати показники виконання в установлені терміни завдань по ремонту рухомого складу т інших робіт, передбачених планом і технологічними процесами за умов високої якості; виконання шляху; поліпшення графіка руху пасажирських потягів за прямуванням.

Таким чином, у кожній галузі можуть застосовуватися свої специфічні для неї показники преміювання, які повинні забезпечувати зростання продуктивності виробництва.

Надбавки і доплати міжгалузевого характеру визначаються у Генеральній угоді, галузевого характеру - у галузевій угоді. Розміри доплат і надбавок що наведені в цих угодах, є мінімальними гарантіями. В колективних договорах підприємства мають право розширювати перелік надбавок і доплат і встановлювати розміри цих надбавок і доплат за рахунок прибутку, але не нижче розміру, що передбачений угодами.

За нових економічних умов, що сьогодні мають місце на Україні набуває реального значення застосування зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який донедавна мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер. Треба зазначити, що нині далеко не всі підприємства можуть скористатися наданими правами в галузі оплати праці, передовим зарубіжним досвідом і запровадити найбільш раціональні підходи до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосувати прогресивні норми трудових затрат. Перешкодою є низка причин об'єктивного і суб'єктивного характеру.

На нинішньому етапі трансформації економіки на організацію заробітної плати, на рівень та динаміку останньої впливають чинники, які у звичайних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати, “бартеризацію” економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині, що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті у нас по справжньому буде оцінено зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Але попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:

забезпечити оплату праці кожному працівникові відповідно до кількості, якості і результатів його праці та вартість послуг робочої сили на ринку праці;

забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому (після реалізації продукції на ринку товарів) відшкодувати витрати, отримати прибуток та закріпити свої позиції на ринку.

З огляду на те, що методи матеріальної мотивації в зарубіжних країнах здебільшого носять інтернаціональний характер, можна виділити найсуттєвіші складові цього досвіду:

1. Відсутність шаблонного мислення, повна самостійність і простір для експерименту, необмежене право вибору в рамках дозволенного законом. Єдине обмеження - це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позиції сьогодення, а й з погляду у день завтрашній.

2. Об'єктивна зацікавленість у сприятливій перспективі власника, менеджера, найманого працівника. Кожен остерігається втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається проїдати все зароблене, навпаки прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, в науку. Це одна з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства

3. Використання тарифної системи як інструменту диференціації оплати праці залежно від складності, умов праці, відповідальності за роботу, що виконується, в різноманітних її модифікаціях. При цьому на тарифну систему одночасно покладається і функція диференціації зарплати залежно від загальноприйнятих загальноутворюючих чинників, і функція відтворення здатності до праці та підвищення її результативності.

Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і службовців.

Що стосується “технології” побудови єдиних тарифних сіток, їх різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які в свою чергу модифікуються на рівні фірм.

В Італії у різних галузях число розрядів у тарифній сітці коливається від шести (у взуттєвій промисловості, будівництві) до одинадцяти (в хімічній і поліграфічній галузях, банківській сфері, зв'язку). На рівні підприємства додатково вводяться проміжні розряди, особливо у верхній частині сітки. Так, на фірмі “Оліветті” використовується 20-розрядна тарифна сітка, яка розроблена в межах 9-розрядної галузевої сітки.

В американській автомобільній корпорації “Форд Моторс” застосовується 23-ступенева тарифна сітка. На підприємствах вугільної промисловості Франції всі працівники (за виключенням директора) класифікуються за 22-розрядною шкалою і відповідно застосовується 22-розрядна тарифна сітка.

Суттєві відмінності мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах Японії. До 70-х років у цій країні в основу оплати найманих працивників була покладена тарифна система, визначальними елементами якої була прокладена тарифна система, визначними елементами якої були ставки і оклади, що залежали від віку і стажу працівника. У 70-х роках Японські фірми спробували запровадити американську систему тарифних сіток, що ґрунтувалися на кваліфікації, але успіху це не мало. Нині японські фірми у більшості випадків застосовують синтезовану систему визначення заробітної плати. При цьому традиційна ставка визначається на основі врахування віку і стажу, а так звана трудова ставка - на кваліфікації (розряду або категорії) і результативність праці.

4. Переважне застосування почасової форми заробітної плати в різних її модифікаціях Поширення почасової форми оплати в зарубіжних країнах більшість спеціалістів пов'язують виключно із змінами в техніці і в технології виробництва, підвищення рівня механізації і автоматизації, необхідністю підвищення якості продукції.

5. Поважне ставлення до нормування праці як важливого засобу його організації. Різноманітні варіанти почасової оплати праці, як найголовнішої умови виплати заробітку, містять вимогу обов'язкового виконання певного обсягу робіт, розрахованого на основі прогресивних нормативів витрат праці.

Сфера нормування праці постійно розширюється і охоплює все нові й нові контингенти працівників не тільки фізичної, а й розумової праці як у матеріальній, так і нематеріальній сферах виробництва.

З огляду на сталу тенденцію до збільшення витрат на робочу силу західні менеджери прагнуть якомога точніше встановлювати норми, підтримувати достатньо високий темп роботи. Для цього широко застосовуються методи мікроелементного аналізу і нормування трудових процесів.

Великі корпорації не шкодують коштів для створення й розвитку власної нормативної бази із застосуванням автоматизованих систем проектування технології норм витрат праці. Впровадження такої системи в корпорації “Нортен телеком” економить майже 1 млн. доларів на рік. Невеликі фірми користуються послугами численних науково-впроваджувальних і консультативних організацій.

6. Почасова форма оплати праці як головна в зарубіжній практиці і відрядна, що є другорядною, мають багато найрізноманітніших систем застосування. Це, як правіло, системи, що передбачають преміювання за якісні показники роботи. Управлінська та інженерна думка повинні бути спрямовані передусім на всіляке поліпшення якісних параметрів виробництва: оновлення продукції, розширення асортименту, поліпшення екологічних характеристик, більш ефективне використання обладнання, робочої сили, підвищення кваліфікації персоналу. Всі ці параметри враховуються під час вдосконалення механізму мотивації праці робітників і службовців.

За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою організацією, робітника не потрібно преміювати за виконання і перевиконання планових показників. Стимулювання праці акцентується на заохочені професійної майстерності, розкритті і максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їх ініціативи та винахідництва.

Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їх авторів, - систему Скенлона і Ракера.

Перша заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками. З суми, що призначена для преміювання працівників, 1/5 йде до резервного фонду, а решта розподіляється між персоналом (залежно від трудового внеску). За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці відносно росту заробітної плати і найбільш прийнятна для підприємств, де частка живої праці висока.

Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера - частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, яка визначається як середня величина за останні роки.

Розмір преміального фонду визначається таким чином: фоктичний обсяг умовно чистої продукції помножується на “стандарт Ракера”. З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є заохочення нововведень. Так, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції. Наприклад, у німецькій фірмі “Сіменс” діє норматив, згідно з яким 25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію.

Широко використовується преміювання за створення нової продукції у відомій фірмі “Фіат”. Тут, починаючи з середини 80-х років, під гаслом “ ризик - відповідальність - винагорода” відбувалася перебудова системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за створення нових зразків продукції. Нею охоплені і менеджери. Прі цьому поширилося застосування так званих відкладених премій. Це означає, що за створення нової продукції встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведень, але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1.4 залежно від “поведінки” нової продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від продажу цієї продукції.

Треба підкреслити, що система “відкладених премій” є надбанням не тільки компанії “Фіат”, вона знайшла своє застосування в різноманітних варіантах на фірмах ФРН, Франції, Англії та інших країн. У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості і ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, проценти за яким не підлягають оподаткуванню. Це створює додаткову зацікавленість у роботі на підприємстві.

Пріорітет якісних показників підтверджується також яскраво вираженою перевагою в оплаті розумової праці порівняно з фізичною.

Так заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРН - на 20%; Італії і Данії - на22; Люсембурзі - на 44; Франції і Бельгії - на 61%. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: у ФРН - на 15%, Нідерландах - на23, Франції - на 30, Бельгії - на 40%.

У США керівники нижчих ланок в середньому мають річний дохід у 1.5 разів вищий ніж промислові робітники. Дохід менеджерів середньої ланки в 2.5 рази вищий ніж у робітників. І цей розрив останнім часом зростає. Фірми влаштовують справжнє полювання за компетентними і перспективними керівниками, приваблюючи їх високими ставками.

Стійка тенденція до індивідуальної заробітної плати, що базується на оцінці заслуг. Головна ідея політики індивідуалізації заробітної плати полягає ось у чому. Працівникам фірми, які мають однакову кваліфікацію за освітою і займають одну і ту саму посаду або виконують роботу за певною професією, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу, настановам тощо можуть досягти різних результатів в роботі. Ці відмінності мають знайти відображення в рівні заробітної плати конкретних представників.

Політика індивідуалізації трудових доходів найманих працівників - це намагання повніше врахувати як індивідуальні результати праці, так і особисті ділові якості, включаючи кваліфікацію, відповідальність, творчу ініціативу, швидкість і точність, досконалість рішень і неодмінно - якість роботи.

Схильність до індивідуалізації трудових доходів не означає відмови від урахування і стимулювання колективних результатів діяльності. Творча думка веде пошук і знаходить можливість компромісу між цими двома складовими.

Зарубіжна практика свідчить, що оцінка заслуг і індивідуалізація оплати праці спочатку стосувалась керівників і службовців та згодом поширилась і на робітників. Нині в США оцінюють заслуги керівників і спеціалістів у 80% компаній, а робітників - приблизно у 50%. У Франції індивідуалізація заробітної плати, як особливий метод врахування заслуг, використовується переважно для управлінського персоналу і спеціалістів.

Підвищення значення кваліфікації, знань персоналу. Значного поширення набула система “ оплати за кваліфікацію”. Суть її полягає в тому, що рівень оплати праці залежить не тільки від складності роботи, що виконується, а й набору професій (спеціальностей), які працівник опанував і здатний використати відповідні знання, навички в своїй діяльності. У цьому випадку оплата здійснюється не тільки за те, що виконує працівник, а й за те, що він знає, яким запасом знань володіє. При засвоєнні кожної нової професії працівник отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи іншою мірою використовуватися в роботі.

Поширення застосування нетрадиційних методів матеріального стимулювання персоналу. Позиції будь-якої фірми на ринку значною мірою залежать від того, як використовується творчий потенціал кожного працівника. Щоб зацікавити робітників і службовців в кінцевих результатах діяльності фірми, власник змушений ділитися з ними частиною прибутку та застосовувати інші, нетрадиційні форми матеріального заохочення. Йдеться про участь найманих працівників у прибутках підприємства, в “успіхах фірми”, безоплатну передачу акцій, продаж акцій зі знижкою на певний відсоток від поточного ринкового курсу акцій. Такий напрям розвитку мотивації праці дістав назву “стратегії залучення і партнерства”. Вона витісняє стратегію підпорядкування і жорсткого контролю.

На початку 90-х років ця система участі набула характеру стійкої колективної заінтересованості у більшості західних фірм.

За оцінкою фахівців західних фірм, запровадження зазначених форм матеріального стимулювання сприяє формуванню у персоналу підприємницького мислення, зацікавленості у розвитку фірми, залучення до процесу прийняття рішень. Це, в свою чергу, позитивно впливає на підвищення продуктивності праці, зниження витрат фірми, покращення якості продукції.

Наведене дає змогу переконатися у тому, що зарубіжний досвід матеріальної мотивації персоналу дійсно заслуговує на увагу і широке практичне застосування. Однак необхідно зважати і на те, що на підприємствах України склалися багаторічні традиції, свій досвід матеріального стимулювання персоналу, який не можна повністю ігнорувати, особливо на перехідному етапі до ринку. Тому на нинішньому етапі найбільш прийнятним є поєднання і доповнення вітчизняного і зарубіжного досвіду в сфері матеріальної мотивації персоналу.

3.5 Комплекс заходів для створення СППР

Для вирішення проблем наведених в попередньому розділі та створення повноцінної системи підтримки прийняття рішень слід провести комплекс організаційно-технічних заходів:

§ оптимізація розміщення управляючих структур та служб;

§ модернізація локальної обчислювальної мережі;

§ створення комплексної інформаційної системи.

Зупинимось детальніше на основних напрямках вдосконалення, особливо на комплексі заходів для створення СППР так, як це являється одним із наших завдань.

Організаційна структура. Детальне дослідження організаційної структури підприємства показало, що структура для даного рівня підприємства досить оптимізована і радикальних структурних змін робити непотрібно. Особливістю даного підприємства являється відсутність достатньої кількості площі приміщень для розміщення відповідних служб. Так наприклад менеджери із збуту продукції знаходяться в приміщенні разом з начальником відділу та операторами ПЕОМ, що вкрай негативно впливає на ефективність роботи. Площа планового відділу досить замала для розміщення чотирьох працівників. Розширення території офісу, або більш зональне розміщення служб, позитивно вплине на психологічний стан працівників та продуктивність праці. Рішення з цього питання потрібно приймати на найвищому рівні управління.

Слід звернути увагу на недостатню кількість обчислювальної техніки для ефективної роботи спеціалістів. Робочі місця основних спеціалістів не обладнані засобами обчислення, а значить швидкість прийняття рішень різко сповільнюється. Для прикладу можна навести плановий відділ, де на трьох працівників припадає одна одиниця обчислювальної техніки. Для того щоб виконати роботу економіст повинен чекати своєї черги певний час. Для менеджерів відділу збуту ситуація ще гірша, там взагалі відсутня обчислювальна техніка. Вирішити питання друку прайс-листа, продивитись оплату споживачів, переглянути перелік замовлень на продукцію потрібно на комп'ютерах операторів набору документів, а це вдається не завжди коли це вкрай потрібно. Все вирішується з допомогою телефонних дзвінків та роздруківок необхідних звітів іншими службами. Потрібно провести детальну ревізію потреб спеціалістів в обчислювальній техніці та в найкоротші терміни вирішити дану проблему.

Локальна обчислювальна мережа. Із наведеного раніше опису структури локальної обчислювальної мережі випливає єдиний висновок - мережу потрібно модернізувати якнайшвидше. Рекомендований проект мережі представлений на рис.3.1.

Рис. 3.1 Схема рекомендованої локально-обчислювальної мережі

Основним критерієм проектування була мінімальна необхідність ефективної роботи, тому розширення парку обчислювальної техніки більше ні потрібно, тільки позитивно вплине на продуктивність праці.

При детальному порівнянні з попередньою схемою (див. рис. 2.3) видно, що розширився парк обчислювальної техніки. Локальною мережею охоплені всі ключові відділи постачання, виробництва та реалізації продукції. При встановленні нового програмного забезпечення це дозволить налагодити неперервний ланцюг від одержання замовлень на продукцію, закупівлю сировини, виробництва та реалізації продукції до контролю за оплатою.

Наявність додаткової техніки в плановому відділі позбавить працівників нераціонального використання часу та підвищить ефективність праці. Поява додаткової обчислювальної техніки в експедиції (відділу збуту) на перших порах дозволить розв'язати проблему менеджерів, але в майбутньому потрібно посилити оснащеність до рекомендованих норм - один менеджер, один комп'ютер.

При використанні сучасних інформаційних технологій на перше місце виходить надійне збереження інформації. Дана ситуація вирішується з допомогою додаткового сервера, на який кожен день в режимі реплікації буде копіюватись необхідна інформація з основного сервера. Доцільність використання додаткового сервера також полягає у особливостях технологічного процесу харчової промисловості - процес виробництва цілодобовий, відвантаження продукції цілодобово. Зрозуміло, що інформаційна система повинна працювати максимально надійно, яку повинен забезпечувати додатковий резервний сервер. В майбутньому він також буде задіяний для зберігання сховищ даних та як базовий для СППР, щоб розвантажити основний операційний сервер.

Наявність обчислювальної техніки у вищого керівництва на робочих місцях заплановано для оперативного контролю за виконанням виробничої програми та допомоги у прийнятті рішень. Це дозволить знизити навантаження на обслуговуючий персонал, прискорить подачу аналітичної інформації керівництву, підвищить оперативність та якість прийнятих рішень.

Інформаційна система управління (ІСУ). Зупинимось тепер на проекті створення та впровадження єдиної інформаційної системи управління з використанням елементів аналітики та підтримки прийняття рішень. Важливість даної системи велика. Програма створення ІСУ повинна передбачати чотири етапи:

§ вдосконалення, заміна і розвиток існуючої оперативної системи, для найповнішого охоплення господарської діяльності, накопичення інформації для інших аналітичних систем;

§ вдосконалення і розвиток системи накопичення та обробки інформації за критерієм максимального і оперативного забезпечення управлінських структур та керівництва підприємства всією необхідною і достовірною інформацією в необхідні терміни;

§ розвиток ІСУ в цілях автоматизації підтримки ухвалення управлінських рішень, створення сховищ даних, що підвищить якість оперативних, тактичних і стратегічних рішень;

§ побудова стратегічної інформаційно-управляючої системи підприємства - запорука надійного існування в майбутньому.

Перший та другий етапи можна розглядати як процес розвитку ІС, який в даний час вже в якійсь мірі реалізований на підприємстві. Для більш повного охоплення діяльності потрібно задіяти додаткові модулі в постачанні сировини та ТМЦ, виробничого циклу, оперативного контролю.

Питання розробки СППР є одним з найбільш актуальним для підприємства, тому на третій та четвертий етапи потрібно приділити особливу увагу.

Пропонована інформаційна система повинна представляти складну багаторівневу модель, що гарантує автоматизоване управління всіма підсистемами. Наочну укрупнену рекомендовану модель побудови ІСУ можна представити у вигляді взаємодії декількох підсистем (рис. 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Рекомендована модель інформаційної системи управління

Запропонована модель ІСУ передбачає комплексне охоплення всіх напрямків господарювання з можливостями аналітичної обробки інформації. Початковим етапом являється налагодження операційної інформаційної системи, яка дозволить охопить всі служби та підрозділи підприємства. Дана операційна система має за мету підтримувати операції обліку, документообігу, формувати оперативну звітність, забезпечити наскрізний доступ до потрібної інформації всіх зацікавлених співробітників. Почне наповнюватись оперативна база даних. Слід сказати, що на даному етапі, підприємство вже має діючу інформаційну систему, але морально застарілу. Всю інформацію отриману з допомогою цієї системи в минулому бажано приєднати до корпоративної оперативної бази даних.

На етапі формування операційної інформаційної системи важливим завданням, яке необхідно вирішити, організувати регулярне формування і доставку керівному складу інформації про поточний стан справ на підприємстві - «Довідку керівнику». Вирішення цієї задачі покладається на аналітичну підсистему. Це може бути звіт або комплекс звітів, який не буде вимагати від керівника самостійно давати запити, а просто запустити відповідний механізм на створення довідки. Дану довідку по можливості необхідно налагодити так, щоб система самостійно в певні періоди часу друкувала результати на принтер або в електронному вигляді. «Довідка керівнику» - це звіт, в якому різнопланова інформація про діяльність підприємства сконцентрована в зручному і наочному для керівника вигляді. У звіті повинен приводитись оперативний аналіз даних за різними показниками діяльності підприємства: об'єм продажу продукції, наявність сировини та ТМЦ на складах, відпрацьований час персоналом, заробітна плата, по дебіторській і кредиторській заборгованості, по рухах грошових коштів в розрізі статей і так далі. Перелік показників діяльності можна змінювати згідно побажань для кожного керівника різних служб. Використання аналітичної підсистеми дозволить різко підняти якість та оперативність прийняття рішень.

Оперативна інформація кожного дня повинна надходити через систему імпорту до сховища даних, де розміщується у відповідних структурованих таблицях. Це і буде являтись ядром головного завдання - створення СППР, як підсистеми ІСУ, що підвищить якість оперативних, тактичних та стратегічних рішень. Створення і впровадження підсистеми СППР в ІУС підприємства вимагатиме поетапної розробки і розвитку сукупності всіх забезпечуючих підсистем СППР: технічного, математичного, програмного, інформаційного, організаційного забезпечення.

Використання підсистеми СППР в даній конфігурації дозволить виділити основні області рішень, що приймаються на підприємстві та ефективно і оперативно їх вирішити:

§ розвиток - встановлення кількісних і якісних показників розвитку підприємства, вибір капіталовкладень, реконструкція і нове будівництво, виведення продукції з виробництва;

§ реорганізація - зміна внутрішньої організаційної структури;

§ управління - вибір виробничої програми, регулювання виробництва, впровадження нової продукції у виробництво;

§ проектування - розробка нового виду продукції, впровадження нової ресурсозберігаючої технології виробництва продукції;

§ технологія - технічне і технологічне переозброєння виробництва;

§ постачання - визначення кола постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих виробів;

§ реалізація - вибір перспективних ринків збуту продукції, визначення кола споживачів продукції, замовників;

§ обслуговування - відкриття власних обслуговуючих центрів, створення ефективніших механізмів обслуговування споживачів;

§ кадри - атестація, навчання, створення сприятливих виробничих умов.

Створена ІСУ підприємства на основі рекомендованої схеми дозволить сформувати єдиний інформаційний простір, який на сьогоднішній час відсутній, та підняти на новий рівень управління організацією, ядром якого буде ефективне застосування інформаційних технологій в підтримці прийняття рішень.

Наведена модель побудови ІСУ це тільки один із багатьох можливих варіантів вирішення актуальної для ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» задачі створення ефективної системи підтримки прийняття рішень. Механізми реалізації завдання досить різні, в залежності від конкретних умов внутрішнього середовища підприємства. Вибір конкретного способу реалізації, математичної моделі буде залежати від більш детального дослідження бізнес-процесів роботи кожної служби та створення відповідного технічного завдання. Як один із прикладів застосування математичних моделей вирішення актуальних завдань розглянемо процес доставки продукції споживачам.

Доставка продукції являється одним із найважливіших та складних процесів роботи підприємства. Основним завданням, яке стоїть перед керівництвом відділу збуту, продукцію доставити точно в строк з мінімальними витратами. В чому проявляються складнощі цього процесу? Коротко перерахуємо основні з них:

§ продукція має короткий термін реалізації;

§ продукція повинна доставлятись точно за графіком з невеликою похибкою згідно укладеної угоди з покупцем;

§ автотранспорту в наявності для швидкої доставки недостатньо;

§ завантаженість автотранспорту повинна бути максимально, відправляти в рейс напівпорожній автомобіль небажано;

§ автотранспорт має властивість виходити з ладу в будь-який час;

§ виробничі лінії інколи теж виходять із ладу, тобто може відбутись непередбачуване зниження виробництва продукції, а як наслідок перерозподіл автотранспорту по маршрутах та рейсах;

§ точки доставки продукції розкидані територіально на великій площі;

§ паливо-мастильні матеріали мають властивість рости в ціні, перевитрата палива небажана.

Всі ці вимоги дійсно вказують на актуальність та складність процесу формування графіку доставки продукції споживачам. Для вирішення цієї задачі застосуємо математичну модель на основі якої створимо програмний модуль підтримки прийняття рішення для оптимального формування графіку доставки продукції.

3.6 Побудова та використання економетричної моделі прибутку підприємства

Аналізуючи прибуток хлібокомбінату виявлено, що основними факторами, які впливають на загальний обсяг продукції, є:

Ц - середня ціна хлібобулочних виробів;

В - обсяг виробленої продукції;

ГД - грошові доходи населення;

Р - обсяг реалізованої продукції;

ЦК - середня ціна хлібубулочних виробів у конкурентів.

Для виявлення серед цих факторів найважливіших скористаємось методом експертних оцінок. Було залучено 7 експертів - провідних спеціалістів підприємства, яким запропонували ранжувати дані фактори за вагомістю їх впливу на прибуток. На перше місце найвагоміший фактор, на друге - менш вагомий і т. д. Ранг факторів може співпадати. На основі проведеного дослідження було складено наступну аналітичну таблицю (таб. 3.1):

Середнє значення суми рангів:

Для перевірки узгодженості думок експертів визначимо коефіцієнт конкордації за формулою:

,

де S- сума квадратів відхилень; m- кількість експертів; n- кількість чинників; T_j - показник, який враховує збіг рангів і розраховується за формулою:

,

де t_k - число повторень рангу k при ранжируванні чинників j- им експертом.

Для даної задачі:

Отже,

Це означає, що узгодженість думок експертів хороша.

Перевіримо достовірність коефіцієнта конкордації за критерієм Пірсона, розрахункове значення якого визначимо за формулою:

Табличне значення критерію Пірсона знайдемо за таблицею .

, тому гіпотеза про наявність згоди думок семи експертів при ранжируванні 5 факторів приймається, тобто можна стверджувати, що має місце невипадкова узгодженість думок експертів, тому за їх думкою можна здійснювати вилучення чинників, що несуттєво впливають на показник «прибуток».

Таблиця 3.1

Результати опитування експертів

Фактор	Експерти	Підсумкова вага	Відхилення суми від середнього значення	Квадрати відхилень
	1	2	3	4	5	6	7
	ранг	місце	вага	ранг	місце	вага	ранг	місце	вага	ранг	місце	вага	ранг	місце	вага	ранг	місце	вага	ранг	місце	вага
Ц	3	3	3	2	2	2,5	3	3	3	3	3	3	2	3	3	2	2	2,5	2	2	2,5	19,5	-1,5	2,25
В	2	2	2	1	1	1	2	2	2	1	1	1	1	1	1,5	1	1	1	2	3	2,5	11	-10	100
ГД	4	4	4,5	3	4	4	4	4	4	4	4	4,5	3	4	4,5	3	4	4	3	4	4	29,5	8,5	72,25
Р	1	1	1	2	3	2,5	1	1	1	2	2	2	1	2	1,5	2	3	2,5	1	1	1	11,5	-9,5	90,25
ЦК	4	5	4,5	4	5	5	5	5	5	4	5	4,5	3	5	4,5	5	5	5	4	5	5	33,5	12,5	156,25
Разом			15			15			15			15			15			15			15	105	0	421

Для вилучення найменш впливових факторів побудуємо по стовпчику «Підсумкова вага» таблиці 3.1 діаграму впливу факторів (рис. 3.8).

Рис 3.8 Діаграма впливу факторів

Аналіз діаграми показує, що показник «прибуток» у найбільшій мірі залежить від трьох факторів (з найменшими значеннями підсумкової ваги):

Ц - середня ціна хлібобулочних виробів;

В - обсяг виробленої продукції;

Р - обсяг реалізованої продукції.

Тому для подальшого аналізу доцільно відібрати ці найсуттєвіші фактори Ц, В, Р, тоді як фактори ГД та ЦК є менш важливими (другорядними) на думку експертів.

На основі вихідних даних результатів діяльності ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» за 2008 рік (табл. 3.2) побудуємо лінійну багатофакторну економетричну модель, яка описуватиме зв'язок між прибутком підприємства та відібраними факторами у вигляді:



Таблиця 3.2

Вихідні дані для побудови економетричної моделі

Місяць	Прибуток, тис. грн Y	Середня ціна хлібобулочних виробів, грн.	Обсяг виробленої продукції, тис. грн.,	Обсяг реалізованої продукції, тис. грн.,
Січень	30,5	1,07	832,5	830,5
Лютий	23,4	1,17	728,8	726,6
Березень	18,9	1,53	756,5	755,5
Квітень	18,1	1,65	738,7	736,7
Травень	32,5	1,32	856,2	853,2
Червень	25,2	1,44	742,2	741,2
Липень	25,1	1,33	722,7	721,7
Серпень	20,9	1,16	713,3	712,3
Вересень	20,6	1,00	752,5	751,5
Жовтень	19,8	0,97	756,9	755,4
Листопад	18,8	1,03	797,2	796,2
Грудень	19,2	1,17	800,5	799,0
Сума	273,0	28466,2	9198,0	9179,8
Сер.знач.	22,75	1,24	766,5	764,98
Сер. квад. відх.,	4,753	0,219	45,148	44,780

Для оцінки невідомих параметрів моделі та оцінки якості побудованої моделі регресії використаємо такий засіб MS Excel як Сервис/ Надстройки/ Анализ данных/ Регрессия. Результати представлені у таблиці 3.3. Отримали лінійну багатофакторну економетричну модель у вигляді:

.

Це означає, що збільшення середньої ціни хлібобулочних виробів на 1 грн. при незмінних значеннях інших факторів призведе до зменшення прибутку підприємства на 231,3 грн.; а збільшення обсягу виробленої продукції на 1 тис. грн. призведе до зростання прибутку на 3,0352 тис. грн. Тобто керівництву підприємства слід подумати про розширення сфери збуту своєї продукції. Збільшення обсягів реалізованої продукції на 1 тис. грн. призведе до зменшення прибутку на 3,003 тис. грн. Це пояснюється перш за все великою часткою дебіторської заборгованості за умов кризи неплатежів, так як прибуток не враховує майбутні платежі.

Множинний коефіцієнт кореляції свідчить про вищу за середню тісноту зв'язку між результативним і пояснюючими факторами. За значенням коефіцієнта детермінації можна констатувати, що варіація прибутку на 41,0% пояснюється варіацією відібраних факторів і на 59% варіацією інших факторів не врахованих моделлю. Стандартна похибка залишків рівна 4,28. Оцінку надійності рівняння регресії в цілому та коефіцієнта детермінації дає F-критерій Фішера. Його розрахункове (фактичне) значення F = 1,8514 порівняємо з табличним при рівні значущості = 5% та числі степенів свободи , складає 4,07. Так як фактичне значення менше за табличне, то з імовірністю 0,95 гіпотеза про надійність рівняння регресії відхиляється і стверджується незначущість моделі та коефіцієнта детермінації.

Так як усі ймовірності значень t-критерію більші за вибрану значущість 95%, то приймається гіпотеза про випадкову природу значення коефіцієнтів регресії. Особливо доцільно поставити під сумнів включення до моделі факторів та . Протиріччя, що виникло (F-критерій стверджує достовірність моделі в цілому, t-критерій - недостовірність окремих оцінок) зазвичай пояснюється існуючою між факторами мультиколінеарністю.

Інтервальне оцінювання параметрів моделі виконується наступним чином: . Так, наприклад, для при = 5% та 12-4=8 ступенях свободи табличне значення (двостороннє) t = 2,306, тоді t = 29,5312 2,306 = 68,0989;

-74,3047 ₀ 61,8931; -1,7443 ₁ 14,2817; 0,00005 ₂ 6,07035; -