Шляхи оптимізації ефективності використання трудових ресурсів підприємства на прикладі ВАТ "Конотопський хлібокомбінат"

Аналіз середньої заробітної плати і співвідношення темпів її зростання потрібно пов'язувати з темпами зростання продуктивності праці. Для оцінки співвідношення розраховують коефіцієнт випередження темпів зростання продуктивності праці над темпами зростання середньої заробітної плати, приріст середньої заробітної плати на 1% приросту продуктивності праці або приріст продуктивності праці на 1% приросту середньої заробітної плати. Коефіцієнт випередження є співвідношенням індексів продуктивності праці і середньої заробітної платні. Показники приросту визначаються відношенням темпів приросту продуктивності праці з середньою заробітною платою.

Зміна співвідношення між темпами зростання продуктивності праці і середньої заробітної плати служать причиною відносної економії (перевитрат) фонду оплати праці, яка визначається за формулою:

,(2.1)

де І_зп и І_пп - індекси зростання середньої заробітної платні і продуктивності праці працівників.

На об'єкті дослідження відносні перевитрати фонду оплати праці по роках становлять: у 2009 році

у 2010 році

Про те, наскільки виправдане зростання заробітної платні на підприємстві, а також наскільки заробітна плата виконує свою стимулюючу функцію, свідчить співвідношення динаміки середньої заробітної плати і продуктивності праці працівників. Саме за допомогою такого співвідношення можна проаналізувати можливості підвищення ефективності витрат на оплату праці. Збільшення зарплати одного працівника повинне супроводжуватись зростанням виробленої продукції на одного працівника. При цьому темпи зростання продуктивності праці повинні перевищувати темпи зростання заробітної плати (на об'єкті дослідження навпаки: темпи зростання прдуктивності праці - 1%, а темпи зростання середньомісячної заробітної плати - 25,9%). Співвідношення середньогодинної заробітної плати і продуктивності праці працівників на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» по роках становить: 2008 рік - 0,127; 2009 рік - 0,160; 2010 рік - 0,196. Спостерігається тенденція зростання цього співвідношення, що говорить про те, що підвищення заробітної плати не стимулює підвищення продуктивності праці, а значить не є виправданим.

Створення ефективної системи організації оплати праці вкрай необхідне. Низька ефективність оплати праці недостатньо впливає на кінцеві результати діяльності підприємств. Тому пошук резервів зростання продуктивності праці слід вести як у напрямі удосконалення організаційної структури підприємства, поліпшення кадрової роботи, так і у напрямі удосконалення економічної діяльності, посилення стимулюючої ролі заробітної плати, збільшення її ефективності з метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників у кінцевих результатах діяльності, для чого необхідно використовувати більш прогресивні або нетрадиційні (де це необхідно) системи оплати праці і методи нарахування зарплати.

2.4 Проблеми в управлінні персоналом пов'язані з відсутністю сучасної АСУ на підприємстві

Виконаємо аналіз проблемних місць підвищення продуктивності праці та ефективності управління персоналом на об'єкті дослідження. Загальна схема інформаційних потоків на підприємстві при виробництві та реалізації продукції представлена на рис. 2.12.

Потенційні покупці продукції формують замовлення на вид продукції, кількість, асортимент оператору, який знаходиться в експедиції. Замовлення надходить в спеціальний реєстр даних, де накопичується за певний період. Замовлення приймаються та записуються на паперовий носій інформації в спеціальний журнал. В цей журнал додаються постійні покупці, з якими укладені угоди на постачання продукції. Два рази на добу прийнята інформація групується за видами продукції, підраховується загальна кількість замовленої продукції. За нормами закладеними в рецептуру кожного виду продукції підраховується кількість необхідної сировини для виробництва. Складські працівники завчасно за складськими картками перевіряється наявність сировини на складі і надають звіт начальнику виробництва про наявну сировину. В разі відсутності необхідної сировини, замовлена продукція знімається із виробництва, про що попереджається замовник. Пакет замовлень аналізується та затверджується відповідними службами.

Даний процес являється конфліктним. По-перше знижується об'єм продукції для виготовлення, що призводить до зменшення завантаженості обладнання, яке і так працює на половину потужності. По-друге замовник продукції знижує кредит довіри до підприємства, що не може сказатися на прибутку. Адміністрація, знаючи такі можливі ситуації, доручає плановому відділу завчасно готовити спеціальні прайс-листи, де вказується допустимий асортимент продукції на кожен день. Дані заходи знизили кількість конфліктних ситуацій, але повністю не відмінили ймовірність виникнення в будь-який час.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.12 Схема інформаційних потоків виробництва і реалізації продукції

В цей час виникають певні складності, які гальмують процес прийняття рішення про виробництво продукції: проходить деякий час при підрахунках на папері, процес підрахунку кількості сировини непередбачуваний, можливі помилки ручних підрахунків, майстру зміни досить важко орієнтуватися в наданій інформації, так як вона не згрупована.

Затверджений та скоригований пакет замовлень передається на виконання у виробничі підрозділи, із складу виписується необхідна кількість сировини та передається у виробництво, починається процес виробництва. На процесі виробництва зупинятися не будемо, так як в наше завдання дослідження він не входить.

Виготовлена продукція у виробничих цехах пакується та підготовлюється для передачі у відділ збуту. Продукція розміщується на спеціальних візках (вагонетках) в лотках або ящиках. На кожен візок прикріплюється спеціальний ордер в якому вказується параметри виготовленої продукції: номер вагонетки, дата виготовлення, час виготовлення, номер печі, номер бригади, кількість лотків, кількість виготовленої продукції. Після закінчення виробничої зміни майстри заносять інформацію про кількість витраченої сировини та кількість виробленої продукції в інформаційну базу підприємства. Формуються звіти та направляються в бухгалтерію. Оформлена продукція передається на реалізацію в експедицію.

Для підприємства в період фінансової кризи характерні ризики невиконання замовлень покупців унаслідок перебоїв з постачанням сировиною і матеріалами, пов'язаними з дефіцитом грошових коштів. У цих умовах на ділянці збуту і продажів виникає ряд завдань, для вирішення яких важливо діяти оперативно, при цьому адекватно оцінювати наявні ризики і мати в своєму розпорядженні дані для ухвалення правильного рішення.

Процес збуту полягає у відвантаженні замовленої продукції та оформленні відповідних супровідних документів. Документація виписується з допомогою інформаційної системи «Реалізація продукції». Дана інформаційна система не дозволяє в повній мірі отримувати потрібну інформацію персоналу та керівництву про хід виконання замовлень. В будь-який час можна отримати інформацію про кількість відвантаженої продукції, але кількість невиконаних залишених замовлень невідомою. Бувають випадки, що замовлення залишаються невиконаними.

Продукція доставляється споживачам транспортом хлібокомбінату, або транспортом замовника. При доставці продукції власним транспортом виникають ряд проблем, які потребують вирішення. Основна проблема полягає в оптимальному формуванні маршрутів доставки продукції. Завдання стоїть мінімізувати собівартість доставки і продукцію доставити точно в оговорені терміни. Дане завдання на підприємстві вирішується частково. Маршрути доставки створені, але повна завантаженість транспорту не відбувається. Досить складно оперувати великою кількістю та різнобічною інформацією. Пояснимо дане судження на прикладі. На обраний маршрут кожен день може бути замовлена різна кількість хлібопродуктів, для доставки якої кожен раз необхідно ставити автомобіль оптимальної завантаженості, це економить паливо. Автомобілів з оптимальним завантаженням на всі маршрути недостатньо, тим більше автотранспорт має властивість виходити з ладу. Виникає конфлікт термінів доставки, потрібно вводити додаткові рейси, а це непередбачувані витрати пального та амортизація автотранспорту. Дана актуальна проблема вирішується ручним способом, кожен день створюється карта маршрутів, на створення якої витрачається досить багато часу. В цей час автотранспорт перебуває в стані невизначеності, припиняється доставка. Вирішення даної проблеми може різко знизити собівартість, підвищити культуру доставки, збільшити продуктивність праці персоналу, зменшити ризик транспортування продуктів виробництва.

За отриману продукцію споживачі розплачуються на протязі кількох днів після відвантаження в залежності від умов прописаних у договорах. Оплата здійснюється двома способами: готівкою в касу підприємства, або через розрахунковий рахунок. За оплату продукції відповідає бухгалтер з реалізації. Кожного дня виконується роздруківка заборгованості споживачів та відправляються по необхідним відділам для здійснення контролю. Якщо термін прострочення оплати перевищує термін записаний у договорі, то в телефонній розмові із споживачем нагадується про необхідність здійснення оплати.

Ситуація із контролем за станом розрахунків теж не повністю задовольняє відповідні служби, відсутність єдиної бази даних розрахунків призводить до деяких непорозумінь. Наприклад, продукція може бути відвантажена споживачу при досить великій заборгованості тому, що у експедиції не ведеться контроль за станом заборгованості при виписуванні видаткових документів. В іншій ситуації споживач вже розрахувався, а йому нагадують про термін погашення заборгованості.

Велику проблему створює відсутність контролю за технічним станом основних засобів та профілактичним ремонтом. Проблема полягає в тому, що неможливо детально слідкувати за нормативною технічною заміною вузла або профілактичного обслуговування важливого обладнання. Це призводить до непередбачуваної зупинки лінії, або іншого устаткування в самий непотрібний час, коли потрібно відвантажувати замовлення покупцям. Звісно, що порушується графік доставки, зменшується прибуток, погіршується співпраця із споживачами.

Слід звернути увагу на організацію роботи в плановому відділі - який готовить аналітичну інформацію для керівництва. Відсутність доступу до оперативної інформації бухгалтерії, виробництва, збуту зводить на нівець оперативність ефективного прийняття рішень. Наприклад для отримання інформації про збут продукції та заборгованість споживачів потрібно отримати роздруківки відповідних звітів у бухгалтерії, та відділу збуту, узагальнити отриману інформацію, занести в електронну таблицю в презентабельному вигляді і роздрукувати. Для сучасного підприємства такий механізм неприпустимий.

Виявлені проблемні ситуації під час дослідження процесу управління та прийняття рішень на підприємстві згруповано в таблиці, і це далеко не весь перелік (табл. 2.13).

Переглядаючи таблицю проблемних ситуацій, можна стверджувати про певну складність процесу приймання та узгодження рішень на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат». Детальний аналіз господарської діяльності підприємства дозволив виявити перелік проблем, які різко знижують ефективність діяльності і не дозволяють швидко приймати обґрунтовані рішення.

Наведемо перелік цих проблем, які на наш погляд мають найбільш негативний вплив:

§ зберігання інформації в незв'язаних базах даних;

§ складність та трудомісткість отримання необхідної інформації;

§ трудомісткість проведення допоміжних розрахунків;

§ недостатня кількість обчислювальної техніки;

§ відсутність інформаційної системи аналізу та планування;

§ недостатня кількість інформації для оперативного управління;

§ розрізненість інформаційних потоків.

Таблиця 2.13

Зведена таблиця основних проблемних ситуацій

Опис проблемної ситуації	Місце виникнення
Складність у визначенні кількості сировини для виготовлення продукції та оптимального завантаження обладнання	Експедиція, виробничий цех
Розбіжність у кількості замовленої продукції та реально виготовленої, наявність лишків які необхідно терміново збувати	Експедиція, відділ збуту
Відсутність оптимального формування маршрутів доставки продукції, невизначеність із повним завантаженням транспорту, розбіжність у графіку доставки, складність у прийнятті рішення при створенні графіка доставки	Відділ збуту, гараж
Відсутність контролю за плановим технічним оглядом та профілактичним ремонтом основних засобів	Виробничі цехи, головний інженер
Складність у визначенні ціни на вироблену продукцію та відсутність розрахунку оптимального асортименту	Плановий відділ
Громіздкість ведення підсумкових нормативних розрахунків собівартості продукції та кількості виготовленої продукції	Плановий відділ
Відсутність оперативної аналітичної інформації у вищого керівництва, що призводить до складнощів при прийманні тактичних та стратегічних рішень	Відділ збуту, плановий відділ, бухгалтерія
Непорозуміння під час контролю за розрахунками споживачів	Відділ збуту, бухгалтерія
Велика трудомісткість операцій пов'язаних із плануванням виробництва продукції, розрахунку оптимального об'єму виробництва, проведення порівняльних характеристик збуту за роки, за групами споживачів і т.д.	Планово-економічний відділ

Всі ці проблеми можна звести до двох основних, вирішення яких різко змінить статус господарської діяльності підприємства:

§ відсутність єдиного інформаційного простору, єдиної ІС;

§ відсутність системи інформаційної підтримки прийняття рішень.

В наступному розділі будуть розглянуті запропоновані заходи для вирішення наболілих питань - створення єдиної інформаційної системи підтримки прийняття рішень.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ОПТИМІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ “КОНОТОПСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ”

3.1 Розробка методики оцінки персоналу підприємства

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і 3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються по кожному з десяти критеріїв.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - “Виконання виробничих завдань” - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

Таблиця 3.1.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей персоналу

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Виконання виробничих завдань	0,16
2	Оперативність виконання	0,16
3	Якість виконання робіт (бездефектність праці)	0,16
4	Професійно важливі якості і навички	0,1
5	Компетентність, професійні знання і практичний досвід	0,1
6	Освіта	0,1
7	Стаж роботи зі спеціальності	0,07
8	Трудова дисципліна	0,05
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

При цьому можливі наступні варіанти:

- заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка “добре”; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка “погано”.

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО₁) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (К_в). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

За другим критерієм - “Оперативність виконання” - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (П_В):

де V_В - обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період; V_О - загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період.

У залежності від отриманого результату ставляться оцінки.

Таблиця 3.2

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей керівників підрозділів

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Рівень організації робіт у підрозділі	0,16
2	Виконання посадових і функціональних обов'язків	0,12
3	Оперативність виконання	0,12
4	Якість виконання	0,12
5	Професійно важливі якості і навички	0,1
6	Компетентність, професійні знання і досвід роботи	0,1
7	Освіта	0.09
8	Стаж роботи зі спеціальності	0.09
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

За третім критерієм - “Якість виконання робіт (бездефектність праці)” - оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - “Професійно важливі якості і навички” - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ “Згар” доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО₄) тому критерію визначається по формулі:

де К_i - питома вага відповідної групи; ПРО₄ - оцінка по групі.

Для проставлення оцінки за п'ятим критерієм

- “Компетентність, професійні знання і практичний досвід” - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп'ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п'ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “п'ять” (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається по формулі:

де ОБ₅ - питому вагу кожного питання;

К_i - питома вага кожного питання;

О_i - оцінка по результаті відповіді.

За шостим критерієм - “Освіта” - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти - оцінка “незадовільно”.

За сьомим критерієм - “Стаж роботи зі спеціальності” - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.

За восьмим критерієм - “Трудова дисципліна” - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев'ятим критерієм - “Інноваційна діяльність” - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО₉) розраховується по формулі:

де К_i; - питома вага (наприклад, ДО₁ = 0,8 - питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО₂ - 0,2 - питома вага публікацій.

O_i - оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікацій працівника за оцінюваний період).

За десятим критерієм - “Соціально-психологічний фактор” - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, - складається з 8 компонентів:

Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

Оперативність працівників.

Якість виконання завдань.

Підвищення кваліфікації працівників.

Інноваційна діяльність у колективі.

Участь колективу в суспільних роботах.

Трудова дисципліна.

Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:

де П_ПР - відсоток правильних відповідей; КПР - кількість правильних відповідей підлеглих, К_ОБ - загальна кількість питань.

При П_ПР = 95-100% - ставиться оцінка “відмінно”; 90-95% - “добре”; 85-80% - “задовільно”; менше 80% - “незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов'язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

За критерієм “Рівень організації робіт у керованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО₁):

де А_i - оцінка по кожному з показників; - К_ЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.

Після оцінки по кожному з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (К_взп ):

де К_взп - питома вага кожного критерію (див. табл. 1 і 2); К_Сi - коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.

За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:

по своїх ділових якостях ідеально відповідають займаної посади (К_СЗД = від 0,85 до 1,05);

ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (К_СЗД > 1,05);

ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (К_СЗД = від 0,75 до 0,85);

якості цілком не відповідають вимогам (К_СЗД < 0,75).

Таблиця 3.3

Результати вибіркової оцінки персоналу ВАТ «Конотопський хлібокомбінат»

Прізвище, ім'я, по батькові працівника	Значення коефіцієнту відповідності займаній посаді
1. Білоус І.В.	0,763
2. Голубчук В.Д.	0,812
3. Гуменюк С.О.	0,912
4. Кучерук В.Л.	0,962
5. Соколянський Б.Є.	1,120
6. Тімофєєв С.С.	0,714
7. Кобильченко О.О.	0,692

За результатами вибіркової оцінки ефективності праці і ділових якостей персоналу можливі такі рекомендації:

- Голубчук В.Д.,, Кучерук В.Л. відповідають займаній посаді;

- Гуменюк С.О. підвищити на посаді;

- Білоус І.В., Кобильченко О.О. - звільнити;

- Соколянський Б.Є. - переглянути рівень окладів і премій;

- Кобильченко О.О. - депреміювати;

З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:

При К_СЗД < 0,75 - працівник підлягає чи звільненню зниженню по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.

К_СЗД = від 0,75 до 0,85 - працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться - понизити в посаді. За кожну 0,1 зниження К_СЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник деприміюється на 4% запланованого обсягу премії.

К_СЗД - від 0,85 до 1,01 - працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.

К_СЗД = 1,02 і вище - рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення К_СЗД розмір премії зросте на 2%.

3.2 Інформаційна система управління підприємством як інструмент регулювання ефективності використання ресурсів підприємства

Забезпечити повною інформацією процеси організації управління та підвищення ефективності управління підприємством, значно посилити контроль за використанням робочого часу працівників, що працюють за почасово-преміальною формою оплати праці, оптимізувати штат працівників, збільшити швидкість нарахування та планування заробітної плати на підприємстві, зменшити собівартість продукції, збільшити фонд заробітної плати, зменшити кількість ручної праці, прискорити отримання необхідної інформації на підприємстві і т.д. допоможе створення інформаційної системи управління підприємством.

Така система забезпечить оптимізацію використання трудових ресурсів, завантаження виробничого обладнання, запасів товарно-матеріальних цінностей на складах, транспорті, понизить рівень простою устаткування і висококваліфікованих фахівців, прискорить оперативність виконання замовлень, що в свою чергу призведе до зменшення експлуатаційних витрат за рахунок ефективного розподілу людських та товарно-матеріальних ресурсів, зменшення дебіторської та кредиторської заборгованості, економію загальних витрат, збільшення обігових коштів та прибутку.

Автоматизація всіх потоків інформації дасть можливість вирішити завдання систематизації та структурування даних, що зберігаються на підприємстві, а це зробить інформацію більш логічною й прозорою для всіх рівнів керівництва. Підвищиться ефективність роботи й знизиться до мінімуму можливість помилки за рахунок виключення повторного введення (дублювання) однієї й тієї ж інформації на різних робочих місцях, знизиться залежність потоків інформації від окремих користувачів.

В результаті впровадження інформаційної системи вирішаться завдання бухгалтерського і податкового обліку, нормування праці, оперативного обліку відносин з контрагентами і оперативного складського обліку, створення, зберігання товарно-фінансових документів, техніко-економічного планування, фінансового планування і бюджетування. Забезпечаться виробничий облік фактичних витрат сировини і допоміжних матеріалів на всіх стадіях виробничого процесу для розрахунку прямих витрат, зокрема втрат, браку і незавершеного виробництва. Здійснюватиметься формування фактичної собівартості для кожного виду готової продукції, план-фактний аналіз.

Підвищиться ефективність управління підрозділами підприємства. Керівництво підприємства, використовуючи сучасні інтенрнет-технології, зможе в реальному часі отримати віддалений доступ до повного об'єму оперативних та статистичних даних виробництва, і на основі оперативної інформації швидко приймати ефективні рішення. Буде задіяний механізм віддаленого управління підприємством.

Впровадження системи дозволить детально врахувати специфіку виробництва ВАТ «Конотопський хлібокомбінат», автоматизувати виробничу, збутову і закупівельну діяльність, забезпечити фінансовий і управлінський облік в повному об'ємі, підвищити ефективність діяльності по наступних ключових аспектах:

— різносторонній аналіз бізнес-процесів компанії;

— повний контроль операційної діяльності компанії;

— формування своєчасної, достовірної фінансової і управлінської звітності про діяльність підприємства;

— гнучке управління асортиментом продукції, раціоналізація асортименту;

— планування трудових та виробничих ресурсів;

— ефективне управління витратами;

— управління якістю, контроль термінів придатності;

— збір і аналіз інформації про стан ринку;

— контроль наявності продукції на складі, управління резервами;

— налагодження і використання гнучких механізмів ціноутворення;

— оптимізація завантаження потужностей.

До складу АСУ «Хлібокомбінат» повинен входити набір модулів, орієнтованих на автоматизацію окремих складових виробничої діяльності підприємства з використанням єдиної бази даних. Чітке визначення і деталізація функцій окремих елементів системи дозволить успішно вирішити завдання локального характеру на рівні модулів і максимально ефективно використати сукупні можливості системи для вирішення стратегічних завдань та прийняття рішень.

Забезпечення інформатизації діяльності підприємства повинно здійснюватися за рахунок функціонування наступних задач:

— задачі „Облік договорів співробітництва”;

— задачі „Управління збутом продукції”;

— задачі „Управління закупками”;

— задачі „Управління запасами”;

— задачі „Управління виробництвом”;

— задачі „Управління фінансовими розрахунками з покупцями та постачальниками ”;

— задачі „Бухгалтерський облік”;

— задачі „Собівартість продукції, аналіз виробництва, планування, ціноутворення ”;

— задачі „Аналітично-довідкова інформація керівника”.

Детальніше розглянемо декілька задач. Задача 1 «Облік договорів співробітництва» призначена для ведення бази даних інформації про укладені угоди з контрагентами та реєстрації змін на протязі періоду співробітництва.

На задачу покладається:

— ведення бази даних договорів, додаткових угод, змін до договорів, специфікацій ТМЦ;

— контроль за своєчасним виконанням договору, угоди у відповідності до укладених умов договорів: за термінами; за номенклатурою; за цінами, тощо;

— контроль розрахунків за договорами.

У плановому відділі з контрагентом (в усній формі) погоджуються всі ключові моменти співробітництва. Потім створюється проект договору, або надається готовий екземпляр договору (на постачання продукції), який вивіряється та коригується з обох сторін. Контроль коректності договору здійснює юрист. Після зникнення розбіжностей, даний проект договору оформлюється в екземпляр чинного договору, який підписується двома сторонами та заноситься до бази даних договорів. З цього моменту даний договір можна побачити в зацікавлених підрозділах та вищому керівництву підприємства, продивитись особливості даного договору, термін виконання, тенденції виконання і т. д. Редагувати будь-який договір може тільки затверджений працівник планового відділу. Загальна схема інформаційних потоків побудови задачі обліку договорів представлена на рис. 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Загальна схема інформаційних потоків побудови задачі обліку договорів

На протязі співпраці, в кожному господарському документі пов'язаному з цим контрагентом, посилання на вказаний договір обов'язкове. Тільки при такій ситуації можна швидко отримати результати виконання умов договору, контролювати суму заборгованості, зробити відповідні коригування виконання.

При виникненні змін у співпраці, сторони мають можливість створити додаткову угоду, яка буде підпорядковуватись даному договору. Після погодження та затвердження даної додаткової угоди вона теж повинна бути занесена до бази даних договорів. В господарських документах посилання на дану додаткову угоду теж обов'язкове.

При закінченні терміну дії договору (угоди) за один календарний місяць до закінчення система повинна попередити відповідального працівника. Після вияснення всіх необхідних питань, пов'язаних з подальшим співробітництвом, відповідальний працівник повинен або продовжити договір, або його закрити.

Після виконання умов договору, або закінчення терміну дії, будь-який господарський документ не може посилатися на даний договір. Договір попадає в розряд закритих та переходить в архів.

Задача 2 «Управління виробництвом» призначена для обліку виробленої продукції планування виробничих процесів і матеріальних потоків, і побудови нормативної системи управління виробництвом. На задачу покладається:

— загальний облік виробленої продукції;

— облік виробленої продукції в розрізі змін, автоматизація обліку процесу передачі сировини за виробничою зміною;

— автоматичний розрахунок витрати сировини, допоміжних матеріалів на виробництво за нормами відповідно до рецептур і з урахуванням вологості муки;

— ведення рецептур, норм витрат сировини і матеріалів, варіантів замін;

— облік фактичної витрати сировини на виробництво;

— облік браку, що підлягає повторній переробці;

— використання паспортів продукції при випуску продукції;

— контроль відхилень нормативної і фактичної витрати сировини.

На виробництві задіяні 2 зміни тривалістю по 12 годин та 4 бригади. Початок першої зміни з 8-00 закінчення о 20-00, початок другої зміни з 20-00 закінчення о 8-00 наступної доби. Цикл повторюється для наступних двох бригад.

Пакет документів для виробництва продукції повинен формуватися не пізніше ніж за одну годину до початку зміни.

Робота кожної зміни починається із реєстрації в автоматизованій системі. Реєстрацію повинен здійснити майстер зміни або начальник цеху. Без реєстрації здійснити операції отримання сировини та передачу продукції - заборонено.

Після реєстрації майстер повинен прийняти залишки сировини та незавершеного виробництва від попередньої зміни із створенням спеціальних документів (акт-передачі).

Потім на екран монітора виводиться перелік замовленої продукції на зміну, та перелік необхідної сировини згідно нормативних показників рецептури. В даний момент можна здійснити коригування деяких параметрів сировини, наприклад замінити номенклатуру ТМЦ іншою допустимою, змінити кількість сировини, занести вологість муки та інше. Скоригований перелік сировини можна надрукувати.

Перед початком процесу виробництва майстер зміни отримує відкоригований, затверджений пакет документів на виробництво певного асортименту продукції і кількості сировини та додаткових матеріалів. Вказаний перелік ТМЦ та сировини автоматично передається на головний склад, де підготовлюється пакет видаткових документів і відбувається передача ТМЦ для виробництва. Всі отримані ТМЦ та сировина разом із залишками сировини в цеху згідно нормативів направляються у виробництво.

Готова продукція, упаковується, вкладається у вагонетки. Кожна вагонетка має свій унікальний номер. Продукція укладається на вагонетки тільки одного типу, будь-якої кількості. Оформлена продукція направляється для реалізації в експедицію. Одночасно оператор або відповідальна особа (майстер) здійснює реєстрацію вагонетки в базі даних виробництва. Без вказаної реєстрації продукцію передавати заборонено. Оператор експедиції підтверджує факт передачі, вводить спеціальний код підтвердження.

В кінці зміни майстер повинен підготовити пакет документів роботи зміни та виконати процес закриття зміни. Автоматизована система повинна самостійно підготовити цей пакет. Загальна схема інформаційних потоків задачі управління виробництвом продукції представлена на рис. 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Загальна схема інформаційних потоків задачі управління виробництвом продукції

Задача 3 «Управління збутом продукції» повинна забезпечити автоматизацію процесу продажів продукції. Підсистема повинна включати засоби планування і контролю продажів, дозволяти вирішувати завдання управління замовленнями покупців, підтримувати різні схеми продажу продукції - з експедиції, складу, під замовлення, власним транспортом або самовивозом, продаж через давальників, і так далі.

Покупець засобами комунікації зв'язується з оператором експедиції і робить замовлення на постачання продукції. Для прийому замовлення, оператору необхідно знати від кого поступає замовлення, яку продукцію і скільки хоче замовити клієнт. Решту інформації (тип цін, вид доставки і ін.) при прийомі замовлення система повинна вносити автоматично, а оператор тільки підтвердити. Програма повинна сама стежити за коректністю введення інформації. Також система повинна автоматично показати заборгованість, якщо вона існує. Оператор зможе оперативно попередити покупця про існуючу заборгованість. При заборгованості більшої від можливо допустимої, яку для кожного покупця потрібно вказувати індивідуально, система повинна блокувати введення замовлення. Ввести замовлення можна тільки після часткової або повної оплати.

При необхідності, для покупця можуть бути встановлені графіки доставки. Приймати замовлення можна, як за графіком, тобто вказувати час доставки так і без графіку доставки. Для формування графіків потрібно передбачити спеціальний модуль, який оптимально розподілятиме наявний автотранспорт за маршрутами та складатиме графік доставки з можливістю коригування менеджером.

При введенні номенклатурного списку система повинна перевіряти, дозволено чи не дозволено замовляти продукцію для даного покупця і автоматично заповнювати список рекомендованою продукцією з подальшим коригуванням оператором.

Також в системі потрібно передбачити механізм коректування замовлення з веденням причин. Далі причини відхилення замовлення від початкового при потребі можна проаналізувати в звітах. Основна вимога до замовлень - кожне отримане замовлення повинно бути виконано точно в терміни і бути прозорим під час виконання. Кожна зацікавлена служба може отримати результати виконання замовлень.

Вся вироблена продукція повинна оприбутковуватись в експедиції із виробництва в режимі реального часу - інформація отримується із облікової системи виробництва по локальній мережі. Відвантажити продукцію без оприбутковування із виробництва заборонити. Це дозволить налагодити відповідальне відношення працівників до введення інформації у виробничих цехах і забезпечити оперативність отримання інформації іншими службами.

Відвантаження продукції здійснюється за вказівкою начальника відділу збуту. Одночасно виписується комплект документів на автомобіль для кожного покупця:

1. Товарно-транспортна накладна - 3 шт.

2. Рахунок-фактура - 2 шт.

3. Посвідчення якості товару - 1 шт. (за вимогою).

Також на автомобіль виписується загальний реєстр-перепустка завантаженої продукції в розрізі кожного виду продукції в кількості 3 шт. для перевірки охороною на виїзді із підприємства.

Особливістю виписки документів являється блокування зміни параметрів буд-якого документа, якщо цей документ надруковано. Змінити вказаний документ має можливість тільки особа яка призначається керівником служби або іншим вищим керівником.

Іншою особливістю виписки товарно-транспортної накладної та рахунку являється автоматичне формування на основі попередніх замовлень, це різко прискорить підготовку видаткових документів. Також потрібно передбачити можливість введення документів без застосування «мишки», тільки з допомогою клавіатури.

При доставці продукції можлива ситуація, коли покупець відказується від частини продукції. Дана продукція із відповідними документами повертається в експедицію для повторного формування доставки для іншого покупця. Загальна схема інформаційних потоків задачі управління збутом продукції представлена на рис. 3.3.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3 Загальна схема інформаційних потоків задачі управління збутом продукції.

Також у системі потрібно передбачити механізм коригування замовлення з введенням причин. Далі причини відхилення замовлення можна проаналізувати і виявити закономірності.

Під час транспортування продукції споживачам, деяка частина продукції з будь-яких причин може втратити товарний вигляд. Дану продукцію повертають у виробництво, при цьому створюється акт повернення браку.

Аналогічно вирішуються питання автоматизації інших задач. Така автоматизована система управління підприємством вже проектується і після її впровадження у виробництво можна буде оцінити економічний ефект від впровадження.



3.3 Заходи, які забезпечать зростання продуктивності праці на підприємстві

Аналіз продуктивності праці на ВАТ «Конотопський хлібокомбінат» виявив основну проблему організації оплати праці на підприємстві - низькі темпи приросту продуктивності праці на фоні високів темпів зростання середньомісячної заробітної плати працівників. Це є сигналом до того, що потрібно переглянути методи управління продуктивністю праці на підприємстві. Цілеспрямоване управління продуктивністю праці потребує класифікації чинників її росту. Всі чинники зростання продуктивності праці діляться на зовнішні та внутрішні.

Зовнішні чинники - це ті, які об'єктивно перебувають поза контролем окремого підприємства - державні стратегія та політика, законодавство, ринок, зрушення в суспільстві, природні ресурси.

Внутрішні чинники - ті, на які підприємство може безпосередньо впливати - продукція, технологія, матеріали, енергія, персонал.

Крім того на продуктивність праці впливають фактори, які поділяються на такі групи: матеріально-технічні (удосконалення техніки і технології, застосування нових видів сировини, матеріалів); організаційні (поглиблення спеціалізації, комбінування, удосконалення системи управління організації); економічні (удосконалення методів планування, систем оплати праці, участі у прибутках); соціальні (створення належного морально-психологічного клімату, нематеріальне заохочення, поліпшення системи підготовки і перепідготовки кадрів); природні умови та географічне розміщення підприємств.

Підвищити продуктивність праці можна двома способами: нарощуванням обсягів виробництва або скороченням чисельності працюючих. Обидва способи дозволяють зменшити витрати на виробництво - зростання обсягів виробництва при незмінній чисельності дає економію умовно-постійних витрат у структурі витрат продукції, а зменшення чисельності працюючих при сталих обсягах виробництва дає економію зарплати і відрахувань на неї. Деталізована класифікація чинників зростання продуктивності праці на підприємстві представлена в таблиці 3.1.

Для формування належного ставлення до праці необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність. Система мотивації повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. І основу будь-якої моделі мотивації створюють передусім психологічні аспекти.

Моделі мотивації ґрунтуються на теоріях: потреб; очікування; справедливості. Вділяють наступні види потреб: фізіологічні; безпеки та захищеності; соціальні; поваги; самовдоволення. Очікування характеризується наступними чинниками: очікування щодо співвідношення витрат праці та результатів; очікування щодо співвідношення результатів та винагороди; передбачуваний ступінь відносного задоволення отриманою винагородою. Справедливість характеризується такими складовими елементами: суб'єктивне визначення співвідношення винагороди та затрат праці; порівняння особистої винагороди із заохоченням інших людей, що виконують аналогічну роботу; зняття соціального напруження через дотримання принципу справедливості.

Мотивація здійснюється через такі прамі економічні методи: відрядна зарплата, почасова оплата, премії за раціоналізацію, участь у прибутках, оплата за навчання, виплати за максимальне використання робочого часу; непрямі економічні методи: пільгове харчування, доплата за стаж, пільгове користування житлом, транспортом; негрошові: збагачення праці, гнучкі робочі графіки, охорона праці, програма підвищення якості праці, просування по службі, участь у прийнятті рішень на більш високому рівні.

Добитися підвищення продуктивності праці на об'єкті лослідження можна за рахунок:

- зниження трудомісткості продукції (виконаних робіт, наданих послуг), тобто скорочення витрат праці на її виробництво шляхом упровадження заходів НТП, комплексної механізації і автоматизації виробництва, заміни застарілого устаткування більш прогресивним, скорочення втрат робочого часу та інших організаційно - технічних заходів;

Таблиця 3.1

Класифікація чинників зростання продуктивності праці на підприємстві

Структурні зрушення у виробництві	- зміна питомої ваги окремих видів продукції (послуг) та виробництв
Підвищення технічного рівня виробництва	- заміна діючих технічних засобів прогресивнішими, модернізація обладнання; - запровадження систем машин; - механізація та автоматизація виробництва; - застосування прогресивних технологій; - використання економічних видів сировини та енергії
Удосконалення управління, організації виробництва та праці	- удосконалення структур та раціональний розподіл функцій управління; - запровадження раціонального розподілу та організації праці робітників; - збільшення реального фонду робочого часу; - поліпшення ергономічних характеристик праці
Збільшення обсягів виробництва	- відносне зменшення чисельності промислово-виробничого персоналу завдяки зростанню обсягів виробництва
Наведення та освоєння нових виробничих об'єктів	- диверсифікація виробництва та введення в дію нових цехів.

- більш повного використовування виробничої потужності підприємства, оскільки при нарощуванні обсягів виробництва збільшується тільки змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни. В результаті витрати робочого часу зменшуються.

Потрібно розробити конкретні заходи щодо забезпечення зростання продуктивності праці, визначаючи резерви підвищення середьогодинної, середньоденної і середньорічного виробітку робітників.

Годинний фонд заробітної плати являє собою заробітну плату, нараховану робітникам за фактично відпрацьовані години в умовах нормальної тривалості зміни.

Денний фонд заробітної плати складають суми, нараховані за час фактичної роботи, а також суми, нараховані за невідпрацьований час. Він характеризує оплату фактично відпрацьованих людино-днів.

До суми денного фонду заробітної плати включають: годинний фонд заробітної плати; доплати за роботи в понаднормовий час і святкові дні, оплату внутрішньозмінних перерв у роботі не з вини робітника; оплату перерв у роботі матерів, які годують дітей; оплату внутріш-ньозмінного часу, витраченого на виконання державних та громадських обов'язків.

До місячного (квартального, річного) фонду заробітної плати включають: денний фонд заробітної плати; оплату чергових відпусток; винагороди за стаж роботи; виплату вихідної допомоги; оплату людино-днів, витрачених на виконання державних і громадських обов'язків; виплату заробітної плати робітникам, відрядженим на інші підприємства або для проходження навчання без виключення зі списків підприємства; оплату цілоденних простоїв не з вини робітника.

При плануванні й аналізі рівня оплати праці та використання фонду заробітної плати на підприємствах обчислюються показники середньої годинної, середньої денної, середньої місячної (квартальної) заробітної плати.

Середньогодинна заробітна плата характеризує рівень оплати праці за час чистої роботи і визначається діленням годинного фонду на кількість відпрацьованих людино-годин.

Середньоденна заробітна плата залежить від величини середньо-годинної заробітної плати, тривалості робочого дня (кількості годин роботи протягом дня) і від доплат, що не пов'язані з відпрацьованими людино-годинами протягом робочого дня. Рівень середньоденної заробітної плати визначається відношенням денного фонду заробітної плати до кількості відпрацьованих людино-днів.

Найбільш повною характеристикою, яка відбиває величину заробітної плати на підприємстві, у галузі чи в економіці в цілому, є середня місячна (річна) заробітна плата. Середня місячна заробітна плата визначається діленням місячного фонду оплати праці на середньомісячну облікову чисельність працівників.

За часом формування розрізняють плановий та фактичний фонди заробітної плати.

Плановий фонд заробітної плати на підприємствах являє собою суму грошових засобів, передбачену в кошторисі для розподілу між працівниками підприємства, необхідну для забезпечення виконання виробничого завдання на плановий період.

До планового фонду заробітної плати підприємства входять такі витрати на оплату праці:

а) усі форми відрядної та погодинної оплати праці за відрядними розцінками і тарифними ставками, посадовими окладами;

б) премії з фонду заробітної плати (окрім премій, що виплачуються зі спеціальних фондів, які формуються за рахунок прибутку);

в) витрати грошових засобів на оплату часу простою не з вини працівника, якщо працівник попередив власника або уповноваженого ним органу;