Для фінансової стабілізації галузі потрібно по-перше - збільшення обсягів обігових коштів підприємств, по-друге - скорочення непродуктивних витрат. На цьому другому напрямі спинюся докладніше.

Слід зазначити, що зростання собівартості одиниці послуг, збільшення непродуктивних витрат та втрат у мережах, нецільове спрямування амортизаційних відрахувань, зниження ефективності використання матеріальних і трудових ресурсів стали негативними тенденціями, що погіршують фінансовий стан підприємств. І тут є ще значні невикористані резерви.

З метою оцінки ефективності господарювання тепло - та водопостачальних підприємств був проведений аналіз структури витрат операційної діяльності за статтями калькуляції, а саме: виробнича собівартість, адміністративні витрати, витрати на збут, інші операційні витрати, не пов'язані з виробничою діяльністю.

Однією з причин збільшення обсягів управлінських витрат та витрат, не пов'язаних з виробничою діяльністю, є відсутність ефективного контролю з боку місцевих органів влади, на цьому фоні процвітає безгосподарність та свавілля керівників підприємств, нераціональне використання обігових коштів.

Упродовж останніх років намітилась стійка тенденція до зростання чисельності працюючих на водо - і теплопостачальних підприємствах, яке відбувається на фоні падіння обсягів виробництва послуг, що свідчить про низьку ефективність використання трудових ресурсів.

Наведемо дані щодо середньої чисельності персоналу водопостачальних підприємств у розрахунку на тисячу споживачів послуг: у Молдові - 4,48, у Росії - 4,61, в Україні - 5,65, у тому числі в КП "ІФВЕТП” 4,7, у США - 0,6 осіб.

Аналіз чисельності окремих категорій працюючих вказує, що для всіх підгалузей характерним є зростання питомої ваги інженерно-технічних працівників у загальній кількості працівників. Чисельність адміністративно-управлінського апарату, ІТР і службовців складає близько 19% у тому числі в КП "ІФВЕТП” 18%, від загальної чисельності працівників, їх зарплата у півтора рази вища, ніж у робітників, у тому числі в КП "ІФВЕТП” в 1,48 рази.

За матеріалами контрольно-ревізійного управління майже на всіх перевірених підприємствах виявлено фінансові порушення на загальну суму 1,1 млрд. грн.

Найпоширенішими з них є втрати фінансових і матеріальних ресурсів, порушення податкового законодавства та державної дисципліни цін, завищення фактичної собівартості послуг, боргових зобов'язань та обсягів наданих послуг. Масового характеру набули випадки неоприбуткування у бухгалтерському обліку вартості активів, розбазарювання та розкрадання матеріальних цінностей.

Щороку підприємства водо - і теплопостачання сплачують понад 20 млн. грн. штрафів та пені, у тому числі в КП "ІФВЕТП” 0,93 млн. грн., що становить 4,65%.

Однією з причин є те, що через недостатність обігових коштів несвоєчасно сплачується бюджетна заборгованість з ПДВ. Проте зазначені витрати - це переважно грошові стягнення державними контролюючими органами, пов'язані з порушенням певних вимог законодавства, які допущені посадовими особами комунальних підприємств. Рідко такі витрати відшкодовуються за принципом індивідуальної відповідальності.

За підсумками роботи у 2002 році підприємствами тепло - та водопостачання сплачено близько 40 млн грн. податку на прибуток, у тому числі в КП "ІФВЕТП” 0 млн. грн., не зважаючи на те, що майже всі вони працюють збиткова. Аналіз причин такої ситуації дозволив зробити такі висновки.

На підприємствах є непродуктивні витрати, які, крім того, що відволікають кошти з виробництва, підлягають оподаткуванню. В основному це адміністративні витрати в частині перевищення норм, встановлених податковим законодавством, представницькі витрати, благодійні внески неприбутковим організаціям, витрати на відрядження працівників, матеріальна допомога, витрати на експлуатацію легкових автомобілів, штрафи і пені, утримання об'єктів соціальної інфраструктури.

На основі статистичної звітності, з урахуванням показників технічного і фінансово-економічного стану, проведено аналіз роботи підприємств галузі і в таблиці наведено рейтинг регіонів за підсумками роботи 9 місяців минулого року.

Перші місця у рейтингу займають Сумська область, м. Севастополь, Волинська, Полтавська, Рівненська області, які досягли найкращих технічних показників щодо ефективного використання основних фондів, зменшення втрат у мережах, збільшення рівня обладнання лічильниками. У цих областях відбулися значні зрушення у фінансовому стані підприємств; найвищі рівні відшкодування витрат тарифами, відповідно покращився стан розрахунків зі споживачами послуг та енергопостачальниками. Що характерно - ці ж регіони були кращими і за підсумками 2002 року.

Останні місця займають Херсонська, Закарпатська, Харківська і Луганська області. Так, наприклад, теплопостачальні підприємства Сумської області мають термін кредиторської заборгованості 85 днів при середньому рівні по Україні - 418 днів, у тому числі в КП "ІФВЕТП” 504 дня, у Луганській області термін розрахунків з кредиторами становить 708 днів.

У місті Севастополі 64% абонентів обладнані водолічильниками, у Херсонській області цей показник складає лише 12%, у КП "ІФВЕТП” 39% абонентів обладнані водолічильниками.

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Ефективність (лат. effectivus - виконання, дія) менеджменту організацій - загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є "ефект", "результат", "критерій ефективності", "показники ефективності (результативності)". Поняття "результат" і "ефект" ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям "ефект", оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки.

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

де П - прибуток організації;

Pt - ціна одиниці продукції;

Qt - кількість проданих одиниць продукції;

n - загальна кількість реалізованої продукції;

ft - ціна одиниці і-го чинника виробництва;

xt - загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі;

m - сума чинників виробництва;

FC - фіксовані платежі;

R - середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити;

В - загальна сума одержаних кредитів;

Т - ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття "ефект менеджменту" дає змогу визначити зміст категорії "критерій ефективності управлінської діяльності". Поняттям "критерій" позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту) - ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

де Ке - коефіцієнт ефективності;

Е - ефект;

В - витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

Існує два підходи до вибору показників ефективності управління:

1) конструювання єдиного узагальнюючого показника. Однак його поки що не сконструйовано, і малоймовірно, що множина параметрів, які відображають досягнення цілей і співвідношення затрат і випуску, може бути втіленою в єдиному показникові ефективності;

2) визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління. Якісними показниками ефективності менеджменту вважають підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу. Така громіздка система показників становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття "показник ефективності".

Оцінюючи ефективність менеджменту необхідно послуговуватися показниками економічної ефективності організації загалом та показниками, що характеризують ефективність процесів менеджменту.

Показники економічної ефективності організації. їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. Існує два методи його розрахунку:

а) на базі акціонерного капіталу підприємства;

б) на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

де Ке - показник ефективності менеджменту; БП - балансовий прибуток; АК - вартість акціонерного капіталу; ФР - фінансові резерви; Пн - нерозподілений прибуток. Показник ефективності на економічній основі розраховують за формулою:

де УП - умовно-чистий прибуток;

ДП - заборгованість із довготермінових позичок;

КП - заборгованість з короткотермінових позичок;

ОД - овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу можна виразити через суму активів підприємства. У першому випадку в знаменник включають вартість основного і оборотного капіталу за винятком усіх видів позичених коштів. У другому - основний і оборотний капітал за винятком заборгованості на поточних рахунках.

Отже, загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності організації загалом.

Фінансове планування та планування капітальних інвестицій

КП "Івано-Франківськводоекотехпром” запровадити практику стратегічного фінансового планування, як основу річного циклу господарської діяльності і з цією метою здійснить такі заходи:

1. Запровадити практику стратегічного фінансового планування, як основи річного циклу господарської діяльності. Передбачається, що підприємство використовуватиме методику фінансового планування, розроблену спільно з консультантами компанії ПАДКО в рамках проекту "Реформування тарифів та реструктуризація комунальних підприємств в Україні”, для підготовки п'ятирічних стратегічних планів та їх щорічного перегляду. Процес стратегічного планування передбачає п'ять основних етапів:

Керівництво підприємства віддає розпорядження технічному відділам розробити програму капітальних інвестицій, яка б забезпечувала досягнення поставлених цілей.

Керівництво водоканалу віддає розпорядження керівникам структурних підрозділів підприємства розробити програму заходів, спрямованих на забезпечення досягнення операційних цілей підприємства.

Спеціалісти планово-економічного відділу оцінюється вплив капітальних та операційних заходів, визначених на вказаних вище етапах, на тарифи, використовуючи модель фінансового планування.

Керівництво водоканалу аналізує результати прогнозів, отримані із застосуванням моделі фінансового планування на попередньому етапі, і виносить на розгляд міських органів влади та громадськості пропозиції щодо стратегії поліпшення роботи підприємства та обґрунтування необхідних змін тарифів.

Спеціалісти планово-економічного відділу розробляють бюджет на впровадження схваленого керівництвом плану капітальних інвестицій (з урахуванням змін тарифів та джерел фінансування).

2. Застосовувати Модель Фінансового Планування для цілей стратегічного планування. В рамках проекту "Реформування тарифів та реструктуризація комунальних підприємств в Україні" розробити Модель фінансового планування, що використовуватиметься підприємством для аналізу економічного ефекту від впровадження проектів капітальних інвестицій. Підприємство оновлюватиме Модель відповідно до змін умов господарювання. Модель використовуватиметься як ключовий інструментарій у процесі фінансового планування.

3. Перехід до щорічного планування капітальних інвестицій, як складової частини процесу стратегічного планування. План капітальних інвестицій на 2010-2013 рр. був розроблений працівниками підприємства. План передбачає реалізацію інвестиційних проектів у галузі централізованого водопостачання та водовідведення і покликаний забезпечити досягнення однієї з головних цілей підприємства - поліпшення енергоефективності і скорочення виробничих витрат підприємства. Підготовка програми капітальних інвестицій є пріоритетним напрямком роботи підприємства, і тому керівництво водоканалу приділятиме їй належну увагу. Керівництво водоканалу активно залучатиме громадськість до обговорення планів капітальних інвестицій шляхом проведення громадських слухань. Керівництво підприємства усвідомлює, що залучення громадян є надзвичайно важливим для забезпечення громадської підтримки при необхідності підвищення тарифів, зумовлене впровадженням капітальних програм.

Проводячи вдосконалення менеджменту підприємства необхідно проводити в даному напрямку.

З метою вдосконалення системи адміністративного управління передбачається виконати низку заходів:

Удосконалити організаційну структуру підприємства. Внести зміни до штатного розкладу. З цією метою:

об`єднати водопровідні та каналізаційні мережі і створити райони водопровідно-каналізаційних мереж (райони "Каскад", "Північний", "Центральний").

Укласти Угоду з містом про надання послуг. Це дозволить вирішити наступні питання:

встановити умови та порядок забезпечення послугами мешканців міста (графіки, параметри якості та норми споживання послуг, вирішення спорів про неякісні послуги, тощо);

умови та порядок фінансування капітальних інвестицій;

поліпшити роботу зі споживачами міста (процедура обговорення тарифів громадськістю, порядок їх перегляду, відключення боржників);

посилити роль міської влади та процедуру відшкодування збитків (за умови встановлення тарифів на рівні нижчому від економічно обґрунтованих витрат на їх виробництво);

розробити порядок та показники звітності підприємства перед міською владою та терміни їх надання;

визначити механізм контролю за ефективністю використання комунального майна підприємством.

Передбачається, що вирішення цих питань суттєво змінить взаємовідносини між підприємством та міською владою, підвищить їх відповідальність за виконання взятих на себе обов'язків, поліпшить якість надання послуг.

На виконання рішення виконкому провести інвентаризацію основних фондів та оборотних засобів з метою оцінки та затвердження розміру статутного фонду (капіталу) підприємства.

Мета підприємства полягає у поліпшенні спроможності залучати та утримувати кваліфікованих спеціалістів та робітників. Стратегія досягнення цієї мети передбачає підвищення заробітної плати із одночасним зменшенням загальної чисельності персоналу для мінімізації впливу підвищення заробітної плати на вартість послуг. Для цього підприємство планує:

Переглядати заробітну плату персоналу згідно чинного законодавства. Підвищувати заробітну плату працівників підприємств відповідно до умов Галузевої Угоди та колективного договору підприємства, частково за рахунок коштів, отриманих від економії матеріальних ресурсів.

Перерозподілити посадові обов'язки серед працівників структурних підрозділів з метою вивільнення їх керівників для виконання стратегічних задач. Зокрема, головному інженеру, заступнику директора з економіки, головному бухгалтеру, начальнику технічного відділу поступово передати своїм підлеглим функції поточного контролю з управління роботами, щоб мати можливість зосередитись на виконанні робіт, важливих з точки зору довгострокового розвитку підприємства.

Створити кадровий резерв спеціалістів та робітників основних професій на заміщення посад, де працюють працівники передпенсійного віку. Щоразу, коли хтось з працівників звільнюється чи йде на пенсію, з'ясовувати можливість виконання тих самих робіт меншою кількістю працівників

Вдосконалити чинну систему матеріального стимулювання співробітників підприємства. Після перегляду тарифів впровадити систему матеріального стимулювання за заощадження паливно-енергетичних ресурсів, вдосконалення технологічних процесів, виконання планів реалізації послуг водопостачання та водовідведення, преміювання за підсумками роботи за рік. Окрім того, переглянути перелік критеріїв чинної системи преміювання в цілому, акцентуючи увагу на індивідуальних успіхах і досягненнях.

Покращення послуг теплопостачання та поліпшення стану підприємства КП "Водоекотехпром” неможливо без поєднання зусиль усіх зацікавлених сторін:

підприємства, міської влади та громадськості на засадах партнерства, довіри та взаєморозуміння.

КП "Водоекотехпром” визнає необхідність роботи з громадськістю на постійній основі.

Програма залучення громадськості передбачатиме п'ять стратегічних напрямів:

1. Вивчення пріоритетів та уподобань споживачів щодо послуг, які надаються підприємством.

2. Покращення іміджу підприємства в масовій свідомості.

3. Сприяння більш глибокому усвідомленню громадськістю проблем, які стоять перед підприємством.

4. Формування виваженої громадської позиції щодо шляхів вирішення проблем водопостачання та водовідведення.

5. Активізація участі громади у прийнятті владних рішень та в їх реалізації.

Стратегічні напрями будуть реалізовуватися через низку відповідних заходів:

1. Для вивчення громадської думки щодо пріоритетів та проблем споживачів у водопостачанні та водовідведенні КП "Водоекотехпром” буде проводити анкетування споживачів за допомогою контролерів та обговорення у фокусних групах із залученням членів команди модераторів міста.

2. Для формування образу відкритого, чесного, передбачуваного та кваліфікованого партнера, підприємство розробить та оприлюднить свою філософію: місію, бачення, кредо, норми, принципи діяльності та правила і стандарти роботи підрозділів, які безпосередньо контактують із споживачами. Керівництво підприємства буде контролювати дотримання працівниками норм, принципів та правил роботи.

3. Для підвищення інформованості та обізнаності населення щодо стану та проблем комунального КП "Водоекотехпром” буде щорічно розробляти та впроваджувати план інформаційно-роз'яснювальної роботи, який включатиме: співпрацю із ЗМІ для оприлюднення інформації про стан та проблеми підприємства; виховну роботу із дітьми та молоддю; екскурсії на підприємство для депутатського корпусу; розробку інформаційно-рекламних матеріалів, проведення акцій та свят, тощо.

4. Щоб допомогти громадськості сформувати свою точку зору на комунальні проблеми та шляхи їх вирішення з урахуванням думок експертів та широкого кола мешканців міста, підприємство буде брати участь у громадських форумах з обговорення комунальних проблем.

5. Для залучення громадськості до прийняття рішень та спільних дій підприємство буде ініціювати проведення громадських слухань з обговорення проектів поліпшення комунальних послуг та визначення джерел їх фінансування.

3.2 Розрахунок ефекту від впровадження запропонованих заходів

Фінансування стратегічних заходів пропонується здійснювати за рахунок декількох джерел:

Фінансування операційної діяльності

за рахунок повного відшкодування собівартості послуг водопостачання та водовідведення усіма групами споживачів в тарифах;

Фінансування капітальних інвестицій

за рахунок амортизаційних відрахувань та підвищення тарифів для інших споживачів (в частині чистого планового прибутку);

часткового фінансування за рахунок міського та державного бюджетів.

Обсяги капітальних інвестицій та джерела фінансування представлені в таблиці (у тис. грн.):

Обсяги та джерела фінансування КІ	2010	2009	2010	2011	2012	2013
Водопостачання	70	3201	2621	1624	1550	950
Водовідведення	635	1100	500	1479	1549	2134
Разом	705	4302	3121	3103	3099	3084
Джерела фінансування
Кошти міського бюджету	70	471	1000	324
Кошти державного бюджету		2353	1000
Власні фінансові ресурси п-в	635	1478	1121	2779	3099	3084

Для населення підвищуються з 1 лютого 2010 р. до рівня беззбитковості, і змінюються щорічно протягом 2010-2012 рр. з метою відшкодування нормативних витрат, пов'язаних з виробництвом та реалізацією послуг.

Для інших споживачів тарифи підвищуються до рівня беззбитковості також з 1 лютого 2009 р. Протягом 2010-2012 рр. тарифи для цієї групи споживачів змінюються відповідно до інфляції і відшкодовують лише витрати, пов'язані з виробництвом та реалізацією послуг.

Витрати плануються в розмірі нормативних, окремі статті плануються з врахуванням фактичних витрат за 2009 р. Починаючи з 2009 р., витрати змінюються на прогнозну інфляцію.

Капітальні інвестиції та заходи по скороченню витрат не включаються.

Аналіз показує, що для досягнення беззбитковості тариф на послуги водопостачання для населення повинен підвищитися на 72% у 2009 р. і ще на 7% у 2010 р. Аналогічно, тариф на послуги водовідведення має підвищитися відповідно на 160% та 7%. Тарифи для інших категорій споживачів ("бюджетні” та "інші”) у 2009 році на послуги водопостачання необхідно знизити на 4% та 15% на послуги водовідведення. Після проведення таких змін тарифи для всіх груп споживачів будуть однаковими. У 2010 році тарифи для інших категорій споживачів будуть підвищені на той же відсоток, що і тарифи для населення. У подальші роки різких змін тарифів не очікується: у середньому, підвищення по водопостачанню становитиме 2% на рік, та зниження по водовідведенню на 3% на рік.

Щороку збільшується знос основних засобів, який на кінець 2012 р. приблизно складатиме 69% від первісної вартості, порівняно з 51% у 2009 р. Відповідно, скорочуватимуться обсяги амортизаційних відрахувань, що обмежуватиме можливості підприємства у оновленні основних засобів за рахунок цього джерела.

Проведемо розрахунок оптимальних параметрів управління

Для проектування параметрів управляючої системи в даній задачі використовується другий спосіб, коли відома кількість задач різних видів, які необхідно розв'язувати для якісного управління системою.

В даному випадку ми повинні спроектувати управляючу систему, тобто визначити її кількісні параметри.

Для розв'язання даної задачі потрібно мати інформацію про наступне:

Структура системи управління підприємством (кількість задач управління), додається.

Коефіцієнт прямих витрат (матриця додається).

Для спрощення приймемо, що управляюча система може бути описана ресурсами:

1. приміщення;

2. меблі;

3. комп'ютери;

4. управлінський персонал;

5. фінансові ресурси.

Введемо наступні позначення:

і, j - ресурси, де i - ресурс, який споживається, j - ресурс, який споживає;

Yi,Yj - кількість ресурсу;

aij - норма витрат ресурсу і, що споживається, для створення одиниці ресурсу j.

Довідник ресурсів:

№ п/п	Ресурс	Одиниця вимірювання	Код ресурсу i, j
1	Фінансові ресурси	грн	0
2	Персонал	чол.	1
3	Приміщення	м2	2
4	Комп'ютери	шт.	3
5	Меблі	грн	4
6	Час	год.	5
7	Задачі управління	шт.	6
8	Задачі планування	шт.	7
9	Задачі обліку	шт.	8
10	Задачі контролю	шт.	9

і j		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
		477090	38	950	28,5	26600	76000	10000	15000	9000	12000
0	477090			400	1540	2
1	38						0,0005
2	380		10
3	28,5		0,75
4	19000		500
5	128000							2	5	1	2
6	10000
7	15000
8	9000
9	12000

Отже оптимальними ресурсами для вирішення завдань підприємства будуть: фінансові ресурси 477090 грн, персонал - 38 чол, приміщення - 380, комп'ютери 28, меблі - 19000 грн, час - 128 000 год, задачі управління - 10000 шт, задачі планування - 15000 шт, задачі обліку - 9000 шт, задачі контролю - 12000 шт.

Таблиця 2. Тарифи для населення на послуги водопостачання і водовідведення за прогнозними сценаріями на період 2010-2013 рр. (з ПДВ)

Сценарії	2010	2011	2012	2013
	Тариф	ЧП*	Тариф	ЧП*	Тариф	ЧП*	Тариф	ЧП*
	Вода	В/в		Вода	В/в		Вода	В/в		Вода	В/в
(1)	Тарифи залишаються незмінними, витрати нормативні	0,85	0,60	(5501)	0,85	0,60	(5628)	0,85	0,60	(5839)	0,85	0,60	(6086)
	Можлива дотація на покриття збитків			(5501)			(5628)			(5839)			(6086)
(2)	Перегляд тарифів з 01.11.2009 для всіх споживачів до рівня беззбитковості	1,57	1,69	0	1,58	1,72	0	1,59	1,76	0	1,61	1,81	0
	Відсоток зміни до попереднього року	0%	1%		0%	2%		1%	2%		1%	3%
	Можлива дотація на покриття збитків
(3)	Перегляд тарифів з 01.11.2009 для населення + +перегляд для інших з 1.01.2010 +Витрати з податку на прибуток + Кап. інвестиції за рахунок інших та коштів держ. і місц. бюджетів	1,63	1,74	1000	1,65	1,79	1000	1,68	1,82	1000	1,70	1,90	1000
	Відсоток зміни до попереднього року	0%	2%		1%	3%		2%	1%		1%	4%
	Цільове фінансування капітальних інвестиції міськ. бюджетом			1000			324
	Цільове фінансування капітальних інвестиції держ. бюджетом			1000			0
(4)	Перегляд тарифів з 01.11.2009 для населення + +перегляд для інших з 1.01.2010 + кап інвестиції (амортизац. + держ. і місц. Бюджети)	1,63	1,74	0	1,65	1,79	0	1,68	1,82	0	1,70	1,90	0
	Відсоток зміни до попереднього року	0%	2%		1%	3%		2%	1%		1%	4%

*ЧНП - чистий нерозподілений прибуток (збиток) на кінець року наростаючим підсумком

управління ресурс система менеджмент

Висновки

Управління - це цілеспрямована діяльність управлінського апарату в соціально-економічних системах, пов'язана з виконанням специфічних функцій (планування, організація, мотивація і контроль). Воно характеризується науковістю, тобто використанням найновіших досягнень у науці управління, економічних науках при побудові системи управління та організації управлінських процесів.

Ефективність управління - успіх у досягненні мети при оптимальних затратах для одержання відповідного результату.

Підприємство є досить складною організацією, його діяльність не обмежується лише виробництвом і збутом.

Організаційна структура, розподіл функціональних обов'язків потребують вдосконалення, оскільки не повною мірою відповідають меті та характеру поточної роботи підприємства.

В процесі аналізу виявляється динаміка змін даних ТЕП протягом останніх трьох років 2008-2010 рр. діяльності підприємства, визначаються в абсолютному та відносному вигляді відхилення цих показників в звітному році порівняно з попереднім.

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2010 року в порівнянні з минулим роком показує, що доходи від надання послуг водопостачання та водовідведення за 2010 рік склали 24798,2 тис грн., що в порівнянні з минулим роком більше на 1841,6 тис. грн. або на 8,6%. В тому числі за період діяльності КП "Водоекотехпром" з квітня по грудень доходи зросли внаслідок вищих темпів падіння обсягів реалізації, ніж на початку року.

Підприємству слід провести аналіз ринку, покращити якість продукції, розширити матеріальну базу.

Аналіз показує, що для досягнення беззбитковості тариф на послуги водопостачання для населення повинен підвищитися на 72% у 2009 р. і ще на 7% у 2010 р. Аналогічно, тариф на послуги водовідведення має підвищитися відповідно на 160% та 7%. Тарифи для інших категорій споживачів ("бюджетні” та "інші”) у 2009 році на послуги водопостачання необхідно знизити на 4% та 15% на послуги водовідведення. Після проведення таких змін тарифи для всіх груп споживачів будуть однаковими.

Використана література

1. Андрушків Б.М. Основі теорії та практики управління. - Львів, 1993.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с. англ. - М.: Экономика, 1989.

3. Блейк P. P., Моутон Д.С. Научные методы управления. - К., 1990

4. Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара, 1992.

5. Завадский И.С. Менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997.

6. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.

7. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - С-Пб., 1994.

8. Кузьмін О. Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 1995.

9. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов экон. Спец. Вузов. - К.: МП Леся, 1995.

10. Набиков B. C., Парховник Ю.М., Зубов И.И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 1990.

11. Оучи У. Методы организации производства: японские и американские подходы. - М., 1984.

12. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление. - М.: Экономика, 1984.

13. Румянцева З.П., СаломатинНА., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1993.

14. Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 1990.

15. Бойчик І.М., "Економіка підприємства: навчальний посібник”, Київ, "Атіка”, 2007.

16. Зятковський І.В., "Фінанси підприємств: навчальний посібник ”, Київ, "Кондор”, 2005.

17. Закон України "Про підприємництво".

18. А.Д. Шеремет, Р.С. Сайдулин "Методика фінансового аналізу" Економические основы функционирования предприятия в современных условиях). - Київ. "УкрКоналтинг”, 2005р.

19. Л.І. Боженко, О.Й. Гутта. Управління якістю, основи стандартизації та сертифікації продукції. Видавництво "Афіша" - Л., - 2008. - 176 с.

20. Макаровська Т.П., Бондар Н.М. Економіка підприємства: Навч. Посіб. - К.: МАУП, 2005. - 304 с.

21. Экономический анализ: Учебное пособие. - "Феникс", - 2004. - 448 с.

22. Мних Є.В. Економічний аналіз на промисловому підприємстві. - Київ. 2004р.

23. Орбан-Лембррик Л.Е. Психологія управління: Навчальний посібник. - Івано-Франківськ: "Плай”, 2001. - 695 с.

24. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: "Кондор”, 2003 - 556 с.

25. Поляков В.А. Технологія кар'єри: Практичне керівництво. - К.: Наука. 2000. - 278 с.

26. Протасова Н.Г., Грицяк Н.В., Глущенко В.О. Проблеми ефективності підвищення кваліфікації керівних кадрів: колективна монографія/ за заг. Ред. Розпутенко І.В. - К.: Вид-во "К.І. С.", 2003. - 224с.

Размещено на Allbest.ru