Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

№ п/п	Найменування показників	Од. вим.	Роки	Відхилення
			2007	2008	Абсол., (+/-)	Віднос., %
1	2	3	4	5	6	7
1.	Обсяг реалізованої продукції	тис. грн.	3161,6	3160	-1,6	99,9
2.	Обсяг виробництва продукції в порівняльних цінах	тис. грн.	2813,9	2669,2	-144,7	94,9
3.	Обсяг виробництва в діючих цінах	тис. грн.	2947	2789	-158	94,6
4.	Чисельність працюючих всього	осіб	222	183	-39	82,4
4а.	У тому числі ПВП	осіб	214	177	-37	82,7
5	Продуктиктивність праці на 1-го ПВП	грн.	13149	15080	1931	114,7
6.	Середньорічні основні фонди	тис. грн.	3721,5	3460,5	-261	93
7.	Фондоозброєність	грн.	17390	19551	2161	112
8.	Фондовіддача	грн.	0,79	0,81	0,02	103
9.	Собівартість товарної продукції	тис. грн.	3878,2	3360	-518,2	86,6
10.	Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	3248,1	2923,7	-324,4	90
11.	Витрати на 1 грн. реалізованої продукції	грн.	1,03	0,93	-0,1	90
12.	Чистий прибуток (збиток)	тис. грн.	(648,7)	(120)	528,7	18
13.	Прибуток (збиток) від реалізації продукції	тис. грн.	(86,5)	236,3	322,8	-
14.	Фондорентабельність	коеф.	-0,02	0,07	0,09	-
15.	Рентабельність виробництва продукції	%	-2,74	7,47	10,21	-
16.	Середні залишки оборотних засобів	тис. грн.	2662,5	2516,1	-146,4	95
17.	Рентабельність підприємства	%	-1,33	3,88	5,21	-

До цього часу на підприємстві розробкою системи стратегічного управління та рівня його впливу на фінансову діяльність не займалися. В свою чергу на результат фінансової діяльності розроблено стратегію для підприємства, що досліджується. Фінансова господарська діяльність ТОВ „Аліса” - збиткова, тому стратегія розробляться відповідно до потенціалу і фінансових ресурсів. Якщо підприємство отримуватиме прибуток - його стратегія буде корегуватися відносно внутрішньої та зовнішньої ситуації. Тому дедалі більшої уваги заслуговує дослідження можливостей розробки сутності місії стратегій для використання в умовах вітчизняних підприємств, які були б підтримані фінансовими ресурсами відповідного підприємства.

Разом з тим де висвітлюються питання системного аналізу фінансової діяльності та розробки стратегічних рішень. Автори видань зі стратегічного управління приділяють увагу більше описовому характеру застосування стратегічного управління, а дослідники фінансової діяльності проводять аналіз теперішнього стану, не розглядаючи можливість розроблення стратегії на майбутнє [49,с 27].

Продуктивність праці основний показник оцінки ефективності відновлення трудових ресурсів. Її рівень розраховується як відновлення обсягу виробництва в порівняних цінах до загальної кількості виробничого персоналу. В 2007 році продуктивність праці складала 13149 грн., а в 2008 році 15080 грн. Продуктивність праці у 2008 році збільшилась на 1931грн. Не зважаючи на те, що чисельність працюючих зменшилася на 37 чоловік.

Фондоозброєність показує величину основних засобів на одного працівника . Фондоозброєність підприємства визначається як відношення середньорічних основних фондів до загальної кількості виробничого персоналу. В 2007 році фондоозброєність склала 17390 грн. А в 2008 році 19551 грн. (3460,5 / 177 х 100%)

Витрати на 1 грн. реалізованої продукції розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до обсягу реалізованої продукції. В 2007 році ці витрати склали 1,03грн. ( 3248,1 / 3161,6 ). В 2008 році витрати на 1 грн. реалізованої продукції склали 0,93 грн. (2923,7 / 3160).

Фондовіддача характеризує використання основних виробничих засобів. Відображає суму виробленої продукції на одну гривню основних виробничих засобів. Фондовіддача - основний показник оцінки основних фондів.

Розраховується він як відношення обсягу виробництва в діючих цінах до середньорічних основних фондів. В 2007 році фондовіддача складала 0,79 грн.(2947 / 3721,5), а в 2008 році 0,81грн (2789 / 3460,5 ). Коефіцієнт фондорєнтабельності розраховується як відношення прибутку ( в нашому випадку збиток ) від реалізованої продукції до середньорічних основних фондів. Рівень фондорєнтабельності у 2007 році становив 0,02 ( -86,5 / 3460,5).

Приведені в табл. (2.2) дані показують, що ТОВ „Аліса” у 2008 році працювало ефективніше, ніж у 2007, хоча фінансовим результатом було виявлено збиток у сумі 120 тис. грн. Витрати на 1 гривню реалізованої продукції в 2008 році знизилися на 0,1 ти. грн. порівняно з 2008 роком. Обсяг реалізованої продукції в 2008 році знизився на 1,6 тис. грн., обсяг виробництва продукції (порівняних цінах) у 2007 році більше ніж у 2008 році на 144,7 тис. грн., а в діючих цінах в 2008 році менше ніж у 2007 році на 158тис. грн.

Щоб зробити висновок про ефективність роботи підприємства, одержаний прибуток (збиток) необхідно порівняти зі здійсненими витратами. Рентабельність - це рівень прибутковості (збитковості), що вимірюється у відсотках, тобто відносний показник. Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість різних напрямів діяльності, окупність витрат. Ці показники більш повно, ніж прибуток, характеризують остаточні результати господарювання.

Рентабельність виробництва продукції розраховується: відношення прибутку ( збитку) від реалізації продукції до обсягу реалізації продукції.

-86,5 / 3161,6 х 100% = -2,74 ( 2007 рік)

236,3 /3160 х 100% = 7,47 (2008 рік)

Рентабельність виробництва продукції збільшилася, але необхідно проводити заходи для підвищення її рівня.

На зміну рентабельності виробництва (капіталу підприємства) впливають такі чинники:

- заміна частки прибутку на 1 грн. реалізованої продукції;

- заміна оборотності оборотних коштів;

- заміна фондомісткості або фондовіддачі [70,с 180].

Собівартість продукції знизилася на 518,2 тис. грн., але знизившись і обсяг виробництва та реалізації продукції, який необхідно підвищувати, нащо і спрямована наша дослідницька діяльність в наступних періодах. Собівартість реалізованої продукції знизилась на 324,4 тис. грн. ( собівартість за 2007 рік -3248,1 , а собівартість за 2008 рік -2923,7). Розглянемо рівень зміни тих показників, що випливають із суті дослідження. Чисельність працюючих всього на нашому підприємстві у 2007 році складала 214 чоловік, а в 2008 році 177 осіб.

Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї його господарської діяльності. Тому оцінку фінансового стану можна об'єктивно здійснити не через один, навіть найважливіший, показник, а тільки за допомогою комплексу, системи показників, що детально й усебічно характеризують господарське становище підприємства [52 ,с 38].

Показники оцінки фінансового стану підприємства мають бути такими, щоб усі ті, хто пов'язаний із підприємством економічними відносинами, могли одержати відповідь на запитання, наскільки надійне підприємство як партнер у фінансовому відношенні, а отже, прийняти рішення про економічну доцільність продовження або встановлення таких відносин з підприємством. У кожного з партнерів підприємства -- акціонерів, банкірів, податкових адміністрацій -- свій критерій економічної доцільності. Тому й показники оцінки фінансового стану мають бути такими, щоб кожний партнер міг зробити вибір, виходячи з власних інтересів.

Фінансова стабільність підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства.

Вона пов'язана з рівнем залежності від кредиторів та інвесторів і характеризується співвідношенням власних і залучених коштів, яке визначає загальну оцінку фінансової стабільності. У світовій обліково-аналітичній практиці розроблено систему показників, що характеризують фінансову стабільність підприємства. Її поділяють на два класи [39,с 54].

До першого класу належать показники, за якими визначають нормативні значення.

До другого класу належать показники, за якими нормативні значення не встановлюються: рентабельності, ефективності управління, ділової активності.

Аналізуючи (табл. 2.3) ми помітили, що ТОВ „Аліса” мінімально залежить від зовнішніх джерел фінансування. Про це свідчить коефіцієнт автономії, який у 2006 році становив 0,94 пункта, у 2007 році 0,97, у 2008 0,95. Такий рівень цього показника свідчить про високу автономію суб'єкта господарювання.

Коеф авт = власний капітал / середньорічна вартість активів (2.1)

К авт = 6192,5 / 6384 = 0,97 (2007 рік).

К авт = 5677,8 / 5976,6 = 0,95 ( 2008 рік)

0,95 - 0,97 = - 0,02 абсолютне відхилення за 2008рік.

0,95 / 0,97 х 100 % = 98 відносне відхилення за 2008 рік.

0,97 - 0,94 = 0,03 абсолютне відхилення за 2007 рік.

0,97 - 0,94 х 100 % = 103 відносне відхилення за 2007 рік.

Кфін.зал. = середньорічна вартість активів / власний капітал (2.2)

6384 / 6192,5 = 1,03 (2007 рік.)

5976,6 / 5677,8 =1,05 (2008 рік.)

1,05 - 1,03 = 0,02 абсолютне відхилення за 2008 рік.

1,05 / 1,03 х 100 % = 102 % відносне відхилення за 2008 рік.

1,03 - 1,06 = - 0,03 абсолютне відхилення за 2007 рік.

1,03 / 1,06 х 100 % = 97 % відносне відхилення за 2007 рік.

К фін.стійк. = власний капітал / поточне зобов'язання (2.3)

6192,5 / 191,5 = 32,34 (2007 рік)

5677,8 / 2989,8 = 19 (2008 рік )

Таблиця 2.3. Показники фінансової стійкості ТОВ „Аліса” за 2006-2008 роки

№ п/п	Найменування показників	Роки	Відхилення
		2006	2007	2008	2007/2006	2008/2007
					Абсол., (+/-)	Віднос., %	Абсол., (+/-)	Віднос., %
1	2	3	4	5	6=4-3	7=4:3*100	8=5-4	9=5:4*100
1.	Середньорічна вартість активів	7086,2	6384	5976,6	-702,2	90	-407,4	94
2.	Середньорічні основні фонди	3926,0	3721,5	3460,5	-204,5	95	-261,1	93
3.	Середні залишки оборотних засобів у .т.ч.	3160,2	2662,5	2516,1	-497,7	84	-146,4	95
4.	Запаси	1672,2	1668,6	1589,8	-3,4	99,8	-78,8	95
5.	Грошові кошти і їх еквіваленти	497,5	323,6	478,1	-173,9	65	154,5	148
6.	Власний капітал	6661,0	6192,5	5677,8	-468,5	93	-514,7	92
7.	Поточне зобов'язання	425,2	191,5	298,8	-233,7	45	107,3	156
8.	Коефіцієнт автономії (с 6:с 1)	0,94	0,97	0,95	0,03	103	-0,02	98
9.	Коефіцієнт фінансової залежності (с1:с 6)	1,06	1,03	1,05	-0,03	97	0,02	102
10.	Коефіцієнт фінансової стійкості (с 6:с 7)	15,67	32,34	19,00	16,67	206	-13,34	59
11.	Коефіцієнт поточної ліквідності( с 3: с 7)	7,43	13,90	8,42	6,47	187	-5,48	61
12.	Коефіцієнт швидкої ліквідності (с 3-с 4):с7	3,50	5,19	3,10	1,69	148	-2,09	59
13.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (с 5: с 7)	1,17	1,69	1,60	0,52	144	-0,09	95

19 - 32,34 = - 13,34 абсолютне відхилення за 2008 рік

19 / 32,34 х 100 % = 59% відносне відхилення за 2008 рік.

32,34 - 15,67 = 16,67 абсолютне відхилення за 2007 рік.

32,34 / 15,67 х 100 % =206 % відносне відхилення за 2007 рік.

Коеф.пот. лік. = середні залишки оборотних засобів / поточне зобов'язання (2.4)

2516,1 / 298,8 = 8,42 (2008 рік.)

2662,5 / 191,5 = 13,90 (2007 рік.)

8,42 - 13,90 = -5,48 абсолютне відхилення за 2008 рік.

8,42 / 13,9 х 100 % = 61 % відносне відхилення за 2008 рік.

13,90 - 7,43 = 6,47 абсолютне відхилення за 2007 рік.

13,90 / 7,43 х 100 % = 187 % відносне відхилення за 2007 рік.

К шв.лікв. ( серед. залишок оборотних засобів - запаси) / поточне зобов (2.5)

( 2662,5 - 1668,6) / 191,5 = 5,19 (2007 рік.)

(2516,1 - 1589,8) / 298,8 = 3,10 ( 2008 рік.)

5,19 - 3,50 = 1,69 абсолютне відхилення за 2007 рік.

5,19 / 3,50 х 100 % = 148 % відносне відхилення за 2007 рік.

3,10 - 5,19 = - 2,09 абсолютне відхилення за 2008 рік.

3,1 / 5,19 х 100 % = 59 відносне відхилення за 2008 рік.

К апсул.лікв. грошові кошти і їх еквіваленти / поточне зобов'язання (2.6)

323,6 / 191,5 = 1,69 (2007 рік.)

478,1 / 298,8 =1,60 ( 2008 рік.)

1,60 - 1,69 = -0,09 абсолютне відхилення за 2008 рік.

1,60 / 1,69 х 100 % = 95 % відносне відхилення за 2008 рік.

1,69 - 1,17 = 0,52 абсолютне відхилення за 2007 рік.

1,69 / 1,17 х 100 % = 1,44 % відносне відхилення за 2007 рік.

Коефіцієнт фінансової залежності ТОВ „Аліса” знаходився на рівні 1,05; 1,02 та 0,95 пункта відповідно у 2006р. 2007р.та 2008 р. Протягом 2006 р. та 2007р. була близька до 1, що показувало повне фінансування власниками свого підприємства. У 2008 році цей показник зменшився на 0,07 пункта що до 2007 року з темпом спаду 7% (100-93), що свідчить про зменшення актів підприємства.

Коефіцієнт фінансової стійкості є достатньо високим показником, що свідчать про відповідну перевагу суми власного і залученого капіталу. Так, у 2006 році цей показник сягнув 18,88 пункта, у 2007 р. -38,17, у 2008 р. -19,86.

Це говорить про вельми незначну суму залученого капіталу, на яку у 2008 році припадало 19,86 грн. власного і темп спаду склав 48% (100-52) порівняно з 2007р. Аналіз показників ліквідності приведених в (табл. 2.2) свідчить про наявність у підприємства, що аналізується високих можливостей для покриття у разі необхідності наявними активами поточних зобов'язань. Зокрема, коефіцієнт поточної ліквідності у 2007р. та 2008 р. становить відповідно 15,2 та 9,13 пункта, тобто на 1 грн. поточних зобов'язань 15,2 грн. та 9,13 грн. поточних активів у 2007р. приріст даного показника що до 2006р. склав 176%, а у 2008р. порівняно з 2007 р. спад - 60%. Надто високий рівень показника поточної ліквідності свідчить про неефективне використання оборотних активів.

Коефіцієнт швидкої ліквідності протягом 2006р. та 2008р. спостерігається відповідно на рівні 3,5 та 3,1 пункта, а у 2007р. - 5,19 цей коефіцієнт у 2008 р. відображав спроможність погасити 1 грн. поточних зобов'язань трьома гривнями грошових коштів та очікуваних фінансових надходжень. Темп росту коефіцієнта ліквідності у 2007 р. щодо 2006 р. становить 148%, а у 2008 р. порівняно з 2007р. спаду 95%

Рівень коефіцієнта абсолютної ліквідності спостерігався вищім від допустимого (0,2) протягом 2006 р. - 2008 р. Так у 2007 р. цей показник становив 1,69 пункта (збільшився порівняно з 2006р. на 0,52 пункта ), а у 2008 р. - 1,6 пункта (зменшився щодо 2007 р. на 0,09пункта).Темп росту даного показника у 2007р. спостерігався на рівні 144%, а у 2008 р. спад на 95%. Збільшення цього показника характеризується збільшенням грошових коштів та фінансових інвестицій і зменшення поточних зобов'язань, що підвищує можливість повного негайного покриття останніх.

Дебіторська заборгованість має значну питому вагу складів в складі поточних активів і впливає на фінансовий стан підприємства. Значення аналізу дебіторської заборгованості особливо зростає в період інфляції, коли іммобілізація власних оборотних активів стає дуже невигідною. Кредитоспроможність підприємства характеризуються своєчасністю розрахунків за раніше отримані кредити, поточним фінансовим станом і можливістю ( за потреби ) мобілізувати кошти з різних джерел.

Джерело аналізу - баланс підприємства для внутрішнього аналізу застосовується данні аналітичного обліку.

Велике значення в роботі підприємства має рівень дебіторської та

Кредиторської заборгованості приведено в (табл. 2.4).Дебіторська заборгованість являється власними фінансовими ресурсами підприємства, тому важливо забезпечити мінімальний період погашення.

Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Такий аналіз здійснюється шляхом розрахунку цілого ряду показників, які свідчать про швидкість обертання будь-яких ресурсів підприємства.

Дебіторська заборгованість становить значну питому частку в складі поточних активів та істотно впливає на фінансовий стан підприємства. Значення аналізу дебіторської заборгованості особливо зростає в період інфляції, коли мобілізація власних оборотних активів є дуже невигідною.

Значна питома частка в складі джерел коштів підприємства, належить позиковим коштам, в тому числі кредиторської заборгованості. Тому необхідно вивчати та аналізувати разом із дебіторською заборгованістю і кредиторську, її склад, структуру, а потім провести порівняльний аналіз із дебіторською заборгованістю. Передовсім слід перевірити достовірність інформації щодо видів і строків кредиторської заборгованості.

Таблиця 2.4. Аналіз показників дебіторської та кредиторської заборгованості ТОВ „Аліса” за 2006 - 2008 р. р.

№ п/п	Найменування показників	Роки	Відхилення
		2006 р.	2007 р.	2008 р.	2007/2006рр.	2008/2007рр.
					Абсол., (+/-)	Віднос., %	Абсол., (+/-)	Віднос., %
1.	Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	674	484,5	393,2	-189,5	72	-91,3	81
2.	Оборотність дебіторської заборгованості	3,13	4,73	6,46	1,6	151	1,73	137
3.	Період погашення дебіторської заборгованості	108,8	76,1	55,7	-32,7	70	-20,4	73
4.	Частка дебіторської заборгованості в загальному обсязі оборотних активів	26	23	16	-3	88	-7	70
5.	Відношення дебіторської заборгованості	0,26	0,17	0,14	-0,09	65	-0,03	82
6.	Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	228	85,4	196,7	-142,6	37	111,3	230
7.	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	10,7	29,1	9,76	18,04	272	-19,34	34
8.	Період погашення кредиторської заборгованості	33,6	12,4	36,9	-21,2	37	24,5	298

Джерелом аналізу є баланс підприємства; для внутрішнього аналізу використовується також дані аналітичного обліку. У найзагальнішому вигляді зміни в обсязі дебіторської та кредиторської заборгованості за звітній період можуть бути охарактеризовані даними горизонтального та вертикального аналізу балансу. Аналіз дебіторської заборгованості приділяють статті ”Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги”, яка становить найбільшу питому частку в загальній сумі дебіторської заборгованості. Дебіторська заборгованість відображається в балансі за чистою реалізаційною вартістю. У процесі аналізу необхідно дати оцінку умовам заборгованості, обмеження використання ресурсів, можливості залучення додаткових джерел фінансування.

Зменшення кредиторської заборгованості порівняно з кредиторською може статися через погіршення стосунків з клієнтами, тобто через зменшення кількості покупців продукції.

Збільшення дебіторської заборгованості порівняно з кредиторською може бути наслідком неплатоспроможності покупців.

У процесі виробничої діяльності часто трапляються випадки, коли кредиторська заборгованість значно перевищує дебіторську. Деякі економісти - теоретики вважають, що це свідчить раціональне використання коштів, адже підприємство залучає в оборот більше коштів, ніж вилучає з нього. Проте бухгалтери-практики оцінюють таку ситуацію тільки негативно, оскільки підприємство мусить погашати свої борги незалежно від стану дебіторської заборгованості [49,с 178].

Так у 2006 р. на підприємстві дебіторська заборгованість погашалася за 108,8 днів, у 2007 р. - за 76,1 дні у 2007р. - за 55,7 днів. Темп складу склав у 2007р. та 2008 р. відповідно 30% (100-70) та 27% (100-73). Вище приведені данні свідчать про позитивну тенденцію на підприємстві щодо скорочення періоду погашення дебіторської заборгованості.

Частка дебіторської заборгованості в загальному обсязі оборотних активів у 2006 р. становила 26 % , у 2007 р. - 23%, у 2008 р. - 16%, що свідчить відповідно і про зменшення дебіторської заборгованості.

Відношення до дебіторської заборгованості до виручки від реалізації визначає частку заборгованості у виручці, яка ще не надійшла в розпорядження підприємства. Тому управління дебіторською заборгованістю необхідно включити в систему стратегічного управління підприємством для забезпечення операційного циклу.

Зменшення періоду погашення кредиторської заборгованості негативно впливає на діяльність підприємства, оскільки вимагає додаткових коштів із власних джерел.

З вище приведених даних можемо зробити висновок, що підприємство з незначною затримкою розраховується за товари, роботи, послуги із постачальниками і намагатися зменшити рівень дебіторської заборгованості та період її погашення, що є необхідним для вчасної мобілізації фінансових ресурсів для потреб підприємства. Відсутність довгострокових зобов'язань може свідчити про недовіру банків щодо надання кредитів і, як наслідок, відсутність коштів для стратегічного розвитку підприємства [69,с 157].

2.2 Розробка стратегічного плану підприємства ТОВ «Аліса»

Процес розробки стратегії включає стратегічне планування і стратегічне управління.

Стратегічне планування - це прийняття оптимального стратегічного рішення, а стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів: захопленням нових ринків, впровадженням нових товарів та технології [20,с 48].

Стратегія -- це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона формулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприємству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування -- процес здійснення сукупності систематизованих та взаємо узгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Основні його етапи показано на (рис. 2.1)

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства .

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища -- це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників -- політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Рисунок 2.1 - Основні етапи стратегічного планування на підприємстві

Слід зазначити, що стратегічне планування є також аналітичним процесом, або організаційним процесом.

Процес розробки стратегії дозволяє:

- підтримувати спрямований у майбутнє спосіб мислення та поведінки;

- координувати рішення і дії в галузі маркетингу;

- слугує для інформування співробітників про цілі та необхідні ресурси;

- мотивує співробітників, якщо від досягнення цілей підприємств залежить досягнення їх особистих цілей (кар'єра, зарплата);

- створює передумови для оцінки та контролю результатів.

Розробка стратегічного планування є необхідним, доцільним і ефективним завжди але особливо необхідним зараз. Основною умовою стратегічного планування є виникнення несподіваних змін у зовнішньому оточені фірми. Її причиною можуть бути насичення попиту на ринку зміна в технології виробництва як всередині, так і за межами підприємства «Аліса» несподівана поява конкурентів тощо[43,с 191].

В таких ситуаціях традиційні прийоми і досвід не відповідають завданням усунення загроз і використанню нових можливостей. Якщо фірма не має єдиного стратегічного плану, то не виключено, що різні філії та підрозділи приймають суперечливі неефективні рішення. Служба маркетингу боротиметься за відновлення попиту; керівництво робитиме капітальні вкладення в автоматизацію технологічного процесу, а служба наукових досліджень розроблятиме нову продукцію на базі старої технології. Це призведе до нових конфліктів, затримає переорієнтацію фірми на нові види діяльності, зробить її роботу неритмічною і неефективною.

На основі викладеного, а також згідно з висновками Пітера Лоранжа [34, 152], стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, які приводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організації. Його завдання полягає у впровадженні нововведень та змін.

У рамках стратегічного планування виділяють чотири основних види управлінської діяльності.

Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл таких обмежених ресурсів: матеріальні та фінансові фонди, дефіцитні управлінські таланти та технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього середовища. Охоплює всі дії стратегічного характеру, які поліпшують відносини фірми з зовнішнім оточенням. Необхідно пристосуватися я к до сприятливих можливостей, так і до загроз. Стратегічне планування процвітаючих фірм пов'язане насамперед зі створенням нових можливостей за рахунок розробки і впровадження більш вдосконалених виробничих систем, а також шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

Внутрішня координація. Включає узгодженість стратегічних дій для відображення сильних і слабких сторін діяльності фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Стратегічне передбачення. Передбачає здійснення прогнозних процедур, що можуть базуватись як на інтуїтивному, так і на формалізованому підходах.

Цей процес базується на систематичному розвитку мислення менеджерів шляхом їх навчання з допомогою ділових ігор, основу яких складають моделі минулих стратегічних рішень.

Безпосередньо процес стратегічного планування включає три логічні та хронологічні фази.

Робота починається з аналізу поточного та майбутнього становища підприємства та середовища (аналіз ситуації).

На цій основі розробляються цілі та шляхи їх досягнення.

Визначається комбінація інструментів, що дозволять більш ефективно реалізувати вибрані стратегії.

В свою чергу стратегічний менеджмент як складова процесу розробки стратегії передбачає визначення переваг у конкурентній боротьбі та їх реалізацію, гнучке маневрування ресурсами, створення організаційно системи управління та можливостей для її модифікації.

Звідси процес стратегічного менеджменту можна зобразити в узагальненому вигляді (рис 2.2).



Рисунок 2.2 - Загальна схема процесу стратегічного менеджменту

Головним завданням функціонування цієї структури є постійна відповідність, гнучкий зв'язок між зовнішнім середовищем та характером діяльності організації. У випадку порушення відповідності очікуваний результат не буде досягатися, отже, організація матиме втрати. Причини що обумовлюють невідповідність, можуть бути різними, але всі вони поділяються на дві групи: поточні та стратегічні [66, 91].

Для стратегічного планування необхідна інформація про ресурси підприємства, дії та наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. В підприємницькій та консультаційній практиці використовується ряд специфічних засобів аналізу, орієнтованого на стратегічні завдання.

До поточних відносять проблеми щодо забезпечення ресурсами неритмічності виробництва та ін. До стратегічних відносять всі ті, що впливають на досягнення цілей організації: перебільшення власних виробничих можливостей, не -врахування дій конкурентів тощо.

Поточна невідповідність долається засобами оперативного управління, а стратегічна -- діями вищого керівництва, іноді трудового колективу. Представлення процесу стратегічного управління як різновиду процесу розробки та прийняття управлінських рішень є особливістю, що спонукає до врахування змін зовнішнього середовища.

Стратегічне планування покликано забезпечити необхідний економічний зріст і бажаний рівень розвитку підприємства на майбутній довгостроковий період. Воно є основою взаємодії множини внутрішніх і зовнішніх економічних процесів, факторів і явищ. Стратегічний план розробляється на строк від 5 до 15 років.(табл. 2.5) Стратегічне планування піднімає планування росту, планування розвитку підприємства і інноваційне планування. Стратегічний план підприємства можна визначити як довгострокові цілі та задачі підприємства.

На основі проведеного аналізу даних діяльності підприємства в попередніх періодах видно, що ТОВ „Аліса” має позитивні фінансові показники для подальшого розвитку. За допомогою системи стратегічного управління, яка являє собою сукупність прийомів та підходів для реалізації поставленої стратегії підприємство навіть в сучасних умовах може досягти позитивних результатів, тому, ми передбачимо можливість стратегії розвитку підприємства з метою досягнення його прибутковості.

Таблиця 2.5. Основні показники підприємства при впровадженні стратегії розвитку по ТОВ „Аліса”

Показники	Одиниця виміру	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2011 р.	2012 р.
1	Обсяг виробництва	тис. грн.	2789	2789	2928,5	3074,9	3228,6	3390,0
2	Об'єм реалізації	тис. грн.	3160	3160	3318	3483,9	3658,1	3841
3	Собівартість реалізованої продукції	тис. грн..	2923,7	2923,7	3052,6	3135,5	3292,3	3380,1
4	Витрати на 1грн.реалізованоїпродукції	грн.	0,93	0,93	0,92	03,90	0,90	0,88
5	Численність працюючих всього	осіб	183	183	183	183	183	183
	У т.ч. ПВП	осіб	177	177	177	177	177	177
6	Продуктивність праці на 1-го ПВП	грн. /осіб	15757	15757	16544	17371	18239	19151
7	Середньорічна вартість ОВФ	тис. грн.	3460,5	3660,5	3860,5	4060,5	4260,5	4460,5
8	Фондоотдача	грн.прод. /грн. Ф ср	0,81	0,76	0,76	0,76	0,76	0,76
9	Фондоозброєність	грн.	19551	20681	21811	22941	24071	25201
10	Прибуток від реалізації	тис. грн..	236,3	236,3	265,4	348,4	365,8	460,9
11	Фондорентабільність	коеф.	0,07	0,06	0,04	0,09	0,13	0,17
12	Середні залишки оборотних фондів	тис. грн.	2516,1	2516,1	2616,7	2721,4	3830,3	2943,5
13	Рентабельність реалізованої. продукції	%	7,47	7,47	8	10	10	12

Впровадження стратегії планується протягом п'яти років відносно базового (2007) року, під час яких об'єми реалізації результатів діяльності необхідно підвищити на 20%, а затрати на 1 грн. Виконані з робіт знижувати поступово: 1-й рік - 0,93 грн. ; 2-й - 0,92грн.; 3-й - 0,90 грн.; 4-й - 0,90 грн.; 5-й -0,88 грн.

Втілення стратегії також заплановано за допомогою збільшення вартості основних виробничих фондів на 1.млн.грн. до п'ятого року впровадження стратегій.

Розробку стратегій розвитку ми проведемо з метою виявлення грошових ресурсів для оновлення основних виробничих фондів, збільшення обсягу виробництва та реалізації продукції і досягнень прибутковості підприємства.

У перспективі розвитку до 2012 року ми заклали збільшення об'єму виробництва на 601 тисячу гривень (3390 тис. грн.-2789 тис. грн.). У зв'язку з цим збільшиться об'єм реалізації на 681 тисячу гривень ( 3841тис. грн. - 3160 тис. грн.), виходячи з цього витрати на 1 гривню реалізованої продукції зменшаться на -0,05 тисяч гривень ( 0,88 тис. грн. - 0,93 тис. грн.). В стратегічному плануванні ми не закладаємо зміни чисельності робітників, воно залишається на всі роки на єдиному рівні.

Продуктивність праці на одного робітника збільшиться на 3394 тисячі гривень ( 19151 тис. грн. - 15757 тис. грн.).

Середньорічна вартість основних виробничих фондів до 2012 року збільшиться на 800 тисяч гривень (4460,5 тис. грн. - 3660,5 тис. грн. ) .

З розрахунків які зроблені вище прибуток від реалізації збільшиться на 224,6 тисяч гривень ( 460,9 тис. грн. - 236,3 тис. грн.). Середні залишки оборотних фондів до 2012 року збільшаться на 427,4 тис. грн.

Виходячи з цього рентабельність підприємства до 2012 року поступово збільшиться ( у 2007 році - 7,47 %; 2008 рік - 7,47 %; 2009 рік - 8%; 2010 рік

– 10 %; 2011 рік 10 %; 2012 рік 12%

Обсяг виробництва планується збільшитися на 5%, 10%, 15%, 20% починаючи с 2009 року., як і обсяг реалізації, оскільки знижуються витрати на 1 грн. реалізованої продукції. Собівартість реалізованої продукції збільшується аналогічно обсягу виробництва та реалізації. Продуктивність праці зростає пропорційно обсягу виробництва, а чисельність залишається сталою. Як зазначило ся вище, вартість основних виробничих фондів планується збільшити на тис. грн. щороку на рахунок амортизаційних відрахувань. Фондовіддача становить 0,76 пункту за рахунок кількості збільшення основних виробничих фондів, а не якісного використання.

Багато наявного обладнання необхідно замінити, а ціна нового є вищою, ніж старого, тому, водночас, зростає показник фондоозброєності. Ціна одиниці виробничої потужності зростає, чого падає необґрунтовано фондовіддача, тому доцільно при розрахунку ціни нового обладнання враховувати виробничу потужність і її ціну (на скільки зростає потужність, на оскільки і ціна обладнання). В подальшому необхідно досягнути швидкого зростання фондовіддачі, ніж фондоозброєності. В першому році впровадження стратегії прибуток від реалізації продукції залишається на рівні 2007р., оскільки об'єм реалізації як і собівартість реалізованої продукції залишається на рівні базового року. При реалізації продукції обсяги виробництва та реалізації можуть не співпадати за рахунок залишків, оскільки вироблена продукція в минулих періодах може бути реалізована в наступних. Фондорентабельність зростає за рахунок росту прибутку при одночасному зростанні середньорічної вартості основних виробничих фондів. Прогнозуємо зростання також середніх залишків оборотних фондів на 4% порівняно зі зростанням обсягу виробництва для раціонального їх використання. Отже, впровадження стратегій розвитку підприємства допоможе вийти йому із нинішньої ситуації досягнути позитивного результату своєї діяльності, що дало б можливість брати кредит в банку для розвитку виробництва, підвищення якості продукції, модернізації парку устаткування та впровадження прогресивніших технологій.

На основі результатів аналізу виявлено ряд резервів:

- зниження затрат на 1 гривню реалізованої продукції;

- збільшення фондовіддачі;

- збільшення вартості основних виробничих фондів;

- підвищення фондоозброєності;

- зниження чисельності працівників;

- підвищення продуктивності праці;

- підвищення фондорєнтабельності.

Для досліджуваного підприємства найважливішими резервами є зниження затрат на 1 гривню реалізованої продукції; збільшення обсягу та реалізації продукції.

Основними шляхами їх втілення в практичну діяльність є розроблення стратегії та впровадження системи стратегічного управління, яка б забезпечувала виконання останньої.

На основі проведеного дослідження розроблено економічний ефект, і для визначення якого по досліджуваному підприємству зведено необхідні данні в (табл. 2.6).

Отже, загальний ефект становитиме + 158 тисяч гривень прибутку обсягів реалізації продукції. При проведені розрахунків структури економічних елементів собівартості ми скористалися відношенням кожного елемента у вартості виражені до обсягу реалізації, внаслідок чого визначили частку кожного елемента у витратах на 1 гривню реалізованої продукції фактично. Це допомогло нам скласти проектну структуру на 2008рік, в якій було змінено тільки частку матеріальних затрат. за допомогою вищенаведеного відношення ми вирахували вартісне вираження кожного елемента, як добуток частки структури кожного елемента і прогнозного обсягу реалізації продукції. Заходами щодо зниження собівартості продукції виступають: зниження матеріальних затрат та ціни на покупні матеріали; зниження витрат на 1 гривню реалізованої продукції.

Таблиця 2.6. Розрахунок економічного ефекту ТОВ „Аліса”

Назва показника	Одиниця виміру	До впровадження заходів, 2006р.	Після впровадження заходів 2008р.	Відхилення
		Сума	Стру ктура,%	Сума	Стру ктура,%	Абсол., (+/-)	Відсоткові пункти
1	Собівартість реалізованої продукції, в т.ч.	тис. грн.	2923,7	93	3052,6	92	+128,9	-1
2	Матеріальні затрати	тис. грн.	1666,5	53	1726,4	52	+92	-1
3	Витрати на оплату праці	тис. грн.	701,7	22,2	736,6	22,2	34,9
4	Відрахування на соціальні заходи	тис. грн.	236,1	8,3	275,5	8,3	12,3
5	Амортизація	тис. грн.	233,9	7,4	245,5	7,4	11,6
	Інші операційні витрати	тис. грн.	58,5	2	67,5	2	7,9
6	Обсяг реалізації	тис. грн.	3160		3318		+158
7	Витрати на 1гривню реалізованої продукції	грн.	0,93		0,92		-0,01

Щодо зростання обсягів реалізації, то ефект був досягнений за рахунок пошуку нових ринків збуту; зростання попиту на продукцію покращення якості продукції та збільшення обсягу виробництва за рахунок зростання продуктивності праці.

Собівартість реалізованої продукції до впровадження заходів у 2006 році становила 2923,7тисяч гривень, а 2008 році -- 3052,6 тисяч гривень, вона збільшилась на +128,9 тисяч гривень. Матеріальні затрати до впровадження заходів у 2006 році були 1666,5 тисяч гривень, а після впровадження заходів - 1726,4 тисяч гривень, вони збільшилися на +92 тисяч гривень.

Витрати на оплату праці до впровадження заходів у 2006 році становили 701,7 тисяч гривень, а після впровадження заходів у 2008 році -- 736,6 тисяч гривень, витрати у 2008 році збільшилися на 34,9 тисяч гривень.

Відрахування на соціальні заходи у 2006 році складали 236,1 тисяч гривень, а у 2008 році 275,5 тисяч гривень, після впровадження заходів відрахування на соціальні заходи збільшилися на 12,3 тисяч гривень.

Амортизація до впровадження заходів у 2006 році була 233,9 тисяч гривень, а після впровадження заходів у 2008 році становила 245,5 тисяч гривень і збільшилась на 11,6 тисяч гривень. Амортизація -процес поступового перенесення вартості основних засобів і нематеріальних активів з урахуванням витрат на їх придбання, виготовленням або поліпшення.

Інші операційні витрати до впровадження заходів складали у 2006 році 58,5 тисяч гривень, а після впровадження заходів у 2008 році -- 67,5 тисяч гривень виходячи з цього показник збільшився на 7,9 тисяч гривень.

Обсяг реалізації до впровадження заходів складав у 2006 році 3160 тисяч гривень, а після впровадження заходів у 2008 році -- 3318 тисяч гривень ,тобто збільшився на +158 тисяч гривень.

Витрати на 1 гривню реалізованої продукції до впровадження заходів у 2006 році складало 0,93 тисячі гривень, а після впровадження заходів у 2008 році було 0,92 тисяч гривень, тобто зменшилися на -0,01 тисяч гривень.

Отже, підприємство має можливість для покращення свого становища в майбутньому через збільшення фінансових ресурсів, для оновлення техніки та технології в результаті впровадження розробленої стратегії розвитку.

Як висновок, доцільно відмітити, що використання методів стратегічного управління являється ефектною системою, яку треба широко використовувати в практичній діяльності наших підприємств.

На практиці система стратегічного управління в умовах діяльності підприємств України не набрала широкого розмаху, що слід усувати і спрямовувати систему стратегічного управління на зростання економіки як досліджуваного підприємства, так і інших підприємств України.

2.3 Інформаційне забезпечення системи стратегічного управлінням

Управлінські інформаційні системи являють собою організаційно - технічні системи, які забезпечують вироблення рішень на основі автоматизації інформаційних процесів у сфері управління. Інформаційні системи в менеджменті є різновидом інформаційних систем, їх конкретизацією щодо сфери застосування, тобто менеджменту. При значені інформаційних систем менеджменту -- сприйняття найбільш оперативності та конкретності менеджерської діяльності, забезпечення своєчасності виконання і високого ступеня обґрунтованості всіх управлінських розрахунків, забезпеченням контролю за правильним виконанням управлінських рішень і зворотного зв'язку. загальною метою створення інформаційної системи в менеджменті є вдосконалення менеджерської діяльності відповідних установ і підприємств та підвищення на цій основі ефективності їх роботи.

Розвиток інформаційних систем, використовування в економіці як для автоматизованого розв'язання окремих економічних задач, так і для автоматизації процесів управління різного рівня, відбувався відповідно до змін у складі забезпечувальної частини інформаційної системи та їх функціональних можливостях.

У сфері інформаційної бази історичним був перехід від подання її у вигляді окремих не пов'язаних між собою локальних файлів до бази даних.

Інформаційною базою для оцінювання фінансового стану підприємства і розробки стратегічного планування є данні :

- балансу (форма №1)

- звіту про фінансові результати (форма № 2)

- звіту про рух грошових коштів ( форма № 3)

- звіту про власний капітал (форма № 4)

- данні статистичної звітності та оперативні данні.

Метою розробки інформаційної системи для стратегічного аналізу фінансово економічної діяльності підприємства є створення програми, яка містить знання експертів у сфері стратегічного аналізу. Використовуючи ці знання, вона здійснює логічний висновок про фінансово господарський стан підприємства. Ця система, взаємодіючи зі своїм користувачем (суб'єктом стратегічного менеджменту), зрозумілою йому професійною мовою пояснює й обґрунтовує свої дії. Вона наділена засобами накопичення і зміни знань.

На прикладі в додатку А збудуємо в Еexcel діаграми основних показників підприємства при впроваджені структури розвитку ТОВ „Аліса” з 2007року по 2012 рік.

Елементи інформаційної системи роблять її гнучкішою, адаптуючи систему до аналізу різних груп підприємств з урахуванням показників конкретного підприємства. Вона дає змогу швидко оцінити фінансово економічний стан підприємства й одержати письмовий звіт з цифрами, графіками та поясненнями, які підкріплюють висновки.

До можливостей системи належать:

- експертиза фінансово економічного стану підприємства на підставі даних бухгалтерської звітності;

- відображення динаміки основних показників фінансового стану підприємства;

- порівняння кількох підприємств відповідно до вибраних критеріїв;

- наочне оформлення розрахованих даних діаграмами;

- виділення впливів найістотніших чинників;

- використання експертних оцінок;

- пояснення здобутих результатів.

Збудуємо діаграму в додатку Б основних показників діяльності підприємства ТОВ „Аліса”.

Аналіз основних показників розглянутих в діаграмах (рис.2.3 і 2.4) представлено в 2 розділі в підпункті 2.2 Розробка стратегічного плану підприємства.

Діаграми є засобом наочного подання даних і полегшують виконання порівнянь, виявлення закономірностей і тенденцій поведінки даних. Наприклад, замість аналізу декількох стовпчиків чисел на аркуші можна, ознайомившись із діаграмою, довідатися, падають чи зростають обсяги продажу за кварталами, або як дійсні обсяги продажів співвідносяться із запланованими.

У середовищі програми Microsoft Excel XP існує можливість побудови 14 типів стандартних діаграм і графіків та 20 типів нестандартних, кожний з яких має декілька різновидів.

Діаграму можна створити на окремому аркуші або помістити як встановлений об'єкт на аркуш з даними. Щоб створити діаграму, необхідно спочатку підготувати для неї данні на аркуші. Після цього, виділивши ці дані, слід скористатися Мастером діаграмм для покрокового створення діаграми, при якому вибирають її тип і різні параметри або застосувати для створення діаграми панель інструментів Діаграмма.

Діаграмма зв'язана з даними, на основі яких вона створена, і оновлюється автоматично при зміні даних.

Маркер даних - смуга, область, точка, сегмент або інший графічний об'єкт, який відповідає одній комірці аркуша. Маркери даних одного кольору на діаграмі створюють ряд даних. Microsoft Excel XP створює значення на осі значень за даними робочого аркушу. Основні лінії позначають основні інтервали на осі категорії. Заголовки стовпчиків і рядків даних використовуються як імена даних, що відображаються у легенді.

Легенда - підписи, які визначають визирунки або кольори рядів чи категорій даних та діаграмах.

Побудова діаграм і графіків виконується за допомогою Мастера діаграм у відповідному діалоговому вікні за 4 кроки у такій послідовності: 1.Вибір типу діаграми. На цьому етапі побудови слід вибрати тип діаграми із 14 стандартів або 20 нестандартних, а також вигляд зображення діаграми цього типу, наприклад, Кругова, потім клацнути на кнопці Далее >.

2. Джерело даних. Цей етап побудови має дві опції.В опції діапазонних даних для побудови діаграми в полі Діапазон. Діапазон визначається введенням відповідного імені або виділяється лівою клавішею миші в електронній таблиці після натиснення кнопки згортання діалогового вікна. Після виділення відповідного діапазону комірок слід натиснути кнопку відновлення діалогового вікна. У цій опції також вказується орієнтація розташування рядів даних -у стовпчиках або рядках.



Рисунок 3.1-Розвиток коефіцієнта рентабельності на підприємстві ТОВ «Аліса»

Опція Ряд має різний вигляд залежно від типу діаграми. У ній вводиться імена рядів, корегуються дані для рядів даних, а також вводяться необхідні підписи категорій даних, вміст легенди діаграми тощо.

3. Параметри діаграми. На цьому етапі зазначаються додаткові параметри побудови діаграми у відповідних опціях, кількість і склад яких змінюється від типу діаграми. Тут можна визначити різноманітні заголовки, підписи діаграми, осей, розташування легенди діаграми, таблиці даних тощо.

4. Розміщення діаграми. Діаграму можна розмістити у вільних від даних комірках або накласти її на таблицю. Microsoft Excel XP дозволяє створити діаграми і графіки на нових аркушах активної книги з допомогою команди Мастер діаграмм

Якщо вибрати пункт окремим на останньому кроці майстра, графічне зображення буде побудоване на аркуші з назвою Діаграмма №, де № - номер створення діаграми, що відображається у рядку прокручення аркушів книги.

Послідовність побудови діаграми:

- виконання команди Вставка / Діаграмма;

- у діалоговому вікні Мастер діаграмм: тип діаграми вибір її і вигляд.

- натиснути кнопку Далее > і перейти до другого кроку;

- у діалоговому вікні Мастер діаграмм: істочник даних програми вказати джерело даних діаграми:

В опції Диапазон даних слід натиснути кнопку згортання діалогового вікна і в електронній таблиці виділити діапазон комірок F2 : F6. Після виділення відповідного діапазону комірок натиснути кнопку відновлення діалогового вікна;

В опції Ряд слід:

- у полі Ім'я вказати адресу комірки із заголовком відповідного стовпчика F1;

- у полі Підписи категорій вказати адреси блоку комірок з найменуванням даних, які будуть розміщені у легенді, В2:В7;

- натиснути кнопку Далее> для переходу до наступного кроку;

- у діалоговому вікні Мастер діаграмм: параметри діаграми слід у відповідних опціях:

1. ввести заголовки діаграми;

2. вказати місце розташування легенди діаграми;

3. включити у підписи даних долі даних;

4. натиснути кнопку Далее > для переходу до наступного кроку;

- у діалоговому вікні Мастер діаграм: розміщення діаграм ми необхідно вказати місце для розташування діаграми - на одному аркуші з вхідними даними.

Кругова діаграма відображає додатні значення показника у вигляді секторів відповідної площини, поряд з якими вказується їх відсотки. Для наочності дозволяється відокремлювати один або всі сектори діаграми.

Вибір типу діаграм і графіків. Залежить від поставленої користувачем мети та значень показників.

Так, з допомогою вертикальної стовпчикової діаграми можна наочно зобразити, якими величинами жодного або деяких показників характеризуються певні об'єкти та часові інтервали.

Лінійчата діаграма із зміною положення всіх Х та Y використовується, коли найменування об'єктів мають довгі текстові рядки, які не вміщуються в стандартний простір на осі Х. Гістограма застосовується для відображення інформації у вигляді незалежних стовпчиків у кумулятивному, або підсумковому, вигляді, але за умови, що мають спільну одиницю виміру. Такий же кумулятивний характер повинен мати діаграми площ. Для в казання типів діаграм значення першого показника розташовується на осі Х, інші додаються до попередніх. Отже , ламана відображає графік змін інтегрованого підсумованого показника.

За допомогою лінійного графіка можна відобразити зміни одного або декількох показників через рівні проміжного часу, й тому він використовується для графічного зображення часових рядків.

Іншою можливістю відображення даних у вигляді лінійного графіка є побудова залежності одного або декількох показників від значення незалежної зміни на точковому графіку Х - Y.

Тривимірні діаграми будуються подібно до вказаних.

Зовнішній вигляд діаграми і графіків можна доповнювати різними малюнками, стрілками та поясненнями.



Рисунок 3.2 - Розвиток коефіцієнта рентабельності

На підставі даних бухгалтерської звітності формується масив фінансових показників: рентабельність основного капіталу, рентабельність позичкового капіталу, рентабельність продажу, коефіцієнт фінансової незалежності, коефіцієнт боргу (співвідношення позичкових і власних коштів), коефіцієнт маневреності, коефіцієнт забезпеченості власними коштами, коефіцієнт майна виробничого призначення, коефіцієнт реальної вартості основних засобів, коефіцієнт залучення, коефіцієнт переважання кредиторської заборгованості над дебіторською, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт критичної ліквідності, коефіцієнт покриття (поточної ліквідності), період оборотності дебіторської заборгованості (дні), оборотність матеріально-виробничих запасів (обороти), фондовіддача, оборотність усіх фондів (обороти).

Після визначення цих показників з урахуванням результатів експертизи їх значущості щорічно розраховують групові показники фінансового стану підприємства: груповий показник рентабельності, платоспроможності, ліквідності та ділової активності. За достатньої кількості накопиченої інформації за певний період проводять аналіз динаміки фінансового стану підприємства.

Інтегральний показник експертизи фінансово економічного стану підприємства є композицією одержаної внаслідок виконання формальних фінансових розрахунків інформації та слабоформалізованої експертизи. На його основі роблять висновок про фінансове "здоров'я" підприємства і дають рекомендації щодо його поліпшення. Поетапне виведення інтегрального показника та вироблення рекомендацій щодо поліпшення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості підприємства здійснюють механізм логічного висновку на основі бази знань. Структурно логічну модель бази знань зображено на (рис. 2.3).

База знань інформаційної системи має вигляд фрейдової моделі проектованої системи. Її знання включають факти, що характеризують цю сферу: дані фінансової звітності підприємств і щорічні експертні оцінки ваги комплексних показників для підприємств.

Робота механізм логічного висновку, спрямована на вирішення проблеми, імітує побудову ланцюжків міркувань експертом. Оскільки для вирішення більшості реальних проблем тільки логіки недостатньо, механізм логічного висновку за потреби виконує не лише логічні, а й інші операції, наприклад арифметичні.

Процес формування логічного висновку і накопичення фактів продовжується доти, поки не буде одержана така сукупність фактів, яка забезпечить вирішення проблеми.

У процесі вирішення проблеми механізм логічного висновку формує власне висновок і керує ним. Власне висновок обмежується обробленням правил.

Експертна система під час роботи веде активний діалог зі своїми користувачами. Діалог починається з того, що користувач за допомогою багаторівневого меню формує проблему, яка має бути вирішена.

У процесі роботи інформаційної системи користувачеві дозволяється в будь-який момент одержати інформацію про міркування системи. Коли інформаційна система знайде вирішення проблеми, користувачеві дається право пересвідчитися, наскільки воно обґрунтоване, і система зобов'язана видати всю інформацію, що його цікавить. Проблема вирішується в діалоговому режимі під керуванням кінцевого користувача -- керівника підприємства. При цьому за підтримку бази знань системи в актуальному стані, за своєчасне введення початкової. Крім того, за запитом користувача інформаційної системи видає на пристрій друку електронної обчислювальної машини звіти й інші документи: рисунки, графіки, креслення тощо. В інформаційній системі для аналізу фінансового стану підприємства передбачено видачу основних повідомлень, наведених у (табл. 2.7).