Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

Висновки і рекомендації

^

Інтегральний показник

^

Груповий показник рентабельності		Груповий показник платоспроможності		Експертні оцінки групових показників		Груповий показник ліквідності		Груповий показник ділової активності

^ ^ ^ ^

Показники рентабельності

Експертні оцінки показ- ників рентабельності

Показники плато- спромож-ності

Експертні оцінки показників платоспроможності

Показники ліквідності

Експертні оцінки показників ліквідності

Показники ділової активності

Експертні оцінки показників ділової ліквідності

^ ^ ^ ^

Фінансова звітність

Рисунок 2.3 - Структурно логічна модель бази знань розглянутої експертної системи

Хоч експертна система є досить ефективною, проте в певних сферах діяльності людська компетентність явно перевершує штучну.

Серцевину інформаційну систему складає база знань, сформована у процесі її побудови. Знання виражені й організовані так, щоб спростити прийняття рішень. Накопичення та організація знань є однією з найважливіших особливостей інформаційної системи. Знання -- основа інформаційної системи -- є явними та доступними, що й відрізняє ці системи від більшості традиційних. Вони мають таку саму цінність, як і будь-який великий обсяг знань, і ці знання можуть розповсюджуватися за допомогою комп'ютерних мереж.

Найвідчутнішою особливістю інформаційної системи є те, що вона застосовує для вирішення проблем досвід найкваліфікованіших експертів у цій сфері, що забезпечує точність та ефективність рішень. Крім того, вона є досить гнучкою системою, може нарощуватися поступово відповідно до потреб бізнесу або замовника. Це означає, що можна спочатку вкласти порівняно невеликі кошти, а потім в міру необхідності нарощувати можливості експертну систему.

Під інформаційним забезпеченням розуміють сукупність форм документів різних видів призначення, нормативної бази та реалізованих рішень щодо обсягів, розміщення і форм існування інформації, яка використовується

Ще одна особливість інформаційної системи -- наявність у ній прогностичних можливостей. Вона може функціонувати як теорія оброблення інформації або моделі розв'язання конкретної задачі, даючи очікувані відповіді та показуючи, як вони зміняться в нових ситуаціях. Експертна система може детально пояснити, завдяки чому нова ситуація привела до змін.

Таблиця 2.7. Перелік та опис вихідних повідомлень

Найменування повідомлення	Форма подання	Періодичність одержання	Термін видачі	Одержувач	Кількість примірників	Кількість різновидів за період	Максимальна кількість рядків
Фінансові показники	ВК, МГ	Щотижня	На момент запиту	Фінансовий менеджер	1	Залежить від кількості досліджуваних підприємств	50
Аналіз фінансових показників	Те саме	Те саме	Те саме	Те саме	1	Те саме	30
Результати експертизи	Те саме	Те саме	Те саме	Те саме	1	Те саме	30

Це дає змогу користувачеві оцінити можливий вплив нових чинників або інформації, побачити їх зв'язок з рішенням. Аналогічно користувач може оцінити вплив нових стратегій або процедур на рішення, додаючи нові правила або змінюючи існуючі.

База знань, що визначає компетентність інформаційної системи, здатна забезпечити інституційну пам'ять. Якщо база знань розроблено у взаємодії з провідними фахівцями установи, то вона відображає поточну політику або способи дії групи людей. Цей набір знань стає сукупністю висококваліфікованих думок і є довідником найкращих стратегій та методів, що постійно поновлюється та використовується персоналом. Провідні фахівці можуть залишати підприємство, але їхній досвід і надалі працюватиме.

Експертну систему можна використати і для навчання та тренування керівників, провідних фахівців. Вони можуть бути розроблені з розрахунком на подібний процес навчання, оскільки містять певні знання і здатні пояснити процес своєї роботи.

Менеджмент - система теоретичних і практичних знань про принципи, методи, заходи і форми керування виробництвом з метою підвищення його ефективності і збільшення прибутку. Менеджмент формується поступово, узагальнюючи кращі результати управлінської діяльності.

Сучасні задачі менеджменту суттєво ускладнились за рахунок того, що в умовах появи нових ризиків, пов'язаних зі швидкими змінами зовнішнього середовища, настає нова епоха менеджменту. Її головною рисою є гнучкість керування, швидкість реакції на зовнішні фактори. Нова епоха повинна принести й усвідомлення ключової ролі аналітичної складової менеджменту, тобто функції забезпечення менеджерів актуальною, спеціально орієнтованою на прийняття рішень інформацією про зовнішнє середовище фірми.

Бізнес-розвідка - одна з базових функцій сучасного менеджменту. Усі прийняті сьогодні важливі управлінські рішення, особливо стратегічні, будуть здійснюватися в майбутньому, ступінь пізнання якого принципово обмежена. Чим менша повна і правильна інформація про майбутній стан зовнішнього середовища фірми, тим вища імовірність того, що результати стратегічного аналізу, виконані стратегічні плани комунікаційна програма виявляється неоптимальними чи взагалі не придатними. Отже, ступінь повної інформації, іншими словами якість бізнес-розвідки обмежує ефективність будь-яких інших інструментів (функцій) менеджменту і прийняття з їхньою допомогою рішень. Задачі до рішення яких доцільно залучити пошук шляхів розвитку, що дозволяють фірмі одержати істотні переваги над своїми конкурентами. Розробка принципово нових підходів до ведення бізнесу, що відкривають фірми шлях до захоплення лідерства в галузі. Своєчасне розкриття планів конкурентів по досягненню конкурентної переваги, захоплення лідерства чи здійсненню інших потенційно незабезпечених для фірми дій.

Різноманіття комп'ютерних мереж і форми взаємодії програми електроно обчислювальної машини породжує нагальну проблему інтеграції їх або принаймні з'єднання на рівні обміну повідомленнями.

У розподілених системах використовують три інтегровані технології:

- технологія „клієнт - сервер”.

- технологія спільного використання ресурсів у межах глобальнихмереж.

- технологія універсального користувального спілкування у вигляді електронної пошти.

У рамках реалізації проблемної системи стратегічного управління було розроблено та впроваджено централізовану інформаційну систему з метою підвищення рівня ефективності інформаційно - управлінської системи підприємства.

При проектуванні процесу обробки інформації було проведено аналіз інформаційних вимог.

З метою створення надійного інформаційного забезпечення було створено базу стратегічних даних, в яких міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернативів, а також інформація, що дозволяє обирати ти чи інші рішення з визначених альтернативних варіантів.

Глобалізація світової економіки призвела до того, що вислів „ Хто володіє інформацією, той управляє світом”. Оскільки досконале володіння інформацією все більше стає засобом цілеспрямованого впливу на інші суб'єкти або ж, навпаки, засобом ефективної протидії такому впливу, то можна припустити, що вже в недалекому майбутньому в переважній більшості організацій покладатимуть ці функції на інформаційних аналітиків та операторів або й на спеціальні підрозділи. Це вимагатиме підвищення кваліфікацій відповідних працівників у сфері організації інформаційної діяльності.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

3.1 Посилення контролю за впровадженням систем управління

Розробка стратегії підприємства Ї це складна та трудомістка робота, яка потребує значних затрат часу та грошей. Але недостатньо спланувати діяльність товариства на не перспективу, потрібно організувати її впровадження, та здійснювати постійний моніторинг за допомогою системи стратегічного контролю.

Стратегічний контроль -- це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостережені за кожнею одиницею проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотнього зв'язку.

Стратегічний контроль на підприємстві ТОВ „Аліса” проводиться, як правило, через 3 - 6 місяців після початку робіт, для якого розробляються нормативні значення таких найважливіших показників, як витрати, окупність, та інші. Стратегічний контроль визначає, чи можливе подальше здійснення стратегій, чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей. Стратегічний контроль не морже існувати без поточеного та заключного контролю.

Контроль дає змогу своєчасно виявляти проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт на підприємстві, допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю - сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконання робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Ефективність економічного контролю на підприємстві ТОВ „Аліса” забезпечує такі фактори:

- застосування досконалих методів і форм контролю;

- єдність організаційної структури управління, цілей та форм контролю;

- єдність елементів організаційної культури і цілей контролю;

- точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

- бути всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

- бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати;

- мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер

- бути гнучким, тобто не зважати виконанню основної роботи;

- відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, а й якість роботи;

- бути зрозумілим для тих, кого контролюють і кого перевіряють;

- бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

- бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

- бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об'єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Основними етапами стратегічного контролю на підприємстві ТОВ „Аліса” є:

- визначення органів контролю та механізмів його застосування;

- визначення стандартів і норм для забезпечення об'єктивності оцінок;

- встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

- порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими

стандартами та нормами;

- вжиття коригуючих заходів.

Для того, щоб контроль на підприємстві ТОА „Аліса” був об'єктивним та ефективним, він має бути пов'язаний зі стратегічним плануванням.

Контроль і перевірка виконання робіт зі стратегічними планами та програми передбачає розробку взаємопов'язаних систем контролю на підприємствах, які включають у себе такі підсистеми контролю:

- за технологічним процесами;

- за якістю продукції та праці;

- дотримання чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;

- за виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;

- за виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

- за дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Контроль найбільш об'єктивний коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей).

Для контролю витрат на підприємстві ТОВ „Аліса” використовуються діючи та розроблені спеціально для контролю за стратегічними планами звіти:

- про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативами, стандартами);

- при коригуванні витрат щодо окремих завдань і напрямів програми;

- про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);

- про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

Дуже важливим на нашому підприємстві є організаційний аспект контролю, що пов'язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. У зв'язку з цим доміно додержуватись системи, що передбачає:

- по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у будь-якому органі управління, щоб не витрачати час на повторне отримування цієї інформації під час наступних перевірок;

- по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю;

- по-третє, розробка методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахування поточного стану робіт.

Систематичний та дійовий контроль на нашому підприємстві може забезпечуватись лише в плановому режимі. План Заходів щодо контролю містить графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо.

Стратегічні програми виконують в певній послідовності та із встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців.

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно показати досягнутий проміжний та кінцевий результати. такі графіки дозволяють здійснювати взаємодію та розподіл завдань і відповідальність між органами керівництва програмою і виконавцями.

Використання організаційного графіка дозволяє відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов'язані у виконанні програмних завдань.



Рисунок 3.1 - Схема стратегічного управління

При реалізації стратегії підприємства контроль є важливою віхою для прийняття рішень по уточненню стратегічних цілей і нового витка стратегічного планування (рис.3.1).Дана обставина підтверджує необхідність розробки „ковзних” стратегічних планів щорічно, а не таких перспективних п'ятирічних планів, що існують у нас в країні до недавно. Контроль - це необхідний елемент забезпечення досягнення організацією поставленої мети.

Процес контролю складається з установлення стандартів, виміру фактично досягнутих успіхів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Основне завдання контролю - виявити проблеми і скоригувати діяльність організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу.

Організаційний графік також дає змогу ретельно готувати рішення та прийняття їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною.

Слід зазначити, що контрольна діяльність потребує значних витрат часу, праці та грошей. Стратегічний контроль Обов'язково передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містить певну частку ризику, а тому до такої діяльності треба залучити висококваліфікованих фахівців.

Оптимальність стратегічних рішень, пов'язаних з життєздатністю і виживанню підприємства, значною мірою визначається ступенем поінформованості керівництва про фактично існуючі і назріваючі загрози з середині і зовні підприємства. Мова йде про розробку таких стратегічних заходів, які б, наприклад містили проекти профілактики можливих кризових ситуацій на основі методів їхньої раннього виявлення.

Керівництво ТОВ «Аліса» не залежно від того чи є воно зараз благополучним чи с кризовими симптомами, повинно враховувати неминучість виникнення кризових ситуацій, що можуть привести до збоїв у роботі чи до ще більш серйозної стабілізації. Зважене узгодження ресурсів, що направляються на протидію дестабілізуючим явищам з ризиком можливих втрат, є таким чином, необхідним компонентом процесу стратегічного керування на сучасному етапі.

3.2 Підвищення продуктивності праці як засіб підвищення прибутку

Продуктивність - це співвідношення між доходами і витратами

Контроль витрат і прибутку - це вивчення продуктивності як оцінки того, який прибуток (дохід) отримується з даних затрат (витрат).

Індекс продуктивності отримується в такий спосіб:

Індекс продуктивності = Результати / Вкладення = Досягнуті робочі показники / Затрачені засоби

Відносний показник продуктивності:

Результати / Ресурси, тобто Кількість продажу / Кількість робітників

Одне з золотих правил менеджменту говорить:

„Приплив готівки повинен бути більше ніж відтік” (Р.Геллер).

Відносно легко встановити показники результативності за всіма показниками, що віддаються непрямому вимірюванню( прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів і т. ін.).

Важливим показником є величина прибутку, що припадає на одного працівника

Прибуток після вирахування податків / Кількість робітників

Варто відзначити, що наведені співвідношення - це не більше ніж симптом. Необхідно знайти справжню причину змін і почати дії з коригування (регулювання) відхилення від плану.

Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коригування повинно концентруватися на усунені причин відхилення.

Зміст коригування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і домогтися повернення підприємства до правильного способу дії.

Здійснення коригування може бути досягнуто шляхом поліпшення яких - не будь внутрішніх ( як правило, змінних) факторів даного підприємства, удосконалення функції управління і технічних процесів.

Підсумковий контроль і наступний аналіз діяльності підприємства дозволяє дати оцінку роботі й отриманих результатів. На цьому етапі основним завданням є визначення ступеня досягнення мети, виявлення проблем і перешкод, визначення причин виникнення цих проблем, виявлення особистих потреб і винагорода за ефектну роботу.

Часто керівники при оцінці діяльності підприємства забувають враховувати ті фактори, що (на відміну від перешкод) сприяли досягненню мети. Тому доцільно проводити таку оцінку (попередньо) у наступній формі (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Оцінка звітного періоду з 02.01.2008 31.12.2008 р. р.

Оцінку діяльності підприємства в цілому за звітний період доцільно проводити за допомогою форми, наведеної в табл.4.4.

Як критерії оцінки можуть застосовуватися такі показники, як: зростання обсягу продажу, дохід у розрахунку на акцію, адміністративні витрати, собівартість, а також показники неосновного виробництва.

Окремі оцінці й аналізу підлягають питання природоохоронної діяльності підприємства і дотримання вимог екологічної безпеки.

Крім оцінок стратегічного планування керівництво фірмою повинно провести ретельну перевірку структури підприємства, щоб з'ясувати чи сприяє вона досягненню загально фірмових цілей, тому що стратегія найбільшою мірою визначає структуру організацій.

Таблиця 3.2. Оцінка результатів господарської діяльності підприємства

Заплановані	Отримані
Показники	Цілі	Результат	Вимірювальні	Оцінка і висновки
1. Комерційна діяльність
1.1.Рентабільність	+2% від наміченого рівня прибутку	Прибуток 15% зростання 3%	Прибуток у % На весь капітал	Ціль Перевершена, Відсоток прибутку ще не достатній
1.2.Частка ринку	25% внутрішнього ринку	33% внутрішнього ринку	Частка у %	Частка на ринку висока. Звернути увагу на експорт

Процес формування структури при стратегічному плануванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнення визнати важливі структури в процесі планування прирекли багато ефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

На основі оцінки роботи підприємства морено говорити про ефективність його роботи чи не ефективність. На жаль, комплексного узагальнюючого показника ефективності не існує.

В даний час застосовується:

- окремі показники ефективності (продуктивність праці, фондовіддача, питомі показники і т. д.);

- узагальнені показники ефективності (сумарні витрати, строки окупності капітальних вкладень і т. д.).

Що ж розуміється під ефективністю?

У загальному випадку ефективність характеризує те, наскільки успішно ми досягли запланованої мети, у цьому випадку ми можемо говорити про порівняльну ефективність, тобто, порівнюючи план і факт, визначити фінансову сторону його діяльності.

Це можна зробити за допомогою наступної формули:

Е = Q / З 1-32 / - Е н / ДО 1-ДО2 /, (3.1)

де З1 - запланована собівартість одиниці продукції;

З 2 - фактично отримана собівартість;

Q - обсяг робіт у грошовому вираженні;

Е н - нормативний коефіцієнт окупності кап вкладень;

ДО 1 і ДО 2 - відповідно капітальні вкладення (планові і фактичні).

В умовах ринкової економіки ефективність доцільно визначати з урахуванням приведення (дисконтування) різночасних показників до їх цінності в початковому періоді. Для наведення різночасних витрат, результатів і ефектів використовується ставка дисконту.

Як ставка дисконтування можу бути використана:

- вставка по альтернативному вкладенню коштів, наприклад у державні кредитні операції чи інший бізнес;

- рентабельність власних коштів підприємства;

- ставка, що дорівнює вартості кредитних ресурсів, необхідних для заповнення недоліку фінансових засобів;

- ставка, що дорівнює індексу інфляції.

Після вибору ставки дисконтування визначається коефіцієнт дисконтування за формулою:

К = 1 / (1 + n) t , (3.2)

де t -- номер кроку розрахунку( t = 0, 1, 2,..., Т),

Т -- границя розрахунку, що дорівнює часу реалізації проекту.

Оцінка економічної ефективності, заснованої на дисконтуванні грошових потоків поточної вартості, виступає як інтегральний економічний показник і являє собою різницю між грошовими потоками надходжень і платежами, здійсненими у процесі реалізації проекту (стратегічного плану) за весь інвестиційний (плановий) період:

ЧДД = ? ГПН - ГПП /(1 + n) t , (3.3)

де ЧДД - чистий дисконтова ний дохід ;

ГПН - грошовий потік надходжень;

ГПП - грошовий потік платежів (оплата усіх витрат).

При цьому якщо ЧДД > 0, то реалізація проекту ефективна, якщо ЧДД < 0, то проект (стратегічний план) не ефективний.

Одним з показників досягнення успіху є рентабельність, хоча вона і не дає грошове вираження отриманого ефекту, але її рівень дозволяє судити про результативність роботи підприємства за спланований (звітний) період і порівнювати його роботу з показниками аналогічних фірм.

До характеристики рентабельності вкладень у діяльність того чи іншого виду належить рентабельність авансованого капіталу. При розрахунку можна використовувати або прибуток до оподаткування, або чистий прибуток.

Аналізуючи рентабельність у просторово -- часовому аспекті, варто брати до уваги три ключові особливості цього показника, істотні для формулювання обґрунтованих висновків.

Перша пов'язана з тимчасовим аспектом діяльності підприємства. Адже коефіцієнт рентабельності визначається результативністю роботи за звітній період, а ймовірного і запланованого ефекту довгострокових інвестицій він не відображає. Коли підприємство робить перехід на нові перспективні технології чи види продукції, що вимагають великих інвестицій, значення показника рентабельності може тимчасово знижуватися.

Однак, якщо стратегія перебудови була обрана вірно, понесені витрати надалі окупляться, тобто зниження рентабельності в звітному періоді не можна розглядати як негативно характеристику поточної діяльності.

Друга особливість визначається проблемою ризику. Багато управлінських рішень пов'язаних з дилемою ”Добре їсти чи спокійно спати ? ”. Якщо вибирають перший варіант, то приймають рішення, орієнтовані на одержання високого прибутку, хоча і ціною великого ризику. При другому варіанті -- навпаки. Одним з показників ризикованості проекту є коефіцієнт фінансової залежності. Тому при підвищенні рентабельності й одно часовому підвищені залежності підприємства від кредиторів не можна однозначно заявити про поліпшення результатів діяльності.

Третя особливість пов'язана з проблемою самої оцінки. Так, чисельник і знаменник показника рентабельності виражені (у деякому значені) у грошових одиницях різної купівельної спроможності. Чисельник дробу --прибуток--динамічний і відбиває результати діяльності фірми, у тому числі і сформований рівень цін на товари і послуги за минулий період. А знаменник показника --авансований капітал-- має оцінку на інший момент часу, тобто на попередній період, що може істотно відрізнятися від поточної вартості.

Таким чином, підвищення значення коефіцієнта не еквівалентне високій віддачі на інвестований капітал, тому про виборі рішень стратегічної спрямованості необхідно орієнтуватися не тільки на цей показник, але й брати до уваги зміни ринкової ціни фірми, тобто підвищення престижу, популярності товарної марки, застосування сучасних технологій, і праці висококваліфікованих фахівців. Це знаходить висвітлення в грошовій оцінці нематеріальних активів й істотно підвищує конкурентоспроможність і ефективність роботи підприємства.

На сучасному етапі керівництву ТОВ «Аліса» слід враховувати стратегічну рефлексію, та розраховувати ефективність рефлексії. Рефлексія (повернення назад) принцип людського мислення, що направляє його на осмислення й усвідомлення власних дій. Ціль рефлексії як елемента стратегічного управління -- нове знання про те, як розробляти стратегію і як зробити стратегічний менеджмент ефективний в цілому.

Основні завдання „ стратегічної” рефлексії:

- логічне завершення стратегії організації;

- пропозиції по вдосконаленню механізму розробки наступної стратегії організації;

- пропозиції по контролінгу і корекції стратегії, по розвитку діяльності, пов'язаної з розробкою і реалізацією стратегії.

Необхідно визначити критерії „стратегічності” і ефективності. Після практичного виробу і його формулювання в 1-й редакції стратегії необхідно провести 1-у рефлексію виконаної роботи. Її результати можуть виявлятися винятково важливими як для остаточної редакції даної стратегії, так і для роботи з наступними. Власне кажучи, „ стратегічна „ рефлексія повинна являти собою аналіз і системну оцінку з таких трьох аспектах:

- оцінка отриманого результату( 1-й і наступних редакцій стратегії ) за так званими критеріями „стратегічності” ;

- оцінка забезпечення стратегії її головною „сировиною” інформацією, тобто оцінка мережі потоків, що постачають в організацію необхідну інформацію, після внутрішньої обробки якої, власне, і виходить стратегія. Оцінка повинна проводитися на повноту, якість і своєчасність надходження інформації;

- оцінка технологій обробки всередині організації вхідної і власної інформації.

Оцінка повинна проводитися в двох головних аспектах.

По-перше, з погляду ефективності „стратегічної „ діяльності:

1. Процесу розробки базового варіанта стратегії;

2. Управлінського процесу, що забезпечує реалізацію стратегії;

3. Процесу стратегічного контролінгу;

4. Процесу зворотного зв'язку і корекції стратегії.

По-друге, з погляду ефективності діяльності оброблювачів інформації, тобто задіяного людського фактора, як у розрізі окремих підрозділів так і персонально кожного фахівця.

Оцінка за критеріями „стратегічності” і ефективності повинна дати прийнятні відповіді на ключові питання, що стосуються всіх трьох зазначених позицій.документа „ Стратегія організації” повинно в ньому бути:

- визначення місії організації, цілей і встановлених на відповідний період стратегічних пріоритетів;

- перелік заходів, з яких складається стратегія організації як довгострокова програма дій;

- оцінка можливих для організації альтернативних варіантів розвитку.

- що хоче робити організація по системі творчих пріоритетів;

- що вона реально може і повинна зробити з даний стратегічний період.

Слід давати також досить конкретний опис компромісу між бажаним і можливим у вигляді системи запланованих до створення видів робіт і відповідних пріоритетів діяльності в розрізі всіх основних ресурсів, якими реально володіє організація.

Стратегія повинна забезпечувати інтереси не тільки вищого менеджменту організацій, але й інтереси менеджерів її середнього і первинного рівня, а також персоналу в цілому. Менеджери і фахівці організації повинні бути досить мотивовані на виконання саме даної стратегії. Прихильність стратегії -- це найважливіший фактор її ефективної реалізації. Тому в ній повинно міститися оцінка привабливості корпоративної стратегії серед персоналу організації у всіх зазначених аспектах.

У стратегії необхідна наочно уявити, у чому дана організація відмінна від своїх головних і основних конкурентів: у маркетингу, які нові види робіт вона може виробити та запропонувати клієнтам.

У такому ланцюжку вартості організації треба знайти щось своє, основою саме її конкурентоспроможності.

Одночасно треба мати на увазі, що створення чогось нового завжди пов'язано з ризиком, оцінка рівня ризику зроблено стратегічного вибору розвитку організації щодо її ключових ресурсів: людських -- виходячи із складу і кваліфікації персоналу, у тому числі з реальних можливостей.

Менеджменту в організації; фінансових--по „живих” грошах і їхніх замінниках; матеріальних -- по основних фондах.

На заключному етапі дуже важливим є визначення ефективності.

Дане питання є головним на етапі реалізації стратегії. Відповідно слід відзначити показники доходу, прибутку, темпи збільшення продажу, а також займає позицію на конкретному ринку ТОВ «Аліса».

Особливістю такої оцінки полягає в тому, що необхідно виділяти в отриманих поточних результатах організації внесок саме стратегічного фактора, що методично є досить складним завданням. Але, незважаючи на всі складності, у системі постійно діючого стратегічного контролю такі оцінки треба робити систематично.

По суті творча діяльність з осмислення зазначених критеріїв, а також методів і способів вибору відповідних рішень -- це і є необхідна рефлексія, націлена на створення в організації ефективного стратегічного менеджменту.

Організаційні форми такої роботи можуть бути різноманітними: індивідуальні відповіді і звіти, тематичні семінари, „мозкові штурми” і т. п.

Головне щоб це робилося системно, цілеспрямовано і професійно.

В міру нагромадження досвіду практичної діяльності, пов'язаної з розробкою і реалізацією стратегії, вона повинна підсилюватися (змістовно і якісно) у таких своїх аспектах:

- методика побудови стратегії, тобто розробка високоякісних інформаційних блоків у різних підрозділах організації і високоефективне фінішне збирання з таких блоків якісної корпоративної стратегії, наприклад, у відділі стратегічного розвитку;

- унікальність стратегії як системи властивих даній організації конкретних переваг;

- методика вироблення рекомендацій з посилення як окремих

конкурентних переваг, так і інтегральної конкурентної переваги в цілому по відповідних продуктах;

- загальна професійна діяльність з розробці, утвердження, запуску, контролю реалізації і коригування стратегії організації.

Цілі, що можуть бути використані, як стандарти для контролю, мають дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок (у стратегічному плануванні - рік ), у межах яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого, можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклади цілей які можна використовувати як стандарти контролю: отримати прибуток у розмірі 1 млн. грн. Чи знизити виробництво на 3 %. Конкретний критерій (у даному випадку 1 млн. грн.) і визначений період часу (один рік) називаються показниками результативності. Показник результативності точно визначає те, що повинно бути отримане для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібний показник дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу із запланованими показниками.

ВИСНОВОКИ

На основі проведеного дипломного дослідження на тему «Стратегія управління підприємством» нами виявлено, що в умовах початку кризових явищ, загострення конкурентної боротьби гостро постає завдання стратегічного управління, яке дозволяє бачити не тільки ситуації на ринку, що склалася в цьому місяці, кварталі але і на перспективу. В таких умовах роль стратегічного управління значно збільшується і це свідчить про актуальність теми. Розглянувши теоретичні основи стратегічного управління нами було виявлено, що над цією проблемою працювало багато вітчизняних та зарубіжних авторів. Так, Боумен К, Бланк И. Виханский О., Гапоненко А., Герасимчук В., Дмитренко Г., Ефремов В., Поддєрьогін А. На основі цих досліджень та пропозицій ми прийшли до висновку, що діяльність підприємств має базуватися на стратегічному плануванні, що вносить суттєві корективи і в існуючи методи управління. Якщо раніше на підприємствах часто використовували метод екстраполяції то зараз необхідно враховувати весь спектр мінливих змін, як в економіці в соціальної сфері, так і в політиці екології і іншому. Зараз як ніколи раніше виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами які з'являються на ринку.

В мінливих економічних умовах стратегія підприємства має постійно коригуватися і тому стратегія управління виступає інструментом досягнення цілей. Для успішного виконання поставлених завдань, для досягнення цілей необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Дуже важливо вірно визначити стратегію. Підприємствам слід вивчати як внутрішнє, так і зовнішнє середовище враховувати всі чинники які можуть впливати на результати діяльності.

Складові функції стратегічного управління це стратегічне планування та перспективне аналізування У фінансовій сфері важко прогнозується безліч нових дерективних рішень і закодавчих актів, в цих умовах вдало застосовується стратегічне управління. Для визначення необхідно вивчити внутрішній стан і чітко уявляти себе на ринку. Стратегія підприємства складається з цілеспрямованих дій та конкурентної боротьби.

Складовою системою стратегічного управління є місія - головна загальна ціль організації яка деталізує статус та визначає напрям.

На підприємстві стратегію постійно треба обновлювати і розвивати, удосконалення стратегій безмежний процес. Стратегія не дає негайного результату і винятково правильних рішень та продажу в запланованому обсязі.

Стратегія вироблялася на різних рівнях управління таких як, корпоративна, ділова, функціональна, ресурсна, оперативна. Стратегії які існують на підприємстві розрізняють: стратегія зростання, стабілізації скорочення, реструктуризації.

За характерним станом на ринку розрізняють : активні та пасивні стратегічні дії, необхідні для кожної сфери діяльності на підприємстві щоб підтримати конкурентоспроможність.

Фінансова діяльність підприємства впливає на систему стратегічного управління. Метою дослідження дипломного проекту є розробка стратегії, виявлені та усунення недоліків у фінансовій діяльності, пошуках шляхів зміцнення фінансового стану підприємства та його прибутковість.

В умовах невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища для підвищення успішної діяльності підприємства недостатньо спланувати та реалізувати модель дій. Розроблена система стратегічного планування яка передбачає постійну перевірку та коригування стратегії підприємства відповідно до змін, що відбуваються в межах зовнішнього та внутрішнього середовища.

Оцінка стратегії відбувається шляхом порівняння результатів діяльності з цілями. Процес оцінки використовується в якості механізму зворотного зв'язку для коригування стратегії. З метою підвищення ефективності оцінку потрібно проводити системно та безперервно.

На основі цього є: розробка стратегії для підприємства, розробка методики стратегічного управління у використанні фінансових ресурсів. Об'єктом дослідження є підприємство з обмеженою відповідальністю «Аліса», на якому до цього часу стратегічним управлінням не займалися.

ТОВ «Аліса» - це приватне підприємство яке купує фасадні квартири в престижних районах міста проводить їх реконструкцію і реалізовує.

Зараз ми розглянемо основні показники діяльності ТОВ «Аліса»:

Продуктивність праці після впровадження стратегічного управління на одного працівника збільшилась на 1931 тис. грн.. не зважаючи на те, що чисельність працюючих зменшалась на 37 осіб.

Фондоозброяність показує величину основних засобів на одного працівника збільшилась на 2161 тис. грн..

Рентабельність це рівень прибутковості (збитку) що вимірюється у % ,Рентабельність виробництва продукції збільшилась завдяки проведенню стратегічного управління.

Мною розроблена стратегія розвитку підприємства з основних показників до 2012 року. У перспективі ми заклали збільшення об'єму виробництва 601 тис. грн. В зв'язку з цим об'єм реалізації збільшиться на 681 тис.грн. Таким чином витрати на 1 грн реалізованої продукції зменшаться на 0,05 тис. грн..

В стратегічному плані ми не змінюємо чисельність робітників, вона залишається на єдиному рівні.

Продуктивність праці на одного працівника збільшиться на 3394 тис. грн..

Середньорічна вартість основних виробничих фондів збільшиться на 800 тис. грн..

Рентабельність підприємства виросла на 2 %.

Обсяг виробництва планується збільшити в середньому за один рік на 5%..

Собівартість реалізованої продукції збільшиться аналогічно обсягу виробництва та реалізації.

Продуктивність праці зросте.

Отже, впровадження стратегій розвитку підприємства допоможе вийти йому із нинішнього становища, досягнутих позитивного результату своєї діяльності.

У рамках даного проекту було розроблено систему стратегічного контролю, що складалася з наступних етапів:

визначення органів контролю та механізмів його застосування;

визначення стандартів і норм забезпечення об'єктивності оцінок;

встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

порівняння досягнутих параметрів робіт зі встановленими стандартами та нормами;

прийняття коригуючих заходів.

Перспективи використання стратегічного управління на підприємствах України. Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від керівників і менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і технології, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому необхідно враховувати, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма показниками. Тому необхідні вибір пріоритетів, вироблення стратегії, які б максимально відповідали ринковій ситуації і як найкраще використовували сильні сторони підприємства. Одним із варіантів вирішення цієї проблеми може бути формування і реалізація ефективної бізнес-моделі підприємства -- бажаних параметрів стану підприємства, яких воно сподівається досягти у певній перспективі (як правило, через 3 роки). Бізнес-модель повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства, привабливою для інвесторів, забезпечувати на цій основі і підвищення його ринкової вартості. На цій підставі стратегічне управління можна вважати процесом розроблення, реалізації та управління бізнес-моделлю підприємства.

Жодне міркування щодо необхідності використання конкретних підходів, методів, інструментів стратегічного управління сучасним підприємством не може вважатися абсолютним, оскільки у постіндустріальну епоху надто динамічно змінюються параметри зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. На підприємство впливають не лише місцеві, національні, а й транснаціональні і глобальні економічні, соціальні, політичні та інші процеси. Попри те, можна виокремити підходи, від ефективності використання яких залежить конкурентоспроможність суб'єкта сучасної економіки. Такими підходами є:

1) управління витратами, суть якого полягає в досягненні конкурентних переваг за виробничими, маркетинговими та іншими витратами, тобто в досягненні нижчого за середньо галузевий рівня витрат. Основою цього можуть бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований виробничий процес. Такий підхід використовується багатьма підприємствами в сучасній Україні;

2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем отриманого прибутку. Основною передумовою цього здатність підприємства виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність, найважливіших для покупців і споживачів питаннях. Тобто підприємства зосереджуються на одній-двох актуальних властивостях своїх виробів, постійно поліпшують їх, внаслідок чого досягають переваг у конкуренції. Завдяки цьому підприємство розвиває свої навики, вигідно віддаляється від конкурентів, а покупець задовольняється поліпшенням певних характеристик потрібних йому виробів.

Управління витратами і диференціацію необхідно розглядати як рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєднувати в економічній практиці, що обумовлює вдосконалення продукту і зниження виробничих витрат. Однак «змішана стратегія», яка складається із збільшення прибутку від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат, довела свою ефективність на вітчизняному і зарубіжних ринках.

Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор, як конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності передбачає підвищення продуктивності і, відповідно, зниження витрат. Опанування часу охоплює аспекти швидкості, моменту часу та величини фондів.

При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти часом є особливо актуальним. Швидкість, з якою підприємства пристосовуються до змін, модифікують свою діяльність, є значущим стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг за багатьма стратегічно важливими показниками

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України „Про підприємництво”. Прийнятий 07.02.91 зі змінами

та доповненнями // Бізнес. - 1998. - № 34.

2. Закон України „Про підприємства в Україні”. Прийнятий 27.03.91 зі змінами та доповненнями // Бізнес. - 1998. - № 36.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.:

Экономика, 2005.-576с.

4. Акіліна О.В., Пасічник В.Г. Основи підприємництва: Навч. посіб. - К.:

ЦУЛ, 2006.-176с.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и

статистика, 2007.-306с.

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. - М.:

Юнити, 2005.-323с.

7. Бухало А.И. Организация, планирование и управление деятельностью

промышленного предприятия. - К.: Вища школа, 2005.-349с.

8. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и

международная практика: Учебник. - К.: Абсолют - В., 2005.-318с.

9. Бланк И.С. Стратегия и тактика управления финансами. - К.: АДЕФ-

Украина, 2006.-549с.

10. Виноградська А.М. Основи підприємництва: Навч. посіб. - К.: Кондор,

2005.-544с.

11. Василенко В.А., Ткаченко Б.І. Стратегічне управління: Навч. посіб. -

К.: ЦУЛ, 2005.-396с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление 3-е изд., перераб. и доп. -

М.: Экономист, 2005.-296с.

13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на

предприятии. - М.: ЦэиМ, 2006.-328с.

14. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - К.:

Знання, 2005. - 149с.

15. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент

в організації: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2006.-654с.

16. Гаєвський Б.А. Основа науки управління: Навч. посіб. - К.: МАУП, 2007, 528с.

17. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учебник. - М.: Филин, 2006.-520с.

18. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-М, 2005. - 472с.

19. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 2005. - 336с.

20. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2006.-360с.

21. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. - М.: Рилант, 2005.-506с.

22. Глущенко Е. Теория управления: Учеб. курс. - М.: Вестник, 2005.-197с.

23. Градов А.П. Стратегия экономического управления предприятием: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГТУ, 2006.-315с.

24. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - К.: МАУП, 2006.-192с.

25. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. - М.: Дело и Сервис, 2005.-416с.

26. Добренькова Е.В., Долгоруков А.М. Стратегическое управление бизнесом. Моногр. - М.: Междунар. ун-т бизнеса и управления, 2005.-407с.

27. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посіб. - К.: МАУП, 2005.-188с.

28. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и зарубежом.-2006.- № 1. - с. 3-13.

29. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2005.-176с.

30. Епифанова А.А. Менеджмент для магистров: Учеб. пособие. - Сумы: Университетская книга, 2006.-762с.

31. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пос. - М.: Маркетинг, 2007.-283с.

32. Зінь Е.А., Турченюк М.О. Планування діяльності підприємства: Підручник. - К.: Професіонал, 2005.-320с.

33. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юрист, 2006.-416с.

34. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теорія и практика: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2006.-415с.

35. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филин, 2005.-206с.

36. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2ч. Ч1.: Стратегическое планирование. - Минск, 2006.-456с.

37. Курочки А.С. Организация управления предприятием: Учебник .-К.: МАУП, 2006.-132с.

38. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посіб. - Львів, ЛТД, 2005.-345с.

39. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник. - М.: РДЛ, 2005.-567с.

40. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2006.-321с.

41. Киржнер Л.А., Киенко Л.П., Менеджмент организаций: Учеб. пособие. - К.: КНТ, 2006.-688с.

42. Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии // Укр. эконом. журн. -1997. - № 3, 5, 6.

43. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб. пособие. -

М.: Финпресс, 2005.-234с.

44. Люкшинов А.Н Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-375с.

45. Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: Новосибирск, 2006.-278с.

46. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. - Львів: ЛКА, 2006.-388с.

47. Мартиненко М.М., Ігнатієва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2006.-320с.

48. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.-704с.

49. Москалюк В.Є. Планування діяльності підприємства: Навч. - метод. посіб. - К.: КНЕУ, 2005.-252с.

50. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Тов. УВПК.-2006.-559с.

51. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2005.-227с.

52. Обар Крис Дж. Управление предприятием. - Калуга: Сирин, 2006.-256с.

53. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.-160с.

54. Олійник С.У. Стратегія і тактика діяльності промислового підприємства в умовах ринку: Навч. посіб. - К.: КДУ, 2006.-246с.

55. Осовська Г., Іщук А., Жалінська І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2005.-196с.

56. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. - К.: МАУП, 2005.-421с.

57. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. Підручник. - К.: Скарби, 2005.-336с.

58. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - Х.: Основа, 2005.-214с.

59. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.-240с.

60. Пономаренко В.С., Ти дід О.М., Кизим М.О. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи: Монографія.- Х.: ІНЖЕК, 2006.-328с.

61. Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2005.-216с.

62. Поддєрьогін А.М. Фінансовий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 2005.-535с.

63. Салун В. Стратегическое планирование - цель или средство // Маркетинг.- 2006.- № 1. с.42-47.

64. Синк Д.С. Управление производительностью: Планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2006.-378с.

65. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и нове явления). - М.: Наука, 2006.-129с.

66. Стратегическое планирование / Под ред. Е.А. Уткина. - М.: ТАНДЕМ, 2008.-438с.

67. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2005.-336с.

68. Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорії, ситуації, приклади: Навч. пос. - К.: Професіонал, 2005.-320с.

69. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.-456с.

70. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. - К.: Каравела, 2006.-432с.

71. Тян Р.Б. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. - К.: МАУП, 2007.-156с.

72. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-415с.

73. Устинов В.А Экономика управления предприятием: Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 2006.-327с.

74. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Прогресс, 2006.- 345с. Шершньова З.Є., Об орська С.В. Стратегічне управління: Навч. посіб. -К.: КНЕУ, 2005.-452с.

Размещено на Allbest.ru