Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Конкуренция и сотрудничество и достижение конкурентного преимущества магазина "Перекресток–3" за счет развития ассортимента продукции собственного производства

Конкуренция и сотрудничество и достижение конкурентного преимущества магазина "Перекресток–3" за счет развития ассортимента продукции собственного производства

Разработка маркетинговой стратегии для обеспечения конкурентного преимущества магазина "Перекресток 3" за счет развития ассортимента продукции собственного производства. Стратегические рекомендации, обеспечивающие повышение конкурентоспособности магазина.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 30.11.2015
Размер файла 115,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

В магазине есть свой товаровед, заведующая магазином и им подчинённые люди. Общий штат магазина № 3 составляет 30 человек.

2.2 Обоснование и выбор методов исследования

Для проведения данного исследования будут применятся следующие методы исследования:

1) Бенчмаркинг - применяется для создания конкурентного преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой, является одним из инструментов управления качеством [21, с. 97].

Цель метода - изучение состояния дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в конкурентной борьбе для достижения коммерческих успехов своей компании.

Данный метод используется в этой работе для того, что бы сравнить показатели работы магазина Перекресток-3 с параметрами деятельности других магазинов, чтобы оценить уровень его конкурентоспособности.

2) Группировка - это метод экономического исследования, который используется при изучении совокупности (большого количества) качественно однородных явлений [7, с. 81].

Группировкой называют выделение среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам (группировочный признак).

Группировка позволяет изучить те или иные экономические явления в их взаимосвязи и взаимозависимости, выявить влияние наиболее существенных факторов, закономерности и тенденции, свойственные этим явлениям и процессам, классифицировать явления и процессы, а также причины и факторы, обусловливающие их.

Существуют принципы корректной и эффективной классификации, без учета которых не может быть успешной исследовательской работы.

3) Построение аналитических таблиц является одним из важнейших приемов проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности [19, с. 102]. Аналитическая таблица это форма наиболее рационального, наглядного и систематизированного представления исходных данных, простейших алгоритмов их обработки и полученных результатов. Она представляет собой комбинацию горизонтальных строк и вертикальных граф (столбцов, колонок). Остов таблицы, в котором заполнена текстовая часть, но отсутствуют числовые данные, называется макетом таблицы.

Таким образом, таблицы, используемые в анализе, применяются для систематизации исходных данных, проведения аналитических расчетов и оформления результатов анализа.

4) Графики используются для визуального (наглядного) представления табличных данных, что упрощает их восприятие и анализ [12].

Обычно графики применяются на начальном этапе количественного анализа данных. Также они широко используются для анализа результатов исследований, проверки зависимостей между переменными, прогнозированию тенденции изменения состояния анализируемого объекта.

Диаграмма - графическое представление данных, позволяющее быстро оценить соотношение нескольких величин. Представляет собой геометрическое символьное изображение информации с применением различных приёмов техники визуализации.

Иногда для оформления диаграмм используется трёхмерная визуализация, спроецированная на плоскость, что придаёт диаграмме отличительные черты или позволяет иметь общее представление об области, в которой она применяется. Например: финансовая диаграмма, связанная с денежными суммами, может представлять собой количество купюр в пачке или монет в стопке; диаграмма сравнения количества подвижного состава - различную длину изображённых поездов и т. д. Благодаря своей наглядности и удобству использования, диаграммы часто используются не только в повседневной работе бухгалтеров, логистов и других служащих, но и при подготовке материалов презентаций для клиентов и менеджеров различных организаций.

5) Закон Парето (принцип 20/80) -- эмпирическое правило, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий -- лишь 20 % результата» [16]. Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (согласно кривой Парето).

6) SNW - АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [20, с. 356].

7) PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [20, с. 361].

8) SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия [20, с. 342].

9) М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания [20, с. 363].

Стратегия недифференцированного (массового или стандартизированного) маркетинга позволяет предприятию пренебречь различиями в сегментах, когда фирма предлагает для внешнего рынка без каких-либо изменений товары, продававшиеся на освоенном сегменте рынка, и пытается привлечь к нему наибольшее число покупателей, используя стандартную программу маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга (стратегия диверсификации маркетинговых усилий) позволяет предприятию выступать на нескольких сегментах рынка и разрабатывать для каждого из них отдельное предложение.

Концентрированный маркетинг (целевой) позволяет предприятию концентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынков. Эта стратегия предполагает сосредоточение усилий по производству и реализации на наиболее многообещающих, но ограниченных регионах рынка.

3. Разработка стратегии формирования и реализации конкурентных преимуществ магазина «Перекресток - 3»

3.1 Анализ и оценка конкурентоспособности магазина «Перекресток - 3»

Для составления SNW - анализа внутренней среды магазина Перекресток-3 заполним таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - SNW - анализ внутренней среды магазина Перекресток 3

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

сильная нейтральная слабая

1

Корпоративная стратегия

+

2

Бизнес-стратегия

+

3

Оргструктура

+

4

Финансы

+

4.1

Финансы как общее финансовое положение

+

4.2

Финансы как уровень бухучета

+

5

Продукт как конкурентоспособность (в целом)

+

6

Структура затрат (уровень себестоимости по бизнесу)

+

7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)

+

7.1

Как умение торговать

+

8.

Информационная технология

+

9.

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

+

10.

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)

+

11.

Уровень торгового обслуживания, в т.ч.

+

11.1.

Качество материальной базы

+

12.

Уровень маркетинга

+

13.

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системе менеджмента в целом)

+

14.

Качество торговой марки

+

15.

Качество персонала в целом

+

16.

Репутация на рынке

+

18.

Отношения с органами власти, в т.ч.

+

19.

Степень вертикальной интегрированности

+

20.

Корпоративная культура

+

21.

Стратегические альянсы

+

Дополнительные стратегические позиции

+

Анализ внутренней среды магазина Перекресток 3 позволил выявить следующие преимущества деятельности предприятия:

- высокая квалификация торговых работников;

- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- более гибкая ценовая политика;

- вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

- хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны магазина Перекресток 3:

- торговое оборудование имеет высокий процент износа, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

- дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

- более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности магазина Перекресток 3:

- усиление договорной работы и заключение новых договоров;

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение собственной производственной линии;

- развитие ассортимента продукции собственного производства;

- вертикальная интеграция.

Для составления PEST - анализа внешней магазина Перекресток 3 заполним таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - PEST - анализ внешней среды магазина Перекресток 3

Политика

Экономика

- бюрократические проволочки

- гиперинфляция

- экспортно-импортные запреты, введение квот, налогов

- девальвация (падение стоимости национальной валюты относительно золота или других валют)

- сложности или невозможность репатриирования прибыли

- контроль за ценами

- безработица

- недостаток иностранной валюты

Социум

Технология

- специфика возрастной структуры

населения

- развитие инфраструктуры, повышающее доступн ость внутренних районов

- миграция населения

- нарастание потока информации

- грамотность, политическая сознательность

- возрастающая миграция населения

Проведем SWOT - анализ и определим сильные и слабые стороны деятельности магазина Перекресток 3. Составим матрицу SWOT для магазина Перекресток 3 (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа для магазина Перекресток 3

Показатель

Возможности:

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.

2. Расширение производственной линии

Угрозы:

1. Возможность появления новых конкурентов.

2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.

Сильные стороны:

1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство

2. Стабильные рынки сбыта и налаженные контакты

Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка.

Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.

Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.

Слабые стороны:

1. Незначительные затраты на маркетинг

2. Неразвитость внешнего рынка сбыта

3. Недостаток собственных оборотных средств

Отсутствует четкое стратегическое направление развития

Низкая прибыльность

Отставание в области исследований и разработок

Внутренние производственные проблемы

Конкурентное давление - более низкая прибыль из-за высоких издержек.

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

Медленный рост рынка

Возможности для магазина Перекресток 3:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- вертикальная интеграция.

Угрозы для магазина Перекресток 3:

- возможность появления новых конкурентов;

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

- растущее конкурентное давление.

Анализ слабых и сильных сторон показал необходимость ведения более активной работы по продвижению своей продукции на рынок путем использования рекламы, совершенствования форм работы с постоянными заказчиками, а также налаживания прямых контактов с потенциальными клиентами и расширения ассортимента продукции собственного производства. Это может позволить предприятию еще более расширить свою долю на уже освоенном рынке и выйти на новые. В перспективе планируется расширение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

Для продвижения своего товара на рынки, предприятию необходимо:

- сохранение старых клиентов на освоенных рынках;

- создание и закрепление имиджа предприятия;

- обеспечение ежегодного прироста продаж, в том числе на экспорт.

Таким образом, для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, магазин Перекресток 3 должен следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи [20, с. 344].

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации.

Магазином Перекресток 3 была определена следующая миссия: развитие ассортимента продукции собственного производства с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Для выработки стратегии позиционирования продукции и системы ценностей магазин Перекресток 3 должен учитывать данные ситуационного анализа - матрицу Портера. Составим матрицу Портера для магазина Перекресток 3 (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Матрица Портера для магазина Перекресток 3

быстрый рост

неповторимость продукта с точки зрения покупателя: выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.

преимущества в продукте -

упаковка и доставка

вся отрасль:

-выход на новые рынки или сегменты рынка.

-расширение производственной линии

дифференцирование: появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.

лидерство в области затрат:

дешевое сырье, низкий удельный вес заработной платы в общей сумме затрат, большая доля затрат на рекламу

один сегмент рынка: выход на новые рынки

концентрация на сегменте: расширение производственной линии, вертикальная интеграция

При выработке стратегии магазина Перекресток 3 основное внимание нужно уделить оборонительной стратегии, сформулированной на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов, реализуемых магазином. Также вследствие вертикальной интеграции можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

Самая опасная угроза для магазина Перекресток 3 - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства магазина Перекресток 3 и устраняться в первостепенном порядке.

Магазин Перекресток 3 может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка:

- недифференцированный маркетинг;

- дифференцированный маркетинг;

- концентрированный маркетинг.

Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот. Проводя оценку розничного товарооборота, следует установить, как он изменяется, как удовлетворяется спрос на товары, каким образом торговая организация улучшает структуру товарооборота, обеспечивает повышение в нем доли высококачественных товаров, активно воздействует на формирование потребностей, эстетических вкусов людей.

В торговом предприятии товарооборот выражается в объеме денежной выручки за проданные товары по его размеру можно судить о значимости данного предприятия на потребительском рынке.

Абсолютное отклонение товарооборота рассчитываются по следующим формулам:

базисное ?Тб = Хn- Х1, (3.1)

цепное ?Тц = Хn+1- Хn, n = 1, 2, 3, … (3.2)

где X1 - начальное значение динамического ряда;

Xn - конечное значение динамического ряда.

Темпы роста товарооборота (ТР) рассчитываются по следующим формулам:

базисные ТРб = Хn / Х1 х100. (3.3)

цепные ТРц = Хn+1 / Хn х100. (3.4)

Анализ розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 -2013 гг. представлен в таблице 3.1. Источником информации для анализа розничного товарооборота являются данные формы № 12 - торг (товарооборот) «Отчет о розничном товарообороте и запасах товаров» (приложения Б, В).

Таблица 3.1 - Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 - 2013 гг.

Год

Фактический розничный товарооборот,

млн р.

Абсолютное изменение товарооборота, %

Темп роста товарооборота, %

базисное

цепное

базисный

цепной

2011

23373,1

-

-

-

-

2012

39294,0

15920,9

15920,9

168,1

168,1

2013

42960,9

19595,9

3666,9

183,8

109,3

Данные таблицы 3.1 показывают, что за 2011 - 2013гг. темп роста розничного товарооборота за три года составил 183,8 %. В 2012 году рост товарооборота по сравнению с 2011 г. составил 168,1 %, а в 2013 году по сравнению с 2012 г. - 109,3 %. Это свидетельствует о том, что темпы роста товарооборота значительно увеличиваются.

Произведенные расчеты показывают, что объем товарооборота магазина Перекресток 3 в 2013 г. увеличился на 19595,9 млн р. по сравнению с 2011 г.

Среднегодовой абсолютный прирост розничного товарооборота составит:

Среднегодовой абсолютный прирост розничного товарооборота магазина Перекресток 3 равен 9797,9 млн р.

Среднегодовой темп роста товарооборота рассчитаем по формуле:

ТР = . (3.5)

Среднегодовой темп прироста розничного товарооборота равен 35,6%.

Приведем значение розничного товарооборота магазина Перекресток 3 в сопоставимый вид с учетом среднего индекса розничных цен на товары народного потребления в таблице 3.2. Индекс потребительских цен на товары народного потребления в 2012 г. равен 1,218, и в 2013 г. - 1,165.

Таблица 3.2 - Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 - 2013 гг. в сопоставимых ценах

Годы

Фактический розничный товарооборот, млн р.

Индекс цен к предыдущему году

Товарооборот в сопоставимых ценах, млн р.

Цепные темпы роста товарооборота в сопоставимых ценах, %

Базисные темпы роста товарооборота в сопоставимых ценах, %

2011

23373,1

1,000

23373,1

-

-

2012

39294,0

1,218

32261,0

138,0

138,0

2013

42960,9

1,165

36876,3

114,3

157,8

Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 -2013 гг. в действующих и сопоставимых ценах представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 - 2013 гг. в действующих и сопоставимых ценах

Данные таблицы 3.2 показывают, что за последние три года темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах составил 157,8%. В 2012 году рост товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с 2011 г. составил 138,0 %, т.е. увеличился на 38,0% (138-100), а в 2013 году по сравнению с 2012 г. - 114,3 %, т.е. увеличился на 14,3% (114,3-100).

Розничный товарооборот магазина Перекресток 3 по товарным группам в 2012 - 2013 гг. представлен в таблице 3.6 (приложения Б, В).

Таблица 3.6 - Розничный товарооборот магазина Перекресток 3 по товарным группам за 2012 - 2013 гг.

Наименование

товаров

Розничный товарооборот за

2012 г.

Розничный товарооборот за

2013 г.

Абсолютное

изменение

сумма, млн р.

структура, %

сумма, млн р.

структура, %

сумма, млн р.

структура, п.п.

1 Продовольственные

товары

38937

99,09

42669

99,32

3732

0,23

Фрукты

689

1,75

763

1,78

74

0,03

Овощи

297

0,76

277

0,64

-20

-0,12

Мясо и птица

6702

17,06

6077

14,15

-625

-2,91

Рыба

1966

5,00

1875

4,36

-91

-0,64

Хлеб и хлебобулочные изделия

3294

8,38

3945

9,18

651

0,8

Кондитерские изделия

1928

4,91

2554

5,94

626

1,03

Алкогольные напитки

6223

15,84

7752

18,04

1529

2,2

Безалкогольные напитки

1437

3,66

2079

4,84

642

1,18

Табачные изделия

1035

2,63

1560

3,64

525

1,01

Молочные продукты

8984

22,86

9805

22,82

821

-0,04

Яйца

342

0,87

398

0,93

56

0,06

Плодово-ягодные консервы

612

1,56

639

1,49

27

-0,07

Чай, кофе, специи

1033

2,63

1041

2,42

8

-0,21

Пищевые масла и жиры

853

2,17

772

1,80

-81

-0,37

Мука

430

1,09

289

0,67

-141

-0,42

Соль

52

0,13

54

0,13

2

-

Сахар

1262

3,21

1265

2,94

3

-0,27

Рис и прочие крупы

362

0,92

309

0,72

-53

-0,20

Макаронные изделия

297

0,76

219

0,51

-78

-0,25

Прочие продукты

1139

2,90

996

2,32

-143

-0,58

2 Непродовольственные товары

357

0,91

292

0,68

-65

-0,23

Итого

39294

100,00

42961

100,00

3667

-

Данные таблицы 3.6 свидетельствуют, что наибольший удельный вес в объеме реализации магазина Перекресток 3 в 2012г. занимали продовольственные товары - 99,09 %. В 2013 г. их удельный вес увеличился на 0,23 п.п. и составил 99,32 %. В 2013г. удельный вес непродовольственных товаров в объеме реализации равен 0,68%, что на 0,23 п.п. меньше, чем в 2012г.

Основным фактором успешного развития товарооборота является обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов. В ходе анализа изучим, каким образом товарные ресурсы повлияли на динамику розничного товарооборота. Розничный товарооборот зависит от поступления товаров, состояния товарных запасов, прочего выбытия товаров.

На выполнение плана и динамику розничного товарооборота положительное влияние оказывают сверхнормативные товарные запасы на начало изучаемого периода (если товары пользуются спросом) и рост поступления товаров, а отрицательно влияют увеличение прочего выбытия товаров и завышенные товарные запасы на конец периода.

Первый этап анализа заключается в составлении и изучении товарного баланса (по розничной стоимости), в который включаются текущие товарные запасы, сезонные и досрочного завоза. Показатели реализации, товарных запасов и поступления балансово взаимосвязаны, что отражается формулами:

Зн + П = Р + Зк; (3.9)

Р = Зн + П - Зк, (3.10)

где Зн, Зк - товарные запасы соответственно на начало и конец периода;

П - поступление (закупка) товаров;

Р - реализация товаров.

По магазину Перекресток 3 данные о движении товарных ресурсов приведены в таблице 3.7 (приложения Б, В).

Таблица 3.7 - Товарный баланс магазина Перекресток 3 за 2012-2013 гг.

Показатель

Сумма, млн р.

Абсолютное изменение, млн р.

Влияние на

изменение

товарооборота, млн р.

2012 г.

2013 г.

Запасы товаров на начало года

3753

3780

27

27

Поступление товаров

39321

43152

3831

3831

Прочее выбытие товаров

-

-

-

-

Запасы товаров на конец года

3780

3971

191

-191

Розничная реализация товаров

39294

42961

3667

3667

Используя формулу 3.10 рассчитаем объем розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2012 - 2013 гг.:

Р 2012 г. = 3753 + 39321 - 3780 = 39294 млн р.

Р 2013 г. = 3780 + 43152 - 3971 = 42961 млн р.

Розничный товарооборот магазина Перекресток 3 возрос в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 3667 млн р., за счет завышенных товарных запасов на начало года (+27 млн р.), роста поступления товаров в магазине Перекресток 3 (+3831 млн р.). Но возможности роста товарооборота в динамике сократились в результате увеличения товарных запасов на конец 2013 года (-191 млн р.).

Средний чек - это товарооборот в денежном выражении, приведённый к количеству чеков за определенный период, сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, деленная на количество чеков за тот же период.

Расчет среднего чека: средний чек - итоговая выручка, деленная на количество чеков (покупок). Важно не путать количество покупок с количеством проданных товаров. Одной покупкой считается все, что клиент купил за одно посещение предприятия.

Средний чек - это отражение продуманного ассортимента, грамотного мерчандайзинга, обустройства места продаж и качественного обслуживания продавцами-консультантами или, если магазин создан для бесконтактных продаж, - системы навигации и выкладки товара.

Средний чек можно рассматривать как универсальный показатель удовлетворенности клиентов фирмы, покупателей магазинов. По сумме среднего чека можно делать выводы о следующем:

- ценовой категории предприятия;

- средней покупательской способности клиентов;

- степени лояльности клиентов;

- эффективности принимаемых маркетинговых решений и используемых программ лояльности;

- склонности клиентов к спонтанным покупкам;

- возможность организации перекрестных продаж.

Средний чек магазина рассчитывается по формуле:

Чекср. = Р : Кч, (3.11)

где Кч - количество чеков.

Средний чек магазина Перекресток 3 за 2012 - 2013 гг. составит:

2012г: 39294 млн. руб. : 686974 чеков = 57200 руб.;

2013г.: 42961 млн. руб. : 726954 чеков = 59097 руб.

Средний чек магазина Перекресток 3 в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличился на 1897 руб. или на 3,3%.

Одним из факторов успешного развития розничного товарооборота является обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность использования торговой площади. Оценку эффективности развития розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2012 - 2013 гг. произведем на основе таблицы 3.8.

Таблица 3.8 - Показатели эффективности развития розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2012-2013гг.

Показатель

2012 г.

2013 г.

Абсолютное

отклонение

Темп роста, %

1 Розничный товарооборот, млн р.

39294

42961

3667

109,3

2 Среднесписочная численность торговых работников

30

30

-

100,0

3 Розничный товарооборот на одного торгового работника, млн р. (стр. 1 : стр. 3)

1309,8

1432,0

122,2

109,3

4 Торговая площадь, кв. м

200

200

-

100,0

5 Розничный товарооборот на 1 кв.м. торговой площади, млн р. (стр. 1 : стр. 4)

196,47

214,8

18,33

109,3

Как видно из таблицы 3.8 среднесписочная численность торговых работников магазина Перекресток 3 на протяжении 2012-2013гг. равна 30 человек. Среднегодовая выработка одного торгового работника в 2013 г. составила 1432 млн р. и по сравнению с 2012 годом возросла на 122,2 млн р. или на 9,3 %. Торговая площадь магазина Перекресток 3 равна 200 квадратных метров. Розничный товарооборот на 1 кв.м. торговой площади в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличился на 18,33 млн р. или на 9,3%.

Проведенный на основе данных магазина Перекресток 3анализ динамики развития розничного товарооборота за 2011 - 2013 гг. позволяет сделать следующие выводы:

- розничный товарооборот магазина Перекресток 3 из года в год увеличивается, темпы роста его значительно высокие;

- достигнут рост товарооборота по всем товарным группам которыми торгует предприятие;

- прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и материально-технической базы торговли;

- предприятие в 2013 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителей и других поставщиков.

3.2 Достижения конкурентного преимущества магазина «Перекресток - 3» за счет развития ассортимента продукции собственного производства

Основным направлением увеличения доходов магазина Перекресток 3 является наращивание объемов товарооборота. Бесконечно увеличивать товарооборот невозможно, следовательно, его рост должен быть увязан с изменением покупательных фондов населения, с развитием материально-технической базы отрасли, с соблюдением строгой ассортиментной политики и др.

Резервы увеличения доходов магазина Перекресток 3 можно изыскать за счет пересмотра схем продвижения товаров от производителя до потребителя (оптимальное сокращение торговых звеньев), формирования торгового ассортимента с более высокими торговыми надбавками, ускорения оборачиваемости товаров, более рационального формирования торговых надбавок и др.

Важнейшим резервом роста доходности магазина Перекресток 3является совершенствование структуры товарооборота. Для торговых организаций данное направление повышения доходности является особенно актуальным.

Для достижения резервов роста в магазине Перекресток 3 должны быть разработаны и реализованы соответствующие мероприятия. Они должны быть направлены на усиление контроля за соблюдением схемы поступления товаров в торговые организации, повышение заинтересованности ответственных работников в повышении доходов от закупки товаров, ускорении товарооборачиваемости и др.

Предложения по увеличению розничного товарооборота магазина «Перекресток 3» включают:

- совершенствовать товароснабжение предприятия и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов. С этой целью магазину Перекресток 3 рекомендуется производить закупки товаров непосредственно у производителей (промышленных и сельскохозяйственных предприятий, кооперативных предприятий, предприятий общественного питания и др.), значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих непродовольственных товаров, имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, большее внимания уделять заключению договоров с поставщиками;

- добиться роста эффективности труда торговых работников. С этой целью привлекать на работу лиц на не полный рабочий день, произвести установку современных кассовых аппаратов, электронных весов, добиться от поставщиков увеличения доли фасованных товаров в общем объеме поставок.

- улучшить пользование материально-технической базы предприятия. С этой целью установить оптимальный режим работы предприятия, вести внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций.

Одним из направлений увеличения розничного товарооборота и достижения конкурентного преимущества магазина Перекресток 3 является развитие ассортимента продукции собственного производства.

Магазины «Перекресток» - это сеть удобных супермаркетов, в ассортименте которых есть не только продукты питания, качество которых контролируется на всех этапах на пути от поставщика до покупателя, но и блюда собственного производства. Поэтому магазин Перекресток 3 имеет возможность расширить ассортимент реализуемой продукции за счет продукции собственного производства - хлебобулочных изделий (багет, пирожки, булочки, печенье, хлеб «Французский», пицца), которых раньше и не было в продаже.

Товар собственного производства всегда будет свежий и будет содержать полезные компоненты для здоровья человека.

Планируемый розничный товарооборот продукции собственного производства в год магазина Перекресток 3 представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Планируемый розничный товарооборот продукции собственного производства в год магазина Перекресток 3

Наименование продукции

Планируемый объем реализации в год в натуральном выражении, кг

Средняя цена единицы продукции, р.

Розничный товарооборот в год, млн р.

Багет «Деревенский»

14560

6800

99,008

Пирожки с зеленым луком

13210

2100

27,741

Печенье бисквитное

16500

17800

293,7

Хлеб «Французский»

18800

8200

154,16

Пицца с колбасой

1450

10400

15,08

Итого

-

-

589,689

Планируемый розничный товарооборот продукции собственного производства в год магазина Перекресток 3 составит 589,689 млн р.

Расширение ассортимента реализуемой продукции за счет продукции собственного производства позволит увеличить объем розничного товарооборота и его величина составит:

42961 + 589,689 =43550,689 млн р.

Удельный вес розничного товарооборота от реализации продукции собственного производства в общем объеме розничного товарооборота составит:

589,689 х 100 : 43550,689 = 1,35%.

Таким образом, расширение ассортимента реализуемой продукции за счет продукции собственного производства позволит увеличить объем розничного товарооборота на 1,37% или на 589,689 млн р.

Планируемый средний чек магазина Перекресток 3 составит:

43550,689 млн. руб. : 726954 чеков = 59908 руб.

Планируемый средний чек магазина Перекресток 3 увеличился 1,4%.

На конкурентоспособность магазина Перекресток 3 существенное влияние оказывает состояние, развитие и эффективность использования материально-технической базы акционерного общества. Немаловажное значение на конкурентоспособность магазина Перекресток 3 оказывает качество торгового обслуживания. Оно включает степень удовлетворения покупательского спроса на отдельные товары, соблюдение ассортиментного минимума, культуру торговли, развитие прогрессивных форм торговли, оказание дополнительных услуг.

Конкурентоспособность торгового предприятия определяется также показателями, представленными в таблице 3.10.

Основным конкурентом магазина Перекресток 3 является магазин «Ваш выбор». Оценка конкурентоспособности магазина Перекресток 3 и магазина «Ваш выбор» представлена в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Показатели, определяющие конкурентоспособность предприятия

Составляющие потенциала предприятия

Показатель

Значимость, бал;

Коэффициент

конкурентоспособности

магазин Перекресток 3

магазин «Ваш выбор»

Маркетинг

* товар

средневзвешенная конкурентоспособность товара

-- широта ассортимента

-- периодичность обновления ассортимента

* цена

-- применяемые скидки

* сбыт

-- количество каналов сбыта

-- доля нереализованной продукции

-- использование прямого маркетинга

* продвижение

-- бюджет рекламы

-- периодичность рекламы

-- использование рекламы «Public Realations»

-- мероприятия по стимулированию сбыта

3

3

3

3

3

3

2

2

2

2

3

2

3

3

3

3

2

2

3

2

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

Итого

26

27

0,96

Менеджмент

определение целей и разработка стратегий

качество планирования и управления

система мотивации работников

2

1

1

1

2

2

2,0

0,5

0,5

Итого

4

5

0,8

Финансы

доля собственных средств

коэффициент оборачиваемости оборотных средств

коэффициент ликвидности

рентабельность общая

3

3

3

3

2

2

3

2

1,5

1,5

1,0

1,5

Итого

12

9

1,33

темпы роста прибыли

использование прогрессивных технологий продажи

3

3

3

2

1,0

1,5

Итого

6

5

1,2

Кадры

текучесть кадров

доля работников с образованием и специальностью, соответствующими занимаемой должности

2

3

3

3

0,6

1,0

Итого

5

6

0,83

Всего максимальная оценка:

53

52

1,02

Оценка конкурентоспособности магазина Перекресток 3 и магазин «Ваш выбор» построена на результатах обследования путем опроса работников организаций, с использованием балльной шкалы оценок: 1 - посредственный, 2 - средний, 3 - хороший.

Используя формулу 3.1 рассчитаем общий коэффициент конкурентоспособности магазина Перекресток 3:

К =

Так как коэффициент конкурентоспособности равен 1,0, то магазин Перекресток 3 является более конкурентоспособным, чем конкурент магазин «Ваш выбор», на 2,0%.

По управлению финансами потенциальные возможности магазина Перекресток 3 превосходят конкурента.

При этом необходимо отметить, что оценивая конкурентоспособность магазина Перекресток 3 по таким параметрам, как маркетинг, менеджмент и кадры, то его потенциальные возможности ниже, чем у конкурента магазина «Ваш выбор», так как коэффициент конкурентоспособности по данным параметрам ниже 1 (соответственно 0,96, 0,8 и 0,83).

Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности магазина Перекресток 3 должно проводить мероприятия, связанные с эффективностью использования элементов комплекса маркетинга, менеджмента и кадровой политики.

Прежде, чем начинать действовать на рынке, магазину Перекресток 3 необходимо иметь по возможности полное представление о том, что на нем происходит. Полная и достоверная информация о рынках, на которых действует организация (внешние факторы), и самой организации (внутренние факторы) является основой эффективного планирования и управления. Анализ рынка является важнейшим компонентом маркетингового подхода в организации. В задачи исследования входит сбор, анализ и обработка информации о товарах, клиентах, конкурентах и рынках.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей организаций высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей магазина Перекресток 3 при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к организации сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон).

На основании проведенного для магазина Перекресток 3 анализа внешней среды представим в таблицах 3.11 и 3.12 наиболее значимые для организации возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 3.11 - Матрица возможностей магазина Перекресток 3

Влияние на магазин Перекресток 3»

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Вероятность реализации возможности

Высокая

Относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами

Изменение доходов населения

Средняя

Развитие рыночных отношений

Низкая

Таблица 3.12 - Матрица угроз магазина Перекресток 3

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Легкие ушибы

Вероятность реализации угроз

Высокая

Низкий уровень образования

Средняя

Повышение цен

Низкая

Высокий уровень конкуренции

Миграция населения.

Из матрицы таблицы 3.11 видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно реализовать пока они не превратились в угрозу:

- поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.

- необходимо увеличивать ассортимент продукции.

- провести ремонт и реконструкцию торговых объектов.

- установка более современного оборудования;

- внедрение прогрессивных методов обслуживания

Из матрицы таблицы 3.12 видно, что основную угрозу для магазина Перекресток 3 сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

- стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;

- обеспечить организацию рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о магазине Перекресток 3;

- расширять ассортимент реализуемой продукции;

- повысить уровень качества обслуживания.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны организации, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

В итоге можно отметить, что для магазина Перекресток 3 основные методы конкурентной борьбы, которые целесообразно использовать руководству - это цена, качество товара, условия поставок, условия платежа, уровень обслуживания.

Тем не менее, ценовые методы не у тратили своего значения, особенно для товаров с эластичным спросом по цене. Если сравнивать преимущества ценовой и неценовой конкуренции, то следует отметить следующее. Предприниматели часто пытаются выиграть конкурентную борьбу, устанавливая более низкие цены. С точки зрения бизнеса, это опасно, поскольку цены невозможно снижать постоянно. Кроме того, конкуренты могут снизить цены вслед за вами. Лучше находить и использовать другие возможности, например:

- личное общение с клиентами (встречи);

- личное внимание (достаточный штат для оказания помощи);

- хорошее обслуживание (доставка товара);

- разнообразие услуг;

- гибкость и возможность быстрого реагирования (обновление ассортимента);

- неизменно высокое качество (личная проверка качеств товара перед тем, как предоставить его клиентам);

- удобное расположение.

Идеальное обслуживание - необходимый фактор неценовой конкуренции, который позволяет магазину Перекресток 3 выиграть по сравнению с конкурентами. Оно заключается в следующем:

- потребностям клиентов уделяется серьезное внимание;

- все операции выполняются быстро и эффективно;

- персонал имеет четкое представление о местонахождении товаров;

- персонал хорошо осведомлен об имеющихся товарах, о размере, цвете и т. д.;

- персонал проявляет обходительность при обслуживании клиентов;

- выполняются обещания, данные клиентам;

- предоставляются возможности альтернативного обслуживания.

К товарам, продаваемым конкурентами на рынке, со стороны покупателей предъявляются определенные требования. И чем лучше организация удовлетворяет эти требования, тем привлекательнее она для покупателя. Далее приведены некоторые меры, которые позволят магазину Перекресток 3 более полно удовлетворить требования покупателей:

- наличие рекламы, информация о товаре и товаропроизводителе, торговой марки, маркетинговой подготовки;

- обладание дополнительными по отношению к аналогам положительными свойствами, то есть конкурентоспособность предлагаемого товара;

- безопасность, надежность, качество;

- рыночная новизна;

- приемлемая цена потребления;

- популярность и репутация товаропроизводителя;

- наличие торговой (сбытовой сети), доступность;

- предоставление дополнительных услуг.

Соблюдение этих основных требований означает, что выводимый на рынок товар захотят покупать, и он будет обеспечен спросом.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности магазина Перекресток 3 необходимо решить следующие задачи.

Совершенствовать маркетинговую деятельность. В этих целях:

- проводить мероприятия по совершенствованию организации маркетинга (создать службу или назначить исполнителя по маркетингу;

- определить должностные обязанности, разделить полномочия, определить ответственность и поощрение; провести переподготовку кадров;

- при подборе кадров устанавливать жесткие квалификационные требования образованию и специальности);

- осуществлять поиск рыночных ниш, выявлять перспективные сегменты рынка, проводить позиционирование товара на рынке;

- выявлять потребности покупателей и постоянно повышать конкурентоспособность продукции, внедрять новые товары;

- проводить гибкую ценовую политику, применяя разный уровень цен на разных рынках, для разных сегментов, применять систему скидок;

- проводить анализ и осуществлять поиск перспективных рынков и каналов сбыта; осваивать внешние рынки;

- осуществлять эффективную рекламную кампанию мероприятия по стимулированию сбыта, направленные на формирование покупательских предпочтений и приверженности к предприятию и его продукции.

Улучшать финансовое состояние предприятия. В этих целях:

- разрабатывать мероприятия, направленные на снижение издержек;

- ускорять оборачиваемость оборотных средств;

- при выборе управленческих решений проводить оптимизацию затрат.

Совершенствовать менеджмент.

В этих целях:

- четко определять цели;

- выработать стратегии (общую для предприятия, маркетинговую, по элементам комплекса маркетинга, по финансам, производству);

- совершенствовать организацию управления предприятием;

- разработать систему мотивации работников.

Одним из факторов, успешного направления повышения конкурентоспособности является обеспеченность трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, роста производительности труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что практическая реализация мероприятий по режиму экономии и оптимизации расходов, совершенствованию кадровой и маркетинговой деятельности является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности магазина Перекресток 3.

3.3 «Оценка затрат и эффективность предложений»

Основным направление увеличения доходов магазина «Перекресток 3» является наращивание объёмов товарооборота. Одним из направлений увеличения розничного товарооборота и достижения конкурентного преимущества магазина является развитие ассортимента собственного производства.

Для оценки предпочтений потребителей хлеба мы провели анкетирование покупателей магазина «Перекрёсток 3». Образец анкеты приведен в Приложении В . Исследование проводилось методом очного опроса потребителей хлеба и хлебобулочных изделий старше 16 лет по формализованной анкете в местах продаж хлебобулочных изделий.

В рамках данного анализа мы хотели выяснить такие важные моменты, как частота покупки хлебной продукции; факторы, влияющие на выбор места покупки; наиболее популярные места покупки; принципы покупки хлебной продукции, влияние цены.

Среди потребителей несколько больше мужчин (57%).

Более половины всех потребителей хлеба покупают его ежедневно (54%). Покупка хлеба один раз в 2 дня характерна для 28% потребителей. Для потребителей-мужчин ежедневная покупка хлеба более свойственна, чем женщинам (59% всех мужчин и 49% всех женщин). Женщины же почти в 2 раза чаще мужчин покупают данную продукцию один раз в 3-4 дня (15% всех женщин и 8% всех мужчин).

По результатам исследования, 67% респондентов покупают хлеб вместе с другими продуктами; 29% идут за хлебом отдельно; 4% покупают хлеб как отдельно, так и вместе с другими продуктами.

В течение недели спрос подвержен колебаниям: он значительно возрастает в будние дни, а в выходные сокращается почти в два раза. В праздничные дни спрос на хлеб увеличивается.

Наиболее распространенной сегментацией на рынке хлебобулочных изделий является сегментация по категориям:

· черный хлеб;

· белый хлеб;

· нетрадиционные сорта с полезными добавками;

· мелкоштучные и сдобные изделия.

Как показало исследование, самым важным фактором при покупке хлеба, по результатам исследования, оказалась его полезность, она «очень важна» для 23% и «важна» еще для 45% опрошенных. В сумме этот показатель составил 68%. Полезность продукта значительно чаще отмечали женщины (28% всех женщин), также как и внимание к производителю. В качестве других важных критериев выбора при покупке хлеба и хлебобулочных изделий потребители прежде всего называют свежесть, цену, упаковку и внешний вид продукции. Основным критерием при выборе хлеба для потребителя является свежесть продукта (75%).

Далее по уровню важности следуют факторы «горячий хлеб» и цена. Высокая значимость полезности хлеба свидетельствует о росте уровня жизни, внимания и заботы о здоровье и повышении требований к продукту.

Также исследование выявило, что при совершении покупки потребители не ориентируются на известность производителя. Наличие марки для них также необязательно, однако покупатели хотят быть осведомлены о производителе товара.

Оценка покупателями широты ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий свидетельствует о высокой степени их удовлетворенности предлагаемыми видами и сортами хлеба: 66% опрошенных считают представленный ассортимент широким, еще 7% -- очень широким, 23% потребителей считают ассортимент ограниченным и только 3% -- узким.

Для подавляющего большинства опрошенных (83%) не имеет значения развес хлеба. Более половины опрошенных отметили также в качестве факторов, не влияющих на принятие решения о выборе хлеба, -- нарезку, форму, кем выпечен и упаковку хлеба.

Оптимальный размер производства зависит от производственного направления предприятия и особенности его производства, а также природных и экономических условий района, в котором оно расположено. Для определения размеров предприятия используется ряд показателей.

Основными показателями, характеризующими размер предприятия, является стоимость валовой и товарной продукции.

Дополнительные показатели:

- стоимость основных производственных фондов,

- площадь предприятия,

- численность работников.

Размеры производства предприятия влияют на внедрение современной организации труда, повышение его производительности, а также себестоимости продукции.

Данные о размерах производства представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Размеры производства

Показатели

Сумма, тыс. руб./год

Стоимость валовой продукции (в ценах реализации), тыс. руб.

46 000 000 млн. руб

Стоимость товарной продукции в ценах реализации), тыс. руб.

46 000 000 млн.руб

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены