Составление бизнес-плана компании

4. Конкуренты. У ООО «БКК» в производстве и реализации кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента: ОАО «Тюменский хлебокомбинат» и ОАО «Тюменский хлебомакаронный комбинат» которые в свою очередь занимают 30,5% и 20% рынка кондитерских изделий. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями. На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ООО «БКК» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

5. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «БКК», относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной диетической продукции.

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО "БКК" (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1

SWOT-анализ для ООО «БКК»

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого	ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новый рынок	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких издержек

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия, прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего, основных продуктов (печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ООО "БКК" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов ООО "БКК" (печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО "БКК" представлена в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2

Матрица возможностей для ООО "БКК"

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение производственной линии
Низкая вероятность

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (таблица 3.1.3).

Таблица 3.1.3

Матрица угроз для ООО «БКК»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность				Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Низкая вероятность

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Для определения, в какой позиции по матрице БКГ находятся исследуемые продукты, необходимо выяснить долю рынка, которую они занимают, и сопоставить ее со стадией ЖЦТ, на которой товар находится.

Таблица 3.1.4

Доля рынка новых видов тортов ООО «БКК»

Наименование продукции	Стадия ЖЦТ	Доля рынка
Торт «Апельсиновый»	Рост	Большая
Торт «Экзотик»	Рост	Большая
Торт «Сластена»	Рост	Малая
Бисквитно-кремовые рулеты	Зрелость	Малая

Таблица 3.1.5

Матрица БКГ для новых видов тортов ООО «БКК»

Темпы роста рынка	Доля рынка
	Высокая	Низкая
	Высокие	Звезды Торт «Апельсиновый» Торт «Экзотик»	Трудные дети Торт «Сластена»
	Низкие	Дойные коровы Бисквитно-кремовые рулеты	Собаки -

Таким образом, при использовании модели БКГ предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой хозяйственной единицы оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций.

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» -- это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» -- поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса -- ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" -- это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности хозяйственной единицы, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

В нашем случае предприятию необходимо разрабатывать и выпускать в производство новые виды тортов, так как они достаточно конкурентоспособны и позволят завоевать рынок и устояться на нем. Бисквитно - кремовые рулеты уже довольно знакомы потребителям и ООО «БКК» придется постараться, чтобы новые их виды приобрели своих покупателей и заняли достойное место на рынке кондитерских изделий.

3.1 Товар

ООО «БКК» осваивает производство низкокалорийных тортов: «Апельсиновый», «Экзотик», «Сластена», бисквитно - кремовых рулетов, что является целью настоящего проекта.

Покупателями товаров являются сетевые магазины и, конечно, простые покупатели.

Торты представляют собой большую группу мучных кондитерских изделий, характеризующихся следующими показателями:

* низкой калорийностью вследствие значительно меньшего, по сравнению с другими группами кондитерских изделий, содержания масла, сахара, яиц и соответственно меньшего содержания муки;

* художественной декоративностью оформления, для которого используется широкий ассортимент полуфабрикатов и сырья разных цветовых оттенков и с различными физическими свойствами;

* большим разнообразием вкуса и аромата изделий, создаваемыми природными свойствами используемого сырья и особенностями технологического процесса;

* выпуском в штучном виде, в индивидуальной расфасовке;

* нестойкостью хранения.

Привлекательный внешний вид, отличный вкус и низкая калорийность тортов способствует большому спросу на эти изделия.

Кондитерские изделия всегда популярны у разных слоев населения, которые покупают вкусные сладости как на праздники для гостей, так и чтобы порадовать себя.

Продукция высокого качества, свежая, домашняя и находящаяся неподалеку, пробудет интерес жителей города и области.

Но и магазины, которые являются главными покупателями, вовремя смогут получать продукцию, регулярными поставками. Кроме того, в данной продукции сочетаются качество и цена.

За качеством товара следят на нескольких стадиях. Экспедитор, при покупки сырья, менеджер по производству за работой оборудования и шеф-повар за непосредственным приготовлением. Продукция будет хорошо упакована в пластиковые упаковки, которые герметичны.

Цена товаров включает все издержки на производство данного вида продукции и прибыль и составляет в среднем 120 рублей за 1 кг.

Кондитерские изделия предприятия рассчитаны на рядового потребителя со средним достатком и хорошим вкусом. Реализация продукции предполагается через магазины, с которыми предварительно заключаются договора.

Данный вид продукции охватывает широкий круг людей, различных слоев и возрастов. На спрос, на данный вид товара влияют личные предпочтения покупателя, качество и внешний вид товаров. Все предпочтения и пожелания потребитель сможет указать в жалобной книге предприятия ООО «БКК», которые будут учитываться руководством.

Реальный объем продаж, просчитанный в финансовом плане, составляет 53760 шт. тортов, который включает продажи продукции через магазины, не учитывая непосредственные заказы потребителей. Поэтому потенциальный объем продаж возможен выше, чем запланированный.

На рынке существует много фирм, выпускающих кондитерские изделия. Подобные фирмы стабильны на рынке и имеют постоянных поставщиков и заказчиков. Но данный вид товаров широко потребляется населением и поэтому покупка тортов будет достаточно высокой. Кроме того, новые виды тортов вызовут интерес у покупателей. Этому также будет способствовать проводимая рекламная компания. Высокое качество продукции и оптимальная цена делают ряд секторов рынка открытыми для продукции предприятия.

Виды тортов фирмы ООО «БКК» не уступают конкурентам ни по качеству, ни по цене. Это можно увидеть из таблицы 3.2.1

Таблица 3.2.1

Цена на торты у конкурентов

ОАО «Фонд»	150 руб. за 1 кг
ОАО « Тюменский хлебокомбинат»	70-130 руб. за 1 кг
ОАО «Тюменский хлебомакаронный комбинат»	160 руб. за 1 кг
ЗАО «Квартет»	90-140 руб. за 1 кг

В качестве базы сравнения конкурентоспособности возьмем образец торта «Прага» ОАО «Фонд» и торт «Апельсиновый» ООО «БКК». Рассмотрим следующие экономические и потребительские параметры:

цена товара;

доступность товара (для данного региона);

вкусовые характеристики;

качество продукта (пищевая ценность, срок годности, содержание витаминов и др.);

красочность упаковки;

удобство упаковки.

Определим веса этих параметров, сводные индексы конкурентоспособности по экономическим и потребительским параметрам, и в конечном итоге - интегральный индекс конкурентоспособности (Таблица 3.2.2)

Таблица 3.2.2

Сводные индексы конкурентоспособности по экономическим и потребительским параметрам

Параметры	Значение	Вес
	ОАО «Фонд»	ООО «БКК»
	Торт «Прага»	Торт «Апельсиновый»
цена товара	150 руб. за 1 кг	120 руб. за 1 кг	1
доступность	1	2	0,3
качество	5	5	0,25
вкус	5	6	0,2
красочность	5	6	0,2
удобство упаковки	0,5	1	0,05

Теперь подсчитаем интегральный показатель конкурентоспособности. Для этого:

1. Рассчитаем сводный индекс по экономическим параметрам

а_i - вес i-го экономического параметра

q_i - единичный показатель конкурентоспособности

Так как рассматривается только один экономический показатель, то и показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам будет только один.

q_i = 150:120 = 3:4

Q_э = aq = 3:4·1 = 3:4 = 0,75

2. Рассчитаем сводный индекс по потребительским параметрам

Q_n = Уa_i·q_i (3.2.1)

где a_i - вес i-го потребительского параметра

q_i - единичный показатель конкурентоспособности

q₁ = 2:1 = 2

q₂ = 5:5 = 1

q₃ = 6:5 = 1,2

q₄ = 6:5 = 1,2

q₅ = 1:0,5 = 2

Q_n = 2·0,3+1·0,25+1,2·0,2+1,2·0,2+2·0,05 = 1,43

3. Рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности:

К = Q_э·Q_n (3.2.2)

где Q_n - сводный индекс по потребительским параметрам

Q_э - сводный индекс по экономическим параметрам

К = 0,75·1,43 = 1,0725

Расчет показал, что рассматриваемый товар в 1,0725 раза превосходит базисный товар по конкурентоспособности. Следовательно, данный товар будет конкурентоспособен по сравнению с аналогичным товаром ОАО «Фонд» при выходе на рынок в регионе.

ВЫВОД: В соответствии с приведёнными данными среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

ООО «БКК» поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках. Следующий "тип" конкурента - концерны с более выгодными условиями продажи.

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

В результате рассмотрения контактной среды ООО «БКК» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние поставщиков и потребителей,

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- широкая известность в регионе,

- выход на новые рынки,

- развитие кондитерской промышленности.

3.2 Ценовая политика фирмы

В рыночных условиях главным залогом успеха фирмы является возможность реализовать свой продукт, при этом выдержать конкурентную борьбу и продать товар с прибылью. Следовательно, правильно выбранная ценовая стратегия будет способствовать успеху.

Цена - это экономическая категория, которая отражает все издержки предприятия на производство и реализацию продукции.

Предприятия обычно используют свободные оптовые и розничные цены (свободные отпускные цены).

Оптовые цены - это цены, по которым продукция реализуется крупными партиями торгово-сбытовыми организациями или на товарных биржах.

Розничные цены - это цены, по которым товары продаются в розничной торговле, то есть продажа товара индивидуальным покупателям при относительно небольшом объеме продажи.

Ценовая политика основывается на сочетании в цене учета издержек и прибыли, которая обеспечила бы существование на рынке ООО «БКК». При этом учитываются цены на торты у конкурентов. На начальном этапе устанавливается средняя цена, чтобы заинтересовать покупателей.

ООО «БКК» использует как розничные, так и оптовые цены.

Цены на производимые виды тортов, весом 0,6 кг рассчитываются следующим образом:

А) Апельсиновый торт = 34,27 x 50%/100% + 34,27= 51,41руб.

Б) Рулет = 30,99 x 50%/100% + 30,99 = 46,49руб.

С) Сластена = 40,27 x 50%/100% + 40,27 = 60,41руб.

Д) Экзотик = 40,27 x 50%/100% + 40,27 = 60,41руб.

Ценовая стратегия ООО «БКК» заключается в том, чтобы привлечь как можно большее число покупателей невысокой ценой и хорошим качеством.

На конкурентном рынке цена равновесия складывается на уровне, при котором достигается равенство спроса и предложения.

На рисунке 3.3.1 изображены кривые ожидаемого спроса и предложения на низкокалорийные торты ООО «БКК». Пересечение их в точке А формирует цену равновесия (Цр).

Рис. 3.3.1 График равновесия спроса и предложения.

Помимо равновесной цены возможно применение других видов цен, меняющихся в зависимости от изменения потребительского спроса, предложения и конкуренции (эластичная цена, цена лидера, цена аутсайдера, демпинговая цена, цена базисная, цена номинальная и т. д.).

Планирует так же применять эластичные (пониженная цена для увеличения объема продаж) и базисные (согласованные между покупателем и продавцом, с учетом наценок и скидок) цены.

Проведем анализ безубыточности проекта. Для этого определим порог рентабельности, т. е. точку безубыточности производства.

Порог рентабельности можно определить графически и аналитически.

Графический метод.

В прямоугольной системе координат строится график зависимости себестоимости и дохода от количества единиц выпускаемой продукции. По вертикали откладываются данные о себестоимости и доходе, по горизонтали - количество единиц продукции. Прямая ОА выражает получаемый доход, прямая СВ - затраты на производство. В точке критического объема К нет ни прибыли, ни убытка. Справа от точки К - область чистых прибылей, слева чистых убытков. (рисунок 3.3.2)

Аналитический метод определения порога рентабельности.

Определяем предельную величину физического объема торта «Апельсиновый» по формуле:

(3.2.1)

где

Q _кр - объем производства продукции в критической точке

Р - цена единицы продукции

V - удельные переменные затраты на единицу продукции

С - постоянные расходы

Q _кр = 186416 / (51,41-20,38) = 6007 (шт)

Чтобы определить критический объем выпуска продукции в денежном выражении, необходимо цену умножить на критический объем

51,41 6007 = 308820 руб.

Следовательно, при объеме реализации продукции в сумме 308820 руб. не будет ни прибылей, ни убытков.

В нашем случае запланированный объем продукции в денежном выражении равен

51,41 13440 = 690950 руб.

что превышает критический объем выпуска более чем в 2 раза.

3.3 Продвижение товара на рынке

Для обеспечения распространения продукции и доведения ее до непосредственных потребителей будут использованы услуги фирм - торговых посредников. Таковыми для ООО «БКК» являются небольшие розничные фирмы, занимающиеся продажей продуктов питания. Главное, чем объясняется использование посредников - это их непревзойденной эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведении его до целевых сегментов. Посредники, в силу своего опыта, специализации, размаха деятельности, предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку.

В данном случае производителю следует установить с дистрибьюторами отношения долговременного партнерства. В рамках службы маркетинга фирма учреждает отдел по планированию работы с дистрибьютором, который будет заниматься выявлением их нужд и разработкой программ стимулирования сферы торговли, которые должны помочь дистрибьюторам наиболее полно использовать свои возможности. Так вместе с фирмами -торговыми посредниками отдел намечает коммерческие цели на краткосрочные и длительные периоды, определяет уровень хранимых на складе товарных запасов, определяет перечень требований к обслуживающему персоналу, составляет планы рекламы и стимулирования сбыта.

Цель всей этой работы - наглядно продемонстрировать дистрибьюторам, что они зарабатывают деньги благодаря тому, что являются частью тщательно продуманной вертикальной маркетинговой системы.

Цель товародвижения - обеспечение доставки нужных товаров в нужные места и в нужное время с минимально возможными издержками. Само по себе товародвижение - деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением товара от места производства до места потребления с целью удовлетворения нужд потребителя и с выгодой для себя.

На обеспечение выполнение целей товародвижения направлены все его этапы. Основных элементов в товародвижении 7:

- транспортировка в пределах региона (29%);

- складирование (25%);

- поддержание товарно-материальных запасов (23%);

- получение и отгрузка товаров (10%);

- обработка заказа (7%);

- административные расходы (4%);

- упаковка (2%).

Очень важен способ транспортировки, так как от него зависит уровень цен товаров, своевременность их доставки и состояние товаров в момент прибытия к местам назначения. Для доставки продукции по России ООО «БКК» намерено использовать автотранспорт. Преимущество автотранспорта - в его гибкости в отношении маршрутов и графиков движения, а так же возможности перевозить товар от «двери до двери».

ООО «БКК» всегда проводит рекламу своей продукции.

Реклама - это способ формирования определенного представления о потребительских свойствах товара и его коммуникативной связи между производителем и потребителем.

На ООО «БКК» существуют следующие виды рекламы:

1. Информационная реклама.

2. Печатная реклама - каталоги, проспекты, буклеты.

3. Внешняя реклама - стенды.

4. Реклама на коробках.

5. Реклама на местах реализации товара - вывески, витрины.

В ближайшее время на телевидении выйдет усовершенствованная 15 секундная реклама ООО «БКК». Рекламная компания - очень сложный процесс. Составление объявлений требует большого искусства. Товары наделяются в рекламном обращении дополнительными ценностями, соответствующими не столько объективным потребностям, сколько субъективным запросам избранной аудитории. Реклама привлекает рынок, использует широкий диапазон средств информации, позволяет ООО «БКК» демонстрировать своим каналам сбыта наличие спроса потребителей.

ООО «БКК» разрабатывает особый стиль своей продукции. Он позволит покупателю узнать товар на внутреннем и внешнем рынке. Этой особенностью является эмблема с изображением фирменного имени ООО «БКК».

Реклама в журналах и газетах, ориентированных на выделенный целевой сегмент, в различных изданиях кулинарного направления. Планируется выпуск небольших наглядных буклетов о продукции ООО «БКК». Возможно привлечения авторитетных лиц и приведение мнений специалистов.

После проведенной рекламной кампании предлагается оценить влияние рекламы на информированность, на сбыт, в чем проявилась коммуникативная и коммерческая эффективность рассмотренного рекламного обращения.

Рассчитаем затраты на некоторые рекламные мероприятия.

1. Исследование предпочтений потребителя. Для этого необходимо создать анкеты (форматом А5) по ценам рекламного агентства «Полиграфия», в которых, помимо вопросов, будет содержаться краткое описание ассортимента товаров и характеристика предприятия.

S пот. = S ф + З мер (3.4.1)

где S пот. - затраты на предпочтение потребителя, руб.;

S ф - затраты на напечатание анкет, руб. - 10000 экз. х 7р =70000р.;

З мер. - зарплата мерчендайзеров (300р./день) руб. - для размещения этих анкет можно нанять 10 промоутеров т.е. 300р х 10 x 5 дней= 15000р.

S пот. = 70000р + 15000р = 85000руб.

2. Налаживание связи с потребителем (целевым рынком):

Sсв = Sк.к + Sб + Sэ + Sк-д, (3.4.2)

где Sсв -затраты на налаживание связи с потребителем, руб.;

Sк.к - затраты на создание карманного календаря - 10000экз. х 3р = 30000р.;

Sб - затраты на создание буклета (формата А4), описывающий ассортимент предприятия - 5000экз х 5р = 25000руб.;

Sэ - затраты на создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с целью поддержания известности, узнаваемости и запоминания товаров ООО «БКК». Эти этикетки можно раздавать всем приобретающим продукцию фирмы - 50000 экз х 2р = 100000руб.;

Sк-д - затраты на создание календаря - домик - 2000экз. х 6р= 12000 руб.

Sсв.= 30000р + 25000р + 100000р +12000р = 167000руб.

3. Для создания имиджа фирмы создадим вывеску (на метало каркасе):

1 кв метр стоит 3000руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.

Sв = Sс + Sу, (3.4.3)

где Sв - затраты на создание вывески, руб.;

Sс - затраты на стоимость самой вывески- 4кв.м х 3000р = 12000руб.;

Sу - затраты на монтаж и установку вывески - 12000р х 30% =3600 руб.

Sв = 12000 + 3600 = 15600 руб.

Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий.

Sобщ. = Sпот. + Sсв + Sв (3.4.4)

Sобщ. = 85000р + 167000р + 15600р = 267600 руб.

Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности.

Rб = П/Sобщ. х 100% (3.4.5)

где П - прибыль, руб.; Sобщ. - суммарные затраты.

Rб =109067447/267600р х 100% = 407,5 %

4. Производственный план

Компания «БКК» - современное предприятие, деятельностью которого является производство и реализация кондитерских изделий, которые всегда были традиционными и любимыми для жителей Сибири и России.

В состав компании «БКК» в настоящее время входят:

- цех по производству затяжного печенья с проектной годовой мощностью 3500 тн;

- цех по производству вафель мощностью 1960 тн в год;

- кондитерский цех с линией по производству заварных пирожных, переоборудованной под выпечку бисквитного полуфабриката и девятью печами для выпечки мучных кондитерских изделий (ЭШ-ЗМ - 8шт., П-104 - 1 шт.).

Цеха работают по скользящему графику, который предусматривает выпуск продукции, согласно заявок от клиентов.

Рассчитаем издержки на производство новых видов продукции. Для этого в таблице 4.1 покажем предполагаемый объем производства тортов и рулетов.

Таблица 4.1

Предполагаемый объем производства новых видов продукции

Показатели	За один месяц (шт.)	За год (шт.)
Объем производства: 1. Апельсиновый торт	1120	13440
2. Рулет	1120	13440
3. Сластена	1120	13440
4. Экзотик	1120	13440
ИТОГО	4480	53760

По данным таблицы 4.1 видно, что предполагаемый объем производства тортов в среднем в месяц составляет 1120 штук, в год 13440 штук каждого вида. В общем объем производства за год составит 53760 штук.

Таблица 4.2

Расчет необходимой массы сырья

Наименование	Количество (шт.)	Вес единицы изделия (кг)	Чистый вес (кг)	Масса необходимого сырья (кг)
Апельсиновый торт	13440	0,6	8064	11289,6
Рулет	13440	0,6	8064	11289,6
Сластена	13440	0,6	8064	11289,6
Экзотик	13440	0,6	8064	11289,6
ИТОГО	53760		32256	45158,4

Из таблицы 4.2 видно, что на производство 53760 штук тортов весом по 0,6 кг необходимо закупить сырья в количестве 41158,4 кг.

Произведем расчет необходимого оборудования на производство нового вида продукции в таблице 4.3.

Таблица 4.3

Расчет необходимого оборудования

Наименование	Количество (шт.)	Цена (руб.)	Стоимость (руб.)
Холодильный камера	1	38911,19	39811,19
Печь кондитерская	1	27920	27920
Миксер	1	16290	16290
Машина тестомесильная	1	10000	10000
Формовочная машина	9	900	8100
Бункер фасовочный	6	3000	18000
ИТОГО			120121,19

Объем нашего производства составляет 4480 тортов в месяц соответственно в день 1120 тортов. Из таблицы 4.3 видно, что для производства новых видов тортов необходимо приобрести дополнительное оборудование, а именно: холодильную камеру низкотемпературную, воздухоохладитель 6…0 С; миксер КМ 800РК 165/S G, объемом 6,7, размер 350*400*250, мощностью 0,8 кВт для взбивания и перемешивания различных кондитерских смесей и замеса;

печь кондитерскую ШПСЭМ ЗМ 1200*1040*1500, мощностью 12 кВт, объем производства в час 382, тестомесильную машину, питание 380/50 В/Гц, температура разогрева камеры до 280 градусов 50 минут, автономная работа секций.

Общая стоимость необходимого оборудования составляет 120121,19 рублей.

Таблица 4.4

Расчет заработной платы на плановый период 2010 год

Категория работников	Число работников (ед.)	ЧТС	Фонд раб. Времени (ч)	Затраты на з/п (руб.)
Генеральный директор	1	43,75	1920	84000
Бухгалтер	1	37,5	1920	72000
Менеджер по маркетингу	1	37,5	1920	72000
Маркетолог	1	31,25	1920	60000
Менеджер по производству	1	37,5	1920	72000
Пекарь	1	31,25	1920	60000
Лаборант	2	25	1440	72000
Кондитер	2	25	1440	72000
Уборщица	2	30	600	36000
Грузчик	2	13,39	1440	38563,32
Сторож	3	9,62	1872	54025,92
Завскладам	1	35,71	1440	51422,4
ВСЕГО	18			744011,52

По данным таблицы 4.4 видно, что затраты на заработную плату персонала в общем объеме составляют 744011,2 рублей. Часы в месяц:

1. Для генерального директора, бухгалтера, менеджеров, маркетолога, пекаря - 160часов

2. Для лаборантов, кондитеров - 120 часов

3. Для грузчиков и завскладом - 112 часов

4. Для уборщицы - 50 часов

5. Для сторожа - 156 часов

Таблица 4.5

Сводная таблица заработной платы на плановый период 2010 год

Категории работников	Число работников (ед.)	Среднегод. з/п (руб.)	Затраты на з/п (руб.)	Начисления на з/п (26%)
Специалисты	4	57180	288000	74880
Рабочие основного производства	6	45994,88	276000	71760
Рабочие вспомогательного производства	8	26242,62	180011,52	46803
ИТОГО	18		744011,52	193443

Зная расход каждого вида сырья, годовой объем производства тортов и цены на сырье, в таблице 4.6 рассчитаем стоимость сырья и материалов на весь годовой объем производства.

Таблица 4.6

Расчет сырья и материалов

Наименование	Цена (руб.)	Количество (кг)	Стоимость (руб.)
Апельсиновый торт
Мука	5	4704	23520
Маргарин	10	1344	13440
Масло	25	1344	33600
Сахар	10	2151	21510
Соль	2	133	266
Апельсины	20	2016	40320
Яйца	10	5376	53760
ИТОГО			186416
Рулет
Мука	5	1344	6720
Яйца	10	5376	53760
Сахар	10	1479	14790
Повидло	25	2688	67200
ИТОГО			142470
Сластена
Мука	5	2688	13440
Сахар	10	2688	26880
Яйца	10	6720	67200
Масло	25	2688	67200
Сгущенка	35	2680	58800
Ананасы	40	840	33600
ИТОГО			267120
Наименование	Цена	Количество	Стоимость
Экзотик
Мука	5	2688	13440
Сахар	10	2688	26880
Яйца	10	6720	67200
Масло	25	2688	67200
Сгущенка	35	1680	58800
Персики	40	840	33600
ИТОГО			267120

Таким образом, на производство 53760 штук тортов в год необходимо закупить сырья на сумму 863126 рублей. Масса одного торта составляет 0,6 кг, следовательно, для его производства потребуется сырья на сумму 14,61 р.

Затраты на упаковку тортов в таблице не отражены, так как они должны закладываться в себестоимость не по массе, а по количеству выпущенных тортов. Поэтому они учитываются как затраты на сбыт продукции и заложены в сумму коммерческих расходов, которые будут изменяться по годам реализации проекта и относиться к переменным затратам.

Таблица 4.7

Калькуляция себестоимости

Показатели	На ед. продукции (руб.)	Всего (руб.)
А) Апельсиновый торт
Сырье и материалы	13,87	186416
Вода	0,02	322,56
Топливо	0,04	495,53
Энергия	0,01	180,47
Коммунальные услуги	0,16	2219,58
-отопление	0,03	419,58
-освещение	0,13	1800
Горючее	0,50	6696
ИТОГО	14,61	196330,14
З/пл. специал.	5,36	72000
З/пл. осн. и вспом. рабочих	8,48	114002,88
Начисления на з/пл.	3,6	148360,75
ИТОГО	17,44	234363,63
Амортизация	0,45	6006,06
Арендная плата	0,56	7500
Реклама	0,05	600
Страховые платежи	0,34	4504,55
Налог на транспорт	0,11	1500
Проценты по кредиту	0,71	9500
ВСЕГО	34,27	460304,38
Б) Рулет
Сырье и материалы	10,60	142470
Вода	0,02	3870,72
Топливо	0,04	495,53
Энергия	0,01	2165,67
Продолжение таблицы 4.7
Показатели	На ед. продукции (руб.)	Всего (руб.)
Коммун. Услуги	0,16	9478,32
-отопление	0,03	1678,32
-освещение	0,13	7800
Горючее	0,50	26784
ИТОГО	11,33	152384,14
З/пл.специалистов	5,36	288000
З/пл. осн. И вспомог. Рабочих	8,48	456011,52
Начисления на з/пл.	3,60	193443
ИТОГО	17,34	937454,52
Амортизация	0,45	6006,06
Арендная плата	0,56	30000
Реклама	0,04	2400
Страховые платежи	0,34	18018,18
Налог на транспорт	0,11	6000
Проценты по кредиту	2,01	27069,3
ВСЕГО	30,99	416358,08
С) Сластена
Сырье и материалы	19,88	267120
Вода	0,02	3870,72
Топливо	0,04	495,53
Энергия	0,01	2165,67
Ком. Услуги	0,16	9478,32
-отопление	0,03	1678,32
-освещение	0,13	7800
Горючее	0,50	26784
ИТОГО	20,61	277034,14
З/плата специалистов	5,36	288000
З/плата осн. И вспомогат.рабочих	8,48	456011,52
Начисления на з/пл.	3,6	193443
ИТОГО	17,44	937454,52
Амортизация	0,45	6006,06
Арендная плата	0,56	30000
Реклама	0,04	2400
Страховые платежи	0,34	18018,18
Налог на транспорт	0,11	6000
Проценты по кредиту	3,78	50752,8
ВСЕГО	40,27	541008,09
D) Экзотик
Сырье и материалы	19,88	267120
Продолжение таблицы 4.7
Показатели	На ед.продукции (руб.)	Всего (руб.)
Вода	0,02	3870,72
Топливо	0,04	495,53
Энергия	0,01	2165,67
Коммун. Услуги	0,16	9478,32
-отопление	0,03	1678,32
-освещение	0,13	7800
Горючее	0,50	26784
ИТОГО	28,6	277034,14
З/плата специалистов	5,36	288000
З/плата осн. И вспомог. Рабочих	8,48	456011,52
Начисление на з/пл.	3,6	193443
ИТОГО	17,44	937454,52
Амортизация	0,45	6006,06
Арендная плата	0,56	30000
Реклама	0,04	2400
Страховые платежи	0,34	18018,18
Налог на транспорт	0,11	6000
Процент по кредиту	3,78	50752,8
ВСЕГО	39,46	541008,09

По данным таблицы 4.7 можно сделать следующие выводы: себестоимость единицы торта «Апельсиновый» составляет 34,27 руб. за 0,6 кг, бисквитного рулета - 30,99 руб. за 0,6 кг; торта «Сластена» - 40,27 руб. за 0,6 кг; торта «Экзотик» - 39,46 руб. за 0,6 кг. Себестоимость всего объема произведенных тортов составит 460304,38 руб.; 416358,08 руб.; 541008,09 руб.; 541008,09 руб. Далее следует произвести расчет экономических элементов затрат на производство продукции:

1.Вода на технологические цели и прием сточных вод

Зв = N Ч Q Ч P, (4.1)

где Q - объем потребления воды (0,0048м3 на ед. изделия в месяц)

N - количество месяцев

P - расценка на 1 куб.воды, руб. (5 рублей)

Зв = 12 Ч 5 Ч 0,0048 Ч 4480 = 1290,24руб.

2. Стоимость топлива на технологические цели устанавливается исходя из фиксированной месячной платы 0,03687 рублей за 1 торт

Ст = 0,03687 Ч 13440 = 495,53руб.

3.Затраты на энергию для технологических целей

Эст = Q x T x N, (4.2)

где N - количество месяцев

Q - количество потребляемой оборудованием электроэнергии, 0,1119 кВт за 1 торт за месяц

Т - тарифная ставка за один кВт-час электроэнергии = 1,20 руб.

Эст = 12 Ч 0,01119 Ч 4480 Ч 1,20 = 721,89руб.

4. Коммунальные услуги:

А) затраты на отопление производственного помещения составляет:

Зот = N x Ц x Q, (4.3)

где N - отапливаемый период, месяц

Ц - цена 1 Гкал тепловой энергии, 300 руб/Гкал за месяц

Q - количество потребленной тепловой энергии, 0,00777 Гкал. За 1 м.кв.

Зот = 6 Ч 300 Ч 0,00777 Ч 120 = 1678,32руб.

Б) Затраты на освещение

Эосв. = Q x T, (4.4)

где Q - количество потребленной электроэнергии, Квт/ч

Т - тарифная ставка за 1 кВт-час электроэнергии = 1,20 рублей

Эосв. = 12 x 1,3 x 500 = 7200руб.

5. Горючее для автомобиля:

Зт = Lc x Дэ x Hp x Ц, (4.5)

где Lc - среднесуточный пробег автомобиля, км;

Дэ - количество дней эксплуатации, дней;

Нр - норма расхода топлива на 1 км пробега, д/км (0,15 л на 1 км)

Ц - цена топлива за 1 л, руб/л

Зт = 40 x 288 x 15,5 x 0,15 = 26784руб.

6.Затраты на амортизацию основных фондов

АО = Соф х Н/100%; (4.6)

где Соф - среднегодовая стоимость основных фондов, руб.,

Н - норм амортизационных отчислений на полное восстановление ОПФ, % к их балансовой стоимости (20%)

АО = 120121,19 x 20%/100% = 24024,24

7.Арендная плата

АП = S x Ac, (4.7)

где S - размер арендуемой площади, м.кв.;

Ас - арендная ставка за 1 кв. м.

АП = 120 x 250 =30000руб.

8. Страховые платежи = 120121,19 x 15%/100% = 18018,18руб.

9. Реклама = 2 x 100 x 12 = 2400руб.

10. Процент за кредит:

А) Пк = 200000 x 19%/100% = 38000руб.

Б) Пк = 142470 x 19%/100% = 27069,3руб.

С) Пк = 26712019%/100% = 50752,8руб.

D) Пк = 267120 x 19%/100% = 50752,8руб.

11. Налог на транспорт = 30 x 200 = 6000руб.

Вывод: Для изготовления новых видов тортов необходимо запустись в производство новую линию, которая будет размещена в кондитерском цехе. Она содержит следующие виды оборудования: холодильную камеру, воздухоохладитель 6…0 С; миксер для взбивания и перемешивания различных кондитерских смесей и замеса; печь кондитерскую, тестомесильную машину.

Для покупки и установки оборудования, входящего в состав линии, необходимы финансовые вложения в размере 120121,19 рублей. Общая величина капитальных вложений на покупку оборудования и внедрение его в производство составляет 1880 тыс. руб.

Широкий ассортимент тортов и пирожных, предлагаемых предприятием, постоянное его обновление, разработка принципиально новых направлений в дизайне, отслеживание последних мировых разработок делают продукцию ООО «БКК» привлекательной для предприятий розничной торговли. Тот факт, что во многих регионах появились «подделки» тортов предприятия со скопированным дизайном, доказывает, что продукция конкурентоспособна и появляющиеся новые виды тортов будут иметь спрос на различных сегментах существующего и будущего рынков.

Предприятие предлагает продукцию для населения с разными уровнями доходов. При этом все торты сочетают в себе высокое качество и оригинальный дизайн. Затраты на оплату труда производственных рабочих с соответствующими отчислениями на социальные нужды относятся к прямым затратам, входящим в состав себестоимости производимой продукции. Для работы на закупаемом оборудовании, согласно штатному расписанию, требуется 6 основных рабочих и 8 вспомогательных работника, занятых обслуживанием технологической линии. Продолжительность рабочего дня - 8 часов. Трудозатраты определяются произведением фонда рабочего времени одного рабочего на численность рабочих.

Практически все предприятия нуждаются в инвестиционных ресурсах. Для освоения новых способов производства необходимо современное оборудование. Это требует немалых финансовых вложений. При дефиците собственных средств такие расходы не может позволить себе большинство предприятий.

Наряду с разработкой товарной продукции, стратегией продвижения готовых изделий и ценообразованием решающее значение для успеха бизнеса играет процесс управления фирмой. В следующей главе рассмотрим организационный план нашего бизнес-плана.

5. Организационный план

Существующая в настоящее время структура управления компании «БКК» - это линейно-функциональная структура, которая образовалась в результате построения аппарата управления компании не только из взаимно-подчиненных органов, но и присутствия на всех уровнях управления функциональных связей. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Рис.5.1.

Организационная структура ООО «БКК»

Генеральный директор осуществляет руководство и контроль за работой сотрудников, проверяет финансовые отчеты.

Менеджер по маркетингу - оснащает наше производство информацией о спросе и предложении товара.

Маркетологи - изучают конкурентов и рынок сбыта.

Бухгалтерия осуществляет ведение текущего бухгалтерского учета и правовую деятельность.

Менеджер по производству - руководство и контроль качества продукции, работой оборудования, квалификацией поваров и кондитеров.

Завскладом - экспедитор - осуществляет перевозку и проверку товаров от поставщика и до покупателей. Учет товарно-материальных ценностей.

Шеф-повара - осуществляет контроль изготовления продукции, принятии и исполнении заказов от покупателей.

Повара - молодые люди, окончившие специальное учебное заведение по специальности повар. Осуществляют замешивание и изготовление продукции.

Кондитеры - молодые люди, окончившие специальное учебное заведение на специальность кондитер. Осуществляют заготовление кремов и украшений для тортов и, соответственно, украшают.

Грузчики - осуществляет отгрузку и разгрузку товаров. В основном это молодые люди, например, студенты.

Уборщица - посудомойщица - осуществляет уборку помещения после окончания работы основных рабочих и моет посуду. Уровень квалификации низкий.

Сторожа - осуществляет охрану помещения в ночное время суток. Уровень квалификации низкий.

Распределение рабочего времени:

Генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры, шеф-повар, маркетологи работают 5 дней в неделю с 2 выходными.

Основные рабочие повара и кондитеры работают посменно - 4 дня рабочих и 4 дня выходных.

Грузчики и завскладом работают 7 дней в неделю по 4 часа в день.

Уборщица работает 7 дней в неделю без выходных, но по 2 часа в день.

Сторож работает сутки через двое, по 13 часов.

При работе с персоналом необходимо создать благоприятный моральный климат в коллективе. Сотрудники предприятия разных возрастов и разного уровня образования, но это не должно мешать людям хорошо выполнять свою работу. Это обеспечивается не только хорошим настроем работников, но и материальными стимулами, т.к. установленные оклады будут выплачиваться вовремя, а помимо этого будет выплачиваться премия в зависимости от количества и выработки продукции из суммы прибыли в качестве поощрения и стимулирования.

6. Оценка рисков и страхование

При разработке бизнес-плана особое внимание следует уделить оценке рисков, связанных с реализацией проекта. Это будет дополнительным плюсом при общении с кредиторами. К тому же, поможет предприятию быть более подготовленным в кризисной ситуации.

Продуманная методика борьбы с последствиями рисковых ситуаций - поможет значительно облегчить реализацию проекта.

Первым этапом при оценке рисков является определение критических факторов, то есть факторов, способных теоретически оказать негативное влияние на проект. Они могут быть внешними и внутренними.

К внешним факторам относятся: простой по вине поставщиков сырья и материалов, климатические катаклизмы, изменение структуры спроса в связи с какими-либо причинами, действия конкурентов и т.д.

К внутренним факторам относятся: нарушение договорных обязательств со стороны субподрядчиков, болезнь ключевых участников, скрытый дефект технологии и т.д.

Оценка риска возможна статистическим путем - проводя анализ прошлых показателей других участников рынка в данной отрасли, имеющих аналогичные параметры. Подобный подход довольно прост, однако, абсолютно идентичных предприятий не бывает. И если кому-то повезло, то не факт, что другим тоже повезет.

Более точный метод - экспертная оценка.

Для определения вероятности каждого риска необходимо выполнить следующие действия. Риски распределяем по группам в зависимости от их степени значимости. Такое распределение по группам может быть связано со стадиями выполнения проекта, либо с распределением по источникам возникновения, либо по содержанию рисков. Формируется группа экспертов из числа работников в ООО «БКК», как правило руководящих, специалистов по тем или иным вопросам, хорошо знающих специфику. Каждому эксперту в зависимости от его профессиональной подготовленности предлагается выполнение оценки риска по определенной группе рисков или по всем рискам. В случае простых рисков без набора ситуаций возможно использование рейтинга (ранжирования или балльных оценок).

При использовании балльных оценок необходимо разработать шкалу, обеспечивающую градацию рисков. Традиционно используются шкалы от 1 до 10 баллов и от 1 до 100 баллов; шкалы с меньшим интервалом не позволяют выявить различия между рисками, шкалы с большим интервалом затрудняют выполнение оценки. Как правило, в рамках 100-балльной шкалы выделяют подинтервалы:

0 баллов: наступление события невозможно;

25 баллов: наступление события маловероятно;

50 баллов: событие имеет равные шансы наступления или ненаступления;

75 баллов: наступление события достаточно вероятно;

100 баллов: событие наступит обязательно.

Для обработки экспертных мнений необходимо:

* учесть согласованность мнений экспертов, т.е. задать максимальное значение отклонения; мнение, выходящее за пределы отклонения, отбрасывается. Иногда используется другой подход: отбрасываются максимальная и минимальная оценки. Для предложенной шкалы 1 -- 100 максимальная несогласованность может составлять не более 50;

* учесть непротиворечивость согласованных мнений. Если мнения различаются более чем на заданную величину (например, на 30 баллов), возможно проведение повторного опроса с сообщением отклонения. Если эксперт в повторном опросе сохраняет свое мнение, то оно учитывается в дальнейшем, если отказывается, то используется скорректированное мнение. Возможны процедуры, когда согласование мнений происходит в виде обсуждения;

* произвести расчет вероятности наступления риска как средневзвешенного значения экспертных оценок.

Эксперты определяют вероятность наступления каждого выбранного критического фактора, используя пять степеней вероятности: 0, 25, 50, 75, 100. Далее, по результатам оценки всеми экспертами определяется средняя вероятность риска. У каждой группы факторов есть определенная доля веса в итоговом риске проекта. Весовая доля факторов указана в специальной литературе, приводить ее здесь - слишком долго, ибо факторов великое множество. Перемножая среднюю вероятность на весовой показатель фактора - получаем балл риска. Сумма балов дает итоговый риск проекта. Пример экспертной оценки приведен в таблице 6.1.

Таблица 6.1

Оценка риска экспертным методом

Простые риски	Эксперты	Средняя вероятность	Вес	Балл
	1	2	3	(1+2+3)/3
1. Риск повышения закупочных цен на сырье	25	50	25	33	1/5	6,6
2. Риск снижения конкурентоспособности бизнеса	25	25	25	25	1/7	3,57
3. Риск переманивания персонала	25	25	50	33	1/7	4,7
4. Риск утраты управляемости проектом	25	25	25	25	1/7	3,57
5. Риск незаконных методов борьбы со стороны конкурентов	25	50	0	25	1/4	6,25
6. Риск злоупотреблений	0	50	25	25	1/7	3,57
Итоговый риск проекта	28,26

Если итоговый риск проекта менее 50, как в нашем случае, его можно считать приемлемым. Анализируя таблицу 6.1 можно определить, что наиболее существенными рисками является по мнению экспертов риск повышения закупочных цен на сырье; риск переманивания персонала; риск незаконных методов борьбы со стороны конкурентов; риск злоупотреблений.

Риск повышения закупочных цен на сырье может быть нивелирован следующими способами:

- внедрение эффективных механизмов управления себестоимостью продукции;

- изменение ассортиментного перечня продукции;

- снижение объема закладок продукции;

- снижение выходов тех или иных блюд;

- изменение пропорций объемов выпуска продукции (смещение акцента в сторону увеличения объемов выпуска продукции средней и низкой ценовой категории.

Снижение конкурентоспособности бизнеса может быть вызвано одной из следующих причин:

- снижение качества выпускаемой продукции;

- снижение покупательской способности населения;

- выход на рынок более крупного или профессионального конкурента;

Способ предупреждения риска: комплекс стратегических и операционных рисков проекта должен быть постоянно отслеживаем специалистами.

Риск переманивания персонала лежит в плоскости политики формирования материального и нематериального стимулирования персонала. В 90% случаев переманивание персонала возможно при условии:

- отсутствия на предприятии адресной программы стимулирования карьерного роста сотрудников;

- наличия неблагоприятного психологического климата в коллективе;

- деятельности нелояльного профсоюза и неформальных лидеров в коллективах;

- отсутствие перспектив роста заработной платы

Способы предупреждения рисков:

- разработка программы карьерного роста для молодежи;

- создание программы поддержания корпоративного духа на предприятии;

- наличие социального пакета для сотрудников;

- особая система договорных юридических обязательств;

- работа приглашенного психолога на предприятии;

- наличие кассы взаимопомощи на предприятии;

- действие на предприятии «лояльного профсоюза».

Риск утраты управляемости проектом может быть вызван:

- изменением кадрового состава предприятия и уходом ее руководителя;

- смена кадрового состава производственного менеджмента;

- нарушениями в работе системы автоматизации предприятий;

- появление барьеров на пути прозрачности учетной политики предприятия;