Використання сучасних методів мотивації персоналу на підприємстві

- Дає можливість працювати саме тоді, коли у людей найбільша працездатність;

- Дає можливість співробітникам самим розподіляти робочий час.

ѕ Створення команди - одна з найбільш популярних сьогодні стратегій мотивації. Робота в команді під керівництвом лідера - це правильний принцип.

При створенні команди переслідують такі цілі:

- Дати відчути співробітникам, що їхній внесок оцінено;

- Визнати, що ніяка мета не може бути досягнута без участі всіх, хто працює в цьому напрямку, незалежно від їх положення в ієрархії;

- Створити атмосферу поваги та довіри між членами команди;

- Забезпечити більш ефективний зв'язок між працівниками.

ѕ Прийом поділ влади вже давно використовують багато західних фірм. Компанію перетворюють на акціонерне товариство, а співробітники отримують частину акцій. Тепер вони зацікавлені в її благополуччя та процвітання, адже від цього залежить їхній дохід як акціонерів.

2. Економічні методи мотивації, припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, та здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідне його кількість і недостатню якість. До економічних методів мотивації відносяться:

ѕ Премії: крім заробітної плати повинні бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. Начальство виплачує її зазвичай обмеженій кількості працівників за досягнення у праці: раціоналізаторські пропозиції, винаходи, вислугу років, успішну роботу підрозділу та інші. Така премія видається тільки за рішенням роботодавця.

ѕ Подарунки: займають особливе місце в системі мотивації персоналу. Вартість подарунка має бути пропорційна значимості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості в пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: найкращий подарунок - це той, який привертає увагу до особистості людини. Люди повинні відчувати, що про них піклуються, тоді вони будуть працювати більш ефективно. Тому в компанії має працювати соціальна програма: путівки для співробітників та їх дітей, матеріальна допомога і т.п.

ѕ Доплата за стаж і бонуси: про плинності кадрів прийнято говорити як про негативне явище. Насправді це далеко не завжди так. Буває, що кадрова політика підприємства полягає саме в тому, щоб стимулювати високу плинність, забезпечувати збереження на роботі кращих і догляд неспроможних працівників. В окремих випадках такий підхід економічно виправдовується. Проте, якщо підприємство зацікавлене в тому, щоб співробітники залишалися на своїх робочих місцях, варто передбачити відповідні механізми в компенсаційному плані. Йдеться про доплати за стаж, а також про бонуси. Одним з головних мотиваторів, що стимулюють ефективну працю і прихильність до робочого місця, як уже зазначалося, є надаються роботодавцем можливості для кар'єри, особистісного та професійного зростання. Сучасна людина (не важливо, чоловік чи жінка), кожні три-п'ять років відчуває потребу в просуванні «наверх». Доплата за стаж роботи в компанії здатна частково вирішити проблему плинності кадрів. Особливо якщо вона супроводжується зміною назви посади, наприклад «менеджер», «старший менеджер», «провідний менеджер» і т. п. Якщо людина знає, що при успішній роботі він раз на два-три роки отримає таке підвищення, то прагнення до зміни місць знижується. Що стосується бонусів, то вони служать дуже приємним, надовго запам'ятовується «сигналом» роботодавця, який показує, наскільки він цінує своїх працівників.

ѕ Безкоштовні обіди можуть стати відмінним способом підтримки лояльності співробітників і висловлення їм вдячності за гарну роботу. Багато роботодавців згодні з народною мудрістю, яка говорить, що шлях до серця лежить через шлунок. Керівники використовують досягнення кулінарії не тільки для того, щоб подякувати персонал, але і для зміцнення командного духу.

3. Соціально-психологічні методи мотивації застосовуються з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. До числа таких методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю тощо [7]. До соціально-психологічних методів мотивації відносяться:

ѕ Створення сприятливого психологічного клімату в колективі: завдання не таке проста, як може здатися, і часто для її вирішення вдаються до послуг професіоналів - психологів і фахівців з консалтингу.

ѕ Поділ успіху: поділ успіху компанії зі співробітниками - це щось більше. Чим вираз вдячності або навіть грошові премії. Коли люди відчувають, що вносять свій вклад у досягнення компанії, вони довше зберігають їй вірність і більш відповідально ставляться до своєї роботи.

ѕ Участь в інноваціях: участь в інноваціях - це як би вулиця з двостороннім рухом. Співробітники відчувають, що їм довіряють і їх цінують, особливо коли якісь ідеї приймаються до розгляду або, що ще краще, втілюються в життя.

ѕ Відрядження як нагорода: для тих, хто часто їздить у службових справах, відрядження зовсім не нагорода. Але співробітник, весь час сидить в офісі, може зрадіти поїздці як виграшу в лотерею.

ѕ Робоче місце: продуктивність та ефективність праці працівників найтіснішим чином пов'язані з умовами їх праці. Все має значення: робочий простір, устаткування, наявність або відсутність кондиціонування повітря, навіть ступінь комфортабельності меблів. Оснащення робочого місця пристроями для зручності та безпеки дозволяє підняти продуктивність праці, зменшуючи незадоволеність роботою і згладжуючи висунуті співробітниками претензії. Це одночасно показує турботу керівництва про здоров'я та безпеку людей, що теж є важливим моральним стимулом.

ѕ Соціальний пакет: соціальний пакет як набір послуг має сенс там, де підприємству вигідно, щоб співробітники ними користувалися. Припустимо, якщо офіс фірми незручно розташований, краще забирати співробітників від метро власним автобусом. Це запобіжить запізнення на роботу і частково зніме втому від дороги.

ѕ Музика на роботі: музика на роботі - це складне питання. Деяких музика відволікає, іншим, навпаки, допомагає краще працювати. Якщо ви дозволили своїм співробітникам слухати музику на роботі, поцікавтеся, чи всі з цим згодні. В іншому випадку ви повинні обумовити з любителями музики таку гучність, яка не буде турбувати сусідів.

Звичайно, музика зовсім не обов'язкова. Можна проводити щотижневий опитування, щоб з'ясувати, яку музику краще співробітники. Вибране можна включати до кінці робочого тижня з 16:00 до 17:00. Такий підхід має такі переваги:

- У більшості людей в п'ятницю після обіду вже не робочі настрій;

- У п'ятницю ввечері в офіс рідко заходять відвідувачі;

- Участь у виборі музики дозволяє співробітникам відчувати себе членами колективу.

ѕ Корпоративні вечірки: вечірки на роботі також неминучі, як і зміни пір року. Якщо вони проходять цікаво, то служать відмінним засобом мотивації, даючи людям можливість краще пізнати один одного і трохи повеселитися.

Чи відповідає це емоційним потребам - питання спірне, але в даний час для багатьох саме з роботою пов'язана велика частина спілкування. Для тих, хто любить спілкування, вечірки завжди будуть розвагою і допоможуть більше цінувати свою роботу.

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.

Відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в нашій країні пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи [6]. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно сполучити особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методах стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічним аспектам мотивації, визначальним внутрішню мотивацію персоналу [7].

Слід підкреслити, що сучасні методи мотивації розраховані, з одного боку, на добре освічений персонал, що володіє високою самосвідомістю і свободою вибору. З іншого боку, навчання і самонавчання стає постійному складовому життю компаній, працівники яких мають бути мотивовані до навчання. Всі разом це наводить до створення нового клімату і зміни корпоративної культури організацій у напрямі формування виробничих стосунків на основі принципів загальної якості.

Робітники будуть працювати добре, якщо знатимуть, що компанія має на ринку міцні позиції, її діяльність -- суспільно корисна, а місія -- висока й гідна. В приємному колективі, атмосфері взаємоповаги та загальної готовності допомагати один одному персонал буде працювати не лише ефективно, але й з насолодою. Особливо продуктивною буде праця працівників, коли очевидна особиста роль у процесі досягнення компанією заслужених висот, відчутна причетність до збільшення обсягів прибутку й підвищення економічної вартості компанії, зростання лояльності споживачів. Від факту наявності оплати.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ, ЯКІ ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В ПАТ КБ “ПРИВАТБАНК”

2.1 Загальна характеристика діяльності ПАТ КБ «ПриватБанк» та питання охорони праці

Загальна інформація про ПАТ КБ «Приватбанк»:

Назва організації - Публічне акціонерне товариство Комерційний банк «ПриватБанк».

Головний офіс ПАТ КБ «Приватбанк» знаходиться за адресою: Україна, м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Перемоги 50.

ПАТ КБ "Приватбанк" - найбільший універсальний міжрегіональний комерційний банк України, орієнтований перш за все на платіжні операції для населення і юридичних осіб усіх форм власності.

На сьогодні банк обслуговує 500 тисяч корпоративних клієнтів, 450 тисяч приватних підприємців і понад 9 мільйонів рахунків фізичних осіб. Щодня послугами ПриватБанку користується понад 2 мільйонів осіб.

Інноваційна політика ПриватБанку орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами. ПриватБанк першим в Україні запропонував своїм клієнтам послуги інтернет-банкінгу "Приват24" і GSM-банкінгу, а також послуги з продажу через мережу своїх банкоматів і POS-терміналів електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв'язку та IP-телефонії.

Історичні етапи розвитку ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Рішення про створення Приватбанку було прийнято на зборах засновників 7 лютого 1992 року і вже 19 березня 1992 року, банк пройшов державну реєстрацію. Було створено ТОВ КБ «ПриватБанк». Метою створення банку засновники позначили: надання своїм клієнтам всього комплексу кредитових, фінансових, розрахункових, касових і інших банківських послуг.

6 липня 2000 року учасниками Приватбанку було ухвалено рішення про реорганізацію банку з Товариства з обмеженою відповідальністю в Закрите акціонерне товариство. Внаслідок чого, 4 вересня 2000 року був зареєстрований перший Статут Закритого акціонерного товариства Комерційного банку «Приватбанк» (ЗАТ КБ «Приватбанк»).

У подальші роки до Статуту банку вносилися зміни, відповідні до змін в законодавстві України і переслідуючи мету Рішенням зборів акціонерів від 30.04.2009 р. діяльність банку приведена у відповідність Закону України "Про акціонерні товариства", внесені відповідні зміни в Статут банку, змінений тип акціонерного товариства із Закритого на Публічне, а найменування банку змінене на Публічне акціонерне товариство комерційний банк "Приватбанк" (ПАТ КБ «Приватбанк»). Дані зміни набули чинності з 21.07.2009 р. Статут банку розроблений відповідно до вимог чинного законодавства України. Складається з 18 розділів, кожен з яких присвячений певному блоку діяльності банку, наприклад види діяльності, порядок розподілу прибутку і покриття витрат, Статутний капітал, повноваження органів управління банку і інші розділи. Окрім Статуту, діяльність банку регулюється також Положеннями: Про Правління, Про Ревізійну комісію, Про Наглядову раду, Про Загальні збори акціонерів, які затверджуються на загальних зборах акціонерів.

На українському ринку ПриватБанк здійснює свою діяльність вже 20 років. За період свого існування банк добився лідируючих позицій на ринку банківських послуг України за рахунок збільшення частки ринку, підвищення ефективності діяльності, постійного підвищення надійності, збільшення конкурентоспроможності і комплексності надання банківських продуктів для своїх клієнтів. Демонструючи високі темпи розвитку, надійність і відмінну якість послуг, що надаються, Приватбанк досяг не тільки вітчизняного, але і міжнародного признання.

За підсумками 2011 року активи банку досягли 143 млрд. грн., власний капітал - 15,9 млрд. грн., об'єм залучених коштів громадян складає 70,3 млрд. грн. У мережі банку сьогодні працює 3 394 філій і відділень, 7 504 банкомата, 3 937 терміналів самообслуговування і 54486 терміналів.

Організаційна структура ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Організаційна структура управління (ОСУ) ПриватБанку є однієї з найбільш прогресивних як серед банків України, вона є комбінованою, тому що містить ознаки широко розповсюджених у світовій практиці видів ОСУ:

­ Горизонтальна: у ній виділено лише 3 рівні управління:

вищий - Head-office (Головний офіс);

середній - Middle-office (Головні регіональні управління, Регіональні управління, самостійні філії);

нижчий - Front-office (відділення).

­ Лінійно-функціонально-штабна: сформовані штаби при Голові Правління банку, при Директорах, регіональних управлінь та філій;

­ Дивізіональна клиєнто - і функціонально-орієнтована: виділені підтримуючі й бізнесові напрямки, орієнтовані на комплексне обслуговування певних груп клієнтів або виконання комплексу однорідних функцій.

­ Дивізіональна продуктова: в межах окремих бізнесів виділяються підрозділи, що спеціалізуються на розробці і просуванні до клієнтів однорідних продуктів або послуг;

­ Дивізіональна регіональна: регіональна мережа структурних підрозділів банку представлена у всіх адміністративно-територіальних центрах України і Автономній Республіці Крим, підрозділи банку функціонують також у всіх містах обласного підпорядкування, районних центрах і в найбільш перспективних населених пунктах.

­ Мережна: наявність пов'язаних (дочірніх) банків і компаній;

­ Проєктно-матрична: в межах ОСУ банку часто створюються тимчасові проектні групи для реалізації конкретного проекту або робочі групи для вирішення важливих завдань.

В структурі банку виділяються:

­ бізнесові доходні напрямки, котрі отримують дохід у результаті прямого контакту із клієнтами.

­ бізнесові керуючі напрямки, які займаються, в основному, управлінням і координацією діяльності та частково вступають у прямий контакт із клієнтами.

­ підтримуючі напрямки, що забезпечують необхідні умови, для функціонування інших напрямків діяльності підрозділів банку, при цьому не вступаючи в прямий контакт із клієнтами.

Таким чином структура банку побудована за принципом, в якому чітко розділяються заробляючи і підтримуючі напрями. Таке ділення дозволяє значно підвищити ефективність роботи банку.

В таблиці (табл. 2.1) представлені відділи організаційної структури ПАТ КБ «ПриватБанк» та як вони взаємодіють між собою.

Для підготовки, обговорення та прийняття стратегічних і важливих тактичних рішень безпосередньо під керівництвом Голови Правління функціонують колегіальні органи: правління Банку, стратегічний комітет, кредитний комітет, бюджетний комітет, комітет з питань безпеки.

Станом на 01.01.2012р. до складу ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК» входять:

­ Головний офіс, розташований у м. Дніпропетровськ - Україна;

­ Регіональні підрозділи у складі 36 філій, у тому числі філія на Кіпрі, та 3102 відділення;

­ Представництва: м. Київ, Україна; м. Москва, Російська Федерація; м. Алмати, Республіка Казахстан; м. Лондон, Велика Британія; м. Пекін, Китайська Народна Республіка.

Таблиця 2.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Види діяльності і основні послуги, які здійснює та надає ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Проводячи послідовну політику зміцнення стабільності і вдосконалення якості обслуговування, на сьогоднішній день ПриватБанк пропонує громадянам України більш ніж 150 видів послуг, Банк надає повний спектр наявних на вітчизняному ринку банківських послуг з обслуговування корпоративних та індивідуальних клієнтів. На підставі ліцензії Національного банку України №22 від 29.07.09р., банк здійснює наступні операції:

- приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;

- відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів;

- розміщення залучених коштів від свого імені на власних умовах та на власний ризик.

Згідно письмового дозволу Національного банку України (№ 22-3 від 21.09.09р. року та додатку до нього), банк також має право на:

- здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;

- здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої грошової лотереї;

- перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;

- операції за дорученням клієнтів або від свого імені: з інструментами грошового ринку, з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках, з фінансовими ф'ючерсами та опціонами;

- довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;

- депозитарну діяльність і діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів;

- операції з валютними цінностями;

- емісія власних цінних паперів;

- організація купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

- здійснення операцій на ринку цінних паперів.

Крім перелічених операцій, Банк здійснює такі операції та угоди:

- надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;

- придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів;

- лізинг;

- послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;

- випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

- випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;

- надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

Банк здійснює оціночну діяльність за такими напрямками оцінки:

1. Оцінка об'єктів у матеріальній формі.

2. Оцінка цілісних майнових комплексів, цінних паперів у тому числі оцінка прав на об'єкти інтелектуальної власності.

3. Оцінка земельних ділянок.

Банк здійснює:

- ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.

- зберігання і обслуговування обігу цінних паперів на рахунках у цінних паперах та операцій емітента щодо випущених ним цінних паперів.

Вказані операції здійснюються на підставі договорів, в яких визначаються права, обов'язки, відповідальність сторін, сроки, процентні ставки, інша плата за послуги, пільги, санкції, види забезпечення, які не суперечать чинному законодавству. ПриватБанк самостійно встановлює процентні ставки та комісійну винагороду по своїх операціях.

Роблячи висновок про діяльність банку можна виділити основні види послуг, які він надає, це:

Основні послуги для корпоративних клієнтів:

­ розрахунково-касове обслуговування;

­ кредитування і банківські гарантії;

­ депозити;

­ валютно-обмінні операції;

­ вексельні операції;

­ акредитивне обслуговування в національній валюті;

Основні послуги для фізичних осіб:

­ розрахункові операції;

­ вкладні операції;

­ кредитування;

­ пластикові карти;

­ банківські метали;

Основні послуги інвестиційного бізнесу:

­ реєстраторська діяльність;

­ торгові операції з цінними паперами;

­ інвестиційна діяльність.

Банк створює на території України та за її межами дочірні банки, філії і представництва. Свої засоби довіряють ПриватБанку майже третину всіх вкладників України. Більше 40% клієнтів українських банків вибирають ПриватБанк при відкритті поточного рахунку і понад 35% користуються послугами банку при здійсненні грошових переказів, що свідчить про високий рівень довіри до банку з боку населення.

Охорона праці ПАТ КБ «ПриватБанк»:

При ознайомленні з діяльністю ПАТ КБ «ПриватБанк» та проведенні аналізу діяльності було встановлено, що в кожному структурному підрозділі і на кожному робочому місці керівництвом створено систему управління охороною праці. Управління охороною праці здійснює керівник підприємства, а в підрозділах і службах - керівники відповідних підрозділів і служб.

На основі діючої в Україні нормативної бази керівництвом було розроблено та затверджено Положення про систему управління охороною праці, де визначено основні завдання з питань охорони праці, загальні обов'язки посадових осіб, їх права та відповідальність в системі управління охороною праці.

З метою створення безпечних та нешкідливих умов, збереження здоров'я та працездатності людини в процесі виконання своїх функціональних обов'язків відповідальні особи за охорону праці у банку проводять навчання працюючих (вступний, повторний, позаплановий та цільовий інструктажі) і пропаганду досягнень з охорони праці (конференції, лекції, семінари, консультації, виставки, конкурси); забезпечують безпеку виробничого устаткування (атестація робочих місць, технічне обслуговування та ремонт), виробничих процесів, а також будівель та споруд; здійснюють контроль за нормалізацією санітарно-гігієнічних умов праці (вентиляція, кондиціонування повітря, опалення і освітлення приміщень та захист від виробничих випромінювань, шуму і вібрації); створюють оптимальні умови праці і відпочинку працюючих; утримують в непошкодженому стані засоби протипожежного захисту і зв'язку, пожежної техніки, обладнання і інвентарю, а також встановлюють відповідний протипожежний режим.

Фінансово-економічний аналіз ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Для аналізу фінансового стану ПАТ КБ «ПриватБанк» були взяті показники економічної діяльності банку за останні три роки (2009, 2010 та 2011 роки.) (табл. 2.2). Обсяг фінансово-аналітичної інформації дав можливість проаналізувати та прослідкувати динаміку тенденцій економічного розвитку банку, а також оцінити показники.

Аналіз діяльності комерційного банку включає:

­ оцінку стану та результатів діяльності банку на момент проведення аналізу;

­ порівняння стану та результатів діяльності банку за вибраний період;

­ узагальнення результатів аналізу та підготовку рекомендацій для прийняття управлінських рішень, спрямованих на поліпшення діяльності банку.

При оцінці стану і результатів діяльності банку необхідно:

- провести аналіз структури активних і пасивних операцій;

- визначити значення показників, які характеризують достатність капіталу і ліквідність балансу банку, та виконання нормативів, встановлених Національним банком;

- провести аналіз прибутковості діяльності банку.

Таблиця 2.2 Дані для проведення фінансово-економічний аналізу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Показники	2011	2010	2009
	тис. грн	у % до 2010	тис. грн	У % до 2009	тис. грн
Активи	145 118 500	127, 9	113 437 222	131, 8	86 066 131
Зобов'язання	128 370 890	126,4	101 557 254	133,9	75 795 412
Власний капітал	15 868 930	133,5	11 879 968	115,6	10 270 719
Чистий прибуток	1 425 940	104	1 370 180	130,4	1 050 489

Використовуючи дані для проведення фінансово-економічного аналізу (табл. 2.2) побудуємо динаміку основних фінансових показників у вигляді графіку (Рис. 2.1).

Проводячи фінансово-економічний аналіз ПАТ КБ «ПриватБанк» я використала такі показники як:

Рентабельність активів = чистий прибуток /активи *100 %

Рентабельність власного капіталу = чистий прибуток/власний капітал*100 %

Коефіцієнт достатності = власний капітал / активи * 100 %

Коефіцієнт надійності = власний капітал /зобов'язання *100%

Коефіцієнт загальної ліквідності = активи/зобов'язання*100%

Таблиця 2.3 «Узагальнення результатів фінансово-економічного аналізу ПАТ КБ «ПриватБанк»

	2011	2010	2009
Рентабельність активів	0,98	1,21	1,22
Рентабельність власного капіталу	8,99	11,53	10,23
Коефіцієнт достатності %	10,94	10,47	11,93
Коефіцієнт надійності %	12,36	10,70	13,55
Загальна ліквідність	113,05	111,70	113,55

За допомогою даних зазначених в таблиці (табл. 2.3) можна зробити висновок про фінансово-економічний аналіз діяльності банку.

Рентабельність є відносним показником ефективності роботи банку. Нормативне значення цього коефіцієнта для рентабельності активів - 0.75-1.5%. Як бачимо ці показники приймають нормативні значення.

Наступний показник рентабельність власного капіталу. Його оптимальне значення -- 10--20%. У нашому аналізі йде поступове зменшення цього показника і в 2011 році спостерігається його мінімальне значення, воно трохи нижче за нормативне значення, але загалом можна зробити висновок, що власний капітал банк використовує досить ефективно.

Коефіцієнт достатності капіталу має бути не менше 10 %. В нашому випадку цей коефіцієнт відповідає нормам.

Оцінка незалежності, а відтак і стійкості щодо кон'юнктурних змін на ринку здійснюється за допомогою аналізу відношення власного капіталу до зобов'язань. Цей коефіцієнт називається коефіцієнтом надійності. Роблячи висновок з даних наведених у таблиці бачимо, що коефіцієнт надійності у 2010 році зменшився відповідно до 2009 року, але в 2011 році цей коефіцієнт зростає. Це значить, що банку банку все більше довіряють.

Загальна ліквідність характеризується відношенням зобов'язань банку незалежно від строку їх виконання до активів незалежно від строку їх надходження. Значення цього нормативу має бути не менше 100 %. Це значить що загальна ліквідність ПриватБанку з кожним роком збільшується.

SWOT-аналіз діяльності ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Будь-яка організація, у тому числі і банк, діє в постійно змінних умовах, які характеризують його середовище. Аналіз цього середовища зводиться до спостереження за змінами макросередовища. Метою аналізу ринку є отримання інформації про нові ринкові можливості, а також потенційні проблеми і загрози, з якими може зіткнутися банк. Тому необхідно зробити аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ПАТ КБ «ПриватБанк» використовуючи метод SWOT-аналізу. За допомогою цього методу розглянемо у вигляді таблиці (табл. 2.4) сильні та слабкі сторони банку, а також його можливості та загрози. При складанні SWOT-аналізу встановимо співвідношення між ними за допомогою матриці SWOT-аналізу. Це допоможе розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які треба враховувати при розробці стратегії.

На підставі отриманих даних можемо побачити які є можливі варіанти використання сильних сторін і можливостей в розробці стратегів банку, нейтралізуючі слабкі сторони та зовнішні загрози.

Поле SO (табл. 2.4) потребує стратегії підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення. ПАТ КБ «ПриватБанк» використовуючи сильні сторони та можливості для покрашення своєї позиції може розширити свою участь на банківському ринку за допомогою залучення клієнтів та розширення послуг, а також впровадження інноваційних рішень в банківську діяльність.

Таблиця 2.4 Матриця SWOT- аналізу ПАТ КБ «ПриватБанк»

	Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище		Можливості (О) 1. Наявність тісних контактів із іншими організаціями 2. Погіршення позицій конкурентів; 3. Збільшення частки ринку 4. Позитивні оцінки міжнародних рейтингових агентств	Загрози (Т) 1. Низька платоспроможність населення 2. Занепад економічної активності споживачів банківських послуг 3. Підвищення вартості і зменшення попиту на банківських послуги 4. Вихід на ринок нових конкурентів 5. Поліпшення на ринку позицій конкурентів 6. Зростання інфляції і процентних ставок посилення фінансової кризи 7. Розширення регіональних банків 8. Високі темпи зростання не тільки об'ємів кредитування, але і ризикованості даних операцій.
	Сильні сторони (S) 1. Лідируючі позиції на банківському ринку 2. Досвід роботи на ринку 3. Висококваліфікований персонал 4. Широкий асортимент запропонованих послуг 5. Високий рівень банківського сервісу 6. Широка мережа філій в Україні і за кордоном 7. Наявність електронної пошти, зв'язок через Web-вузли 8. Наявність в банку власного програмного забезпечення 9. Система підвищення кваліфікації персоналу	SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку банківських послуг 2.Залучення уваги клієнтів до послугам, що надаються банком 3. Розширення послуг з використання мережі Інтернет - доступ в банк з будь-якої точки світу 4.Розширення масштабів роботи з приватними особами і корпоративними клієнтами 5.проведення інноваційних рішень в даній області	ST-стратегія 1 . Утримати клієнтів від переходу до конкурента, проінформувавши їх про високу якість і прийнятну ціну нашої продукції. 2. Використання головних переваг по відношенню до конкурентів: досвід роботи і висока репутація. 3.Зниження ризикованості операцій шляхом використання в роботі обдирної інформаційної бази по клієнтах
	Слабкі сторони (W) 1. Текучість кадрів на низьких посадах 2.Низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку банку 3. Висока вартість привернутих ресурсів для іпотечного кредитування і низька привабливість кредитування для населення із-за високої вартості кредитів 4. Висока вартість інших деяких послуг, в порівнянні з конкурентами	WO-стратегія 1 Більш активна робота відділу маркетингу по інформованості потенційних клієнтів про послуги банку. 2. Зниження відсотків по кредиту за рахунок зниження вартості ресурсів 3. Зниження вимог до операційно-касових працівників	WT-стратегія 1. Раптовий вихід сильніших конкурентів на цільовий ринок. 2. Вдосконалення системи управління, її динамічності і гнучкості, зберігаючи при цьому можливість зниження ризиків за рахунок масштабних ресурсів 3. Шляхом підвищення зарплати і поліпшення соціального забезпечення залучити професійних кадрів

Поле ST (табл. 2.4) передбачає стратегію використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення загроз зовнішнього середовища. Аналізуючи сильні сторони та загрози бачимо, що головною проблемою для КБ «ПриватБанк» є утримання своїх клієнтів від переходу до конкурентів. Причинами втрати клієнтів можуть бути підвищення вартості послуг, вихід нових конкурентів, та покращення їх позицій. Для цього необхідно банку необхідно показати клієнтам свій досвід, репутацію та високу якість обслуговування.

Поле WO (табл. 2.4) передбачає розробку стратегії подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища. Слабкі сторони аналізу показали, що в банку спостерігається висока текучість кадрів і не всі працівники зацікавлені в розвитку банку, тому необхідно мотивувати персонал. Також до слабких сторін банку відноситься висока вартість деяких послуг. Але використовуючи можливості банк може провести активну роботу маркетингової служби для залучення клієнтів, переглянути цінову політику та можливо знизити відсоткові ставки.

Поле WT (табл. 2.4) передбачає розробку стратегії подолання загроз та усунення слабостей підприємства. Для вирішення проблеми слабких сторін у відношенні до загроз необхідно приділити особливу увагу. Погіршення позицій зовнішнього та внутрішнього середовища може призвести до поганих наслідків в діяльності банку. Тому для розробки WT стратегії необхідно враховувати що на ринку можлива поява нових конкурентів, які будуть більш цікаві клієнтів. ПриватБанку необхідно залучити професійних кадрів, але для цього необхідно підвищити зарплату і поліпшити соціальне забезпечення працівників, також необхідно постійно вдосконалювати систему управління банком в цілому.

У дипломній роботі перш за все для вирішення проблем зазначених у матриці SWOT-аналізу, буде розглянуто відношення до персоналу та його мотивація до покращення ефективності роботи банку.

Місія ПриватБанку:

Для того щоб банк став більш популярним, та цікавим для клієнтів треба бути зорієнтованим на інтереси різних клієнтів, надавати широкий спектр якісних послуг по усім сегментам фінансового ринку.

Місія Банку: "Забезпечити простий доступ до банківських послуг кожному громадянину України" полягає в завоюванні і утриманні лідируючих позицій на фінансовому ринку України, а також в наданні комплексу якісних банківських послуг на території України. Місія дозволить залучити більшу кількість клієнтів, що відповідно збільшить зростання прибутку банку. "Простий доступ", що декларується у новій місії, характеризує прагнення ПриватБанку розвивати і вдосконалити банківські продукти і послуги таким чином, щоб для їхнього отримання було потрібно як найменше часу і формальностей. Щоб виконати місію необхідно поставити цілі, оскільки за допомогою досягнення цілей можна досягти виконання місії банку. Щоб її реалізувати, треба розбити її на цілі. Наприклад на 2012 рік ПАТ КБ «ПриватБанк» прагне досягти таких цілей:

­ відкити близько 230 нових відділень по Україні

­ обслуговування індивідуальних клієнтів:

Охопити до кінця 2012 року не менше 60% роздрібних індивідуальних клієнтів країни простими доступними банківськими послугами, при їх високому рівні культури обслуговування.

Збільшити клієнтської бази на 12%;

­ обслуговування корпоративних клієнтів:

Охопити до кінця 2012 року 30% суб'єктів малого і середнього бізнесу країни простими доступними банківськими послугами.

­ рівень обслуговування:

До кінця 2012 року зберегти лідерство та знаходитись у п'ятірці найбільших банків-лідерів з задоволення клієнтів обслуговуванням.

Збільшити транзакцій через термінали самообслуговування;

Підвищити якість і лояльності персоналу;

2.2 Аналіз структури персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Сьогодні персонал ПриватБанку - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші завдання та задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. Структура та чисельність персоналу визначаються функціональною структурою банку. Розширення ринкового сегмента, відкриття нових філіалів банку супроводжується збільшенням чисельності персоналу. В цілому приріст чисельності персоналу банку за 2009-2011 рр. склав 2545 чоловік (табл. 2.5). Аналіз чисельності персоналу за три роки показує, що чисельність персоналу зростає з кожним роком (рис. 2.2), це пов'язано з тим що, ПАТ КБ «ПриватБанк» розширює мережу своїх філій.

Таблиця 2.5 Аналіз чисельності та витрат на утримання персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

	2011	у % до 2010	2010	у % до 2009	2009
Середньооблікова чисельність персоналу (працівників)	30890	105,37	29317	103,43	28345
Витрати на утримання персоналу (тис.грн.)	3 260 250	117,46	2 775 494	126,1	2 200 941

Рис. 2.2 Середньооблікова чисельність персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Для подальшої оцінки мотивації персоналу визначимо на основі звітності витрати на утримання персоналу(табл. 2.5).

Облік витрат на утримання персоналу КБ «ПриватБанк» здійснюється на таких рахунках:

- Основна і додаткова заробітна плата

- Внески, збори на обов'язкове державне пенсійне та соціальне страхування

- Матеріальна допомога та інші соціальні виплати

- Витрати на підготовку кадрів

- Витрати на спецодяг та інші засоби захисту працівників

- Інші витрати на утримання персоналу

Оцінивши скільки кожного року банк витрачає на утримання персоналу бачимо, що з кожним роком ці витрати збільшуються, не дивлячись на те що й збільшується чисельність працівників.

Так як у банку працюють багато працівників, для їх ефективної мотивації необхідно враховувати деякі особливості. Для цього персонал можна поділити за деякими ознаками: за віком, за статтю, за освітою, за стажем роботи у даному банку. Аналіз був проведений на основі данних анкет працівників і вивчені вимог, які необхідні для певних посад.

Спочатку проаналізуємо персонал ПриватБанку за віком (рис.2.3)

Середній вік персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Аналізуючи показники діаграми бачимо, більшості працівників ПриватБанк складає 21-25 років. Можливо це пов'язано з тим, що банк активно залучає до роботи молодих спеціалістів, які тільки закінчили ВУЗ і ще не мають опиту роботи. Студентів залучають у всі напрямки діяльності банку з третього-четвертого курсу, коли у них починається практика. ПриватБанк укладає договори з вузами, тим самим реалізуючи програму залучення молодих фахівців. Середній вік співробітників банку складає 31-35 років. Найменший відсоток персоналу за віком (5%) займають працівники старше 50 років.

Аналіз персоналу банку за статтю показує, що в банку працює більше жінок ніж чоловіків 60% жінки та 40% чоловіків.

Наступним етапом аналізу персоналу буде аналіз працівників за рівнем освіти (рис. 2.4). Більшість співробітників ПриватБанку мають вищу освіту, що відповідає профілю займаної посади. У банку створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти, понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.

Рис. 2.4 Рівень освіти працівників ПАТ КБ «ПриватБанк»

Рис. 2.5 Аналіз персоналу за стажем роботи в ПАТ КБ «ПриватБанк»

Аналіз персоналу за стажем роботи (рис. 2.5.) в ПАТ КБ «ПриватБанк» показує що більшість людей працюють в банку 3-5 років.

2.3 Оцінка системи мотивації персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Основна мета HR-напряму в Приватбанку -- підвищення ефективності і продуктивності персоналу. У зв'язку з цим в організації збудована система мотивації, ведеться точний і прозорий облік продуктивності кожного співробітника. Структура мотивації персоналу банку складається з найрізноманітніших методів, які можливо поділити на організаційно-розпорядчі, економічні та соціально-психологічні. Проаналізуємо, які саме методи мотивації застосовуються у ПАТ КБ «ПриватБанк».

Система оплати праці:

Як правило, заробітна плата встановлюється в залежності від наступних параметрів: виду роботи, кваліфікації, досвіду роботи на відповідній посаді, ступеню відповідальності.

Заробітна плата співробітників ПАТ КБ «ПриватБанк» складається із ставки і бонусів. У ПриватБанку використовується відрядно-преміальна система оплати праці. Працівникові понад основного заробітку за прямими відрядними розцінками нараховується і виплачується премія за виконання і перевиконання встановлених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Для різних категорій працівників існує певна ставка, але основний упор банк робить на бонусну частина заробітної плати. Такою політикою нарахування заробітної плати ПриватБанк прагне, щоб персонал був зацікавлений в досягненні високих результатів роботи, так як успіх банку залежить від того як ефективно працюють працівники. Наприклад, касир отримує мінімальну ставку і відсоток за кількість обслугованих клієнтів і від кількості проданих банківських продуктів та послуг, оператор call-центру отримує певну погодинну ставку, а також відсоток від кількості результативних дзвінків, наприклад якщо це оператор відділу стягнення, то йому нараховується відсоток від стягнутої суми , якщо телемаркетинг, то це відсоток від проданих банківських продуктів, який зараховується до бонусну частину зарплати.

Преміювання сприяє поліпшенню використання робочої сили, підвищенню якості обслуговування клієнтів. При цьому повинна бути забезпечена зацікавленість працівників у досягненні високої ефективності. Важлива умова застосування преміальної системи оплати полягає в тому, що премія виплачується лише в тому, випадку якщо працівник дійсно вплинув на досягнення показників необхідних для досягнення цілей банку. Окрім основної ставки та бонусів, які складають заробітну плату співробітників, в системі оплати ПриватБанку використовуються також:

- Надбавки

Встановлюються надбавки окремим співробітникам банку за: високі трудові успіхи; виконання унікальних обов'язків; ключеві компетенції; за вислугу років; за матеріальну відповідальність.

- Доплати

Встановлюються доплати співробітникам банку за: виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника; понаднормові роботи; поєднання посад; наставництво; виконання обов'язків, які потребують великої відповідальності.

У відповідності з трудовим кодексом законів про працю Україні ПриватБанк встановлює також оплату:

- в надурочний час (ст. 106)

За погодинною системою оплати праці робота в надурочний час оплачується в подвійному розмірі годинної ставки.

За відрядною системою оплати праці за роботу в надурочний час виплачується доплата у розмірі 100 відсотків тарифної ставки працівника відповідної кваліфікації, оплата праці якого здійснюється за погодинною системою, за всі відпрацьовані надурочні години.

- у святкові та неробочі дні (ст. 107)

Робота у святковий і неробочий день оплачується у подвійному розмірі;

За бажанням працівника, який працював у святковий і неробочий день, йому може бути наданий інший день відпочинку[1].

- Одноразові виплати

Одноразові виплати можуть фінансуватися з різних джерел і встановлюються окремим співробітникам банку.

Трудовий колектив:

ПриватБанк розглядає розвиток кадрового потенціалу як основну з умов для виконання поставлених стратегічних завдань. Масове освоєння нових продуктів і технологій, розширення повноважень і відповідальності спеціалістів та керівників середньої ланки вимагають постановки нових цілей і пріоритетів системи управління персоналом. В якості пріоритетних напрямків кадрової політики банк бачить підвищення ефективності системи підбору, підготовки та розстановки кадрів, удосконалення системи мотивації персоналу, розвиток корпоративної культури.

У ПриватБанку початок і закінчення робочого дня та перерви на обід оформляється наказом по банку. Час початку і закінчення робочого дня окремих категорій працівників (інваліди та неповнолітні) встановлюється у відповідності з трудовим законодавством України. У разі виробничої необхідності працівники за їх згодою можуть працювати у вихідні та святкові дні з наданням їм іншого дня відпочинку за погодженням з керівником підрозділу.

З метою підвищення ефективності роботи, збільшення обсягу наданих послуг і якості обслуговування в підрозділах банку може бути введений змінний графік роботи. Перелік підрозділів і списки працівників, які працюють у змінному режимі, затверджуються наказом по Банку.

Запізнення на початок робочого дня або після перерви на відпочинок і обід, а також відсутність працівника на робочому місці в робочий час без узгодження з керівником не допускаються і розцінюються керівництвом як порушення трудової дисципліни. По кожному випадку запізнення співробітник повинен в обов'язковому порядку подати пояснювальну записку.

Пільги та привілеї, надані співробітникам банку:

Соціальний пакет - це сукупність пільг, привілеїв, благ і заохочень, що надаються банком його співробітникам. Основна мета соціального пакету - це створення для персоналу банку стимулюючих умов праці, з акцентом на залучення і утримання співробітників. Ключовими співробітниками є співробітники, які забезпечують найбільшу результативність підрозділу, регулярно демонструють високі результати, визначають стандарти роботи, володіють унікальними компетенціями в особливо пріоритетних для банку сферах діяльності, мають великий потенціал до розвитку. Сьогодні ПриватБанк забезпечує для всіх співробітників наступний стандартний соцпакет:

* Пільги на надані банком послуг (пільгове кредитування);

* Надання послуг корпоративного мобільного зв'язку;

* Консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові);

* Організація корпоративних заходів;

* Забезпечення безпеки співробітників і членів їх сімей;

* Організація літнього відпочинку дітей співробітників;

* Надання матеріальної допомоги;

* Новорічні подарунки дітям

* Обов'язкове медичне страхування співробітників

Для найбільш результативних та перспективних співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакета не обмежується. Надалі планується постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також його результати та перспективи.

Мотиваційний Клімат:

У ПриватБанку нематеріальна мотивація включає в себе створення мотиваційного клімату в колективі, умови роботи та нематеріальне стимулювання. Ефективність нематеріальної мотивації в колективі залежить, насамперед, від керівника.

Робочий клімат в колективі створюється керівниками банку шляхом:

- надання можливості професійного і кар'єрного зростання; ротації персоналу;

- інформування співробітників про цілі, завдання банку, про оцінку роботи підлеглих співробітників (як позитивної, так і негативної);

- надання можливості працівникові самостійно приймати рішення в межах своїх повноважень;

- створення умов "занурення" в роботу;

- забезпечення сприятливого психологічного клімату в колективі;

- відкритого заохочення співробітника за досягнуті результати;

- надання співробітнику можливості участі в процесі прийняття рішень;

- підтримки ініціативних співробітників;

- організації наставництва;

- делегування відповідальності та повноважень.

З метою формування лояльності співробітників і зміцнення корпоративного духу в колективі банку використовується нематеріальне стимулювання:

- присвоєння звання «Кращий ...»;

- адресні запрошення на корпоративні заходи;

- публічна подяка, пам'ятний подарунок співробітнику / підрозділу від імені керівництва;

- занесення запису про досягнення співробітника в його особиста справа;

- почесні грамоти та дипломи;

- конкурси, турніри, спартакіади;

- привітання з Днем народження;

- встановлення гнучкого графіка роботи.

Приватбанк створив кодекс корпоративної етики (Додаток А) - це офіційний документ компанії, який визначає, як повинні будуватися взаємовідносини співробітників з різними групами людей, його повинен знати і дотримуватися кожен співробітник компанії. Порушення кодексу - це серйозний проступок, за який можуть навіть звільнити. Корпоративний кодекс створюється, насамперед, з метою поліпшення корпоративного управління конфліктів. Належний рівень такого управління істотно зменшує ризик виникнення суперечностей і стимулює на створення унікальної корпоративної культури. Корпоративна культура об'єднує людей і робить з них єдиний колектив зі своїми законами, правами і обов'язками. Прийняття корпоративного кодексу сприяє зміцненню позитивного іміджу компанії.

У кодексі ПАТ КБ «ПриватБанк» встановлюються корпоративні цінності, які мотивують персонал на успішну діяльність, наприклад:

- Ми не хвалимося минулими заслугами, а прагнемо до нових перемог;

- Прихильність корпоративній культурі, лояльність до банку;

- У нас правила корпоративної етики дотримують усі: від фахівця до ТОП - менеджера;

- Усі ми - деталі одного великого механізму: від кожного залежить усе і сам механізм;

- Наша корпоративна культура перетворить колектив в згуртовану команду.

ПриватБанк встановлює правила спілкування персоналу в банку. У спілкуванні співробітники повинні буті доброзичливі та ввічливі, окремо банк встановлює правила комунікації керівників з підлеглими. Якщо виникають конфлікти у спілкуванні співробітників, ПриватБанк вважає неприпустимим обговорювати, замовчувати або приховуватися проблеми, обговорювати їх «нишком». Керівництво прагне зробити приємний мотиваційний клімат в колективі, тому намагається усунути конфліктні ситуації. У корпоративному кодексі ПАТ КБ «ПриватБанк» встановлюються правила дресс-коду, у якому персонал дотримується ділового класично стилю.

Застосування системи покарання:

Також встановлена у кодексі "Політика протидій шахрайству" мотивує працівників з повагою відноситись до банку, відповідально ставитися до роботи, та прагне усунути недобросовісних працівників, які схильні до шахрайства. На web-сайті ПАТ «ПриватБанк» під заголовком «Їм не місце в ПриватБанку»є перелік колишніх співробітників , що здійснювали шахрайські дії, зловживаючи службовим становищем - це перший випадок в історії українських банків, коли роботодавець наважився говорити про проблему шахрайства вголос, надаючи при цьому дані про злочинців - фото, П.І.Б., посаду, регіон, дату звільнення, вид шахрайства, вирок суду. Це досить нестандартна, як для України, практика боротьби з внутрішнім шахрайством. Така розробка заходів мотивації персоналу в системі управління діяльності банківських установ має велике значення для подолання ризику внутрішнього шахрайства. Застосування системи покарання та мотивації банківського персоналу дозволяє зменшити ризик внутрішнього шахрайства, підтримувати бездоганну репутацію банку.

Елементи кодексу корпоративної етики впливають на ефективність та умов праці, робочій клімат в колективі, корпоративну культуру та лояльність персоналу до банку. Все це є важливим моральним стимулом.

У ПриватБанку використовується комбінація декількох стилів керівництва в залежності від конкретної ситуації. Так, керівник завжди з'ясовує думку колективу з важливих виробничих питань, приймає колективні рішення. Регулярно і своєчасно проводиться інформування членів колективу з важливих для них питань. Спілкування з підлеглими проходить у формі прохань, побажань, рекомендацій, порад, заохочень за якісну та оперативну роботу, доброзичливо і ввічливо, при необхідності застосовуються накази. Керівник стимулює сприятливий психологічний клімат у колективі, відстоює інтереси підлеглих. Все перераховане характерно для демократичного стилю керівництва. Але контроль дуже строгий, детальний. Також широко використовуються накази, покарання, зауваження, догани, позбавлення різних пільг.

Навчання та розвиток персоналу:

На сьогоднішній день в Приватбанку діє одна з найбільш ефективних систем навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Діє дистанційна система навчання (більше 300 програм і курсів), перший в Україні корпоративний «ПриватУніверситет», три навчальні центри бізнесів (цілий ряд програм по навчанню навикам продаж), і програма «ПриватМВА» для вищої і середньої ланки менеджменту банку.

Питання навчання і розвитку персоналу в ПриватБанку координує ПриватУніверситет та навчальні центри. У кожному навчальному центрі працюють тренери - працівники банку, котрі викладають для молодших працівників. Існують основні обов'язкові програми, які має пройти кожен працівник, та додаткове навчання, яке замовляє бізнес-напрямок на свій розсуд. В 2005 році ПриватБанк проголосив стратегію: кожен працівник банку - це продавець. Така стратегія вимагала побудови системного підходу до навчання персоналу комунікаційним та управлінським навичкам, а також вмінню продавати та обслуговувати клієнтів.