Вдосконалення використання компенсаційного пакету в системі мотивації персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МАГІСТЕРСЬКА ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему

«Вдосконалення використання компенсаційного пакету в системі мотивації персоналу»

ВСТУП

Серед основних теоретичних і прикладних проблем в економіці сьогодення чільне місце належить створенню ефективного організаційно-економічного механізму посилення мотивації трудової діяльності. Про мотивацію говорять багато. Це слово увійшло в повсякденну мову, в словники ділових людей і практично у всі підручники з управління персоналом. В процвітаючих фірмах США, Японії, Німеччини формування мотивації персоналу є найважливішою функцією керівників усіх рівнів.

Ключовим елементом ефективної мотивації персоналу є компенсаційний пакет, а тому ця тема є актуальною.

Відомо, що працівники своєю працею формують також прибуток підприємства, тому в процесі винагороди вони мають отримувати свою долю прибутку. Це може здійснюватися безпосередньо через участь у статутному капіталі та отримання дивідендів, а опосередковано - через відрахування до фондів стимулювання, а також соціального та пенсійного. Але не на всіх підприємствах це можливо. Тому існує таке поняття як компенсаційний пакет, який включає матеріальну та нематеріальну винагороду.

З метою формування ефективного механізму мотивації відповідно до правових, тарифно - договірних та добровільно взятих на себе зобов'язань організації можуть гарантувати разом з заробітною платою ще і додаткові компенсації та пільги. Гроші допомагають зацікавити та утримати найманого працівника, але ніколи не будуть гарантувати стовідсоткову відданість підприємству. А на сучасному етапі працівників здебільшого цікавить у роботі не лише грошова винагорода за працю, яка під час кризи могла значно знизитися, оскільки дуже мало компаній змогли зберегти рівень оплати на високому рівні. Саме тому роботодавці повинні звертати увагу на нематеріальну мотивацію (пільги, компенсації), які використовуються підприємством для стимулювання ефективної праці своїх працівників. Але це не означає що нематеріальна мотивація є безкоштовною для роботодавця.

Вона лише допомагає працівникам повністю розкрити свій потенціал та максимально досягти найкращих результатів своєї праці та підвищити рівень відданості роботодавцю.

Метою дипломної роботи є розробка інноваційного проекту заходів щодо підвищення ефективності використання компенсаційного пакету в системі мотивації персоналу. Досягнення мети передбачає формування та вирішення наступних завдань:

- визначити особливості мотивації персоналу в умовах інноваційно-інвестиційної економіки;

- розкрити зміст компенсаційного пакету;

- вивчити зарубіжний досвід впровадження компенсаційного пакету на підприємствах;

- вивчити фактори, що впливають на формування компенсаційного пакету;

- проаналізувати структуру компенсаційного пакету на підприємстві;

- провести оцінювання системи матеріального стимулювання праці;

- проаналізувати ефективність матеріального та нематеріального заохочення персоналу;

- розробити пропозиції щодо поліпшення використання компенсаційного пакету на підприємстві;

- обґрунтувати проект заходів щодо удосконалення структури компенсаційного пакету.

Об'єктом дослідження є система мотивації персоналу

Предметом дослідження є компенсаційний пакет в системі мотивації персоналу на підприємстві.

Теоретичну основу роботи склали наукові праці і методичні розробки провідних вітчизняних та особливо зарубіжних авторів. Однак, в Україні ця тема не висвітлена достатнім чином, а жодна з іноземних джерел не дає вичерпної характеристики компенсаційного пакету, як основного елементу ефективної мотивації персоналу. Тому нам необхідно, вивчити існуючу теоретичну базу та пристосувати її до сучасних умов, що склалися в Україні.

Нормативно - правовою базою для написання дипломної роботи є:

1. Конституція України.

2. Кодекс законів про працю України.

3. Закон України «Про колективні договори і угоди»

4. Закон України «Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності» та інші

Методи дослідження. В процесі дослідження використовувались такі методи: методи системного аналізу, аналоговий метод, статистично-економічний метод та інші методи дослідження. Для проведення комплексного аналізу і визначення стану речей на обраному підприємстві застосовані методи комп'ютерної обробки та аналізу інформації за допомогою програми Microsoft Excel.

Впровадження інноваційного проекту заходів щодо вдосконалення використання компенсаційного пакету в системі мотивації персоналу в КП «Дирекція УОЖНФ» ЖРЕО-411 надасть широкі можливість підприємству. А саме отримати об'єктивну характеристику у подальшому використанні компенсаційного пакету, встановити „вузькі місця”, виправлення яких забезпечить оптимальні умови для підвищення надання якісних послуг та отримати конкурентоспроможності на ринку послуг. Запропонована система мотивації і економічного стимулювання діяльності працівників ЖРЕО-411 сприятиме прискоренню відродження комунальної структури.

Частина розроблених рекомендацій апробована на практиці роботи ЖРЕО-411 і отримала позитивний відгук (довідка додається)

Обсяг та структура роботи. Робота складається з вступу, трьох розділів та висновку.

РОЗДІЛ І. Роль компенсаційного пакету в системі мотивації персоналу на підприємстві

1.1 Особливості мотивації персоналу в умовах інноваційно - інвестиційної економіки

Дуже важко розглядати властивості, структуру, форми прояву будь-якого об'єкту дослідження, не з'ясувавши попередньо його сутність. Це стосується й природи мотивації персоналу в нових економічних умовах.

В економічній літературі поняття «мотивація праці» перекладається неоднаково, хоча більшість його визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація - це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією праці розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх, мотивація - це надія на успіх і боязнь невдачі. М. Мескон визначає мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації [12].Досить поширеним є визначення мотивації праці як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії з метою задоволення своїх потреб.. Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація праці - це складне і багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З'ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться передовсім про процес, який відбувається в самій людині і спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її поводитись у конкретній ситуації в певний спосіб. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх -- на рівні держави, галузі, регіону, підприємства -- і внутрішніх -- складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов'язані з його особистістю та соціокультурним середовищем, особливості трудової ментальності тощо). Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. З огляду на вищенаведене можна вже сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація -- це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація -- це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Ми підтримуємо думку автора, що мотивація персоналу включає цілу низку складових, а саме: мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної трудової діяльності, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію володіння засобами виробництва; мотивацію вибору нового місця роботи тощо [6]. При тому, що мотивація персоналу в першу чергу це діяльність, яка забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на дії спрямовані на досягнення особистих цілей та цілей організації.

У процесі історичного розвитку мотивація пройшла два етапи:

· застосування політики «батога і пряника»;

· використання методів психології (згідно з доктринами Фрейда, Мейо)

Мотиваційні теорії розвивалися протягом усієї історії економічної науки. Мабуть, важко знайти економіста, який би в своїх дослідженнях не торкався мотиваційних проблем. Суттєвий внесок у розвиток теорій мотивації внесли українські вчені. Так, Михайло Вольський (1834--1876) вважав необхідним поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини. Він підкреслював, що політекономія є наукою про діяльність людини, спрямовану на задоволення матеріальних і духовних потреб. Григорій Цехановецький (1833--1889) виступав проти узагальнень Адама Сміта про людську поведінку. Він зробив висновок, що багато людей намагаються поліпшити своє становище не тільки завдяки власній праці, а й за рахунок інших.

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці (рис.1.1).

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов'язані єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Зміст матеріального стимулювання праці

Формування передбачає здійснення трьох етапів: встановлення цілей, ресурсного забезпечення і побудови систем матеріальних стимулів праці. Використання полягає у впровадженні системи матеріальних стимулів праці та управлінні нею.

Розподіл заробітної плати включає оцінку кількості то якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення та матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні й особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального стану.

Розв'язання проблем матеріального стимулювання праці потребує пошуку і дослідження факторів, які визначають системи матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які забезпечують формування і використання всієї сукупності спонукальних мотивів з мстою задоволення колективних та особистих економічних інтересів працівників.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів: соціально-психологічні, економічні, організаційні це відображено на рис.1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Класифікація факторів, які визначають системи матеріальних стимулів праці

На основі розробленої класифікації факторів і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

-- забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення
ефективності виробничо-господарської діяльності;

диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами
праці, трудовими досягненнями, регіонами країни тощо.

забезпечення можливості підвищенні; заробітної плати за виконання
престижних робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і
потрібних трудових процесів у народному господарстві, галузі, на
підприємстві, в цеху тощо у відповідний період часу;

забезпечення перспективи зростання заробітної плати протягом
усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

матеріальне стягнення;

забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

оптимальне поєднання централізації: та самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Однією з основних цілей систем матеріальних стимулів праці є забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці. Вирішення даної задачі потребує виділення групи працівників підприємства за рівнями оплати праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою мірою відбивають основні поточні та перспективні задачі, а пізніше формують склад решти груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі даної групи працівників і базової буде виражати рівень стимулювання.

Тобто виходить, що мотивація як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій, як усвідомлення прагнення до певного типу задоволення потреб до успіху ніби є «локомотивом» трудової діяльності працівників, а відтак здатна значно вплинути на розвиток підприємства та держави в цілому. А головним є ж все ж таки - персонал у всій цій системі. Система мотивації персоналу повинна будуватися на всебічному вивченні та врахуванні потреб робітників. Метою мотивації є забезпечення певної активності та спрямованості дії персоналу. Експериментальним шляхом встановлено, що для досягнення певного результату необхідна не будь-яка, а певна активність діяльності. Треба також брати до уваги те, що людина може бути активною, але свою діяльність спрямувати не в тому напрямі, який потрібен організації. Така ситуація має місце, коли існує суперечність між інтересами особи та цілями організації або коли останні невідомі персоналу.

1.2 Зміст компенсаційного пакету як ключового елементу мотивації персоналу

Як сказав відомий американський бізнесмен Ендрю Карнегі: «Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей, і скоро підлога моїх заводів заросте травою. Заберіть мої фабрики, але залиште моїх людей -- і незабаром у нас будуть нові заводи, ще кращі за попередні».

«Персонал, безумовно, є найважливішим активом компанії. Тому, першочерговим завданням будь-якого керівника є налагодження взаємовідносин зі співробітниками компанії, мотивуючи їх».[17] Але не завжди на сучасного працівника можна вплинути грошима, і керівникам приходилося пристосовуватися до ситуації і знаходити шляхи вирішення проблеми, що сталася, тому і з'явилося таке поняття як «компенсаційний пакет».

Відомий фахівець в області управління персоналом Шекшня С.В. так визначав значення і завдання розробки компенсаційної політики:

«Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку працівників компанії, направивши його на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників із стратегічними завданнями організації».

В свою чергу, і Уткін Э.А. наголошував на тому, що керівники, завжди розуміли, що необхідно стимулювати людей до праці , мотивуючи їх.

Ця ключова установка визначає цілі системи компенсації:

1. Залучення персоналу в організацію.

Організації конкурують між собою на ринку праці за залучення людських ресурсів, які їм необхідні для досягнення стратегічних завдань. У цьому сенсі система компенсації має бути конкурентноздатною стосовно тієї категорії працівників, які потрібні організації.

2. Збереження працівників в організації.

Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок, співробітники можуть почати покидати її. Щоб уникнути втрати працівників, на професійне навчання і розвиток яких організація витратила певні засоби і які є коштовними ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоспроможність системи компенсації.

3. Стимулювання продуктивної поведінки.

Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, які необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії організації повинні заохочуватися через систему компенсації.

4. Контроль за витратами на робочу силу.

Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати і ефективно управляти витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних працівників.

5. Адміністративна ефективність і простота.

Система компенсації має бути добре зрозуміла кожному співробітникові і проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

6. Відповідність вимогам законодавства

У всіх країнах винагорода працівників регулюється державним законодавством". [17]

Україна не виняток, але на мою думку - Україна, дещо обмежена в розумінні системи компенсаційного пакету, наш менталітет розуміє всю компенсацію, як заробітна плата. Грошова винагорода має вирішальне значення в трудовій мотивації, причому сенс грошової винагороди для працівника не вичерпується лише компенсацією витрат часу, енергії, інтелекту, які витрачаються працівником досягши цілей організації. Грошова винагорода, точніше за форму його здобуття, а також відносні і абсолютні розміри, сприймаються працівником як свідоцтво його цінності для організації, впливають на самооцінку працівника, прямо говорять про його соціальний статус. Тобто гроші, що отримуються працівником, виступають також і мірилом особової і професійної самореалізації.

Для менеджера з персоналу використання мотивуючої сили грошової винагороди дозволяє вирішувати завдання забезпечення необхідної виробничої поведінки працівників досить простими методами конструювання компенсаційного пакету. Інші способи мотивації з необхідністю вимагають зміни організаційної культури, що є складним і тривалим процесом, що не гарантує швидкого успіху. Проте компенсаційний пакет може і повинен служити цілям задоволеності працівника і підвищення якості роботи. Таким чином, менеджер з персоналу, створюючи систему компенсацій і задовольняючи на перший погляд первинні потреби працівника, проте формує задоволення і вищих запитів і потреб працівників.

Компенсаційний пакет -- це те, що роботодавець готовий надати працівникові за використання його компетенції відповідно до домовленості при працевлаштуванні. Структура і розмір пакета в різних організаціях дуже відрізняються залежно від посади, стратегії організації, рівня її конкурентоспроможності, законодавства, рівня розвитку ринку праці та ринкової інфраструктури, розміру споживчого кошика тощо (див.рис.1.3). Можливості компенсаційного пакета як інструмента управлінського впливу доволі обмежені. І складається з трьох елементів - основна оплата праці (базова зарплата), додаткова оплата (спонукальні виплати, премії, бонуси) і соціальні виплати або пільги (бенефіси).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Структура компенсаційного пакету

Основна заробітна плата є гарантована компенсація працівникові за його працю в організації або за виконання обов'язків на даній посаді, на даному робочому місці.

Базова заробітна плата (постійна частина грошової винагороди) складається з базового посадового окладу (оплати за відпрацьований час) і надбавок (доплат).

Посадовий оклад співробітника визначається рангом посади або тарифним розрядом, а надбавки (доплати) вводяться для обліку індивідуальних особливостей співробітника: надбавки можуть бути за знання іноземної мови, за стаж роботи (вислугу років), за ефективність діяльності та ін. Зазвичай надбавки розраховуються у відсотках до базового окладу.

Базова заробітна плата залишається постійною протягом певного досить тривалого проміжку часу і прямо не залежить від поточних результатів роботи співробітника. Фактично це компенсація працівникові за постійне виконання своїх посадових обов'язків.

Бонуси або спонукальні виплати зазвичай пов'язані з додатковою винагородою за результативність праці працівника. До них відносяться комісійні виплати, премії за виконання плану, участь в прибутках та інші. Все те, що складає змінну частину грошової винагороди за працю і застосовується для обліку результативності роботи працівників, пов'язуючи рівень грошової винагороди із спільною ефективністю роботи компанії, підрозділу або самого працівника.

Змінна частина може бути відрядною, тобто за кожну виготовлену одиницю продукції працівник отримує фіксовану винагороду. Особливим видом відрядної заробітної плати є система стимулювання продажів або комісійні. Дана система застосовується для управління продажами і стимулювання персоналу по збуту. Змінна частина грошової винагороди може визначатися у відсотках до базової заробітної плати і змінюватися залежно від ефективності діяльності компанії. Коефіцієнти зміни змінній частині можуть залежати від збільшення (зменшення) виручки компанії, від відсотка виконання (перевиконання) плану, від зміни інших показників ефективності роботи підприємства. Таким методом можна пов'язувати отримувану грошову винагороду з ефективністю і результативністю роботи компанії для тих категорій персоналу, для яких важко визначити кількісні показники ефективної роботи: управлінці, бухгалтери, юристи, секретарі, господарники.

Бенефіси або соціальна допомога розглядаються як винагороди, не пов'язані з кількістю і якістю праці, винагороди, які отримують співробітники за факт роботи в даній організації або на даному підприємстві. До бенефісам відносяться медична страховка, оплата відпусток, безкоштовні обіди, компенсація транспортних витрат і інші соціальні виплати, визначені законодавством або властиві тільки даній організації.

Отже, особливої актуальності компенсаційний пакет набуває на сучасному етапі розвитку економіки в світі, коли поява нових, молодих підприємств частенько супроводиться відсутністю традицій і технологій розробки і вдосконалення системи винагороди, адекватної ринковим стосункам. Тому, українським роботодавцям необхідно якнайшвидше, пристосовуватись до ситуації, задля того щоб залучати у свої компанії висококваліфікованих кадрів, які будуть приносить прибуток компаніям, задовольняючи власні потреби, та потреби роботодавців.

При розробці компенсаційної політики менеджер з персоналу не повинен слідувати міфу про вигідність дешевої праці. Так звана дешева праця дорого обходиться підприємству. Вона малопродуктивна, відтворюється у нерозвиненого працівника, несприйнятливого до можливості більше заробляти шляхом збільшення продуктивності праці, вбиває ініціативу, консервує низький рівень організації і умов праці. Дешевий працівник небезпечний для тих працівників, що цього оточують. Дешева праця, та низький рівень життя, приводить працівника до втрати відповідальності не лише перед підприємством, суспільством, але і перед самим собою. Такій людині нічого втрачати.

На нашу думку, професійна місія менеджера з персоналу полягає зокрема і в тому, щоб за рахунок створення ефективної системи стимулювання праці долати феномен відчуженості праці і пасивності трудової свідомості, трудової мотивації і етики. Система компенсацій підприємства повинна орієнтуватися на високий рівень винагороди за інтенсивну і ефективну працю, тому необхідно пристосовуватись до сучасних умов, оскільки в Україні склався дефіцит на дешеву робочу силу.

Ось наприклад, у супермаркетах України, такі як «Нова лінія», «Фуршет», створюють такі компенсаційні пакети, які стимулюють низько кваліфікованих робітників до праці, які гарантують доплати за стаж, а також кар'єрний зріст .

Здійснюючи моделювання (конструювання) компенсаційного пакету менеджер з персоналу повинен слідувати наступним спільним правилам:

1. Система компенсації повинна орієнтувати працівника на досягнення потрібного підприємству результату, тому заробітна плата пов'язується з показниками ефективності роботи організації (оборот компанії, прибуток, виконання плану, поліпшення якості тощо), робочої групи, самого працівника;

2. Система компенсації повинна поєднувати в собі жорсткість правил визначення грошової винагороди і гнучкість в реагуванні на зміни внутрішньої і зовнішньої ситуації в організації, тобто компенсації повинні виступати не лише мотивом до трудової діяльності, але і засобом управління, важелем для керівника. Керівництво організації повинне мати можливості як заохочення, так і покарання в системі компенсації.

3. Нова система компенсації, з одного боку не повинна погіршувати положення працівників в матеріальному плані, навпаки, при розробці і впровадженні нової системи у працівника має бути можливість збільшувати свою грошову винагороду в порівнянні із старою системою, але з іншої сторони, система компенсацій не повинна пред'являти надмірних вимог до підприємства, не повинна підривати економічну спроможність підприємства і його конкурентноздатність.

4. Впровадження системи компенсації повинне супроводиться продуманим механізмом інформування працівників про нові правила грошової винагороди, постійним моніторингом ефективності компенсаційного пакету.

Розробка фірмової системи оплати праці і, загалом, компенсаційної політики компанії, не повинна розглядатися як якийсь ізольований процес, абсолютно або мало пов'язаний з циклом стратегічного планування, оцінкою і атестацією персоналу і станом ринку праці.

Перш ніж розробляти, змінювати або оптимізувати компенсаційну політику компанії, необхідна попередня робота по діагностиці стану системи компенсацій в компанії, а саме:

Десять питань, на які потрібно мати відповіді, перш ніж приступати до розробки системи оплати праці в будь-якій організації:

1. Який в компанії прийнятий вид стратегічного планування - короткостроковий (до року) або довгостроковий (два і більше року). Період, на який розробляється система оплати, визначається циклом планування?

2. Скільки застосовуватиметься схем заробітної плати (можуть бути різні схеми для основного, допоміжного, обслуговуючого і управлінського персоналу)?

3. Хто розроблятиме і упроваджуватиме нову систему оплати праці (фінансова служба, служба персоналу, відділ праці і заробітної плати, зовнішні привернуті консультанти і т.д.)?

4. Яка ситуація на ринку праці, які рівні оплати пропонуються фахівцям, які задіяні у вашій компанії, які вимоги до них пред'являються, якого рівня пакет соціальних пільг для них пропонується?

5. Яка позиція компанії при визначенні рівня оплати праці своїх працівників: вище або нижче, або на рівні ринкових ставок, здатна і чи готова компанія за ефективну працю вище ринкової середньої зарплати?

6. Як система заробітної плати буде пов'язана з системою найму як платити на випробувальному терміні)?

7. Які пропорції при визначенні компенсацій (співвідношення між постійною і змінною частинами грошової винагороди, преміями і соціальними пільгами)?

8. Який зв'язок між системою оплати і системою оцінки працівників?

9. Який зв'язок системи оплати з системою підготовки і підвищення кваліфікації кадрів?

10. Чи є фінансова політика секретною або публічною?

Хотілося б відзначити, що без відповідей на ці питання фірмова система оплати праці не буде реальним управлінським інструментом.

Але навіть відповівши на них, фірма не застрахована від невдачі при розробці і впровадженні системи оплати праці. Можна виділити чотири найбільш поширені причини невдалого впровадження систем оплати:

1. Незадовільні критерії оцінки трудової діяльності: багато систем оцінюють працівника, а не його трудову діяльність і результати праці відповідно до поставлених цілей;

2. Не прозорість в частині принципів оплати. Невідомість для працівників чи справедлива система оплати.

3. Помилковість системи оплати по заслугах (тривалості роботи в організації) і прямий зв'язок темпів зростання заробітної плати з вартістю життя. Тому різниця в оплаті між сильними працівниками і слабкими працівниками буває невеликою, що впливає на їх трудову мораль і мотивацію;

4. Суб'єктивізм поведінки керівників при визначенні рівня оплати праці.

Розробка компенсаційного пакету після діагностики стану і розробки принципів мотиваційної системи включає декілька етапів:

· визначення організаційної структури компанії;

· аналіз робочих місць;

· розробка кваліфікаційних груп по оплаті праці;

· визначення міжкваліфікаційних співвідношень;

· встановлення базових окладів, встановлення надбавок і доплат - формування системи постійної (базовою) заробітної плати;

· визначення механізмів змінної частини грошової винагороди;

· розроблення соціального пакету.

При впровадженні нової системи оплати праці або при її трансформації перш за все необхідно забезпечити довіру працівників до процесу зміни порядку грошової винагороди. Будь-яке нововведення викликає певну настороженість, а зміни в істотних умовах праці, якою є система оплати, можуть сприйматися як направлені на посилення експлуатації. Вера працівників в керівництво фірми і довіру до заходів, що розробляються, - основне питання впровадження компенсаційного пакету. Інформування і навчання менеджерів конкретній компенсаційній системі, методам вимірювання результатів праці і роз'яснення особливостей застосування нових механізмів оплати - все це повинно бути в плані заходів щодо впровадження системи грошової винагороди. Можна сконструювати чудову систему оплати, яка відмінно працюватиме на папері, але якщо в процесі передачі частина інформації втрачатиметься або спотворюватиметься, то можна отримати прямо протилежний результат. Тому розробці механізму інформування працівників про нову систему оплати іноді потрібно приділяти більше часу і сил, чим розробці самої системи компенсацій. Інформування працівників повинне містити, як мінімум, три етапи. Перший етап - це письмове і усне інформування персоналу. Другою - спеціальні повчальні програми, які моделюють різні ситуації, пов'язані з новою системою компенсацій. І, нарешті, третій етап - постійна консультативна допомога і підтримка працівників. У них, природно, виникатимуть різні питання, і потрібно визначити коло, які мають повноваження консультувати і роз'яснювати компенсаційну політику фірми осіб.

Нарешті, коли модернізується компенсаційна система, то потрібно оцінити можливості підприємства платити ті гроші, які вважаються по новій системі. Достатньо часто зустрічаються ситуації, коли кількість комісійних може досягати таких сум, що керівництву компанії стає ніяково виплачувати такі гроші співробітникам, і воно намагається заднім числом анулювати якісь пункти компенсаційної системи.

Окрема проблема - моніторинг ефективності нової системи компенсацій. Ряд виплат, бонусів або премій може бути розрахований на достатньо віддалену перспективу (премії за підсумками року), а система винагороди повинна спрацювати неодноразово, перш ніж працівник почне усвідомлювати механізм її дії і направляти свої трудові зусилля в заплановане русло. Окрім вимірювання і відстежування об'єктивних показників продуктивності праці працівників, необхідно періодично визначати задоволеність працівників новими умовами грошової винагороди, для чого можна застосовувати методи анкетування і опитів. Результати моніторингу компенсаційної системи повинні приводити до модифікації умов і механізмів грошової винагороди. Отже, розробка компенсаційного пакету, це складний довготривалий та об'ємний процес. Якій необхідно розробити не лише на папері але і узгодити зі специфікою компанії, соціальним рівнем працівників та ін. для того щоб він виконував свою головну функцію - функцію мотивації.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, будучи додатковими благами, що отримуються працівниками від підприємства, підвищують їх добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку і обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам і т.д.). Частина соціального пакету надається підприємствами на основі добровільних узятих на себе зобов'язань по відношенню до працівників.

Які ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і певний набір соціальних пільг і виплат? Цілі достатньо різноманітні і залежать від стратегії компанії: залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої громадської думки про компанію (PR-цілі), збільшення реального добробуту власних працівників.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат в загальній системі винагороди. Розвинена соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особи. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними.

Підходи до формування системи соціальних пільг (бенефісів) на підприємстві. [4]

Існує чотири види підходів до формування систем пільг на підприємстві, всі вони мають свої плюси та мінуси. Для того щоб, в пільгах були зацікавлені наймані працівники, необхідно проаналізувати їх потреби (наприклад, провести анкетування). І вже виходячи з отриманих результатів та фінансової спроможності підприємства, необхідно визначити набір і величину запропонованих пільг. Подібне випробування необхідно проводити, що найменше 1 раз у рік, оскільки життя йде і потреби змінюються.

Отже підходи формування пільг на підприємствах:

І підхід. Установлення системи соціальних пільг відповідно до ієрархічної структури компанії (табл.1.1)

Таблиця 1.1

Соціальні пільги відповідно до ієрархічної структури компанії

Категорія персоналу	Пільги
Керівники вищої ланки	Медичне страхування Надання автомобіля у користування Страхування особистого автомобіля Оплата мобільного зв'язку Додаткова оплачувана відпустка Оплата навчання і підвищення кваліфікації Оплата путівки 1 раз на рік (у межах 1000 ум.од.) Позики та кредити на придбання житла та автомобіля
Керівники середньої ланки	Оплата харчування (безкоштовні обіди) Оплата проїзду (проїзний квиток на громадський транспорт) Оплата оздоровчих заходів (відвідування басейну тощо) Медичне страхування Оплата навчання і підвищення кваліфікації Часткова оплата путівки 1 раз на рік (у межах 500 ум.од.) Після 5 років роботи в компанії позики та кредити на придбання житла та автомобіля.
Керівники нижчої ланки, професіонали і фахівці	Оплата харчування (безкоштовні обіди) Оплата проїзду (проїзний квиток на громадський транспорт) Оплата оздоровчих заходів (відвідування басейну тощо) Оплата навчання і підвищення кваліфікації Часткова оплата путівки 1 раз на рік (у межах 300 ум.од.) Та ін.

ІІ підхід. Установлення системи соціальних пільг відповідно до системи грейдів.(табл.1.2.)

За даного підходу чим вищим є грейд, до якого відноситься посада, тим більшим є набір пільг (чи на більшу суму).

Таблиця.1.2 Соціальні пільги відповідно до системи грейдів

Грейди	Пільги
1 - 4	Медичне страхування Оплата проїзду (проїзний квиток)
5 - 8	Медичне страхування Оплата проїзду (проїзний квиток) Оплата лікування у санаторію
9 - 12	Медичне страхування Оплата мобільного зв'язку Оплата путівки
13 - 14	Надання опціонів Надання автомобіля у користування Медичне страхування Оплата мобільного зв'язку Оплата путівки

ІІІ підхід. Формування системи соціальних пільг за принципом «кафетерію»(табл.1.3)

Цей підхід, дозволяє різним співробітникам, самим обирати собі вид компенсації, за якою він буде мотивований, а не навпаки, оскільки всі ми люди різні, і навіть працюючи на одній і тій же посаді, в одній і тій же компанії потреби у нас можуть бути різними, тому цей підхід є таким собі компромісом, для всіх працівників.

Таблиця 1.3 Соціальні пільги за принципом «кафетерію»

Меню №1	Меню №2	Меню №3
Оплата харчування	Оплата бензину на суму	Медичне страхування
Оплата проїзду	Оплата мобільного зв'язку	Оплата занять у залі
Оплата літньої путівки для дитини	Оплата власної путівки (у розмірі окладу)	Оплата санаторної путівки

ІV підхід. Монетаризація пільг

У цьому підході, частина пільг замінюється грошовою компенсацією. Наприклад, надання такої пільги, як оплата проїзних на громадський транспорт, замінюється певною сумою у вигляді премії. У такому випадкові співробітники зможуть використовувати її на свій розсуд : одні - на громадський транспорт, маршрутки, інші - бензин, треті - таксі.

У цьому підході як і в інших є свої плюси та мінуси. Плюси - зменшується об'єм роботи для бухгалтерії (по оформленню авансових звітів і розрахунку компенсації за білети та проїзні ). А мінус у тому, що раніше така послуга надавалася лише окремим співробітникам, то при монетаризації пільг, ії необхідно надавати усім працівникам, а на цьому затрати підприємства збільшуються.

Те що стосується пільг, що є на зарубіжних підприємствах :оплата паркування, пенсійні плани, медичне, лікувальне та хірургічне страхування (самого робітника та його утриманців),організація профілактики здоров'я, медичний план після виходу на пенсію, вивільнення від окремих податків, консультації психолога, юриста та інших спеціалістів.

Компенсаційна система, розроблена на підприємстві, повинна бути оформлена у вигляді локальних нормативних актів. Це може бути єдиний внутрішньофірмовий документ ("Положення про оплату праці і преміювання" або колективний договір), в якому визначені умови і механізми винагороди працівників. Іноді створюється цілий ряд документів, в яких окремо прописується система заробітної плати і преміальна система і окремо, - система соціальних пільг. Економічна суть цих документів полягає в управлінні зростанням продуктивності праці працівника, структурного підрозділу і підприємства в цілому. Структура і зміст документу, який буде регулювати компенсаційний пакет, повинні містити цілі і завдання документа, вказівку на категорії персоналу, на які розповсюджується дія документа, опис системи і механізмів визначення постійної і змінної частин грошової винагороди, терміни дії документу і умови його модифікації. При створенні складової, що визначає преміальну систему, необхідно описати наступні елементи: показники, шкала, умови, джерела преміювання, круг премійованих, механізм і умови депреміювання

Виходячи з усього вище наведеного, підходів може бути дуже багато і на мою думку не можна охопити всі підходи у формуванні компенсаційного пакету, тому що кожне підприємство має свою специфіку, свою організаційну структуру, культуру, традиції, стиль керівництва.

1.3 Зарубіжний досвід використання компенсаційного пакету на підприємствах

Недаремно успішний розвиток Японії і перетворення її в другу економічну державу світу можна зв'язувати і з серйозним зрушенням в умовах праці, у тому числі і із значним збільшенням заробітної плати. До другої половини 80-х років за середнім рівнем заробітної плати Японія помітно відставала від провідних країн Заходу, але в 1987 р. ситуація в корені змінилася, і Японія по цьому показнику вийшла в світові лідери (табл. 1.4), реалізовуючи гасло "заробітну плату - на рівень західноєвропейських країн".[5].

Таблиця 1.4 Почасова заробітна плата в оброблювальній промисловості розвинених кран ( в дол..США за офіційним курсом)

Країна	1987р. (у дол. США)	1994р. (у дол. США)
Японія	10,41	22,70
США	9,91	12,06
Германія	9,75	15,17
Англія	6,93	9,69
Франція	6,82	9,12

При цьому було збільшено не лише матеріальне забезпечення, а й впроваджені так звані, «компенсації» для різних категорій працівників. Таким чином вперше в Японії та й в світі в цілому з'явився термін - компенсаційний пакет, якій включав матеріальну та нематеріальну мотивацію.

Для оцінки праці у країнах з ринковою економікою зараз використовують різні методи, основна мета яких - визначення розміру оплати праці відповідно вимогам, визначеним організацією, працівником та законодавством . Таким чином керівництво вбачає не лише свою вигоду, а й дбає про своїх робітників.[13]

Найпоширеніший метод оцінювання мотивації персоналу є метод аналітичної оцінки, де за основу взята Женевська схема (Міжнародна конференція оцінки праці у Женеві, 1950).При визначенні переліку витрат на формування та розвиток персоналу враховують рекомендації міжнародної конференції, які пропонують міжнародну стандартну класифікацію вартості праці, тобто всього того, що включає в себе компенсаційний пакет :

1. Пряму заробітну плату та посадові оклади (плата за відпрацьований час робітником з погодинною оплатою; прогресивні виплати робітникам з погодинною оплатою; виплати премій за понад нормовану роботу, нічні зміни, роботу у вихідні; доплати за відповідальність, за забрудненість, небезпеку та незручності; виплати по системі гарантованої заробітної плати; різні доплати, що розглядаються як пряма зарплата та оклади.

2. Оплата невідпрацьованого часу ( щорічна відпустка, інші види оплачуваної відпустки, включаючи відпустку за вислугу років;державні та інші визначені свята; інший оплачуваний час - народження чи смерть членів родини, весілля; вихідна допомога, кінцевий розрахунок, якщо вони не враховуються як витрати на соціальне забезпечення).

3. Преміальні та грошові винагороди ( премії у кінці року або сезонні премії, премії з участі у прибутках, додаткові виплати до відпустки зверх відпускних, інші премії та грошові компенсації).

4. Їжа, напої, топливо та інші виплати у натуральній формі.

5. Вартість житла для працівників ( вартість житла, що є власністю організації; вартість житла, що не є вартістю організації - дотації, субсидії; інші види вартості житла).

6. Витрати роботодавців на соціальне забезпечення (встановлені законами виплати на соціальне забезпечення - за віком, інвалідність, втрата годувальника, хвороба, материнство, виробнича травма, безробіття багатодітність; виплати по окремим програмам соціального забезпечення та соціальному страхуванню у відповідності з колективним договором, контрактами або необов'язкові: а) прямі компенсаційні виплати у зв'язку з відсутністю на роботі через нещасний випадок, травму; б) інші прямі виплати зайнятим у вигляді соціальних страхових допомог; вартість догляду за хворими та медичного обслуговування; вихідна допомога та кінцевий розрахунок, якщо вони вважаються витратами на соціальне забезпечення)

7. Вартість професійного навчання (включаючи плату за навчання та інші виплати за послуги інструкторів з боку навчальних закладів, за навчальні матеріали, відшкодування працівникам самостійної сплати за навчання та інше).

8. Вартість культурно - побутового обслуговування: утримання їдальні на підприємстві та інших послуг з харчування; вартість освітніх, культурних, оздоровчих заходів та інших послуг без дотацій, податкових пільг чи внесків, отриманих від державних органів чи працівників; субсидії на кредитування).

9. Вартість праці, що не кваліфікується (витрати на транспортування працівників на роботу та з роботи з ініціативи роботодавця, відшкодування за проїзд; вартість робочого одягу; вартість відновлення здоров'я та інше).

10. Податки, що розглядаються як вартість праці (податки на використання найманої праці і на списковий склад після відшкодування доплат як знижок з боку держави). [13]

Таким чином, одним із основних принципів формування компенсаційного пакету працівників у світі є дотримання справедливості. З метою підвищення ефективної праці та відданості працівників.

Для вирішення ж проблем відповідності ефективної праці співробітника та розміру заробітної плати використовується система «Pay for Performance» - «оплата за виконання» (далі - PFP). Під PFP розуміють використання різних способів оплати праці, при яких винагорода (компенсація),яка отримується працівником, залежить від індивідуальних та групових відмінностей у виконанні діяльності.[9].

Взагалі останнім часом у світі чітко прослідковується тенденція не лише гідного матеріального забезпечення, а до систем використання нефінансових винагород. У багатьох ( особливо великих) компаніях це спричиняють профспілки, а у інших через необхідність затримання висококваліфікованих працівників та залучення нових. Ця тенденція і спричинила появі осточної системи ефективної мотивації персоналу - системи «компенсаційного пакету».

Виходячи з усього вищенаведеного, на наш погляд, в Україні, на державних або приватних тільки починається використання всіх цих методів, теорій, систем, які підвищують ефективність мотивації, пристосовуючи їх до нашої економіки, нашого менталітету. Як наслідок ми отримуємо наш компенсаційний пакет. Це - загальна схема. Треба розуміти, що побудова ефективного компенсаційного пакету - надзвичайно складна справа. Адже існує величезна кількість людських потреб та засобів їх задоволення

РОЗДІЛ ІІ. Аналіз використання компенсаційного пакету комунального підприємства ЖРЕО - 411

2.1 Організаційно - економічна характеристика підприємства

Комунальне господарство Дніпровського району створено у 1969 році на якому на той час працювало близько 1270 осіб. Основна діяльність підприємства направлена на підтримку в належному санітарному і технічному стані житлових будинків та споруд, територій, домоволодінь, дитячих і спортивних площадок, а також вивіз сміття. Підприємство включало в себе 11 ЖРЕО №№3-13, автогосподарство та Аварійну службу. Метою є забезпечення належного утримання і збереження технічного і естетичного стану житлового фонду, об'єктів благоустрою, підвищення їх експлуатаційних якостей та продовження термінів служби. З роками приналежність головнокомандування нашого ЖРЕО змінювалось і в зв'язку з реорганізацією системи у 2006 році ЖРЕО-411 стала структурним підрозділом комунального підприємства «Дирекція з управління та обслуговування житлового та нежитлового фонду» Дніпровської районної у м. Києві ради.

ЖРЕО-411 здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного законодавства України, Статуту підприємства та Положення про житлову ремонтно-експлуатаційну організацію. ЖРЕО-411 у своїй діяльності керується Законами країни, Постановами Кабінету Міністрів, розпорядженнями Київської міської районної ради, розпорядженнями Київської міської районної адміністрації, наказами та розпорядженнями директора підприємства.

Підприємство фінансується міським бюджетом, спочатку кошти надходять до районного бюджету, а потім розподіляються по комунальним господарствам району тобто кошти йдуть спочатку в КП «Дирекція УОНЖФ» і вже там розподіляються по ЖРЕО району.

Основними задачами ЖРЕО є:

· ремонт житлового фонду;

· технічне обслуговування фонду;

· санітарне обслуговування житлового фонду, благоустрій прилеглої території;

· робота з населенням;

· надання послуг з утримання будинків і споруд та прибудинкової території (прибирання внутрішньо-будинкових приміщень та прибудинкових територій, санітарно-технічне обслуговування внутрішньо-будинкових мереж, санітарне утримання ліфтів, вивезення побутових відходів, тощо) ;

· оформлення первинної документації, необхідної для отримання дозволів на перепланування приміщень, прибудов тощо;

· організація нарахувань та обліку надходження коштів від квартирної плати та плати за надання житлово-комунальних послуг;

· організація та контроль за своєчасним внесенням квартирної плати.

Основні функції ЖРЕО:

· забезпечує утримання та обслуговування житлового та нежитлового фонду, безперебійну роботу інженерного устаткування;

· бере участь у плануванні та організації ремонту будинку контролю за якістю в терміном робіт, прийом до експлуатації об'єктів після ремонту та реконструкції;

· виконує можливі платні послуги населенню;

· забезпечує цілодобовий прийом заявок від мешканців, для подальшого виконання їх;

· забезпечує ведення первинного бухгалтерського обліку, складання статистичної інформації та фінансової звітності згідно чинного законодавства України;

· проводить заходи по мобілізації коштів від населення;

· проводить роботу з виконанням всіх необхідних заходів, щодо охорони праці та технічної безпеки, забезпеченню належної трудової дисципліни;

· веде облік квартир поточного звільнення, службових квартир, самовільно заселених, незаселених квартир у будинках новобудовах, приватизованих квартир, нежитлового фонду;

· здійснює контроль за технічним станом і експлуатацію нежитлового фонду та за його використанням орендарями по призначенню;

· здійснює контроль за технічним станом і експлуатацію нежитлового фонд та за його використанням орендарями по призначенню;

· здійснює контроль за виконання квартиронаймачами, власниками квартир, орендарями обов'язків покладених на них згідно договорів. Вчасно готує документи на порушників;

· здійснює контроль за технічним станом і експлуатацією ливнеприймальних систем.

Права та обов'язки ЖРЕО:

ПРАВА:

· на закріплення територій вручати приписи, складати протоколи на керівників підприємств, організацій і окремих громадян за порушення санітарного порядку чи не правильну експлуатацію житлового та нежитлового фонду;

· укладати договори згідно доручення КП «Дирекція з управління та обслуговування житлового та нежитлового фонду» .

ОБОВ'ЯЗКИ:

· ЖРЕО несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна згідно з чинним законодавством;

· в належному стані утримувати та зберігати комунальне майно територіальної громади Дніпровського району м. Києві;

· створювати належні умови для високопродуктивної праці, забезпечувати додержання законодавства про працю, правил та норм охорони праці, техніки безпеки, соціального страхування;

· вносити пропозиції щодо підвищення заробітної плати працівників;

· забезпечувати безпеку виробництва, санітарно - гігієнічні вимоги щодо захисту здоров'я працівників, населення;

· виконувати норми та вимоги щодо охорони навколишнього середовища та забезпечення екологічної безпеки;

Організація роботи ЖРЕО:

· ЖРЕО очолюється начальником, який призначається директором підприємства. Інші посадові особи призначаються наказом по підприємству з обов'язковим узгодженням з начальником ЖРЕО;

· начальник ЖРЕО здійснює керівництво роботою організації на основі єдиноначальності і несе повну відповідальність за її станом і діяльністю. В межах своєї компетенції видає розпорядження по всіх видах діяльності ЖРЕО; надає пропозиції щодо заохочення та накладання стягнень на працівників ЖРЕО у встановленому порядку за участю профбюро. Представляє ЖРЕО у всіх державних організаціях за дорученням директора підприємства. Організовує та забезпечує безпечні умови праці.

Для розуміння проблем підприємства, щоб виявити недоліки і запропонувати рішення проблем нам необхідно розглянути фінансове становище підприємства для цього розглянемо показники економічної діяльності