Вдосконалення використання компенсаційного пакету в системі мотивації персоналу

Отже, виходячи з усіх вищенаведених даних можу сказати, що підприємство, на якому я працюю, має поставити собі за мету, як найшвидше виправляти недоліки у своїй діяльності. Тому що, перелічені недоліки призводять до зниження продуктивності праці, зниження якості роботи, зменшенню довіри до діяльності підприємства, зменшенню конкурентноздатності ЖРЕО на ринку надання послуг. А тому і збитковості підприємства. Також, що не менш важливо, погіршенню соціально-психологічного клімату в колективі і найбільше до незадоволеності працівників роботою та інші. Проблеми, які були виявлені в процесі дослідження, наведені нижче у таблиці 2.12. На нашу думку, всі вони впливають на роботу працівників ЖРЕО (як внутрішні, так і зовнішні винагороди), а отже повинні бути вирішені і задокументовані в компенсаційному пакеті.

Таблиця 2.12 Перелік проблем, виявлених у ЖРЕО-411 у 2008 р.

Всі ці проблеми прямо чи опосередковано впливають на персонал, а значить і на кінцевий результат - працю. Таким чином, ЖРЕО-411 втрачає довіру мешканців, конкурентоспроможність, а значить і прибуток. А без прибутку підприємство не може повноцінно мотивувати працівників до кращої роботи, тобто у нас є коло невирішених питань, які необхідно вирішити.

РОЗДІЛ ІІІ. Заходи щодо підвищення ефективності мотивації персоналу

3.1 Пропозиції щодо поліпшення використання компенсаційного пакету на підприємстві

Для того, щоб компенсаційний пакет дійсно виконував найважливішу свою функцію і мав успіх, в організації необхідно створити таку атмосферу, щоб колектив працював як єдина система, як єдиний механізм, щоб всі «гвинтики та гаєчки» працювали взаємоузгоджено. І компенсаційний пакет, в свою чергу, повинен бути гнучким і досконалим для тієї сфери, в якій працює підприємство. Він повинен бути розроблений і затверджений колективом.

Також у формуванні компенсаційного пакету необхідно пам'ятати про те, що нестандартні заохочення за особливі заслуги стимулюють більше, і що заохочення завжди краще, ніж покарання. І навпаки, неоправдовано висока винагорода, як правило, викликає лише заздрість персоналу, та напружену атмосферу у колективі. Ми ж будемо пропонувати вирішення проблем, а також враховувати потреби працівників. Для цього, знаючи різні способи розробки пропозицій, використовували не лише пропозиції по виявленим проблемам на ЖРЕО-411, а була проведена бесіда серед колег на тему : «удосконалення компенсаційного пакету в нашому ЖРЕО»

Враховуючи те, що упродовж останнього десятиліття, проблеми пов'язані з функціонуванням житлово-комунального комплексу, перебувають у фокусі пильної політичної уваги, проте серйозних позитивних зрушень у цій сфері досі не відбулося. І як видно з нашого аналізу, що ситуація в житлово-комунальному господарстві продовжує ускладнюватися. Невдоволеність працівників роботою, та мешканців обслуговуванням, призводить до неефективності та застарілості всієї структури комунальної системи. Відсутні позитивні зміни у становленні ринкових засад господарювання, розвитку конкуренції та залученні приватних інвестицій у підприємства галузі. Неефективність реформування галузі призвела до критичного стану основних фондів підприємств житлово-комунального господарства.

А виходячи з наших розрахунків економічних показників, недосконала тарифна політика та неефективне розміщення фінансування, зумовило хронічну і постійно зростаючу збитковість підприємств, високу собівартість робіт та послуг, які надаються працівниками ЖРЕО. Недосконалість системи управління житлом та підприємствами житлово-комунального господарства, а також системи регулювання природних монополій призвела до того, що підприємства галузі неспроможні ефективно працювати в ринкових умовах і надавати споживачам послуги належної якості. Нестача власних і бюджетних фінансових ресурсів, їх неефективне розміщення, відсутність дієвого механізму залучення позабюджетних коштів, не сприяють вирішенню завдань технічного переоснащення житлово-комунальних підприємств та розвитку комунальної інфраструктури. Не налагоджена ефективна співпраця з приватними інвесторами, міжнародними фінансовими установами та донорськими організаціями, не створений сприятливий інвестиційний клімат.

Для вирішення фінансових, економічних та частково організаційних питань комунальна система потребує ефективної реформи, яка б змінила ситуацію не лише в самій системі комунального господарства, а й налагодила ситуацію з достатнього фінансування господарства та мотивацію її працівників, щоб це чітко регулювалося нормативними актами. Реформи ж в сфері житлово-комунального господарства України тривають більш ніж 12 років, розпочавшись з ухвалення у 1995 році Верховною Радою Концепції розвитку житлово-комунального господарства та Концепції державної житлової політики, основні принципи яких були враховані в Законі України "Про загальнодержавну програму реформування та розвитку житлово-комунального господарства на 2004-2010 роки". Проте, до сьогодні стан житлового фонду продовжує погіршуватися. Зрозуміло, змін потребує не лише господарство, як матеріальна складова, а в першу чергу реформувати потрібно відносини у житлово-комунальній сфері. Аналіз реалізації вищезазначеної Програми протягом першого етапу її виконання у 2004 -2007 роках довів, що передбачені нею заходи не дали змогу виправити складну ситуацію у сфері утримання житлового фонду та його комунального обслуговування. Основні показники, що характеризують діяльність галузі та стан обслуговування населення погіршується, так само і якість надання послуг, а в першу чергу невдоволеність працівників системи зростає, що й призводить до катастрофічних наслідків. Тому, на нашу думку, в першу чергу необхідно провести ефективну комунальну реформу.

Також для вирішення багатьох організаційних проблем нам необхідно змінити структуру управління підприємством, розроблення та впровадження пропозицій щодо її удосконалення та підвищення ефективності господарювання. Створення систем розподілу завдань та відповідальності структурних підрозділів, а ще краще вийти на самостійність, щоб не було КП «Дирекція», а всі питання вирішувались на рівні ЖРЕО, а завдання отримували б на пряму від адміністрації. Це б також вирішило і кадрову проблему у нестачі кваліфікованих працівників. Ефективність впровадження цього проекту заходів ми розглянемо у наступному пункті.

Також можна запропонувати, для вирішення проблем з нематеріальною мотивацією розроблення та впровадження методики компенсацій структурних підрозділів на основі досягнутої результативності відповідно до вирішення стратегічних та поточних завдань. Або ж, наприклад, використати принцип «кафетерію», виходячи з наших проблем і побажань працівників зобразимо його у Таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Соціальні пільги за принципом «кафетерію»

Таким чином, це може значно підвищити мотивацію працівників підприємства. При цьому значних фінансових затрат для підприємства можна уникнути, оскільки можна укласти підприємству договори з державними установами у наданні послуг на пільгових умовах чи бартером (всі користуються сантехнікою, потребують ремонту електромереж, і прибирання території)

Для вдосконалення системи преміювання необхідне розроблення та впровадження нових положень про преміювання персоналу підприємств та структурних підрозділів, які б чітко відображали індивідуальний внесок кожного і потребу різних вікових та структурних категорій працівників комунального господарства. Для цього ми вдосконалимо стару систему преміювання в таблиці 3.2. Та запропонуємо нову для певних категорій працівників в таблиці 3.3.

Таблиця 3.2 Порівняльна характеристика старих та нових умов надання премій працівникам ЖРЕО-411

Таблиця 3.3 Запропонований інноваційний проект вдосконалення системи преміювання працівників ЖРЕО-411

Для вирішення проблеми по застарілості норм праці необхідно розробити нові нормативні матеріали: норми чисельності різних категорій робітників, норми часу (у тому числі на ремонт устаткування), виробітку та обслуговування, а також строку служби засобів праці таких як інвентар чи спецодяг, в зв'язку з їх нинішньою невисокою якістю (тому що, наприклад, чоботи які видаються робітникам зараз не можуть виходити 24 місяці як колись). Також необхідно переглянути норми для різних пір року. Розроблення нових та вдосконалення старих норм часу, норм часу обслуговування, норм обслуговування, норм чисельності для керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців. Розроблення методичних рекомендацій з нормування праці керівників, професіоналів, фахівців, технічних службовців і робітників.

Щодо поліпшення проблем з некваліфікованості кадрів підбору персоналу, відсутності навчання персоналу сучасним технологіям, то вони вирішуються через професійне навчання персоналу та підвищення кваліфікації.. Це проблема не лише нашого підприємства, а й економіки в цілому. Тому ця проблема нині набуває особливого значення і потребує невідкладної допомоги. Від того, наскільки рівень професійної підготовки працівників відповідає потребам розвитку економіки, значною мірою залежать темпи зростання продуктивності праці, обсягів виробництва і ВВП країни, рівень зайнятості населення, а також прискорення входження України до Світової організації торгівлі, Європейського Союзу.

Як відомо, ефективність виробництва лише на 3035% залежить від інвестицій, решта - від рівня кваліфікації робітників і фахівців. Тому нам необхідно навчати та підвищувати кваліфікацію наших працівників. Тому що в сучасних умовах керівництву будь-якої організації слід визнати - існування економічно ефективної компанії просто не можливе без продуманої системи підвищення кваліфікації кадрів Підвищення кваліфікації на підприємстві - практично безперервний процес, який може містити в собі як нові концепції, так і стандартні підходи, як наприклад, різноманітні семінари, навчання в інститутах підвищення кваліфікації вищого персоналу чи перепідготовка працівників. Особливу увагу слід приділити тісному зв'язку мотивації персоналу з підвищенням його кваліфікації. Важко не погодитися з тим фактом, що прагнення людини до самовдосконалення (в тому числі і в професійному плані) може його мотивувати сильніше, ніж будь-яка матеріальна винагорода (за Маслоу). Таким чином, підвищення кваліфікації вирішує багато наших проблем. Отже, при вірному підході до цього питання, ефективність роботи організації може на порядок збільшитись, а також підвищити внутрішнє задоволення своєю роботою. Також ми можемо домогтися того, щоб персонал був зацікавлений в постійному вдосконаленні своїх професійних якостей - при умові, що це піде на благо компанії і стане для працівників додатковим стимулом до роботи.

Також на нашому підприємстві існує проблема профспілки. Профспілка у нас існує, але вона не дуже дієва. І в більшості випадків працює лише на бумазі. Пільги та компенсації, які вона повинна надавати, або не надаються взагалі через скрутне фінансове становище, або існують лише для обраних.

В усьому світі профспілки - основа громадського суспільства та взаємовигідної співпраці між роботодавцем та працівником. Саме профспілки та їх проробітнича позиція являються вагомим важелем у боротьбі за права робітників. В Україні, як і в усьому світі, профспілки є не лише буфером між роботодавцем та робітником, але й лобіюють інтереси людей найманої праці у державі. Використовуючи соціальні важелі профспілки співпрацюють з іншими громадськими та політичними організаціями для досягнення поставлених цілей. Наша ж профспілка нікому не потрібна структура. Збори проводяться лише на папері, а проблеми які начебто вирішуються на практиці взагалі не є актуальними. Суперечності призводять до виникнення певних проблем, а саме: постійне зниження довіри працівників до профспілок. Усе це знижує роль профспілок у формуванні та використанні трудового потенціалу. Кризове становище, недостатнє фінансування галузі різко знизило рівень життя трудящих, викликало соціальну напругу в трудовому колективі. Все це, на нашу думку, не могло не вплинути і на профспілки. Адже коли життя людини погіршується, вона аналізує, хто в цьому винен і всі труднощі відносить на рахунок профспілок, які їх не захищають.

В першу чергу, для відродження нашої профспілки та підвищення довіри працівників до неї необхідно:

· вирішення соціально-побутових питань;

· рівномірно розподіляти між працівниками компенсації та блага, щоб убрати стереотип - «благ для адміністрації», оскільки основна роль профспілок дбати та захищати всіх своїх членів.

Щодо проблеми погіршення якості роботи, то це в першу чергу слабка мотивація нам необхідно придумати новий механізм стимулювання праці. При формуванні нового механізму стимулювання праці складною проблемою в стимулюванні якості праці найманих працівників є проблема вибору видів стимулювання для тих працівників, що мають здібності якраз до вибраної роботи. Тут можуть бути недостатні види тільки матеріального і морального стимулювання, повинно розширитись використання видів соціального стимулювання, щоб працівник відчував залежність результатів праці колективу від реалізації своїх здібностей і пропозицій (раціоналізаторських, управлінських тощо). Західні вчені з ергономіки вважають, що для сучасних працівників має значення не стільки заробітна плата і пільги, скільки самовираження за допомогою роботи і надія на те, що вони зможуть внести свій вклад, який обов'язково буде відзначений керівництвом підприємства.

Ще більш складною проблемою при формуванні нового механізму стимулювання праці є проблема вибору видів стимулювання якості праці для тих працівників, що виконують свою роботу за необхідністю, хоча б хотіли займатися іншою працею. Досить часто такі працівники працюють упівсили, безініціативно, але їх тримає на роботі лише те, що їм нікуди біль піти. Для цього ми повинні врахувати всі фактори, що спричинили проблему, в нашому випадку недосконалість системи і запропонувати прості рішення проблеми:

1. Провести бесіду серед працівників, на предмет погіршення якості роботи. Виявити основні чинники.

2. Створення умов для постійного оволодіння працівником новими знаннями і вміннями.

3. Важливо посилити роль тарифної оплати праці в стимулюванні якості праці трудівника. Переглянути тарифні сітки для РКП, прибиральниць сходових клітин та ремонтників.

4. Запропонувати нову систему премій (вже розробили).

5. Забезпечити працівників всіма необхідними засобами праці.

6. Перевірити кваліфікованість та компетентність кадрів.

7. Провести атестацію тощо.

Щодо проблеми невдоволеності працівників роботою та зниження якості надання послуг. Для вирішення цієї проблеми нам необхідно знайти підґрунтя цієї проблеми і розібратися. Серед соціальних відносин, що виникають у процесі взаємодії людей для підприємства, найважливішим можна вважати ставлення працівника до праці. Від неї залежить стан реалізації виробництва з людського, найчастіше вирішального серед чинників ефективності. Ставлення до праці характеризує ступінь використання можливостей людини для високопродуктивної і високоефективної діяльності для підприємства. Воно проявляється у трудовий мотивації, в самооцінці рівня задоволеності і у відповідній поведінці працівників. Мотивація трудової діяльності й самооцінка задоволеності працею представляють внутрішній стан людини. Визначальний вплив формування ставлення до праці надає мотивація праці, як сукупність внутрішніх спонукальних сил-потребностей, інтересів, цінностей, ціннісними орієнтаціями, установок, мотивів, ідеалів і зовнішніх спонукальних сил - стимулів підвищення трудової активності працівників.

Саме ж ставлення працівника до праці проявляється через об'єктивні і суб'єктивні показники своєї діяльності та соціальну активність.

Об'єктивні показники представляють собою рівень виконання виробничих завдань, якість виконаної роботи, стан дисципліни працівника, ступінь його ініціативності, творчого пошуку шляхів поліпшення роботи тощо.

Суб'єктивні показники - задоволення працею, рівень працездатності людини, його настрій і ін. Для вирішення цієї проблеми ми можемо використати, просте анкетування, опитування персоналу на тему: «Моє задоволення від роботи в ЖРЕО». Просто необхідно розробити ряд питань основних груп показників мотивації персоналу (показники задоволеності працівників).

Для цього необхідно визначити показники мотивації персоналу, встановити взаємозв'язок між якістю обслуговування і мотивацією персоналу.

Доцільно запропонувати основні групи показників мотивації персоналу, які мають позитивний досвід використання на зарубіжних підприємствах (показники задоволеності працівників):

1 група. Показники задоволеності умовами праці (нормам та правилам праці). Ці показники характеризуються сукупністю психофізіологічних, санітарно-гігієнічних і соціально-психологічних чинників трудової діяльності, що впливають: на здоров'я і працездатність людини, на відношення людини до праці; на ефективність виробництва, рівень життя і розвиток людини.

2 група. Показники задоволеності умовами та рівнем оплати праці. Ця група показників визначає мотивацію персоналу за допомогою збільшення рівня матеріальних благ або зміни умов оплати праці для покращення її якості та збільшення ступеню задоволення персоналу системою оплати праці.

3 група. Показники задоволеності стилем керівництва, які впливають на задоволеність працею кожного працівника та на його настрій, що дуже важливо для персоналу, який працює зі споживачами.

Наведені групи показників мотивації персоналу не охоплюють усі аспекти мотивації та задоволеності персоналу. В даній роботі пропонується виділити ще дві групи показників мотивації персоналу.

4 група. Показники рівня емоційної атмосфери в колективі. Ця група показників характеризується сприятливими або несприятливими чинниками соціально-психологічного клімату в колективі.

Сприятливі чинники: добре обладнане робоче місце; санітарно-гігієнічні умови; максимально комфортний і зручний графік роботи. Ці чинники підвищують задоволеність від трудової діяльності в цілому.

Несприятливими чинниками є: постійний шум і сум'яття у робочих приміщеннях; погана освітленість, духота. Ці чинники можуть стати джерелом підвищеної дратівливості та емоційній нестійкості.

5 група. Показники задоволеності від роботи із споживачами. Ця група показників характеризується мірою позитивних (радість, доброта, співпереживання, довіра) або негативних (дратівливість, емоційне виснаження, злість, агресія) емоцій, що виникають в процесі спілкування зі споживачами.[10]

Рівень мотивації персоналу за кожним показником, що належить відповідній групі, за кожною групою показників, а також по усіх групах показників може бути представлений в кількісній системі оцінок. Кожен з показників у межах групи є одиничним показником мотивації персоналу. Для кількісного оцінювання одиничних показників доцільно використовувати бальну систему оцінок. Оцінка показників в балах може здійснюватися експертними методами або відповідно до бальної шкали залежно від значущості показників. Рівень, досягнутий одиничними показниками мотивації персоналу кожної групи, дає можливість визначити комплексний показник мотивації для кожної групи показників.

А комплексні показники усіх груп дають можливість отримати узагальнену оцінку мотивації персоналу. Безумовний інтерес являє визначення ступеня взаємозв'язку рівня мотивації персоналу з якістю обслуговування споживачів.

У надані групи показників якості обслуговування в сфері послуг: просторові показники, які характеризують «якісні показники довкілля» послуги або умови її надання; інформаційні показники, що характеризують інформаційну забезпеченість споживачів; професійні показники, які характеризують рівень професійної підготовки і кваліфікації персоналу; претензіційні показники - показники збору і обробки інформації по відгуках і претензіях споживачів; комунікаційні показники, що характеризують задоволеність споживачів рівнем обслуговування.

В даній роботі на підставі наданих груп показників, що характеризують рівень мотивації, з одного боку, і наданих груп показників, що характеризують якість обслуговування мешканців мікрорайону, з другого боку, ми розробили модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу (рис.3.1)

Схема відображає 10 основних показників, які розбиті у дві підгрупи:

v Групи показників мотивації персоналу Блоки 1-5

v Групи показників якості обслуговування Блоки 6-10

Номери стрілок, що виходять з кожного блоку однієї системи, вказують номери блоків другої системи, на які здійснюється вплив даного блоку. Так, блок 1 впливає на блоки 6, 9, 10.

Задоволеність персоналу умовами праці (блок 1) призводить: до підвищення просторових показників (блок 6), а саме - умови надання послуги; до поліпшення контакту зі споживачами (блок 10); до зменшення претензій споживачів (блок 9).

Аналогічно відбувається взаємодія інших блоків.

У свою чергу, групи показників якості обслуговування впливають на рівень мотивації персоналу.

Так, спілкування з мешканцями (блок 9) змінює (підвищує або зменшує) рівень емоційної атмосфери в колективі (блок 4); рівень задоволеності персоналу від роботи зі мешканцями (блок 5) і рівень задоволеності стилем керівництва (блок3) тощо.

Рис.3.1 Запропонована схема взаємозв'язку показників якості обслуговування в сфері послуг з показниками мотивації персоналу

Ступінь впливу будь-якої групи показників на інші групи показників в межах кожної системи, а також між системами доцільно виразити кількісними оцінками (наприклад в балах), що дасть можливість концентрації зусиль на досягненні необхідного рівня показників мотивації персоналу саме тих груп показників, що найбільшою мірою впливають на підвищення якості обслуговування споживачів.

А щодо відкритої агресії колег та агресії до мешканців. То необхідно зрозуміти природу такої поведінки. Необхідно провести глибокий аналіз і спробувати вирішити це шляхом переговорів, виявивши всі групи факторів, що впливають на таку поведінку.

Зараз у всьому світі стало доволі актуальною компенсація для кваліфікованих працівників - «Оплата за кваліфікацію». Американські фахівці розробили систему оплати праці, що одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Я вважаю, що в комунальній системі така ланка компенсаційного пакету стане теж актуальною. Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але й від набору спеціальностей, який працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У цьому випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей, для нас це важливо оскільки на нашому підприємстві люди трошки «засиділись» і нових кадрів майже нема, підвищення кваліфікації відсутнє, а технології ростуть, наука не стоїть на місці, економіка міняється міняються пріоритети.

Як ми згадували вище, була проведена бесіда серед колег, на предмет удосконалення компенсаційного пакету. В процесі оброблення пропозицій, було виявлено, що більшість працівників хочуть вдосконалити форму нематеріальної мотивації. Тому звертаючи на це увагу, та знову ж таки зарубіжний досвід, стимулюючою категорією для працівників виступала б турбота про дітей чи онуків. А як ми знаємо чомусь онуків більше люблять ніж дітей тому це досить актуально. Ось , як наприклад в США, проводяться спеціальні соціальні заходи, де дуже багато працюючих матерів, діти яких ще не досягли 6-ти річного віку. А в нашому випадку через не високу заробітну плату працівників ЖРЕО, багато дітей пропонують своїм батькам сидіти вдома з онуками, а самі заробляють на існування. Звідси і виходить, що турбота про дітей працівників, встає на перший план в системі управління персоналом і є найвпливовішим фактором для працівників їх сімей, що мають дітей. Можна наприклад створити пільгові місця у дитячих садках для дітей та онуків працівників комунальної системи, оскільки останнім часом дитячі садки нашої округи просто переповнені і дуже часто не приймають діточок.

Для людей старшого віку (оскільки більшість наших працівників це люди від 40 років), дуже б було гарно, аби підприємство давало компенсацію, відшкодування витрачених коштів на лікування. Це актуально для будь якого віку, але люди старшого віку більш схильні до затяжних хвороб. А наші співробітники більшість яких мають проблеми з хребтом та ногами, їм би могли б надавати абонемент у басейн, який є на території району. Як ми знаємо плавання допомагає у лікуванні хвороб пов'язаних з опорно-руховою системою, а також дозволяє розслабитись після трудового дня. Більшість працівників залюбки б ходили до басейну.

Також до нематеріального заохочення працівників можна віднести надання додаткового вільного часу. Це звісно не для всіх, оскільки на території можуть виникати аварійні ситуації, коли присутність працівників ЖРЕО просто необхідна, але можна це використати для багатьох працівників структури .

Тому що однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків посилення мотивації робочого часу можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

А) надання додаткового вільного часу.

Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку) А не так як у нас на підприємстві коли поставили у графік тоді і підеш. Надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності, створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівників в процесі роботи. Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам`ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо приклад. Практика ФНР засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідно длявих оду на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного знання напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратила багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є не замінимим капіталом. Несподівано виявилось, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм більш молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок більш досвідчених, хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду не це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

Б) перерозподіл вільного часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов`язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часує гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так уже на початку 80-х років їх використовували 75% фірм Франції, 69% - Нідерландів, 68% - ФРН, 66% - Швеції.

Чисельні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, зв`язані з невиходами на роботу у зв`язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов`язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв'язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкої робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу не основі домовленості між ними.

При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу.

Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.[6]

Ясна річ, що працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість і у яких не надто високий рівень значимості. Тому що, наприклад, начальник ЖРЕО, який вирішує більшість питань повинен бути завжди в курсі всіх подій, а отже мати фіксований графік роботи.

3.2 Обґрунтування проекту заходів щодо удосконалення компенсаційного пакету

Запропоновані нами заходи, щодо вдосконалення компенсаційного пакету в системі мотивації персоналу на досліджуваному підприємстві, на наш погляд, є доцільними та вкрай необхідними. У цілому наш проект, щодо вдосконалення заохочення працівників комунального господарства є ефективним і перспективним, незважаючи на ряд випливаючи проблем.

Успішне ж реформування житлово-комунального господарства відобразиться на макроекономічних показниках розвитку України, призведе до підвищення конкурентноздатності національної економіки, забезпечить перелом негативних демографічних тенденцій, створить соціальні умови для зростання числа молодих родин та підвищення народжуваності, підсилить ринкову трудову мотивацію правників системи (як зовнішню мотивацію так і внутрішнє задоволення, через те що працювати на впливовому, ефективному підприємстві значно підвищує самооцінку, а значить і вдоволеність, тобто мотивує не матеріально), здійснить стимулюючий ефект на розвиток внутрішнього виробництва (індустрія житлового будівництва, товари тривалого користування, послуги щодо благоустрою житла тощо), сприятиме розвитку національного фінансового сектора, зменшить масштаб фінансового навантаження на найбільш ефективні сектори економіки, пов'язаного з перерозподілом ресурсів на підтримку житлово-комунального господарства.

Підвищення видатків на оплату праці у значному ступіні компенсується ростом якості надання послу, довіри до ЖРЕО, та підвищення продуктивності праці. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних видатків, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажливим є й та обставина, що робітники, якщо вони задоволенні більше віддають себе роботі, підвищуючи економічні показники підприємства . При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності працею. В остаточному підсумку все це відображається на якості роботи й соціальному статусі підприємства. Підвищуючи його конкурентноздатність на ринку надання послуг, а тому і більшу довіру до житлового-комунальної структури, а надалі в майбутньому й підвищенню економічних показників.

Щодо відродження профспілки, і отриманню результату від її діяльності. Ми повинні розібратися у її історії , тому що попередня діяльність профспілок у радянській системі базувалась на наданні значних матеріальних благ і послуг працівникам через так званні суспільні фонди споживання, систему соціального страхування, якою одноосібно управляли профспілки, та добре розвинуту матеріальну базу оздоровлення, відпочинку, фізичну культуру і спорту. Ця корислива зацікавленість громадян була головним мотивом участі у профспілках, а права і свободи мали вторинне значення. За нинішніх економічних умов, коли відбулось розмежування учасників виробничого процесу та власників і найманих працівників з їх специфічними інтересами та потребами, роль профспілки знизилась і потребує нових ідей.

Головне завдання профспілок - домагатися, щоб у працюючої людини в сучасних економічних умовах було місце праці, нормальні умови для роботи, гідна заробітна плата. Сила людей, об'єднаних спільною стратегією здатна примусити будь-якого керівника звернути увагу на проблеми працюючої людини. На прикладі інших країн стає все зрозумілішим, що профспілки не можуть стояти осторонь виробничих питань. Вони повинні професійно долучатися до їх вирішення, причому це має робитися не на конфлікті суперечностей, а на поєднанні інтересів працівників і роботодавців. У свою чергу, партнерство між ними передбачає формування нової соціально-економічної організації виробництва та праці, яка б змогла подолати обмеженість застосування особистих можливостей працівників, їх творчої активності й ініціативи, чого і нам потрібно.

Щодо заходу по запровадженню нового механізму стимулювання праці, для нас може стати вирішення досить складної проблеми у виборі нових видів стимулювання якості праці породжує сучасна науково-технічна революція. З одного боку, нам необхідно націлити економічний інтерес працівника на швидке пристосування до постійного вдосконалення виробництва і на періодичне підвищення своєї кваліфікації або зміну професії, а з іншого боку, стимулювати його до виконання вузькоспеціалізованих видів праці.

Щоб стимулювати працівника до повного розкриття свого потенціалу при формуванні нового механізму стимулювання праці доцільно було б використати такі види соціального стимулювання якості праці, як надання можливостей ініціативним, творчим працівникам працювати на новітньому обладнанні, на самоконтролі, самостійно вирішувати складні виробничі завдання, поставлені перед колективом бригади, дільниці ( у нас 4 дільниці і ремонтна бригада).

При запровадженні тих чи інших форм господарювання і відповідних їм видів стимулювання якості праці, необхідно також враховувати можливі негативні наслідки сучасного етапу науково-технічної революції для реалізації особистого потенціалу працівників. Монотонна, одноманітна праця вимагає розкриття фізичних здібностей працівника, а не всіх інших складових особистого потенціалу працівника. Для вирішення цієї проблеми можемо запропонувати у компенсаційний пакет такі аспекти , як :підвищена оплата праці, так і скорочення робочого часу, збільшення перерв і відпустки, а також заохочення працівника до раціоналізації свого робочого місця, до його участі в самоуправлінні на рівні бригади, ділянки.

Підсумуємо аналіз проблеми стимулювання якості праці в сучасних умовах економіки.

Необхідність удосконалення механізму стимулювання якості праці випливає із змін у відносинах, що характеризує категорія “якість праці” при переході від індустріального до постіндустріального етапу розвитку економіки. Головний напрям цих змін -- оцінка не місця роботи, а потенціалу працівника, який виконує ту чи іншу роботу.

Реформування видів матеріального стимулювання підвищення якості праці трудівників має не допустити розвитку інфляційних тенденцій. Це можливо за умови збереження тарифної системи, яку необхідно суттєво удосконалити в напрямі розширення прав трудових колективів і власників підприємств у виборі тарифної системи. У сучасних умовах економіки політика підприємства в області індивідуального стимулювання якості праці повинна базуватися на оцінці рівня реалізації особистого потенціалу конкретного працівника, зайнятого на певному робочому місці, і сприяти появі у нього зацікавленості до повної реалізації своїх здібностей. При оцінці якості праці насамперед необхідно враховувати результативність праці трудівника, яка відображає рівень реалізації особистого потенціалу кожного працівника. Тому тариф має бути оцінкою як місця праці, так і якості праці конкретного трудівника і враховувати при цьому вимоги місця праці до працівника та результативність роботи. Для цього можна використати різні розміри тарифу для однойменних і близьких за складністю місць роботи. Тоді в оцінці якості праці повинен відображатися і об'єкт праці (місце роботи з його вимогами), і суб'єкт праці (працівник) шляхом врахування особистого вкладу трудівника в результати роботи підприємства. Тим самим можна наблизитися до індивідуалізації заробітної плати -- тенденції, характерної для механізмів оцінки якості праці у країнах з ринковою економікою.

Необхідно посилювати диференціацію в оплаті різноякісної праці шляхом збільшення тарифного діапазону. Суттєвих змін потребує і механізм преміювання високоякісної праці в напрямі збільшення базового коефіцієнта якості праці при підвищенні якості продукції. Передчасним сьогодні є згортання механізму надбавок за суміщення професій ( у нас покрівельник суміщається з слюсарем - сантехніком, тому що через брак фінансування покрівельнику нема роботи). Також необхідно звернути увагу (через те що більшість наших працівників люди пере пенсійного віку) на розмір пенсій також повинен відображати рівень якості праці трудівника протягом всього трудового життя. В цілому треба чітко дотримуватися шляху, що веде до посилення диференціації у стимулюванні різноякісної праці. Тільки так можна добитися підвищення зацікавленості працівників у досягненні високого рівня якості праці.

Проблема невдоволеності працівників роботою та зниження якості надання послуг та запропонована нами модель дозволить, нам розібратися в природі невдоволеності роботою та якості надання послуг. А дві додаткові групи показників мотивації персоналу : показники рівня емоційної атмосфери в колективі та показники задоволеності від роботи із мешканцями, які дозволяють більш повно охарактеризувати аспекти мотивації та задоволеності персоналу.

Це модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу, яка дозволяє виявити всі можливі зв'язки показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу. Це надає можливість впливу саме на ті показники мотивації персоналу, які найбільшою мірою забезпечують підвищення якості обслуговування мешканців мікрорайону та задоволення своєю роботою.

Проблема відкритої агресії колег та агресії до мешканців. То переговори це необхідний процес, якій повинен вирішити проблему. Якщо ж поведінка працівника не змінюється, необхідно позбуватися такого співробітника, оскільки він не лише псує репутацію комунального господарства псуючи відносини з мешканцями, а й створює негативне поле навколо себе в, яке можуть потрапити і інші працівники. Тому якщо не виявлена проблема такої поведінки, чи вона не може бути вирішена на організаційному рівні вихід один - звільнення такого працівника.

Щодо пропозиції по ОЗК, то це, на нашу думку, призведе до покращення загальної кадрової ситуації. В комунальне господарство необхідно «влити нову кров», тобто заманити нових кваліфікованих правників. А саме цим їх можна «заманити».

Також існують істотні фактори «ЗА» впровадження ОЗК - наявність консенсусу між адміністрацією й профспілками (ми вже запропонували заходи, для її відродження), згуртованість членів бригад на базі взаємодопомоги й згоди. Без цього застосування цієї системи оплати праці може мати зворотний ефект, тобто привести як до зниження ефективності, так і до росту соціальної напруженості. У цілому "оплата за кваліфікацію" означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець одержує збільшення до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні в тієї або іншій мері використовуються в роботі.

Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", визначальну суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки. По загальній думці, на всіх підприємствах, що впровадили систему ОЗК, різко зросли видатки на навчання персоналу, а у зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу.Проте, фахівці вважають, що додаткові видатки на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці й зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку й перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).

Опитування працівників на яких впровадили таку компенсацію дозволило встановити основні переваги ОЗК:

· забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;

· більша задоволеність працею;

· зниження рівня плинності кадрів;

· скорочення втрат робочого часу ( для нас це особливо актуально);

· підвищення продуктивності праці;

· ріст якості продукції та надання послуг.

Щодо пропозиції по турботі про дітей та онуків, то цей захід буде спонукати до кращої праці працівників. Тому що діти - це наше майбутнє у цій всім відомій фразі закладений глибокий смисл: піклуючись про юне покоління, людство піклується про своє майбутнє. Здавалося б, усе просто та зрозуміло. І як показує практика, відчути його всім серцем і, спроектувавши на себе, внести посильний вклад у це важливе загальне завдання дорослих здатні, на жаль, не всі. Ті ж, хто обрав турботу про дітей одним із пріоритетних напрямів своєї діяльності, вирішують конкретні проблеми, в нашому випадку - посилення мотивації персоналу.

Вирішення проблеми покращення здоров'я працівників, і пропозиція по відшкодування витрачених коштів на лікування, то цей захід значно підвищить рівень довіри і відданості працівників до підприємства.

Щодо конкретного прорахунку ефективності наших пропозицій щодо виходу ЖРЕО з КП «Дирекція УОНЖФ», то нескладно підрахувати елементарні показники хоча б по заробітній платі, наприклад:

В КП «Дирекція УОНЖФ» працює близько 60 осіб з середньою заробітною платою на нинішній період в 1800 грн., тобто ФОП 60*1800= 108 тис. грн. В КП входить 10 ЖРЕО, для виходу на самостійність на ближчий період кожному ЖРЕО необхідні нові посади: юрист, економіст, бухгалтер кадровик, системний адміністратор (можна за сумісництвом), становим середню заробітну плату (для державного підприємства на ці посади) достатньо буде тих же 1800.

Тобто у нас 10 ЖРЕО * 4 працівника = 40 осіб 40*1800= 72 тис.грн. і в нас економія бюджетних коштів 108-72= 36 тис. грн. які могли б піти на інші більш важливі проблеми і при цьому ліквідувалася нікому не потрібна бюджетна організація.

ВИСНОВКИ

Здійснення ефективної мотивації передбачає вивчення потреб персоналу, створення умов для їх задоволення, встановлення конкретних завдань, забезпечення контролю за рівнем активності персоналу. Це - загальна схема. Існує величезна кількість людських потреб та засобів їх задоволення. При цьому не завжди ефективне лише матеріальне заохочення у більшості випадків ефективним стає саме нематеріальне стимулювання. Ті мотиватори, що дають ефект в одних умовах стосовно одних людей, можуть зовсім не підходити для інших. Саме тому не існує якоїсь універсальної системи мотивації персоналу на кожному підприємстві свій компенсаційний пакет. Компенсаційний пакет представляє собою ключову структурну компоненту мотивації персоналу

На сучасному етапі трансформації економіки України, для того щоб побудувати іноваційно - інвестиційну модель економіки, треба посилити мотивацію персоналу, чого неможливо досягти без підвищення ефективності використання та вдосконалення компенсаційного пакету в організаціях.

- визначити особливості мотивації персоналу в умовах інноваційно-інвестиційної економіки;

- розкрити зміст компенсаційного пакету;

- вивчити зарубіжний досвід впровадження компенсаційного пакету на підприємствах;

- вивчити фактори, що впливають на формування компенсаційного пакету;

- проаналізувати структуру компенсаційного пакету на підприємстві;

- провести оцінювання системи матеріального стимулювання праці;

- проаналізувати ефективність матеріального та нематеріального заохочення персоналу;

- розробити пропозиції щодо поліпшення використання компенсаційного пакету на підприємстві;