Підвищення конкурентоспроможності персоналу

Для найманих працівників основою їхньої продуктивності є кваліфікація, система стимулів мотивації праці та система соціальних гарантій і безпеки. Тому, ефективною буде та концепція управління персоналом на національних автомобілебудівних підприємствах, в якій всі інші її складові будуть підібрані адекватно до мотивів праці суб'єктів управління. Методи, форми, технології управління персоналом мають стимулювати формування мотиваційної поведінки суб'єктів відносин, яка відповідає вимогам конкурентного ринку.

Отже, у концепції управління персоналом на національних автомобілебудівних підприємствах важливу увагу слід звертати також на підсистему управління мотивацією персоналом, підсистему управління розвитком персоналу, соціально-психологічні методи управління (як пріоритетні), моделі компетенції, етику ділових відносин, формалізовані та неформалізовані норми поведінки, які повинні розроблятися з урахуванням вимог інших структурних аспектів політики (фінансово-економічного, технологічного тощо).

Вирішення проблеми неефективних дій і надмірної мотивації вищого керівного персоналу на національних автомобілебудівних підприємствах є над звичайно важливим. Класичними стали різні спроби моделювання зв'язку мотивації з результатами діяльності, які, як правило, призводять до суттєвого зростання доходів цієї категорії працівників без очевидного покращення результатів. Висновок цих експериментів з моделювання процесів мотивації є таким: важливо не те, скільки отримують вищі керівники (оскільки це тільки розподіл тієї вартості, яку створило підприємство), важливо те, чи забезпечують ці виплати достатні стимули для спонукання вищого керівництва до максимізації вартості підприємства, наскільки такі великі заробітні плати впливають на стан організаційної корпоративної культури, рівень довіри до цього керівництва персоналу та зарубіжного інвестора. Без цього забезпечити успіх діяльності підприємства в сучасних умовах неможливо. Крім того, потрібно знати, чи встановлена висока оплата праці керівництва утримає його від корупції, розкрадання майна та зловживання службовим становищем, а також, який повинен бути рівень доходів вищого керівництва, який утримав би його від зловживань і забезпечив ефективну та чесну поведінку. Окремого розгляду потребують і ті дії керівництва, які не регламентовані законодавством (втрачені можливості, несвоєчасна і недостатньо повна реакція на зміни середовища, безініціативність тощо).

Теоретично обґрунтований рівень зарплати керівника розраховується на основі моделі Шапіро-Стігліца [5]. Вважається, що недостатня зарплата працівника може призвести не тільки до отримання додаткової вигоди роботодавцем, але й спонукати працівника до використання власної посади для отримання додаткової оплати, яка складе значну суму О_з. Якщо не зважати на морально-етичні міркування, то згідно з моделлю, такі дії працівника будуть йому вигідними за умови, що:

, (1.5)

де 0₃ - сума, яку працівник міг би отримати при використанні свого службового становища на шкоду підприємству з урахуванням можливих втрат у випадку виявлення зловживань; О_о -- величина оплати праці, яку отримує на своєму місці роботи працівник у даний момент; О₁ -- величина оплати праці, на яку може розраховувати працівник при переході на іншу роботу; р -- імовірність виявлення випадків зловживання службовим становищем у корисних цілях; N - величина, яка характеризує цінність відносин між працівником і роботодавцем, скорегована на зацікавленість і число періодів до виявлення зловживань.

Вважається, що зі збільшенням періоду найму працівника зростає величина N і, відповідно, зростає ймовірність можливих зловживань. Інколи це спонукає роботодавця укладати контракти на коротші терміни, що нібито зменшує ризик зловживань. Проте в Україні цей чинник має трохи інше значення. Термін найму скорочується з таких міркувань:

за короткий період легше позбутися свідків власних зловживань;

бажання тримати на «короткому повідку» тих співробітників, які можуть озвучити свої підозри щодо зловживань керівництва;

збільшити «кругообіг» вакансій з метою частішого їх продажу або надання іншим претендентам на посади.

Слід зазначити, що прихильність короткотермінових контрактів має імпліцитний характер це, як відомо, сприяє невизначеності відносин і знижує ефективність діяльності національного автомобілебудівного підприємства. В той же час імпліцитність контрактів обумовлює не тільки можливість зловживань, а й ризикових рішень, зокрема у сфері інвестицій. Це може поставити під загрозу не тільки фінансовий капітал власників національного автомобілебудівного підприємства, але й менеджерів, які займаються реалізацією цих проектів. Вважається, що кращим рішенням для захисту від інвестування з коротким терміном успіху є використання експліцитних контрактів, які передбачають винагороду менеджерів за здійснення успішних проектів стратегічного спрямування без одночасного покарання за можливі невдалі проекти. Такий підхід вимагає підвищення рівня перевірки інвестиційних пропозицій і встановлення більш жорстких критеріїв відбору інвестиційних проектів. При цьому підтримується ініціатива персоналу щодо внесення інвестиційних пропозицій, можливо ризикових, але із сподіваним чи очікуваним тривалим ефектом [5].

Вважається, що використання моделі Шапіро-Стігліца повинне дати кількісне обґрунтування того розміру вигоди, який стримає керівників від корупції та інших зловживань. Однак, як свідчать дослідження, морально-етичні характеристики і погляди людей можуть відіграти значно важливішу роль як чинник стримування від спокус. Особливо важливу роль ці характеристики особистостей керівників повинні відіграти в Україні, де формується нова парадигма управління автомобілебудівними підприємствами на основі пріоритету саме морально-етичних цінностей. Дослідники вважають, що навіть сильні люди під впливом великих і регулярних спокус можуть діяти проти своїх моральних засад [5]. На підтвердження цього приводяться приклади зловживань з пожертвами у благочинних і релігійних організаціях, серед волонтерів гуманітарних служб. Запобігти зловживанням допоможе збільшення ефективності контролю. Для цього нібито потрібно лише так побудувати вплив інтенсивності контролю р на зниження доходів, щоб при виявленні відхилень вони перевищували вигоду, яку можна отримати внаслідок цих зловживань. При цьому теоретично найменшою буде така величина зарплати, яка може утримати працівника від зловживань:

, (1.6)

Таким чином, розрахункова зарплата перевищує альтернативну на велиину 0₃/N?p. Але цей підхід не пов'язує оплату праці з більш високою продуктивністю, з необхідністю проявів ініціативи, пошуком наявних резервів. Тому можливості застосування цього підходу на національних автомобілебудівних підприємствах досить обмежені, вони не враховують інноваційних чинників, соціальних аспектів діяльності людей, методів отримання, накопичення та оновлення інформації. Найважливішим чинником, який нехтується логікою цього підходу, є вплив внутрішнього і зовнішнього середовища національного автомобілебудівного підприємства. Слід зазначити, що методичні підходи до кількісної оцінки впливу чинників середовища досліджені недостатньо, особливо за умови появи інтеграційних інтересів.

Слід зазначити, що запровадження елементів соціально-орієнтованого маркетингу, як демонструють деякі західні автомобілебудівні компанії, не сприяло демократизації управління на національних автомобілебудівних підприємствах. В той же час у зв'язку з формуванням в Україні корпоративної економіки важливим є завершення створення повноцінної системи національних ринкових інститутів, вітчизняної концепції менеджменту та політики, визначальне місце серед яких посідає організаційна корпоративна культура як важливий чинник ефективності.

Персонал стає ресурсом тоді, коли є згуртована команда, а не купка слухняних виконавців, зібраних заради прибутків. Люди на національних автомобілебудівних підприємствах повинні відчувати себе не підневільною найманою робочою силою, а учасниками процесів, тобто партнерами, що неминуче призведе до зміни акцентів у методах управління, формування партнерських відносин. Отже, об'єднуючим чинником в управлінні персоналом на національному автомобілебудівному підприємстві є партнерство.

Моделі партнерства як чинник продуктивності автомобілебудівних підприємств у різних країнах відрізняються організаційним механізмом, нормами та правилами регулювання соціально-трудових відносин, ступенем централізації процедури, участі держави у діалозі.

Світова практика автомобілебудівного бізнесу знає різні форми партнерства, зокрема через досить ефективну систему виробничих рад. У виробничій раді можуть діяти виборні представницькі органи різних соціально-активних працівників колективу та спеціалістів від дирекції, які відстежуватимуть усі проблемні аспекти ефективності взаємодії найманих працівників і управлінського персоналу.

Регулювання соціально-трудових відносин на національних автомобілебудівних підприємствах ґрунтується на законодавчо-гарантованих правах найманих працівників: право на захист від звільнення, яке вимагає як від роботодавця, так і від працівника дотримання протягом певного часу укладеного між ними договору про найм; право на захист від безробіття; право на комфортні умови праці; право на належну оплату праці. Виробнича рада повинна наполягати на примусовому врегулюванні питань про компенсацію робітникам втрат у зв'язку зі змінами на виробництві, наслідком яких може бути масове звільнення працівників.

Виробничі ради або ради партнерства на національних автомобілебудівних підприємствах виступатимуть в ролі посередників на переговорах між роботодавцями і найманими працівниками у випадку появи конфліктних ситуацій. Загалом функції, права, обов'язки таких рад повинні бути ґрунтовно законодавчо врегульовані, оскільки мова йде про багатовекторне співробітництво. Крім законодавчих проблем врегулювання цієї структури, варто подбати про формування належної інфраструктури партнерства на науковій та методичній базі, пам'ятаючи, що партнерство в умовах переходу до інформаційної економіки змінюється.

У практиці управління персоналом на автомобілебудівних підприємствах за останні роки чітко простежується взаємодія різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської, що є наслідком глобалізаційно-інтеграційних процесів міжнародного суспільства.

В корпораціях індустріально-розвинутих країн переважають американський або японський підходи, діаметрально-протилежні, які мають різні соціально-психологічні орієнтири та пріоритети у формуванні ідеології управління персоналом. Сьогодні на автомобілебудівному підприємстві застосовуються інші моделі управління персоналом, зокрема модель компетенції. У зв'язку з цим актуальними в управлінні персоналом стають культурні тренди, які активізують системоутворюючі компетенції як найдієвіші чинники успішності. Формою розвитку системної компетентності стають тренінги (одночасно і форма розвитку персоналу), які мають проводитись за індивідуальними програмами навчання співробітництва та стимулювання розвитку корпоративної культури. Сучасна практика підбору кадрів на національних автомобілебудівних підприємствах має базуватися на принципах кадрової політики системної компетенції, яка є наслідком корпоративної культури. Інструментарій для виховання саме такої моделі компетентності в сучасному світі найрізноманітніший. Це ассесмент-центри, коучингові сесії, центри розвитку. Саме такі підходи забезпечать свободу та психологічну комфортність персоналу на національних автомобілебудівних підприємствах між співвласниками, найманими працівниками, управлінською елітою.

На автомобілебудівних підприємствах України повинні розвиватися ті функції організаційної корпоративної культури, які утверджують морально-етичні принципи та засади взаємодії персоналу. При цьому серед механізмів захисту від зловживань вищого керівництва та впливів на підвищення ефективності дій менеджменту всіх рівнів пріоритетним повинно стати дослідження процесів впливу інтеграційної та регулюючої функцій організаційної корпоративної культури. Щодо дієвості цих складових, то в Україні перевага повинна надаватися розвитку тих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища в системі інтегруючої та регулюючої функцій організаційної корпоративної культури, які посилять вплив морально-етичних чинників на взаємодію вищого керівництва національних автомобілебудівних підприємств з персоналом і роботодавцями.

Подальші дослідження за окресленою проблемою можуть проводитись у широкому діапазоні: від диференційованої системи мотивації з урахуванням рольової участі персоналу на національних автомобілебудівних підприємствах до поглибленого вивчення неформалізованих впливів організаційної культури на ефективне управління персоналом. Перспективним також є ґрунтовне вивчення інструменту впливу управління персоналом на ефективне використання інтелектуального потенціалу автомобілебудівних підприємств, оскільки сьогодні спостерігається невідповідність між інноваційним потенціалом і персоналом, який не має належної кваліфікації, мотивації для продуктивної реалізації інноваційних розробок.

1.3 Основні показники оцінки кадрового потенціалу підприємства

Категорія «персонал підприємства» характеризує кадровий потенціал, трудові і людські ресурси виробництва. Трудові ресурси - це працездатна частина населення, яка, володіючи фізичними і інтелектуальними можливостями, здатна проводити матеріальні блага або надавати послуги. Таким чином, трудові ресурси підприємства як частину трудових ресурсів країни є потенційну робочу силу. Людські ресурси є головним ресурсом кожного підприємства, від якості і ефективності використання якого багато в чому залежать результати його діяльності і конкурентоспроможність. Термін «потенціал» означає наявність у кого-небудь (окремо взятої людини, первинного трудового колективу, суспільства в цілому) прихованих можливостей або здібностей, що ще не проявили себе, у відповідних сферах їх життєдіяльності. Персонал - це весь особовий склад підприємства, що працює по найму, постійні і тимчасові, кваліфіковані і некваліфіковані працівники. Під кадрами підприємства розуміється основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства. Сучасне підприємство є складною соціо-технічною системою: з одного боку це сукупність предметів і засобів праці, а з іншої - сукупність людей, об'єднаних для виробництва товарів або послуг за допомогою цих предметів або засобів праці, яка розуміється як трудовий колектив. Трудовий колектив підприємства незалежно від його організаційно-правової форми складають всі працівники, що беруть участь своєю працею в його діяльності на основі трудового договору. Структура трудового колективу - це певні соціально-економічні групи, що є об'єднаннями працівників по спільності значущої ознаки: однаковій складності робіт, загальній професії або кваліфікації, схожим правам і обов'язкам. Структурна характеристика персоналу підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням різних категорій і груп працівників. Для організації обліку праці, вироблення і заробітної плати, для складання звітності і контролю за фондом оплати праці чисельність працівників підприємства підрозділяється:

- по категоріях персоналу;

- по сферах застосування праці;за професійно-кваліфікаційними ознаками і ін.

При розподілі працівників організації по категоріях персоналу (при заповненні форм по праці) слід керуватися класифікатором професій робочих, посад і розрядів. Класифікація тих, що працюють по найму, виходячи з виконуваних ними функцій, носить назву категорії персоналу. Найняті робітники підрозділяються на дві основні групи:

- робочі (зокрема кваліфіковані робочі основних професій і допоміжні);

- службовці.

До робочих відносяться особи, безпосередньо зайняті в процесі створення матеріальних цінностей, а також зайняті ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та інші. До робочим, зокрема, відносяться особи, зайняті:

- управлінням, регулюванням і спостереженням за роботою автоматів, автоматичних ліній, автоматичних пристосувань, а також безпосередньо управлінням або обслуговуванням машин, механізмів, агрегатів і установок;

- виготовленням матеріальних цінностей уручну, а також за допомогою простих механізмів, пристосувань, інструментів;

- будівництвом і ремонтом будівель, споруд, монтажем і ремонтом устаткування, ремонтом транспортних засобів;

- переміщенням, вантаженням або вивантаженням сировини, матеріалів, готової продукції;

- доглядом за машинами, устаткуванням, обслуговуванням виробничих і невиробничих приміщень;

- проходкою наземних і підземних гірських вироблень, бурінням, випробуванням, випробуванням і освоєнням свердловин, геолого-знімальними, пошуковими і іншими видами геологорозвідувальних робіт, якщо їх праця оплачується по тарифних ставках або місячних окладах робочих;

- на роботах по прийому, зберіганню і відправці вантажів на складах, базах, в коморах і інших сховищах;

- машиністи, водії, кочегари, чергові стрілочних постів, обхідники шляхів і штучних споруд, вантажники, провідники, робочі по ремонту і догляду за транспортними лініями, лініями зв'язку, по ремонту і догляду за устаткуванням і засобами пересування, трактористи, механіки, робочі рослинництва і тваринництва;

- листоноші, телефоністи, телеграфісти, радіооператори, оператори зв'язку, оператори електронно-обчислювальних і обчислювальних машин;

- двірники, прибиральники, кур'єри, гардеробники, вартуючи.

У групі службовців виділяються наступні категорії персоналу: керівні працівники - фахівці - інші службовці.

До керівників відносяться працівники, що посідають посади керівників організацій і їх структурних підрозділів. До них, зокрема, відносяться: директори (генеральні директори), керівники, начальники, керівники, завідувачки, голови, менеджери, виробники робіт; головні фахівці: головний бухгалтер, головний диспетчер, головний інженер, головний механік, головний металург, головний агроном, головний лікар, головний геолог, головний електрик, головний економіст, головний редактор; а також заступники але названим вище посадам. Керівники зазвичай підрозділяються по рангах: вищої ланки, середньої ланки і нижчої ланки. На виробничому підприємстві керівники вищої ланки - директор і його заступники, керівники середньої ланки - начальники цехів і відділів, керівники нижчої ланки - майстри і бригадири. Існують поняття «лінійний» і «функціональний керівник». До лінійного складу керівників зазвичай відносять начальників цехів, ділянок, майстрів, а до функціонального складу - начальників функціональних відділів: інженерних, економічних, юридичних і інших лабораторій і бюро. До фахівців відносяться працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними і іншими роботами, зокрема агрономи, адміністратори, бухгалтери, геологи, диспетчери, інженери, інспектора, коректори, математики, механіки, нормувальники, редактори, ревізори, психологи, соціологи, лікарі, викладачі, вчителі, техніка, товарознавці, фізики, художники, економісти, енергетики, юрисконсульти і ін. До категорії фахівців відносяться також і асистенти, помічники названих фахівців. Фахівці відповідно до професії н накопиченим досвідом підрозділяються з головних (найбільш кваліфікованих), старших і просто фахівців. Головні фахівці займаються збором і аналізом інформації, що відноситься до керованого об'єкту, підготовкою планів і графіків роботи підприємства, організацією контролю, підготовкою і аналізом звітів, розробкою технічної документації і т.д. Менш кваліфіковані фахівці, як правило, зайняті рішенням окремих вузькоспеціалізованих питань економіки і управління підприємством. Фахівці вузького профілю концентрують увагу на окремих конкретних питаннях діяльності підприємства. Інші службовці - це допоміжні працівники, що здійснюють підготовку і оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування, зокрема агенти, архіваріуси, чергові, діловоди, касири, коменданти, контролери (не відноситиме до робочих), копіювальники технічної документації, секретарі-друкарки, доглядачі, статистики, стенографістки, табельники, обліковці, креслярі. Ці працівники відповідають за своєчасну технічну обробку інформації - її впорядкування, облік, зберігання, розмноження, видачу, пересилку і т.д. Структура кадрів може також визначатися за такими ознаками, як вік, підлога, рівень освіти, стаж роботи, кваліфікація і т.п. Класифікація персоналу по сферах застосування праці. По сфері застосування праці працівники промислових підприємств діляться на персонал виробничої і невиробничої сфер. Персонал основної діяльності - працівники, зайняті тим видом діяльності, яка є переважаючій по величині проведеній продукції (послуг) в загальному об'ємі виробництва продукції (послуг) даного підприємства, тобто тим видом діяльності (галузі), продукція (послуга) якої займає найбільшу питому вагу серед продукції інших видів діяльності. До виробничого персоналу відносять працівників, що беруть участь в процесі виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг), керівників цим процесом і обслуговуючих його. По виконуваних функціях виробничий персонал ділиться на шість категорій: робочі, учні, інженерно-технічні працівники (ІТР), службовці, молодший обслуговуючий персонал, працівники охорони. Учні - працівники, з якими поміщений учнівський договір з метою придбання професії. Молодший обслуговуючий персонал - працівники, зайняті виконанням функцій обслуговування, що не має прямого відношення до виробничого процесу (прибиральники невиробничих приміщень, кур'єри, гардеробники, шофери легкових машин). До невиробничого персоналу відносять працівників непромислових організацій, що перебувають на балансі підприємства (персонал не основної діяльності), - в житловому господарстві, медичних і профілактичних пунктах, дитячих дошкільних установах і ін. Класифікація за професійно-кваліфікаційними ознаками. Під професією розуміють вид трудової діяльності, що вимагає певних знань і практичних навиків, наприклад: слюсарюй, токар, фрезерувальник, механік, технолог, конструктор, програміст, бухгалтер, економіст, товарознавець і т.д. В межах професії виділяють спеціальності - вид діяльності, що вимагає додаткових знань і навиків для виконання роботи 'на конкретній ділянці виробництва, наприклад: професія токар, а спеціальність - токар-розточувальник, токар-карусельник. Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем кваліфікації. Кваліфікація - ступінь професійної підготовленості робочих і службовців до виконання конкретного виду роботи. Складовими елементами кваліфікації є теоретичні знання працівника, його практичні навики, професійна майстерність. В першу чергу кваліфікація робочих визначається привласненими ним розрядами або розрядами робіт, які вони виконують. По рівню кваліфікації робочі діляться на некваліфікованих, малокваліфікованих, кваліфікованих і висококваліфікованих. Після закінчення професійного навчання на виробництві робочому привласнюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) по професії згідно тарифно-кваліфікаційному довіднику. Кваліфікаційний розряд - величина, що відображає рівень професійної підготовки працівника. Відповідно до отриманої кваліфікації (розрядом, класом, категорією) працівникові надаються робота, а у міру підвищення кваліфікації привласнюється вищий розряд.

Одним з основних елементів розвитку персоналу є його навчання. Навчання персоналу - це цілеспрямований, планомірний, систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, уміннями, навиками і способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, фахівців, керівників. У сучасних організаціях професійне навчання є комплексний безперервний процес, що включає декілька етапів. З урахуванням стратегії розвитку підприємства і потреби в навчанні розробляються перспективні і поточні річні плани навчання персоналу. При цьому в його основу закладаються принципи безперервності навчання кожного співробітника протягом всієї його виробничої діяльності на фірмі.

Показники динаміки персоналу. Для безперебійного виробничого процесу і виконання планового завдання необхідне визначення обґрунтованої потреби в кадрах з урахуванням специфіки виробництва і трудових функцій на робочому місці. Розрахунок чисельності повинен ґрунтуватися на балансі фактичного використання робочого часу, потреби в працівниках по професіях, рівні кваліфікації і додаткової чисельності. Крім того, в кадровій політиці підприємства повинне бути відображене прогнозування попиту на робочу силу виходячи з головних цілей підприємства на майбутній плановий період відповідно до умов випуску продукції і її збуту. Для цього визначають загальну і додаткову потребу в персоналі. Загальна потреба - це чисельність персоналу, необхідна для виконання запланованого об'єму робіт. Додаткова потреба характеризує додаткову кількість персоналу до вже наявної чисельності на початок періоду для виконання намічених завдань.[15, з. 96] Колектив підприємства по чисельному складу характеризується зміною числа працівників унаслідок прийому на роботу і вибуття з різних причин. Аналіз руху і текучості кадрів важливий при плануванні чисельності працівників. Рух працівників за звітний період може бути представлений у вигляді балансу:

Облікова чисельність працівників на кінець звітного періоду =

=Облікова чисельність працівників на початок звітного періоду +

+ чисельність працівників, прийнятих за звітний період -

- чисельність працівників, вибулих за звітний період. (1.7)

Рух працівників характеризується показниками обороту кадрів і показником постійності кадрів. Оборот кадрів - це сукупність прийнятих на роботу і вибулих працівників, що розглядається в співвідношенні з середньосписковою чисельністю працівників за певний період. Інтенсивність обороту кадрів характеризується наступними коефіцієнтами:

- загального обороту - це відношення сумарного числа прийнятих і вибулих за звітний період до середньосписковою чисельності працівників;

- обороту по прийому - це відношення числа прийнятих за звітний період до середньосписковою чисельності працівників за той же період;

- обороту по вибуттю - це відношення вибулих працівників за звітний період до середньосписковою чисельності за той же період.

Коефіцієнт заповнення працівників характеризує заповнення працівників, вибулих по різних підставах з організації, знов прийнятими працівниками і розраховується шляхом ділення чисельності прийнятих працівників за період на чисельність працівників, вибулих по різних підставах за цей період. Коефіцієнт постійності кадрів - відношення чисельності працівників, що полягають в обліковому складі весь рік, до середньосписковою чисельності працівників за цей рік. Чисельність працівників, що полягають в обліковому складі з 1 січня по 31 грудня включно, тобто що пропрацювали весь рік, визначається таким чином:

Чисельність працівників, що пропрацювали весь рік =

= Чисельність працівників, що полягали в списках на початок року

(на 1 січня) - Вибулі протягом року зі всіх причин ,(1.8)

Не виключаються вибулі з числа прийнятих в звітному році, оскільки в списках організації на 1 січня їх не було.[15, с.102] Коефіцієнт текучості визначається як відношення зайвого обороту до середньоспискової чисельності персоналу за період. Коефіцієнт інтенсивності текучості кадрів - відношення частки працівників i-й групи в числі вибулих з причин текучості до частки i-й групи в загальному числі працівників. Коефіцієнт закріплення рівний відношенню числа осіб з певним стажем, що покинули організацію до середньоспискової чисельності персоналу за період.

Рух робочих місць характеризується зміною числа робочих місць в організації в результаті їх створення або ліквідації. Стосовно статистики зайнятості число робочих місць виражається фактичною чисельністю працівників і числом вакантних робочих місць. Число вакантних (вільних) робочих місць виражається в кількості працівників, потрібних в організації, за умови забезпечення їх повної зайнятості. Число додатково введених робочих місць виражається чисельністю працівників, які прийняті або можуть бути прийняті на знов утворені в звітному періоді робочі місця в результаті розширення, реорганізації виробництва, збільшення змінності роботи і т.п. Важливою, але до кінця не вирішеної залишається проблема оцінки трудового потенціалу, в допомогою якої можна вимірювати і інтенсивно використовувати як особистий трудовий потенціал, так і організації в цілому. На практиці застосовуються наступні методи вимірювання трудового потенціалу:

Кількісна оцінка (Проводиться як правило лише відносно окремого працівника за такими показниками, як стать, вік, стаж, рівень освіти і т.і.), бальна оцінка (проводиться по 7-10 бальній шкалі відносно показників, що характеризують вік, здоров'я, підготовку працівника і т. д.).

Об'ємну величину трудового потенціалу організації можна встановлювати через сукупний фонд робочого часу, виражений в людино-годинах. Величина трудового потенціалу організації визначається по формулі:

Ф_п = Фк - Тнп, або Фп = Ч · Д · Тсм, (1.9)

де, Фп - сукупний потенційний фонд робочого часу організації, год..;

Фк - величина календарного фонду робочого часу, год.;

Тнп - регламентовані витрати, які є необхідними (вихідні і святкові дні і т.п.), год.;

Ч - чисельність тих, що працюють, чол.;

Д - кількість днів роботи в періоді, дн.;

Тсм - тривалість робочого дня, год.

Кадровий потенціал підприємства, менше трудового потенціалу підприємства на величину потенційних можливостей некваліфікованих і малокваліфікованих робочих, нештатних працівників і сумісників. У цьому і полягає їх основна відмінність. Трудовий потенціал організації може бути розрахований і за наступною формулою:

ТП = Чр ? Ср ? Зр ? Кк ? Кп, (1.10)

де, Чр - загальна чисельність персоналу, чіл.;

Ср - показник середньої тривалості трудової діяльності працівника протягом року, розраховується як середньозважена по числу працівників величина з урахуванням відпрацьованого ними часу (міс./чол.);

Зр - показник закріпленності персоналу, що розраховується за формулою:

Зр = dз + л(1-dз) ,(1.11)

де dз - питома вага працівників, що закріпилися %;

л - тривалість періоду трудової діяльності працівника, що було прийнято, але не закріпившогося в організації;

Кк - показник кваліфікації працівників, що розраховується за формулою:

Кк = 1 + V(м - 1), (1.12)

де, V - питома вага кваліфікованих працівників в загальній чисельності;

м - коефіцієнт редукції праці, приймається рівним тарифному коефіцієнту, що відображає кваліфікацію працівника (складність праці) в діапазоні від 0,1 до 6,0;

Кп - показник зростання продуктивності праці при різній віковій і статевій структурі колективу.

Висновки і перспективи подальших розвідок. Запропонований концептуально-ідеологічний підхід до проблеми управління конкурентоспроможності персоналу на національних автомобілебудівних підприємствах ґрунтується на твердженні про домінуючу роль організаційної культури, з урахуванням якої формуються всі інші аспекти управління персоналом.

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПЕРСОНАЛУ ХК «АВТОКРАЗ»

2.1 Техніко-економічні показники діяльності підприємства

Холдингова компанiя «АвтоКрАЗ» у формi вiдкритого акцiонерного товариства створена в 1996 роцi згiдно Наказу ФДМУ вiд 24.10.1995 р. № 33-АТ «Про створення холдингової компанiї «АвтоКрАЗ», Закону України «Про господарськi товариства» та Указу Президента України вiд 11.05.1994 р. № 224/94 «Про холдинговi компанiї, що створюються в процесi корпоратизацiї та приватизацiї». Компанiя є правонаступником ВАТ «Кременчуцький автомобiльний завод». ВАТ «Кременчуцький автомобiльний завод» є правонаступником державного пiдприємства Кременчуцький автомобiльний завод. Холдингова компанiя спецiалiзується на виготовленнi та реалiзацiї автомобiлiв великої вантажопiдйомностi вiд 8 до 20 т, запасних частин до них, товарiв народного споживання.

Холдингова компанія «АвтоКрАЗ» - сучасне багатопрофільне машинобудівне підприємство, у склад якого входить 10 українських підприємств, що спеціалізуються на виготовленні продукції транспортного машинобудування. Це єдине підприємство в Україні, яке виконує повний технологічний цикл виробництва великовантажних автомобілів, які користуються популярністю в багатьох країнах світу.

Згiдно Наказу ФДМ України вiд 24.10.1995 року № 33-АТ до складу холдингової компанiї «АвтоКрАЗ» входять наступнi вiдкритi акцiонернi товариства: i - ВАТ «Полтавський автоагрегатний завод» Основний вид дiяльностi - виробництво та реалiзацiя гальмiвної апаратури, запасних частин для вантажних автомобiлiв, тракторiв, причепiв до них, автобусiв, тролейбусiв та ремонт цiєї апаратури за замовленням експлуатацiйних пiдприємств, продукцiї для верстатобудування, виробництво товарiв народного споживання. Мiсцезнаходження - м. Полтава. i - ВАТ «Кам'янець-Подiльськавтоагрегат». Основний вид дiяльностi - проектування, виготовлення та реалiзацiя запасних частин, вузлiв та агрегатiв для ремонту i комплектування великовантажних та iнших автомобiлiв, виробництво та продаж товарiв народного споживання. Мiсцезнаходження - м. Кам'янець-Подiльський. i - ВАТ «Херсонський завод карданних валiв». Основний вид дiяльностi - проектування, виготовлення та реалiзацiя вузлiв i агрегатiв та iншої продукцiї машинобудування, товарiв народного споживання. Мiсцезнаходження - м. Херсон. - ВАТ «Токмацький ковальсько-штампувальний завод». Основний вид дiяльностi - виробництво та реалiзацiя гарячих штамповок, товарiв народного споживання та iншої продукцiї. Мiсцезнаходження - м. Токмак. - ВАТ «Зовнiшньоторговельна фiрма КрАЗ».

Чисельність працівників, які входять до складу головного підприємства в м. Кременчук ХК «АвтоКрАЗ», складає біля 7 тисяч чоловік. Основними видами господарської діяльності ХК «АвтоКрАЗ» є:

· проектування, виробництво та реалізація автомобілів, автопричепів, спеціальних автотранспортних засобів на базі шасі вантажних автомобілів, товарів народного споживання, їх технічне обслуговування;

· проектування, виробництво та реалізація автобусів і мікроавтобусів, спеціальних автотранспортних засобів на базі автобусів та мікроавтобусів, їх технічне обслуговування;

· виготовлення і реалізація вузлів і агрегатів та іншої продукції для автомобільної і сільськогосподарської техніки;

· монтаж навісного обладнання, що виготовляється спеціалізованими підприємствами, на шасі автомобілів КрАЗ;

· проведення робіт з виробництва, відновлення та реалізації запасних частин, спецінструменту, обладнання, будівельних конструкцій та матеріалів на власних та залучених підприємствах;

· надання послуг з випробування автотранспортних засобів та їх складових частин акредитованою лабораторією;

· ремонт транспортних засобів.

ХК «АвтоКрАЗ» (далі Компанія) створено з метою: розвитку вантажного автомобілебудування на Україні шляхом залучення інвестицій для провадження найбільш перспективних технологій з виробництва конкурентоспроможної автомобільної техніки; одержання прибутку та забезпечення зростаючого добробуту кожного акціонера, члена трудового колективу в умовах ринкової економіки; розширення можливостей у виробничому і соціальному розвитку Компанії, підвищення ефективності використання матеріальних, фінансових та інших ресурсів на основі сумісної діяльності, розподілу праці та кооперації; об'єднання сил і засобів у науково-технічному розвитку для якісного задоволення потреб народного господарства та населення.

Стратегія діяльності холдингової компанії “АвтоКрАЗ” - виробництво конкурентної продукції, що максимально задовольнить вимоги покупця, з метою послідовного збільшення її продажу на світовому ринку.

У плани стратегії розвитку ХК “АвтоКрАЗ” входить подальша диверсифікація виробництва, для чого передбачається залучення цілого ряду інших машинобудівних підприємств України, які випускають різноманітну транспортну техніку. Створення альянсу різних напрямків у машинобудуванні спрямовано на досягнення серйозного прориву на світовий ринок, оптимізацію науково-технічної політики, технологічного і виробничого процесів, матеріально-технічного постачання

З цією метою Компанія: концентрує основні джерела фінансування для реалізації широкомасштабних інвестиційних проектів, формування ефективних організаційних зв'язків підприємств, що входять до складу Компанії; розробляє єдину технічну та економічну стратегію розвитку Компанії та її дочірніх підприємств; забезпечує ефективне використання наявних виробничих потужностей; проводить науково-технічну політику з метою кардинального скорочення інвестиційного циклу і впровадження найновіших досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і техніки, концентрації науково-технічного і виробничого потенціалу з розробки та впровадження нових прогресивних видів техніки, технології і матеріалів; організовує роботи та впровадження заходів з підвищення якості продукції; сприяє швидкому освоєнню нової продукції та створенню нових потужностей; забезпечує виконання програм наукових, проектних і проектно-конструкторських розробок; організовує науково-дослідні та експериментально-конструкторські роботи.

Коротка характеристика виробничої потужності Компанії:

1) Загальна розгорнута площа Компанії складає 139 га, площа огородженої території 131 га: площа будівель основного виробництва - 26,4 га, площа будівель допоміжного виробництва - 12,5 га, площа будівель адміністративно-побутового призначення - 4,9 га, площа відкритих складів - 23,8 га, площа автодоріг -13,0 га, площа тротуарів - 2,1 га, площа залізничних шляхів - 5,5 га.

2) Коефіцієнт забудови території складає 67,3%.

3) Кількість обладнання Компанії - 6500 одиниць, у тому числі:

- металоріжуче - 4160 од. (автоматів та напівавтоматів - 625 од., спеціальних агрегатних та спеціалізованих станків - 876 од., автоматичних ліній - 36 од.);

- холодно-штампувального обладнання - 578 од.;

- зварювального обладнання - 900 од.;

- ливарного обладнання - 68 од.;

- термічного обладнання - 79 од.;

- фарбувального обладнання - 63 од.;

- складального обладнання - 118 од..

Більше ніж 83% обладнання працює в автоматичному та напівавтоматичному режимі.

Ємність ринку автомобілів марки КрАЗ по даних розрахунків маркетингових відділів Компанії складає більше 8000 шт на рік.

Головні конкуренти Компанії:

- у країнах СНД - МАЗ (Білорусь), КамАЗ (Росія), УралАЗ (Росія);

- у Європі - MAN, Volvo, Mersedes.

Висока прохідність, велика вантажопідйомність, надійність і простота технічного обслуговування зробили автомобілі КрАЗ незамінною технікою для різних галузей промисловості. На шасі автомобілів КрАЗ монтуються піднімальні крани, автоцистерни, різноманітна спецтехніка для нафтогазового і лісопромислового господарства. Завдяки своїм високим якостям та універсальності автомобіль КрАЗ неодноразово був відзначений Європейськими нагородами, а підприємство вигравало тендери на виготовлення та постачання продукції. Компанією випускається велика номенклатура запасних частин для ремонтно-експлуатаційних потреб споживачів.

Політика Компанії орієнтована на задоволення запитів конкретного споживача, підвищення якості, постійне відновлення асортименту продукції, освоєння нових технологій та ринків збуту. Основною продукцiєю ХК "АвтоКрАЗ" є 2-х i 3-х вiснi вантажнi автомобiлi, вантажопiдйомнiстю вiд 10 до 20 тонн. Почато виробництво 4-х вiсних вантажних автомобiлiв. Автомобiлi КрАЗ добре зарекомендували себе роботою в тяжких шляхових i клiматичних умовах, їм притомана простота експлуатацiї, технiчного обслуговування та ремонту, невибагливiсть до експлуатацiйних матерiалiв (ГСМ, охолоджуючi рiдини i т.д.). Крiм того, Компанiя виготовляє автомобiлi в розiбраному виглядi, причепну технiку, запаснi частини до автомобiлiв для РЕП. Основу виробничої програми холдингової компанiї «АвтоКрАЗ» складають автомобiлi-самоскиди. В силу своїх унiкальних технiчних та експлуатацiйних характеристик автомобiлi КрАЗ мають перевагу в тих сегментах, де основними вимогами до технiцi є велике проходження, надiйнiсть конструкцiї, здiбнiсть витримувати багаточисленну перевантаженiсть, невибагливiсть в складних умовах експлуатацiї, простота в обслуговуваннi та ремонтi.

Модельний ряд автомобільної техніки марки «КрАЗ» включає 25 базових моделей i більше ніж 150 модифiкацiй двох -, трьох - i чотирьохвiсних автомобiлiв із колісними формулами 4х2, 4х4, 6х4, 6х6, 8х4, серед яких самоскиди, сiдельнi тягачi, бортовi автомобiлi, лiсовози i сортиментовози, автомобiльнi шасi для установки спецiального устаткування, причепи до вантажних автомобiлiв. На автомобiльнi шасi КрАЗ встановлюються автоцистерни i паливозаправники, рiзноманiтне устаткування для нафтогазового комплексу, гiрничовидобувної промисловостi, лiсопромислової галузi, для будiвництва, дорожнього i комунального господарства.

Всi вузли й агрегати автомобiля КрАЗ надiйнi в експлуатацiї, легкодоступнi для контролю i виконання операцiй по технiчному обслуговуванню.

Пiдприємство виготовляє наступнi моделi автомобiлiв КрАЗ:

1. Загального призначення: бортовi (КрАЗ -65053, КрАЗ -6322, КрАЗ -5133ВЕ); шасi (КрАЗ -65053, КрАЗ -63221, КрАЗ -6124Р4, КрАЗ -7133Н4).

2. Самоскиди (КрАЗ -65055, КрАЗ -65032, КрАЗ -6130С4).

3. Сiдельнi тягачi (КрАЗ -6443, КрАЗ -64431, КрАЗ -6446, КрАЗ - 6140ТЕ).

4. Лiсовознi тягачi (КрАЗ -643711, КрАЗ -643721).

5. Сортиментовози - КрАЗ -6133М6.

6. Причепи (КрАЗ -А181М2, КрАЗ -А231Н2).

7. Автомобiлi в розiбраному виглядi (машинокомплекти) - (КрАЗ -65032, КрАЗ -65055).

На автомобiльнi шасi встановлюються автоцистерни, паливозаправники, рiзноманiтне обладнання для нафтогазового комплексу, горнодобуваючої промисловостi, лiсопромислової галузi, для будiвництва, дорожнього i комунального господарства. Сучасний будiвельний майданчик складно представити без технiки КрАЗ. Самоскиди та автобетонозмiшувачи, крановi та екскаваторнi установки, цистерни рiзного призначення, КДМ для будiвництва та утримування дорiг та iншi - витривалi, надiйнi та простi в експлуатацiї, якi користуються заслуженим поважанням будiвникiв.

Підприємство постійно працює над вдосконаленням своєї продукції для задоволення потрібностей споживачів як в Україні, так і за її межами. Компанiя випускає бiльше 400 найменувань запасних частин до автомобiлiв для ремонтно-експлуатацiйних потреб. Продукцiя пiдприємства сертифiкована i вiдповiдає нормам, прийнятим в Українi i Росiйськiй Федерацiї (країнах - основних споживачах продукцiї заводу).

На пiдприємствi з жовтня 2004 року впроваджена i дiє система управлiння якiстю, яка вiдповiдає вимогам стандарту ISО 9001:2000. Це дозволило Компанії підняти свій рівень конкурентоспроможності і більш впевнено почувати себе сере д конкурентів на ринках збуту продукції. Структура виробництва профільної продукції підприємства наведено в таблиці 2.1

Таблиця 2.1 Структура виробництва автомобілів

Модель автомобіля	Випуск, шт..	Абсол. відх., шт
	2006р	%	2007р	%	2008р	%	2007-2006р	2008-2007р
Автомобілі всього	2034	100	3411	100	4 206	100	1377	795
в тому числі:
Автосамоскиди	1139	56,0	2103	56	2541	62	964	438
Шасі, бортові	744	36,6	1053	32	878	21	309	-175
Сідельні тягачі	151	7,4	255	12	282	7	104	27

ХК «АвтоКрАЗ» планує у наступному періоді, 2009 році наступні заходи, щодо підвищення ефективності роботи:

· збільшити обсяги виробництва і реалізації автомобільної техніки КрАЗ до 5 062 одиниць (у тому числі з двигунами ЄВРО - 2 - понад 80%, ЄВРО-3 - понад 3%) і наростити випуск запасних частин до автомобілів КрАЗ для ремонтно-експлуатаційних потреб до 60 млн. грн.;

· довести частку продажу автомобілів КрАЗ на ринках ближнього та далекого зарубіжжя до 75-80% від загального обсягу продажу за рахунок збільшення поставок в Російську Федерацію, Таджикистан, Киргизію, Вірменію та освоєння нових ринків збуту в Південно-Східній Азії, Африці і Латинській Америці.

З даних таблиці 2.1. видно, що Компанія збільшила виробництво автомобілів у 2007 році проти 2006 року на 1377 шт., а у 2008 році порівняно із 2007 року на 795 шт. Питома вага виробництва змінилася: автомобілів загального призначення (шасі і бортові автомобілі) у 2006році складала майже 37%, у 2007 почала знижатись і у 2008 році склала 21%. Це пояснюється змінами у потребах замовників.

Основна продукція ХК «АвтоКрАЗ», в порівнянні з автомобілями основних конкуруючих фірм країн СНД, має цілий ряд беззаперечних переваг. Автомобілі компанії мають підвищену прохідність і вантажопідйомність; відрізняються високими технічними показниками, а саме: підвищеним коефіцієнтом запасу міцності, високим рівнем ремонтопридатності і надійністю. Такий результат досягається виготовленням деталей автомобіля спеціальним чином: високоміцні лонжерони рами з гарячекатаного швелера, підсилені поперечини рами з марганцевистої сталі та інше.

В 2008 роцi в процентному спiввiдношеннi в розрiзi модельного ряду автомобiлiв вiдвантажено: самоскиди - 55 %; автомобiльнi шасi - 21%; сiдельнi тягачi - 9%; бортовi автомобiлi - 7%.

Ринок України. У 2008 роцi на український ринок поставлено 1338 автомобiлiв. Частка постачань по Українi в 2008 роцi склала 31% вiд загального обсягу. Значну частину реалiзованих автомобiлiв складають самоскиди i автомобiльнi шасi.

Динамiка постачань автомобiлiв по областях в Українi в 2008 роцi наступна:

Київська - 21%; Кiровоградська - 1 %; Крим - 1 %; Луганська - 2 %; Львiвська - 18 %; Миколаївська - 5 %; Одеська - 1 %; Полтавська - 6 %; Сумська - 1 %; Харкiвська - 5 %; Чернiгiвська - 1 %; Чернiвецька - 2 %; Вiнницька - 1 %; Днiпропетровська - 17 %; Донецька - 7 %; Житомирська - 1 %; Закарпатська - 1 %; Запорiзька - 3 %; Iвана-Франкiвська - 3 %.

На пiдставi даних можна видiлити областi, де споживання продукцiї ХК "АвтоКрАЗ" є найбiльшим: Київська (270 од.), Львiвська (224 од.), Днiпропетровська (218 од.).

З серпня 2008 року, в рамках вдосконалення збутової полiтики України, ХК "АвтоКрАЗ" поступово переходить на реалiзацiю своєї продукцiї через дилерську мережу.

Дилерам в 2008 роцi поставлено 665 автомобiлiв, що склало 50% вiд загального об'єму реалiзацiї по Українi.

В адресу машинобудiвних пiдприємств було поставлено 298 одиниць технiки, що склало 22% вiд загального об'єму постачань по Українi. Попит основних машинобудiвних пiдприємств України на автомобiлi КРАЗ порiвняно з 2007 роком вирiс на 40%.

У 2008 роцi було реалiзовано в Росiйську Федерацiю 2118 автомобiлiв КрАЗ. Попит в 2008 роцi на технiку КРАЗ порiвняно з 2007 роком вирiс на 67%.

Частка автомобiлiв КРАЗ, що поставляються на росiйський ринок, склала близько 49% вiд загального об'єму продажiв, з них: самоскиди - 1124 шт. (51%); шасi - 340 шт. (30%); сiдельнi тягачi - 314 шт. (11%).

Ринок країн СНД. Об'єми постачань сортиментовозiв в 2008 роцi склали 3% вiд загального числа реалiзованих в Росiйську Федерацiю автомобiлiв (70 одиниць технiки) i в порiвняннi з 2007 роком зросли в 8 разiв - 70 i 9 автомобiлiв вiдповiдно. У Республiку Казахстан офiцiйним дистриб'ютором було поставлено 287 автомобiлiв, що на 63% бiльш нiж в 2007 роцi.

У 2008 роцi об'єми постачань в країни СНД в порiвняннi з 2007 роком виросли на 5% i склали 726 i 689 автомобiлiв вiдповiдно. Значне зростання продажiв в 2008 роцi було досягнуте в Республiку Узбекистан, в порiвняннi з 2007 роком 64 i 1 вiдповiдно. Постачання до Туркменiстану збiльшилися порiвняно з 2007 роком в 4 рази i склали 110 одиниць. За посередництва державної компанiї "Укрспецекспорт" було реалiзовано Мiнiстерству оборони Грузiї 100 автомобiлiв. Реалiзацiя до Бiлорусiї i Молдови в 2008 роцi носила ситуативний характер, обумовлений надходженням разових заявок. В порiвняннi з 2007 роком постачання в наступнi країни виросли: Молдова - з 0 до 5 автомобiлiв; Киргизiя - з 9 до 13 автомобiлiв.

Ринок країн далекого зарубіжжя. У 2007 роцi в країни далекого зарубiжжя було поставлено 118 автомобiлiв i 31 машкомплект. Поновилися постачання до В'єтнаму (32 од.), Єгипту (29 од.), Афганiстану (7 од.) i Анголи (2од.). У 2008 роцi ВАТ "ЗТФ КРАЗ" розширило географiю продажу автомобiльної технiки КРАЗ в країни далекого зарубiжжя, поставивши: Гвiнея - 36 од.; Польща 17 од.; Нiмеччина - 8 од.; Куба - 5 од.; Македонiя - 4 од.; Iталiя - 2 од.; Iран - 2 од.; Ємен - 1 од. Загальні обсяги реалiзацiї в країни далекого зарубiжжя зросли порiвняно з 2007 роком в 2 рази.

Обсяги виробництва та реалізації основної продукції за період 2006-2008 роки наведено у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Виробництво та реалізація продукції ХК «АвтоКрАЗ»

Показники	2006р	2007р	2008р	Відхилення абс. 2007р - 2006р	Відхилення 2008р - 2007р
				тис. грн	тис. грн	%	%
Обсяг товарної продукції, тис.грн.	560845	710077	1052991	149232	342914,00	126,61	148,29
Обсяг реалізованої продукції, тис.грн.	531747	613272,7	1017480	81525,7	404207,30	115,33	165,91
Відвантажено споживачам: (шт.)	1943	3244	4206	1301	962,00	166,96	129,65
у тому числі:
на Україну	433	737	1338	304	601,00	170,21	181,55
в країни СНД	876	1090	2750	214	1660,00	124,43	252,29
в далеке зарубіжжя	54	69	118	15	49,00	127,78	171,01
Залишки готової продукції, тис.грн.	41240	67718,1	87375,4	26478,1	19657,30	164,20	129,03
Питома вага залишків продукції у товарному випуску, %	11,42	10,7	8,3	-0,72	93,70	-2,4	77,57

Темп росту обсягу виробництва у 2007 році склав майже 127% а у 2008 році перевищив 2007 ще на 48%. При загальному збільшенні обсягу виробництва спостерігається збільшення обсягів реалізації відповідно на 115% и 165%.

Компанія значно поліпшила свій фінансовий стан завдяки нарощуванню темпів виробництва та реалізації продукції. У 2007 році реалізовано на 1301 автомобілів більше, ніж у 2006, а у 2008 на 962 автомобіль більше, ніж у 2007. Ця тенденція спостерігається на українському ринку, на ринку СНД. Обсяг реалізації продукції у Далеке зарубіжжя зріс більш, ніж на 70%. Проаналізуємо виконання плану виробництва за видами продукції за 2006-2008 роки таблиця 2.3.

Як бачимо з таблиці, план по виробництву автомобілів не було виконано за всі три роки, що розглядаються. Але у 2008 р. план виробництва майже було досягнуто. Що стосується іншої продукції, то план з виробництва запчастин до автомобілів було виконано і навіть перевиконано лише у 2007 році. Вузли та деталі вироблялися з перевиконанням плану у 2006 та 2008 роках, а у 2008 році план з виробництва був невиконаний. Кооперативні поставки заготівель за планом були виконані та перевиконані у 2006 та 2007 роках.

Таблиця 2.3 Випуск основних видів продукції ХК «АвтоКрАЗ»

Найменування продукції	Випуск продукції	Виконання плану, %
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
Автомобілі, шт.	2031	3411	4300	67,7	96,3	98,6
Запчастини, тис.грн.

Подобные документы

• Підвищення рівня конкурентоспроможності продукції підприємства

  Сутність та визначальні фактори конкурентоспроможності підприємства та його продукції. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства та конкурентоспроможності продукції. Розробка заходів підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства.
  
  дипломная работа [704,6 K], добавлен 21.07.2011
  

• Управління персоналом в системі менеджменту організацій

  Система управління персоналом - чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства; аналіз, планування, підбір, атестація кадрів. Організація трудових відносин на підприємстві, мотивація персоналу. Стратегічне планування, пріоритети кадрової політики.
  
  реферат [26,9 K], добавлен 30.11.2010
  

• Аналіз системи мотивації діяльності персоналу на підприємстві "Бригантина" м. Луганськ

  Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва. Характеристика теорій мотивації. Аналіз трудових ресурсів та ефективності їх використання на підприємстві "Бригантина" м. Луганськ. Заходи щодо вдосконалення системи мотивації персоналу.
  
  дипломная работа [5,2 M], добавлен 08.05.2014
  

• Навчання персоналу як чинник конкурентоспроможності підприємства

  Зарубіжний досвід у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства на ринку праці. Оцінка рівня навчання персоналу на ПП "Самогонна ресторація плюс": порівняльний аналіз з загальногалузевим досвідом. Реформування системи професійної підготовки.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 29.09.2013
  

• Удосконалення управління конкурентним потенціалом вугільного підприємства (на прикладі Ш/у "Ровеньківське" ДП "Ровенькиантрацит")

  Сутність конкуренції як рушійної сили зростання потенціалу організації. Аналіз економічних показників діяльності вугільного підприємства, оцінка його конкурентних переваг і партнерської надійності. Шляхи підвищення конкурентоспроможності потенціалу шахти.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 03.03.2014
  

• Залежність продуктивності праці від мотивації персоналу підприємства

  Роль продуктивності праці персоналу. Напрями соціально-економічного розвитку персоналу. Класифікація факторів зростання продуктивності праці. Теоретичні аспекти мотивації персоналу як одного з найважливіших чинників підвищення продуктивності праці.
  
  статья [24,7 K], добавлен 11.02.2015
  

• Удосконалення мотивації праці на підприємстві

  Теоретичні і методологічні основи мотивації трудової діяльності. Аналіз техніко-економічних показників діяльності шахти "Піонер". Розробка заходів щодо удосконалення мотивації персоналу. Підвищення якості робочої сили. Система участі персоналу у прибутку.
  
  дипломная работа [329,6 K], добавлен 29.03.2012
  

• Організація розвитку персоналу та її ефективність

  Сутність розвитку персоналу та його роль у забезпеченості конкурентоспроможності працівників і організації. Організаційно-економічна характеристика комерційного банку "Брокбізнесбанк". Характеристика шляхів підвищення кваліфікації персоналу банку.
  
  дипломная работа [193,9 K], добавлен 05.10.2012
  

• Мотивація трудової діяльності персоналу

  Вплив мотивації трудової діяльності на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринкової економіки. Дослідження впливу мотивації трудової діяльності персоналу та оцінка мотиваційного потенціалу на прикладі ВАТ "Володимирецький молочний завод".
  
  магистерская работа [239,4 K], добавлен 11.10.2010
  

• Аналіз оточення ПРАТ "Eрлан" та конкуренції в галузі виробництва соків

  Загальна характеристика підприємства, аналіз системи управління якістю продукції та виробничого потенціалу. Оцінка зовнішнього середовища та визначення головних конкурентів. SWOT-аналіз підприємства, шляхи підвищення його конкурентоспроможності.
  
  контрольная работа [453,9 K], добавлен 17.03.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам