Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

У процесі проведення дослідження ринків вивчаються тенденції й процес розвитку ринку; структура й географія ринку, його ємність; динаміка продажів; бар'єри ринку; стан конкуренції; сформована кон'юнктура, можливості й ризики. У результаті досліджень даються прогнози його розвитку, оцінка кон'юнктурних тенденцій і можливості виходу на нові ринки,

Дослідження конкурентів укладається в тім, щоб одержати необхідні дані для забезпечення конкретної переваги на ринку, а так само знайти шляхи співробітництва й кооперації можливими конкурентами. Цією метою аналізуються сильні й слабкі сторони конкурентів, вивчається займана ними частка ринку, реакція споживачів на маркетингові кошти конкурентів, організація керування діяльності.

Дослідження ціни спрямоване на визначення такого рівня й співвідношення цін, що дозволяє дістати найбільший прибуток і при цьому найбільше повно конкурувати на ринках. Як об'єкти дослідження виступають ступінь впливу конкуренції, поводження й реакція споживачів на ціни. У результаті проведених досліджень товару на ціни вибираються найбільш ефективні співвідношення “витрата-ціна”, і “ціна-прибуток”

Дослідження споживачів дозволяє визначити структуру споживання по регіонах і видам продукції, забезпеченість товарами, тенденції купівельного попиту. Ціль дослідження споживачів - сегментація споживачів, вибір цільових сегментів.

Дослідження товару укладається у визначенні відповідності техніко-економічних показників й якості товарів запитами й вимогам споживачів, а так само аналіз їхньої конкурентноздатності. Результати досліджень дають можливість підприємству розробити нові товари, підвищити конкурентноздатність продукції.

Дослідження проводяться регулярно, що дозволяє оперативно вносити коректування в процес виробництва металопродукції.

За результатами досліджень ринків збуту маркетингова служба, підключаючи при необхідності інші структурні підрозділи комбінату, розробляє плани проведення заходів щодо формування попиту. При цьому вирішуються наступні завдання:

– повідомити потенційному споживачеві про те, що необхідна йому продукція може бути виготовлена на комбінаті,

– указати її технічні характеристики;

– максимально зацікавити потенційного споживача, указавши переваги, які споживач буде мати, вибравши саме дану продукцію.

Документарно-аналітичний відділ здійснює наступні функції:

Стратегічне планування:

– бере участь у розробці збутової політики комбінату й складанні перспективних і поточних планів виробництва й реалізації продукції в рамках стратегії комбінату

– Керування технічною підготовкою виробництва:

– здійснює уведення інформації в систему R/3 у плині доби з моменту одержання документів, що підтверджують право передачі власності й виставлянні рахунків-фактур споживачам за відвантажену металопродукцію.

– здійснює щоденне відправлення пакета відвантажувальних документів замовникам.

– здійснює передачу документів у відділ транспорту не пізніше доби з моменту одержання (Ж/д накладних) для митного оформлення.

– здійснює підготовку необхідної документації по претензіях, що надійшла на металопродукцію.

– здійснює підготовку документації по запитах податкових служб і правових органів.

– здійснює обробку інформації з коректувальних відомостей залізничної служби й листам відділу продажів і цехових служб по зміні дані відвантаження.

Реалізація продукції комбінату:

– Здійснює разом із цехами й відділами комбінату відвантаження продукції відповідно до замовлень, договорами, контрактами.

– здійснює доставку у відділ документації на відвантажувану продукцію.

– Удосконалювання роботи системи R/3:

– бере участь у впровадженні нових методів обробки інформації й рішення завдань планування по керуванню збутому й забезпеченням продукції в розрізі видів продукції й споживачів з метою підвищення ефективності роботи системи R/3.

Інформаційно-аналітична робота:

Здійснює роботу зі збору й аналізу комерційно-економічної інформації, створенню інформаційно-аналітичного банку даних по маркетингу продукції комбінату, вивченню ринку аналогічних товарів і послуг, координує й здійснює переписку з інофірмами й державними зовнішньоторговельними організаціями, структурними підрозділами комбінату по комерційних запитах і наданню інформації.

Облік і звітність:

– здійснює оформлення, передачу й облік документів для зберігання в архів.

– здійснює облік і складання звітності у встановленій на комбінаті формі й порядку.

– здійснює оперативний облік наявності залишків готової продукції.

Контроль:

– здійснює контроль виконання показників по реалізації продукції цехами комбінату.

– здійснює контроль відвантаження продукції із цехів комбінату й своєчасного проходження вагонів з металопродукцією.

Керування персоналом:

– планує раціональне розміщення персоналу відділу з метою забезпечення виконання виробничих завдань із найбільшою ефективністю.

– організує підбор і навчання персоналу, направляє діяльність і мотивує підлеглих для забезпечення виконання поставлених перед відділом завдань.

В 2011 році відділом маркетингу було укладено 318 контрактів на відвантаження продукції в країни СНД і ближнього зарубіжжя, згідно яким було відвантажено 312 634,84 тонн металопрокату. У структурі відвантаження по країнах 187 574,9 тонн прокату (60,0% від загального відвантаження) було експортовано в Росію, 65 392,4 тонн прокату (20,9%) - у Бєларусь, 32 427,5 тонн (10,4%) - в Азербайджан.

По групах продукції основні обсяги експорту склали: гарячекатаний прокат понад 10мм - 74103,7 тонн (23,7%); оцинкований прокат - 63 659,5 тонн (20,4%), труби гарячекатані безшовні - 51 082,8 тонн (16,3%) (Додаток).

В 2011 році інформаційно-аналітичним бюро відділу маркетингу проводилася робота з наступних стратегічних напрямків:

1) Збір й аналіз інформації про ринки збуту продукції комбінату, прогнозування ситуації на ринку й аналіз діяльності конкурентів;

2) Пошук нових ринків збуту продукції комбінату, аналіз доцільності випуску нових видів продукції;

3) Аналіз українського експорту й імпорту металопрокату підприємств конкурентів ПАТ ММК ім. «Ільіча» на внутрішньому й зовнішньому ринках;

4) Участь в антидемпінгових розслідуваннях проти продукції комбінату, моніторинг торговельних суперечок і світової металургії з метою захисту інтересів комбінату на зовнішніх і внутрішніх ринках.

5) Організація участі комбінату у виставках, пов'язаних з поданням продукції комбінату, а також розміщення реклами продукції комбінату в друкованих виданнях;

6) Збір інформації й аналіз кон'юнктури ринку, а також пошук ринків збуту продукції ПАТ ММК ім. «Ільіча».

7) Організація й супровід роботи мережі метоллобаз в Україні, що займаються реалізацією металопрокату виробництва ПАТ ММК ім. «Ільіча»у м.Умань, Кривій Ріг, Харків, Маріуполь.

8) Організація роботи й супровід сайту комбінату й сайту регіональних металлобаз в електронній мережі Інтернет.

9) Збір інформації й аналіз кон'юнктури ринку сільськогосподарської продукції в частині, що стосується аграрних підрозділів комбінату.

Стратегічне дослідження положення ПАТ ММК ім. «Ільіча» показує, що його позиції на українському й світовому ринках свідчать про лідерство в металургійній промисловості: комбінат контролює 10% ринку сталевого аркуша для суднобудування в США. Сьогодні продукція комбінату експортується в більш ніж 50 країн миру (ЮВА, США, країни ЄС, країни Близького Сходу). Найбільшими споживачами металопродукції комбінату по країнах СНД є: Росія, Білорусія, Литва, Азербайджан. Номенклатура експорту меткомбинату складається з 13 видів металопродукції, але найбільшим попитом користуються гарячекатані рулони, гарячекатаний товстий аркуш, холоднокатана сталь в аркушах і рулонах. Інші види продукції мають менший попит через сформовані ціни на них і кон'юнктури на світовому ринку.

Продукція комбінату конкурентноздатна на ринку США, куди щорічно поставляється толстолистовий прокат конструкційних і казанових марок стали. Серйозним досягненням зовнішньоекономічної діяльності комбінату можна вважати вихід його продукції на ринок Південної Америки, де дуже сильна конкуренція із традиційними експортерами металу на цей ринок.

Освоєнню нових ринків у значній мірі сприяють проведені маркетингові дослідження, а також сертифікація рада марок судосталі.

В умовах економічної нестабільності комбінатом вишукуються й реалізуються різні схеми й методи роботи в зовнішньоекономічній діяльності - форвардні угоди, операції з давальницькою сировиною.

Розроблена й здійснювана на комбінаті стратегічна програма техпереозброєння покликана вирішити основне завдання: за допомогою структурної перебудови, впровадження нових технологій реконструкції стану 1700, провадити високої якості конкурентноздатну продукцію, що гідно представляє металургійну промисловість України на світовому ринку. Проект реконструкції стану 1700, здійснюваний фірмою «Клесим», дозволить уперше на комбінаті організувати виробництво високоякісного конкурентноздатного холоднокатаного аркуша високих груп точності й площинності, першої групи обробки поверхні й досить особливо складної категорії витяжки для задоволення потреб вітчизняного автомобілебудування, а також на експорт із підвищеними вимогами по якості поверхні, мікроструктурі, точності прокату й товарного виду гарячекатаних рулонів.

Беручи до уваги реалії сьогоднішнього дня, основними напрямками стратегічної маркетингової діяльності комбінату на найближчі роки будуть:

залучення іноземних інвесторів для участі в технічному переозброєнні металургійних агрегатів в основних цехах, з метою поліпшення товарного виду продукції, що дозволить підвищити її конкурентноздатність;

– подальше розширення сертифікації металопродукції на відповідність її вимогам стандартів закордонних країн;

– освоєння нових схем зовнішньоекономічної діяльності;

– освоєння ринків збуту металопродукції в країнах Африки, закріплення й розширення ринку в країнах Північної й Південної Америки, країнах Центральної й Північної Європи.

– вузловим моментом залишається розширення внутрішнього ринку збуту металопродукції.

Фінансово-інвестиційна стратегія ПАТ «ММК ім. Ілліча» складається з сукупності стратегічних рішень, що охоплюють вибір, пріоритети й розміри використання можливих джерел залучення й витрати фінансових засобів. Залежно від сфери прийняття стратегічних рішень вони розрізняються на технічні (І), маркетингові (ІІ), соціальні (ІІІ) і управлінські (ІV).

На рис. 2.3 представлена ??комплексна фінансово-інвестиційна стратегія ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Цей вид стратегії можна вважати найважливішим, тому що реалізація товарно-ресурсного, технічного, соціального й іншого компонентів комплексної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» вимагає підтримки у вигляді сукупності базисних рішень у сфері фінансів.

Із представлених на даному малюнку сфер прийняття стратегічних рішень центральне місце займає товарно-ринкова (маркетингова) стратегія, що, як правило, у значній мірі индуцирует відповідні стратегії й рішення в інших сферах (технічної, соціальної й управлінської). Однак ці сфери прийняття рішень можуть бути реалізовані також й автономно.



Рис. 2.3 - Складові стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Як вже визначалося, важливою характеристикою стратегічного рішення є його масштабність: у більшості випадків вона тісно корелює з необоротністю наслідків ухваленого рішення, що й робить його стратегічним, важливим для діяльності підприємства.

У контексті фінансово-інвестиційної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» це означає, що величини планованих фінансових потоків повинні бути значними (наприклад, стосовно розміру підприємства), хоча в рідких випадках можливі також і низкозатратные стратегічні рішення. Стратегічні фінансово-інвестиційні рішення звичайно пов'язані із залученням зовнішніх (стосовно підприємства) джерел фінансування, але в кожному разі повинні визначати й витрата власних засобів. Потреба у фінансових ресурсах відбита на нижньому рівні рисунку за допомогою стрілок двох видів: пунктирними характеризується незначна потреба у фінансових ресурсах, що часто задовольняється за рахунок власних коштів підприємства; подвійними - значна потреба, що вимагає залучення зовнішніх джерел.

У цій же схемі передбачена діяльність ПАТ «ММК ім. Ілліча» на фінансових ринках, що припускає вкладення засобів для розширення майбутніх фінансових можливостей (формула "гроші роблять нові гроші", реалізована, наприклад, шляхом додаткової емісії акцій).

Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній й управлінській сферах, локалізованих у часі й підлеглих певної мети або завданню, утворить проект розвитку підприємства, що є об'єктом фінансування.

У рамках фінансово-інвестиційної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» виділені основні напрямки інвестиційної діяльності цього підприємства.

До них ставляться :

1) інвестиції на підтримку простого відтворення (в основному з амортизаційних фондів із залученням додаткових засобів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);

2) вкладення в капітальне будівництво;

3) інвестиції на приріст оборотних коштів;

4) фінансування інноваційних розробок і НИОКР.

Ці напрямки представляють стратегічні орієнтири при формуванні фінансово-інвестиційної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» в іншому розрізі, що не збігається із проектним. Наприклад, один інвестиційний проект розширення підприємства може містити в собі напрямку по фінансуванню капітального будівництва, інвестиції на приріст оборотних коштів, вкладення в НІОКР. У той же час стратегічне рішення про орієнтацію на інвестування в будівництво додаткового будинку (офісного або виробничого призначення) означає, що переважна сума засобів (або переважне число інвестиційних проектів) буде протягом досить тривалого часу зв'язана саме із цим напрямком інвестування.

Через особливу важливість аналізу джерел фінансування в сучасних умовах, що характеризуються хронічним дефіцитом фінансових засобів на ПАТ «ММК ім. Ілліча», розглянемо його більш докладно.

На рис. 2.4 представлена класифікація основних джерел фінансових засобів ПАТ «ММК ім. Ілліча», до числа яких ставляться:

Рис. 2.4 - Схема джерел фінансування ПАТ «ММК ім. Ілліча».

(1) - фонди розвитку підприємства (нерозподілений прибуток, амортизація, резерви, невикористана частина соціальних фондів і т.д.);

(2) - ресурси, притягнуті за рахунок додаткової емісії цінних паперів підприємства ;

(3) - ресурси, притягнуті як консолідовані засоби інших підприємств (у рамках договорів інтеграції);

(4) - комерційні й вексельні кредити;

(5) - банківські кредити й позички різних видів;

(6) - державні (пільгові) кредити (у рамках централізованої інвестиційної програми);

(7) - прямі державні інвестиції (у рамках централізованої інвестиційної програми).

Варто помітити, що крім перерахованих джерел фінансування підприємств, в умовах перехідного періоду підприємствам у принципі доступні так називані квазиинвестиционные ресурси. Їхнє існування обумовлене особливим феноменом української економіки, що получили назву системи взаємних неплатежів.

Викликаючи найгостріший дефіцит оборотних коштів, неплатежі зупиняють нормальний хід відтворення не тільки на рівні підприємства, але й на рівні економіки в цілому.

Реакцією підприємства на цей феномен є використання у своїй діяльності особливих негрошових форм інвестування, які з відомою часткою умовності можна розглядати як своєрідні інвестиційні джерела фінансування.

До них ставляться: взаємні зарахування боргів підприємств, бартер (натуральний обмін зробленими товарами й послугами), нагромадження засобів на особливих рахунках дочірніх фірм. Паліативний, сурогатний характер цих джерел, а також їхня обмеженість очевидні. Взаємозаліки не вирішують проблему готівки (а вони необхідні, наприклад, для оплати витраченої праці). Сфера застосування двостороннього бартеру на ПАТ «ММК ім. Ілліча» дуже обмежена, а побудови його багатоступінчастих ланцюжків значно збільшують тривалість кругообігу капіталу.

Для успішного функціонування підприємства в ринкових умовах повинен бути розроблений ієрархічний структурований перелік видів і можливих варіантів планованої економічної стратегії підприємства.

Цей перелік - своєрідна "стратегічна карта", використання якої в процесі бізнесу-планування й керування дозволяє істотно полегшити формування й зробити більше обґрунтованим вибір комплексної стратегії підприємства.

Висновки до Розділу 2

В данному розділі була розглянута комплексна характеристика ПАТ«ММК ім. Ілліча» , проаналізовані основні техніко-економічні та фінансові показники.Було виявлено Таким чином, ММК ім. Ілліча більшу частину продукції експортує до країн Азії та ЄС. Найбільшу частку в експорті займає агломерат, сталь, прокат та чавун, котрі у 2011р. наздогнали та привищили обсяги експорту 2008 р.

Найбільшими регіонами збуту металопродукції комбінату є Далеке Зарубіжжя, основними регіонами збуту в якому є: Китай, Південна Корея, Японія, Малайзія, Індонезія, Таїланд, Філіппіни, Тайвань - є основним споживачем продукції, що випускає комбінатом. США (товстолистовий прокат) - ціна на умовах FOB на 50-60 $ США вище, ніж на ЮВА, але кількість експортованої продукції обмежується МЗЄЗ щоб уникнути застосування до України антидемпінгових процедур.

ПАТ «ММК ім. Ілліча» - одне з найбільших підприємств чорної металургії України, розташовано в Донецьком регіоні. Комбінат є одним з найбільше стабільно працюючих промислових підприємств.

Продукція комбінату експортується більш ніж в 80 країн світу.

Компанія спеціалізується на виробництві високоякісного сталевого листа для відповідальних металоконструкцій, суднобудування нафтопровідних, газо- і водопровідних труб, балонів для зберігання стислих і зріджених газів.

ПАТ "ММК ім. Ілліча" - єдине в Україні підприємство по виробництву оцинкованого холоднокатаного листа.

Основною метою ділової політики компанії є випуск продукції, що забезпечує довіру з боку споживачів, відповідає їх запитам і очікуванням.

Висока якість продукції комбінату підтверджена 50 сертифікатами якості, отриманими від семи зарубіжних сертифікаційних центрів на металопродукцію більш ніж з 200 марок сталі, а також від вітчизняних сертифікаційних центрів.

У даному розділі було розглянуто загальну характеристику діяльності підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча», проведено аналіз основних техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства. проаналізований рух кадрів, аналіз персоналу по різних категоріях (по професіях, за віком, по стажу), вивчена динаміка змінення в русі кадрів за період з 2010 по 2011 рік.

Вивчено фінансово-інвестиційну стратегію, дана оцінка сучасного стану системи стратегічного планування й розглянуті основні напрямки економічної діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча».

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Основні напрямки вдосконалення механізму формування стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Світова економічна криза, що усе сильніше впливає на українську економіку, у черговий раз підтверджує актуальність зясування акценту соціально-економічного розвитку країни в сфері вітчизняного виробництва і його основи - промислових підприємств. Обумовлена кризою помилкова орієнтація розвитку промислових підприємств на короткострокові програми розвитку у своїй основі не здатні забезпечити їх економічний ріст, оскільки спрямовані винятково на локалізацію втрат у період кризи.

Таким чином, реалізація антикризових заходів не заперечує необхідність розробки стратегії перспективної політики економічного росту промислових підприємств. При цьому сучасна світова економічна криза в силу своєї специфіки істотно ускладнює й без того непростий процес формування й реалізації стратегії перспективної політики економічного росту українських промислових підприємств, які багато в чому розгубили свій виробничий потенціал і по цьому втратили конкурентоздатність на світовому ринку.

Рішення проблеми розробки стратегії перспективної політики економічного росту промислових підприємств, керування інвестиційними комплексами, створення інвестиційної інфраструктури й законодавчого забезпечення інвестиційних процесів неможливо поза реаліями й тенденціями сьогоднішнього світу, без аналізу процесів глобалізації світовий економіки, з однієї сторони. З іншого боку, рішення розглянутої проблеми неможливо без детального дослідження методологічні основи розробки стратегії перспективної політики економічного росту промислових підприємств.

Розвиток загальної стратегії підприємства в механізмі стратегічного керування за допомогою розробки комплексу приватних стратегій обусловленно, у першу чергу, масштабом підприємства, різноманітністю видів діяльності структурних одиниць, складною системою їхніх взаємозв'язків.

Під приватною стратегією розвитку підприємства нами визначено програму нею послідовних дій на перспективу певної глибини з урахуванням прийнятного ризику відповідно до встановлених мет розвитку й можливостями їхнього досягнення в окремій сфері або діяльності в рамках окремої структурної одиниці, що забезпечує ефективність діяльності підприємства в цілому.

Структурно можно представити на рис. 3. 1

Рис. 3.1 - Види приватних стратегій для підприємства

Рішення завдань методології досліджень здобуває особливу актуаль-ность тому що те, що робиться сьогодні в Україні виконавчими й законодавчими структурами в області інвестиційної політики розвитку промислових підприємств, можна охарактеризувати як емпіричний підбор заходів, які в найкращому разі допомагає не так сильно відстати від сформованих стандартів і правил роботи на світових ринках.

Виходячи із цього, актуальним є обґрунтування методологічні основи розробки стратегії перспективної політики економічного росту досліджуваного підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Алгоритм рішення досліджуваної проблеми представлений на табл 3.1.

Табл. 3.1. - Алгоритм розробки методологічних основ стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча»

1. Дослідження теоретико-методологічних основ удосконалювання інвестування
2. Аналіз перспектив стратегічного інвестиційного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»
3. Розробка концептуальних положень перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча»
4. Формування стратегії перспективної інвестиційної політики ПАТ «ММК ім. Ілліча»
5. Тактичні схеми реалізації економічного росту

Розглянемо докладніше алгоритм розробки методологічних основ розробки стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча»

При рішенні першого наукового завдання дослідження теоретико-методологічних основ удосконалювання стратегій інвестування в економічних системах основна увага повинне приділятися питанням:

- вивчення методологічних принципів формування стратегії інвестування економічних систем;

- визначення основних тенденцій стратегічного інвестиційного розвитку промислових підприємств в епоху глобалізації економіки;

- виявлення проблеми довгострокового економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» і пошук шляхів їхнього рішення.

При рішенні другого наукового завдання аналізу перспектив стратегічного інвестиційного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча» основна увага повинне бути приділене:

- дослідженню методичних основ аналізу, методів оцінки, мо-делювання й прогнозування інвестиційної діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча» в економічних системах;

- дослідженню впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на пер-спективи стратегічного інвестиційного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»;

- моделюванню інвестиційних сценаріїв перспективного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча».

При рішенні завдання розробки концептуальних положень перспек-тивной інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» повинні вирішуватися наступні напрямки:

- визначення основних напрямків стратегічного інвестування для забезпечення економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча»;

- виявлення базових інструментів перспективної інвестиційної політики економічного росту підприємства;

- обґрунтування організаційних основ реалізації концептуальних положень перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча».

При формуванні стратегії перспективної інвестиційної політики ПАТ «ММК ім. Ілліча» основна увага повинне бути приділене:

- розробці механізму трансформації концептуальних положень перспективної інвестиційної політики в стратегічні напрямки діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча»;

- визначенню стратегічних напрямків формування й засобів раціонального використання інвестиційних ресурсів;

- розробці системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації інвестиційної стратегії промислового підприємства

Формування тактичних схем реалізації перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» припускає:

- моніторинг і прогнозування інвестиційної ринкової конъ-юнктури;

- формування інвестиційного портфелю для реалізації пер-спективної інвестиційної політики економічного росту промислових підприємств;

- оцінку ефективності реалізації етапів інвестиційної політики економічного росту підприємства.

При вивченні методологічних принципів формування стратегії інвестування економічних систем стосовно до ПАТ «ММК ім. Ілліча» було проведено ієрархічне структурування можливих видів і вариантів стратегії промислового підприємства.

В основі ієрархічного розгляду стратегії інвестування ПАТ «ММК ім. Ілліча» лежить дослідження восьми ключових напрямків стратегій: товарно-ринкової; ресурсно-ринкової; технологічної; інтеграційної; фінансово-інвестиційної; соціальної стратегії; стратегії керування; стратегії реструктуризації. Розглядаючи проблему формування стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» необхідно відштовхуватися від:

- первісний склад портфеля виробничих замовлень;

- вибору оптимального типу портфеля замовлень,

- оцінки прийнятного сполучення ризику й прибутковості портфеля про-изводственных замовлень,

- обраної схеми динаміки керування портфелем замовлень.

3.2 Підходи щодо підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча» розглянемо на прикладі формування стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту, а саме на прикладі вивчення цілей по збільшенню обсягу продажів на ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Приведемо стандартний алгоритм, представлений на рис. 3.2. Пропонована схема демонструє, що спочатку на основі місії, з урахуванням бачення, а також аналізу зовнішнього й внутрішнього середовища комбінату потрібно визначити варті перед ним стратегічні цілі. Чого не вистачає в даному стандартному алгоритмі,чи враховані в ньому цінності всього комбінату розглянемо далі.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. 2. - Алгоритм розробки цілей компанії

У ПАТ «ММК ім. Ілліча» зложилася певна культура, є свої цінності, які теж потрібно враховувати при визначенні стратегічних цілей. Чи потрібно при розробці цілей ураховувати бачення компанії?

Бачення - це призначення організації, образ її майбутнього, в яке повинні вірити всі співробітники. "Що таке бачення? Це та унікальна особливість, що виділяє компанію й дає їй конкурентну перевагу?" Однак, зміст цього поняття набагато ширше. Бачення потрібно зв'язати з новими пріоритетами розвитку. "Компанії, що створюють майбутнє, не просто задовольняють запитиспоживачів, вони постійно дивують їх; і як би не були задоволені сьогоднішні клієнти, компанії можуть зайти в глухий кут, якщо не зуміють охопити своїм сервисомі залучити абсолютно нові групи споживачів".

Чи будемо ми враховувати ключові компетенції всього комбінату й відштовхуючись з них ті ключові компетенції, які повинні мати співробітники?

Отже, проведемо сесію стратегічного планування й визначимо мету ПАТ «ММК ім. Ілліча» з урахуванням конкуретних переваг та цінностей компанії.

З іншого боку, на підставі поставлених стратегічних цілей і виробленої стратегії оцінимо, які зміни нам варто провести в ключових компетенція.

Виникає питання: а чим корпоративні цінності ПАТ «ММК ім. Ілліча» відрізняються від існуючих в інших компаніях? Найчастіше проблема зявляється уже в процесі її визначення, оскільки вони прописуються формально, іноді просто запозичаться в інших компаній, а виходить, не приносять належногоефекту. У деяких компаніях ситуація ускладнюється ще й тим, що керівники самі їх не дотримуються, а це негативно впливає на співробітників.

Важливо, щоб прописані цінності були вв'язані з місією й баченням компанії, відповідали персональним цінностям генерального директора й власників.

На сьогоднішній день останні вже розуміють, що наявність управлінської команди однодумців, що розділяють місію компанії і її цінності, а також дотримуються їх у своїй щоденній діяльності, створює сильну корпоративну культуру й сприяє мотивації самих топ-менеджерів.

У цінностях ПАТ «ММК ім. Ілліча» повинне відбиватися те, чим співробітники могли б пишатися, що будить енергію, ентузіазм й утримує їх у компанії й без чого ви як керівник не змогли б у ній працювати.

Крім того, треба декомпозировать цінності на рівень співробітників до стандартів поводження й прописати їх у корпоративному стандарті. Необхідне визначити, які нові ключові компетенції буде потрібно створити для участі в самих перспективних ринках майбутнього, а які нові ключові компетенції і для захисту, збереження й розширення переваг компанії на нинішніх ринках.

Гарним інструментом для вибудовування збалансованих взаємозалежних між собою цілей є BSC - система збалансованих показників. [45]

BSC (balanced scorecard), або система збалансованих показників (СЗП), - це інструмент реалізації стратегії. СЗП служить інструментом стратегічного й оперативного керування, що дозволяє зв'язати стратегічні цілі компанії з бізнесами-процесами й повсякденними діями співробітників на кожному рівні керування, а також здійснювати контроль за реалізацією стратегії.

Система збалансованих показників є результатомдослідження, проведеного Робертом Капланом, професором розвитку лідерства Гарвардської школи бізнесу, і Дейвидом Нортоном, засновником і президен-том Balanced Scorecard Collaboratіve, Іnc. На підставі досвіду її організацій, що використають, СЗП визнали унікальною системою, що дозволяє інтегрувати фінансові й нефінансові показники ефективності господарської діяльності. СЗП - це засіб керування ефективністю компанії. Щобвизначити, наскільки ефективно працює організація або її підрозділи, тільки фінансових показників недостатньо, оскільки вони відбивають ефективність роботи компанії в минулому, не дозволяючи діагностувати й устранять виникаючі проблеми "у режимі реального часу".

СЗП дає можливість донести до окремих підрозділів і робітників організації їхню роль у реалізації цієї стратегії, що, таким чином, стає особистою справою кожного. СЗП можна розглядати як інтерактивную систему, що спонукає до діалогу, обміну думками й служить потужним засобом навчання й рухи в майбутнє. Вона може допомогти организації створити стійку, унікальну пропозицію споживчоївартості, що лежить в основі її стратегії й виділяє компанію серед конкурентів.

СЗП - корисний інструмент для власника й для контролю ради директорів та топ-менеджерів. Російські компанії у своїй практиці найчастіше розробляють СЗП у вигляді таблиці цілей і показників, однак, на наш погляд, більше корисним буде побудова стратегічної карти. СЗП, виражена у вигляді таблиці цілей і показників. Вона необхідна, але на другому етапі, тобто після побудови стратегічної карти компанії. [45]

Проведемо дослідження з побудови стратегічної карти по плануванню збільшення продажів у ПАТ «ММК ім. Ілліча». Вона повинна бути направленна на довгостроковий кінцевий результат і представляти систему причинно-наслідкових зв'язків. На рисунку 3.4 представлена стратегічна карта ПАТ «ММК ім. Ілліча», на якій, крім цілей, визначені також KPІ (key performance іndіcators) - ключові показники ефективності (діяльності).

ПАТ «ММК ім. Ілліча» потребує єдиної стратегії - стратегії розвитку.



Рис. 3.3. - Стратегічна карта ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Крім того, визначемо, які причинно-наслідкові зв'язки існують між цілями й показниками і як це відбивається на стратегічній карті компанії.

Це дозволило відмовитися від тих з них, які не роблять впливу (або роблять, але незначне) на досягнення її стратегічних цілей.



Рис. 3.4. - Стратегічна карта повного економічного циклу компанії

Наприклад, досягнення мети - підвищення ефективності навчання (складова розвитку й навчання) співробітників відділу логістики ПАТ «ММК ім. Ілліча» приводить до їх більше ефективної роботи (складова внутрішніх бізнесів-процесів), внаслідок чого поліпшується якість обслуговування й доставка здійснюється точно в строк, відповідно до договору (клієнтська складова), що впливає на підвищення обсягу продажів і досягнення фи-нансовых цілей підрозділу (фінансова й економічна складова).

На другому етапі роботи із системою збалансованих показників крім показників і цілей визначимо завдання (планові значення), ініціативи (план дій, заходів), бюджет і відповідальних (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. - Таблиця до стратегічної карти ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Складові	Цілі	Показники	Зад ачі	Ініціативи (план дій)
Фінан сова складова	Зростання обсягу продажів пр продукції власного виробниц тва	Валова виручка	30%	Просування власної продукції; контроль за дебіторською й кредиторською заборгованістю
Клієнт ська складова	Зростання якості про дукції і послуг	o кількість претензій від клієнтів на один продукт; o Індекс задоволеності клієнтів	Відсут Ність 9 балів	Управління якістю Проведення анкетування клієнтів
Внутрішня складова	Поліпшення системи логістики	* Відсоток відхилення від нормативів у ного рівня запасів кат е горіі A, B, C, Х, У, Z * Відсоток Cписання зі складу не вище норм а тивного; * Кількість пр е ТЕНЗО від клієнтів по нездійсненний е нію умов договору	5% 0,05% 1%	Оптимізація постачальників Організація роботи складу Формування маршрутних листів
Складова навчання та зростання	Розвиток необход ності екпортувати уміня	Відповідність профілю компетенцій	80%	Тренінги; оцінка по компетенціі

Щоб карта заробила, потрібно:

- довести дану карту компанії до керівників;

- зв'язати розроблені цілі й показники стратегічної карти із системою винагороди керівників;

- генеральному директорові здійснювати контроль за виконанням цілей і показників.

Таким чином, стратегічна карта - це управлінський інструмент, що сприяє здійсненню стратегії й досягненню цілей.

Збалансована система показників (СЗП/BSC/KPІ) - новий інструмент, що націлює компанію на стратегію довгострокового успіху, оцінює критичні фактори поточні й майбутньго розвитку організації, що організує всю діяльність компанії згідно з обраною стратегією.

Проаналізуємо ефективність впровадження стратегічної карти підприємства у вигляді блок-схеми (рис. 3.5).

В алгоритмі у вигляді блоків представлені наступні процеси: оцінка діючої стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» згідно із запропонованим методичним підходом, формування стратегичної мети керування економічним ростом, а також контроль отриманих результатів



Рис. 3.5. - Блок-схема керування економічною стратегією при впровадженні BSC на ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Впровадження збалансованої системи показників діяльності (Balanced ScoreCard, BSC) на комбінаті дозволяє: виділити в роботі служби керування персоналом на ПАТ «ММК ім. Ілліча» пріоритетні напрямки, що забезпечують реалізацію економічної стратегії комбінату: оцінити внесок HR-підрозділу в її здійснення; контролювати витрати на персонал; вимірювати не тільки підсумкові показники діяльності, але й відстежувати чи у правильному напрямку відбуваються зміни.

Збалансована система показників охоплює найважливіші аспекти діяльності підприємства - споживчий, господарський, інноваційний і фінансовий. Система дозволяє погодити стратегію з оперативним бізнесом.

Впровадження збалансованої системи показників означає широку перебудову всього процесу здійснення організаційної стратегії. У цьому зв'язку важливі дві наступні обставини. По-перше, застосування збалансованої системи показників -це процес не розробки стратегії, а її реалізації, що припускає наявність на підприємстві вже чітко сформу-лированной стратегії.по-друге, систему збалансованих показників треба розглядати не стільки як систему показників, скільки як всеохва-тывающую систему керування економічною стратегією.

Використання збалансованої системи показників даєможливість:

– усунути розрив між стратегією і її втіленням і зрозуміти, як новий проект впливає на досягнення стратегічних цілей

– оперативно реагувати на зміни навколишнього середовища, оцінити їх з погляду впливу на досягнення стратегічних цілей

– скорегувати існуючу стратегію

– підвищити ефективність системи стратегічного й оперативного керування

Успіх металургійного підприємства вимагає високого ступеня опера-ционной ефективності, і збалансована система показників допомагає сконцентрувати зусилля й ресурси всього підприємства на рішенні цієї зада-чі.

Для ПАТ «ММК ім. Ілліча» характерний високий рівень ціновий конкуренції, і дуже важливо розвивати диференціацію й пропозицію найвищої якості. Стратегічна карта допоможе позначити взаємозв'язок всіх процесів у компанії для досягнення цих цілей

Підтримка операційної ефективності вимагає значних ресурсів. В умовах же обмеженого ресурсного забезпечення необхідно чітко виділяти ключові проекти й управляти їх своєчаснимвиконанням. Ця робота одержує "основу" за умови якісно впровадженої Збалансованої системи показників.

Високе інвестиційне навантаження на ПАТ «ММК ім. Ілліча» змушує впроваджувати на них системи бюджетування й фінансового планування, які повинні бути інтегровані із процесами стратегічного керування економічного росту всього підприємства.

Отже, розроблена та досліджена збалансована система показників вирішує ці завдання.

3.3 Методика вибору стратегії розвитку підприємства

Основним критерієм вибору стратегії розвитку із альтернативних варіантів є оцінка ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства, яка насамперед втілена в ефективності використання усіх видів ресурсів, залучених у виробничо-господарську діяльність.

Проведемо оцінку результатів діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча» за формулами 3. 1 та 3. 2:

Статичне:

(3.1)

де Ra - рентабельність активів;

IP - індекс прибутковості;

ОРМ - норма операційного прибутку;

CATR - оборотність обігових активів;

ER - коефіцієнт фінансової незалежності;

Кm - коефіцієнт маневреності власного капіталу;

Кзк -коефіцієнт забезпеченості власними обіговими активами;

- індекс внутрішніх обмежень виробничої діяльності підприємства;

Ір - коефіцієнт інтенсивності використання активів підприємства;

R - коефіцієнт ресурсомісткості роботи підприємства;

та динамічне:

(3.2)

Де -- оцінка приросту рентабельності активів; qIP -- приріст індексу прибутковості; qOPM -- приріст норми операційного прибутку; qCATR -- приріст коефіцієнта оборотності обігових коштів; qER -- приріст коефіцієнта фінансової незалежності; qKm -- приріст коефіцієнта маневреності власного капіталу; qK3k -- приріст коефіцієнта забезпеченості власними оборотними активами; -приріст індексу внутрішніх обмежень виробничої діяльності підприємства; qIp - приріст коефіцієнта інтенсивності використання активів підприємства; qR -приріст коефіцієнта ресурсомісткості роботи підприємства.

Результатом діагностики ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства є чотири якісні стани:

– стійке зростання;

– стабілізація;

– виживання;

– банкрутство.

На основі критичного аналізу існуючих класифікацій стратегій підприємства виділяють чотири основні типи стратегії розвитку підприємства:

1) стратегія «зростання», яку пропонується показувати у вигляді залежності: S=f(IP, ОРМ, CATR, ER, Кт, Кзк, ІоГ, Ір, R), де () означає значне зростання (більше 5%) відповідних показників фінансово-господарської діяльності підприємства;

2) стратегія «стабілізації»: S=f(IP, ОРМ, CATR, ER, Km, Кзк, ІоГ, Ip, R), де (¦) означає незначне (менше 5%) зростання відповідних показників; за відсутності (I) - збереження попереднього рівня;

3) стратегія «виживання»: S=f(IP, OPM, CATR, ER, Km, K3K, Ijjr, Ip,R);

4) стратегія «банкротства»: S=f(IP OPM, CATR, ER, Km, K3K, IВог, Ip, R), яким відповідають умови розв'язання статичного та динамічного рівнянь відповідно (табл. 3.2).

Таблиця 3.3 - Значення показників для оцінки результатів діяльності машинобудівного підприємства

Показник	Стійке зростання	Стабілізація	Виживання	Банкрутство
IP	>о,з	[0,1-0,3)	(0,1-0]	<0
ОРМ, %	>8	[4-8]	(4-2]	<2
CATR	>2,5	[1,5-2]	(1,5-1,1]	<1Д
ER	>0,5	[0,3-0,5]	(0,3-0,2]	<0,2
Km	>0,5	[0,4-0,5]	(0,4-0,3]	<0,3
R	<1	[1-1,4]	(1,4-2]	>2
Ra, %	>6-8	[4-6]	[2-4)	<2

Значення показників ІВг, Ір визначають для кожного підприємства індивідуально, враховуючи залежність трьох складових (змінних): обсягу ресурсів, які залучаються підприємством до сфери господарювання; середньої тривалості виробничого циклу на підприємстві і обсягу реалізованої продукції за звітний період.

Згідно із запропонованим підходом проведено оцінку ефективності виробничо-господарської діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча» (табл. 3. 3).

Таблиця 3.4 - Розрахункові показники по підприємству ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Показник	Рік
	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
IP	0,158	0*	0	0,548	0,191	0,715	0,656	0
ОРМ	0,208	0,048	0	0,84	0,045	0,064	0,096	0,053
CATR	0,793	1,200	1,546	1,301	1,408	1,312	1,326	0,999
ER	0,606	0,637	0,528	0,469	0,444	0,489	0,446	0,225
Km	0,581	0,423	0,405	0,415	0,442	0,525	0,391	0,127
Кзк	0,684	0,684	0,471	0,359	0,334	0,413	0,304	0,042
IВoг, / 10	2,896	2,014	0,934	0,725	0,488	0,485	0,483	0,362
Ір, * 10	0,8918	1,0517	1,5247	1,9598	2,4859	2,529	2,720	4,100
R	2,5831	2,1186	1,4244	1,4203	1,2128	1,226	1,313	1,484
Ra, %: фактична розрахункова	1,27 1,34	-0,34 0	-6,19 0	3,56 3,25	0,73 0,711	3,62 3,73	5,07 4,79	-5,60 0

* - прочерк у відповідних рядках Бухгалтерського балансу (форма № 1 «Баланс») і Звіту про фінансові результати (форма № 2 «Звіт про фінансові результати»), вводиться як нульове значення показника.

Для всебічного контролю за реалізацією стратегії розвитку підприємства будемо використовувати науково-методичний підхід, в основі якого лежить побудова матриці вектора економічного розвитку підприємства. Суть підходу полягає у тому, що оцінка реалізації стратегії розвитку підприємства здійснюється шляхом одночасного зіставлення результатів статичного і динамічного рівнянь. При цьому використовуються відповідні коефіцієнти (табл. 3.4):

Для статичного рівняння - коефіцієнт стійкості (Кс), розрахований за формулою (3. 1);

для динамічного рівняння - коефіцієнт зростання, розрахований за формулою (3. 3):

(3.3)

Таблиця 3.5 - Значения коефіцієнтів стійкості Кс та зростання К3

Показник	Значення, %	Оціночне значення
	[0-5)	[0-0,35)
Коефіцієнт зростання (Кз)	[5-10)	[0,35-0,68)
	>10	[0,68-1,00]
	[0-3)	[0-0,35)
Коефіцієнт стійкості (Кс )	[3-6)	[0,35-0,68)
	>6	[0,68-1,00]

Матрицю можливих векторів економічного розвитку підприємства, кожний із елементів якої відповідає певній комбінації коефіцієнтів стійкості Кс та зростання Кз, подано на рис. 3. 6.

Економіко-організаційною перевагою запропонованого підходу є можливість одночасного урахування значень взаємозв'язаних показників стійкості та зростання, що дозволяє при розробленні стратегічних заходів забезпечити підвищення ефективності функціонування підприємства.

Рис. 3.6. - Комбінації коефіцієнтів зростання і стійкості з побудовою матриці вектора економічного розвитку підприємства

Отже, у процесі апробації запропонованого підходу на ПАТ «ММК ім. Ілліча» було встановлено, що позитивна динаміка зміни об'ємних показників за 2009-2011 рр. не забезпечила потенціалу ресурсних можливостей підприємства для подолання негативних тенденцій господарювання й достатнього запасу стійкості для ефективної діяльності у наступні періоди (рис. 3. 6).

Основними факторами, що стримують економічне зростання досліджуваного підприємства, є:

- зменшення чистого прибутку підприємства,

- значне збільшення поточних зобов'язань,

- нераціональна структура капіталу підприємства.

Рис. 3.7 - Матриця вектора економічного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Зниження коефіцієнта зростання Кз до 4% вважається помірним (амобільне управління), а більш, ніж 4% - активним зниженням (неефективне управління).

Проведений аналіз потенційно можливих варіантів стратегій розвитку для ПАТ «ММК ім. Ілліча» (табл. 3. 5) показав, що для ефективної діяльності підприємства необхідним і доцільним є впровадження стратегії «зростання», яка б забезпечила збільшення показника Ra на 2,82%.

Таблиця 3.6 - Варіанти стратегій розвитку для підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Показник	Стратегія «виживання»	Стратегія «стабілізації» Стратегія «зростання»
IP	0,6560	0,6560	0,6888
ОРМ	0,0960	0,0960	0,1008
CATR	1,3261	1,3924	1,4620
ER	0,4460	0,4460	0,4683
Km	0,3910	0,3910	0,4106
Кзк	0,3040	0,3040	0,3040
IВoг, / 10	0,4830	0,3620	0,3258
Ір, * 10	2,7200	4,1000	4,3050
R	1,3137	1,3137	1,1823
Ra, %	4,7908	5,6829	7,6157
Відповідний елемент матриці вектору економічного розвитку підприємства	Консервативне управління	Консервативне управління	Ефективне управління

Отже, використання матриці діагностики стратегії розвитку дозволило своєчасно та ефективно виявити факти відхилення поточних результатів діяльності підприємства від запланованих та визначити чинники, що спричиняють проблемну ситуацію.

Реалізація моделей ідентифікації проблемних ситуацій та підготовки рішень дає можливість коригувати траєкторію розвитку відповідно до ситуації та формувати коректні завдання розвитку підприємства.

Висновки до 3 розділу

У цьому розділі були розглянуті основні напрямки вдосконалення стратегії розвитку підприємства, обґрунтувані методологічні основи розробки стратегії перспективної політики економічного росту досліджуваного підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Проведені дослідження з побудови стратегічної карти по плануванню збільшення продажів у ПАТ «ММК ім. Ілліча». Вона повинна бути направленна на довгостроковий кінцевий результат і представляти систему причинно-наслідкових зв'язків. На рисунках представлена стратегічна карта ПАТ «ММК ім. Ілліча», на якій, крім цілей, визначені також KPІ (key performance іndіcators) - ключові показники ефективності (діяльності).Було доведено, що ПАТ «ММК ім. Ілліча» потребує єдиної стратегії - стратегії розвитку.

Проведені розрахунки основних показників.Виявлено,що основним критерієм вибору стратегії розвитку із альтернативних варіантів є оцінка ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства, яка насамперед втілена в ефективності використання усіх видів ресурсів, залучених у виробничо-господарську діяльність.

Можна зробити висновок, що основними факторами, які стримують економічне зростання досліджуваного підприємства, є:

- зменшення чистого прибутку підприємства,

- значне збільшення поточних зобов'язань,

нераціональна структура капіталу підприємства

ВИСНОВКИ

У дипломному дослідженні зроблено теоретичне узагальнення і запропоновано нове вирішення наукового завдання щодо вдосконалення теоретико-методологічних і практичних рекомендацій з формування стратегії промислового підприємства у контексті його розвитку.

Загальні висновки, сформовані за результатами досліджень, такі:

1. У першому розділі нами були викладені теоретичні основи економічної стратегії на підприємстві, розгянуті основні цілі й завдання, досліджена методологія розробки стратегії економічного росту, а також вивчений аспект стратегічного планування на підприємствах на сучасному етапі.

2. Доведено, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона: - забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє оточення; - полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору та обробки інформації; - забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі, так і по вертикалі: - допомагає впоратися із змінами і провести зміни; - дає можливість передбачати тенденції розвитку бізнесу; - допомагає робити стратегічний вибір і реалізовувати стратегію. Стратегічне управління - це сфера управлінської діяльності, яка полягає у реалізації перспективних цілей компанії через здійснення змін в організації.

3. За результатами критичного аналізу науково-практичних напрацювань запропоновано та теоретично обґрунтовано авторське визначення категорії «стратегія розвитку», яку слід розглядати як метастратегію суб'єкта господарювання, суть якої полягає в описі його поведінки на рівні динамічного процесу зміни показників і яка дозволяє забезпечити ефективність діяльності підприємства в умовах обмеженості ресурсів і динамічно змінного зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємства.

4. Проаналізованщ, що з позицій управління розвитком підприємства основне стратегічне завдання менеджменту полягає у побудові його оптимального структурно-функціонального простору для забезпечення ефективної взаємодії системних елементів бізнесу з метою найповнішої реалізації наявних і майбутніх бізнес-можливостей, що виникатимуть у ході змін ринкової кон'юнктури та під впливом інших мікро- і макро чинників функціонування фірми.

5. З огляду на це під стратегією збалансованого сталого розвитку підприємства запропоновано розуміти довгострокову модель його діяльності, яка розробляється для досягнення стратегічних цілей на основі систематичних, обґрунтовано-взаємоузгоджених якісних змін у бізнес-системі, що сприяє удосконаленню здійснюваних процесів, збільшенню позитивної синергетики, забезпечує нарощування підприємством конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій.

6. У другій частині дипломної роботи був даний детальний аналіз ПАТ «ММК ім. Ілліча», його основних структурних підрозділів. Розглянуто основну продукцію підприємства й виробничі показники підприємства, проаналізований рух кадрів, аналіз персоналу по різних категоріях (по професіях, за віком, по стажу), вивчена динаміка змінення в русі кадрів за період з 2010 по 2011 рік.

7. Вивчено фінансово-інвестиційну стратегію, дана оцінка сучасного стану системи стратегічного планування й розглянуті основні напрямки економічної діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча».

8. У третьому розділі були розроблені заходи розробці методики побудови стратегічної карти для підприємства по збільшенню прибутку продажів і конкурентноздатності, запропоновані методичні рекомендації по проведенню аналізу даного процесу.

9. Автором розроблено науково-методичний підхід до оцінки ефективності впровадження стратегії розвитку підприємства, в основі якого -процедура одночасного зіставлення результатів статичного і динамічного рівнянь. Для цього запропоновано використовувати відповідні коефіцієнти: для статичного рівняння - коефіцієнт стійкості (Кс); для динамічного рівняння -коефіцієнт зростання (К3).

10. У процесі практичної апробації розробленого науково-методичного підходу до оцінки ефективності впровадження стратегії розвитку підприємства для ПАТ «ММК ім. Ілліча» було встановлено, що позитивна динаміка зміни об'ємних показників за 2009-2011 pp. не забезпечила потенціалу ресурсних можливостей підприємства для подолання негативних тенденцій господарювання й достатнього запасу стійкості для ефективної діяльності у наступні періоди. Визначено, що основними економічними чинниками, що стримують економічне зростання досліджуваного підприємства, є: зменшення чистого прибутку підприємства, значне збільшення поточних зобов'язань, нераціональна структура капіталу підприємства.