Стратегія розвитку підприємства КП "Будинкоуправління"

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ

ІНСТИТУТ ДОВУЗІВСЬКОЇ ПІДГОТОВКИ ТА ПІСЛЯДИПЛОМНОЇ ОСВІТИ

Дипломний проект

Тема: «Стратегія розвитку підприємства КП «Будинкоуправління»

Студент Столярець С.В.

Керівник проекту

доцент кафедри менеджменту Кузнєцова Т.О.

Рецензент к.т.н. доцент Турченюк М.О.

РІВНЕ, 2008

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………………3

1. Теоретичні аспекти досліджуваної теми …….……………………………...5

2. Аналітична частина ………………………………………………………… 26

2.1. Загальна характеристика обґєкту дослідження ……………………….... 26

2.2. Аналіз макросередовища та ділового середовища організації………………………………………………………………............ 36

2.3. Аналіз внутрішнього середовища організації ……………………….… 44

3. Основні заходи стратегічного розвитку Дубровицького КП «Будинкоуправління»………………………………………………………..… 71

3.1. Вдосконалення структури управління ………………………………..… 71

3.2. Вихід на ринок будівельних та ремонтно-будівельних послуг…….... 126

3.3. Вихід на ринок пасажирських перевезень …………………………..... 129

4. Охорона праці в Дубровицькому КП «Будинкоуправління» ………….. 139

Висновки …………………………………………………………………....... 155

Література …………………………………………………………………...... 160

Додатки ………………………………………………………………………... 164

Вступ

Актуальність теми зумовлена тим, що подальший розвиток національної економіки потребує нових підходів в управлінні підприємствами. Значна роль при цьому належить стратегічному аспекту управління підприємством, а саме: формуванню і реалізації стратегії на підприємстві як інструменту забезпечення ефективної діяльності не тільки на поточний момент, але і на довгострокову перспективу.

Сучасна глобалізована ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються наявністю жорсткої конкуренції та необхідністю гнучко реагувати на неоднозначні зміни ситуації на ринках і в галузях діяльності підприємств. При цьому, успіх підприємства залежатиме від здатності адаптуватися до змін в середовищі їх діяльності: передбачати і змінювати структуру бізнесу, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно визначати напрями інвестицій за різними видами діяльності тощо, щоб досягти успіху і забезпечити процвітання підприємства у перспективі. Це, власне, і є проблематикою його (підприємства) стратегії.

Практичне вирішення проблем, повґязаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння методології і методів формування менеджментом підприємства його стратегії.

Стратегія дає можлтвість підприємству вирішувати в комплексі низку проблем, повґязаних з: цілеспрямованою переорієнтацією на випуск нової продукції; розширенням чи скороченням номенклатури та асортименту традиційної продукції; впровадженням та використанням ефективніших технологій; формуванням стратегічного потенціалу, необхідного для досягнення стратегічних цілей; перебудовою виробничої та організаційно-економічної структури; розвитком спеціалізації і кооперації; диверсифікацією діяльності; розвитком маркетингу; удосконаленням організаційної структури управління тощо, тобто з чинниками, які визначатимуть діяльність та сприятимуть позитивному розвитку підприємства в досить тривалому періоді.

Стратегія як інтегральний системний підхід до організації діяльності підприємства дозволяє: визначити і порівнювати цілі розвитку підприємства; формувати лінію поведінки відповідно до внутрішніх та зовнішніх можливостей і загроз для розвитку підприємства в контексті досягнення його цілей; організовувати і стимулювати діяльність підприємства щодо досягнення його цілей.

Мета роботи - розробка стратегії підприємства, організація і стимулювання діяльності підприємства щодо досягнення довгострокових цілей.

Для досягнення мети поставлені такі основні завдання:

- розробка стратегії підприємства;

- вибір стратегічних альтернатив;

- диверсифікація діяльності розвґязання стратегічних проблем.

Обґєктом дослідження у цій роботі виступає Дубровицьке Комунальне підприємство «Будинкоуправління».

Предмет дослідження - сучасний стан підприємства та розробка стратегії розвитку КП «Будинкоуправління».

Практичне значення дипломної роботи: матеріали і результати дослідження можуть бути використані у подальшій роботі по розробці стратегії КП «Будинкоуправління», запровадженні нових видів діяльності, вдосконаленні структури управління підприємства.

Структура роботи складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

1. Теоретичні аспекти досліджуваної теми

1.1. Теоретичні засади розробки стратегії підприємства

Однією з основних складових частин розвитку підприємства є розробка стратегії. Тому основним нашим дослідженням буде розробка стратегії розвитку.

Існує багато визначень даного терміну, оскільки спостерігається процес, коли кожен науковець, що займається вивченням даної проблеми, пропонує свій варіант, який має певні відмінності (в деяких випадках вони можуть бути незначними та абсолютно несуттєвими). Розглянемо деякі з них.

Стратегічний менеджмент - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.[Л.-26].

За Віссемом [Л.-10]: стратегічний менеджмент - це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління своєчасно приймає рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічний менеджмент передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників, які відповідають за реалізацію цілей компанії.

Проте, на мою думку, найбільш вдалим є визначення сформульоване Ансоффом [Л.-2]: стратегічний менеджмент - це діяльність. повґязана із постановкою цілей і завдань організації та з підтриманням взаємовідносин між організацією і оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов.

Аналогічна ситуація спостерігається і з визначенням терміну «стратегія».

У Радянському Союзі даний термін використовувався лише в армійській термінології. Так, за даними [Л.-55] стратегія - 1)найважливіша частина воєнного мистецтва. Включає теорію і практику ведення війни, воєнних кампаній і великих бойових операцій; 2) мистецтво керівництва суспільною та політичною боротьбою.

Проте на сьогодні ситуація докорінно змінилась, і в незалежній українській державі термін «стратегія» набув значного поширення. Його використовують там де треба і де не треба, часто навіть не розуміючи, що він означає.

У сучасній науці, незважаючи на безліч існуючих визначень, розрізняють 4 підходи до тлумачення терміну «стратегія»:

1 підхід - розуміє стратегію як загальну філософію бізнесу, як набір принципів і правил, необхідних для прийняття рішень в ході процесу управління організацією. До цієї групи відносяться такі вчені:

Ансофф [Л.-2]: стратегія - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Шегда [Л.-59]: стратегія - це основа для прийняття рішень у бізнесі.

2 підхід - тлумачить стратегію як план, програму дій організації. Серед відомих вчених, що дотримуються даного підходу, присутні такі «світила» світового менеджменту як Максон, Альберт та Хедоурі. Вони тлумачать поняття «стратегія» наступним чином:

Стратегія - це комплексний план призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. [Л.-43].

4 підхід - розуміє стратегію як «дії та підходи щодо досягнення встановлених показників діяльності» - стратегія за Томпсоном та Стріклендом. [Л.- 56].

У будь-якому випадку стратегія визначає місію організації, її організаційну структуру та культуру.

Схематично це можна зобразити таким чином:

Рис.1.1. Структура стратегічного менеджменту організації

Залежно від того на які складові організації поширюється та чи інша стратегія, а також від першочерговості їх розробки, підпорядкованості стратегії утворюють певну ієрархію (вертикальний поділ)

корпоративна

стратегія

бізнес-стратегія

функціональна стратегія

операційна стратегія

Рис.1.2. Ієрархія стратегій

На великих підприємствах рішення з питань вибору методів управління новими напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, головами великих функціональних корпорацій в цілому чи її підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т. д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління.

Своє призначення фірма формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього середовища, що визначають систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії. Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку позицію зайняла фірма - стратегічно продуману чи найбільш правильно визначальну: місце, час, товар і його ціну.

Інакше кажучи, економічна стратегія - економічне досягнення мети економічними методами і способами. При цьому розробка тієї чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегії.

В диверсифікованій компанії стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях. На одному галузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня. Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли «останній», вищий ступінь, представляє компанію в цілому, а інші «поверхи» - різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих у них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.

Завдання і стратегії нижчих рівнів повинні узгоджуватися з цілями і стратегіями організації в цілому. При цьому варто не забувати, що значеннєвий зміст терміну «стратегія» ні в якій мірі не повинен підмінюватись таким поняттями як «цілі» і «завдання».

Треба розрізняти те, до чого прагне організація (її завдання чи цілі), і як вона збирається це зробити (засоби досягнення цілей). Відповідно до цього розробка стратегії на кожному з ієрархічних рівнів має свої особливості, наведені в таблиці 1.1. [Л.-47].

Таблиця 1.1.

Розробка стратегії за рівнями ієрархії

Рівень стратегії	Відповідальна особа	Мікропідприємства кожного рівня
Корпоративна стратегія	Керівник вищого рангу, топ-менеджери	Створення і управління господарським високопродуктивним портфелем структурних підрозділів корпорації. Встановлення інвестиційних
		пріоритетів і напрямків корпоративних ресурсів в найбільш привабливі галузі та сфери діяльності.
Бізнес-стратегія	Генеральні директори/керівники підрозділів	Розроблення заходів, спрямованих на посилення конкурентноспромож ності і збереження конкурентних переваг. Формування механізму реагування на зовнішні зміни. Обґєднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів.
Функціональна стратегія	Керівники середньої ланки	Дії з підтримки ділової стратегії і досягнення цілей підрозділу. Огляд, перегляд і обґєднання передбачень менеджерів на місцях.
Операційна стратегія	Керівники на місцях	Дії з розвґязання вузькоспеціальних питань, повґязаних з досягненням цілей підрозділу.

Крім того, в сучасній науці розрізняють окремі стадії процесу розробки стратегії, кожна з яких передбачає одержання відповіді на окремі питання, не повґязані з процесом прийняття стратегічних рішень. Схематично процес формування стратегії можна зобразити наступним чином: Рис.1.6.

При розробці стратегії необхідно звернути увагу на те, щоб стратегія відповідала вимогам, що до неї висуваються. Загалом, ці вимоги є індивідуальними для кожного конкретного підприємства чи організації. Проте в сучасній науці існують певні вимоги - рекомендації, що є обовґязковими для будь-якої стратегії, незалежно від її ієрархічної приналежності.

На сьогоднішній день можна визначити такі вимоги-рекомендації до формування стратегій:

1. Ментальна правильність ораної стратегії. Сюди можна віднести знання і розуміння вказаних принципів ефективної стратегії.

2. Ситуаційність. У сучасному менеджменті особливе місце займає ситуаційний підхід. Ефективна стратегія завжди інтегрує характерні особливості саме даної конкретної ситуації в ключові фактори майбутнього стратегічного успіху даної конкретної організації.

Рис.1.3. Етапи формування стратегії

3. Унікальність стратегії. Для досягнення майбутнього успіху в стратегію конкретної організації повинні бути закладені деякі сильні змістовні компоненти, які в реальній практиці ведення бізнесу роблять її відмінною від усіх головних конкурентів.

У якихось складових організації в цілому та системи управління, створення вартості зокрема, необхідно знайти щось унікальне, притаманне лише цій організації. Це унікальне, тобто властиве даній конкретній організації, повинно бути закладено в її стратегію як одна із основ стратегічної конкуренції.

Осмислений підхід до стратегічної унікальності означає цільовий пошук можливостей свого майбутнього бізнес-успіху там, де ще недоступний конкурентам.

4. Майбутня невизначеність як стратегічна можливість. Майбутнє є невизначеним в принципі і в цьому джерело розвитку конкретної організації.

Зовнішнє середовище організацій в наш час змінюється все швидше і передбачити його стає дедалі складніше, тобто воно стає все більш непередбачуваним. Але при цьому кожна зміна несе в собі не лише загрози, а й нові можливості для організації, які сприятимуть досягненню майбутнього бізнес-успіху.

5. Гнучка адекватність. Для того щоб реалізувати можливості, які несуть в собі зміни зовнішнього середовища організації, її власні стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім. А ефективна бізнес-адекватність практично може бути досягнута лише тоді, коли стратегія організації є не випадковою, а реальною по своїй суті і досить гнучкою.

Отже, за критерієм кінцевої ефективності конкретні стратегічні і тактичні зміни бізнесу комерційної організації за своїм змістом, синхронністю в часі і за всіма іншими істотними параметрами повинні бути досить адекватними і швидкими відносно зовнішнього середовища організації, тобто забезпечувати гнучку адекватність стратегії даної конкретної організації. Слід зазначити, що всі вищенаведені вимоги є взаємодоповнювачами і взаємопідсилювачами.

Ефективні стратегії будь-якої конкретної організації представляють собою органічний і досить змістовний синтез поданих характеристик.

Якщо розглядати питання класифікації стратегій, то тут необхідно окремо розглядати класифікацію кожного ієрархічного рівня стратегії.

Розпочнемо з найвищого - рівня корпоративних стратегій. Тут доцільно розглянути лише одну схему класифікації корпоративних стратегій. Незважаючи на те що головна увага в даній класифікації приділена стратегіям конкурентного росту на ринках, дана схема класифікації стратегії є найбільш комплексною, повною та найпоширенішою на даний момент. Рис.1.4.

Стосовно розгляду питання класифікації конкурентних стратегій, то тут не можна обійтись якоюсь однією схемою класифікації. Оскільки вони різняться класифікаційними ознаками.

Так, Ансофф [Л.-2] за класифікаційну ознаку бере джерело отримання конкурентної переваги на ринку і виділяє 4 види маркетингових конкурентних стратегій:

1. Стратегія максимізації ринкової частки полягає у мінімізації вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною нижчою, ніж у конкурентів.

2. Стратегія диференціації товару полягає у спрямованості фірм запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців.

3. Стратегія диференціювання ринку полягає у спрямованості фірми створювати нові ринкові потреби і досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримки позитивного іміджу фірми.

4. Стратегія росту - географічне розширення ринку, його сегментування і стимулювання на нових сегментах попиту.

Портер [Л.-50] класифікує конкурентні стратегії за ознакою конкурентної переваги фірми на ринку.

Конкурентна перевага

	Унікальна ринкова пропозиція	Низькі витрати
Весь ринок	Диференціація продукції	Цінове лідерство
Окремий сегмент	Фокусування на диференціації продукції	Фокусування на низькій ціні

Рис.1.5. Класифікація конкурентних стратегій за Портером

1. Стратегія диференціації продукції. Метою стратегії є надання продукту-товару відмінних якостей, які відрізняють даний товар від пропозиції конкурентів і є важливим для покупця. Диференціація, як і лідерство за витратами, захищає організацію від конкурентних сил, але іншим методом.

Не дивлячись на те, що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більш високих витрат, успішна диференціація дозволяє комерційній організації досягти більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну.

2. Стратегія цінового лідерства або лідерства за витратами. Головна ідея стратегії - низькі витрати у порівнянні з конкурентами.

Перевага за витратами створює досить ефективний захист проти всіх пґяти конкурентних сил Портера [Л.-50].

3. Стратегія фокусування на диференціації продукції та низькій ціні, або фокусування на ціновому лідерстві, означає спеціалізацію на потребах якогось одного сегмента чи конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Основна мета даної стратегії - задовольнити потреби вибраного цільового сегмента набагато краще, повніше та комплексніше, ніж це можуть зробити конкуренти.

Ця стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на низькі ціни, але лише в межах обраного сегменту.

Райс і Траур [Л.-53] класифікують конкурентні маркетингові стратегії за характером (агресивністю) маркетингових дій. Вони виділяють 2 різновиди конкурентних стратегій:

- наступу;

- оборони.

Маркетингові конкурентні стратегії Котлер класифікує відповідно до конкурентних позицій фірми на ринку.

Котлер [Л.-37] виділяє різновиди фірми:

1. Ринкові лідери - фірми, займають яскраво виражені лідируючі позиції на ринку. Для даної категорії фірм автор пропонує два різновиди маркетингових стратегій, а саме:

- стратегія наступу (спрямування на посилення своїх лідируючих позицій на ринку);

- стратегія оборони (головне призначення стратегії - дії, спрямовані на усунення ситуації, коли фірми, які займають другу-третю позиції на ринку, наздоженуть лідера.

2. Претенденти на лідерство (менеджери) - фірми, які займають другу і третю позиції у цільовій галузі:

- стратегія наступу у всіх її різновидах спрямована на здобуття лідируючих позицій на ринку.

3. Послідовники:

- стратегія оборони;

- стратегія наслідування лідера.

4. Нішери (посідають слабке місце на ринку в цілому, проте є лідерами у якійсь його ніші (сегменті);

- на загальному ринку - стратегія оборони;

- в ніші - стратегія наступу.

Загалом, кожна з цих класифікацій є особливою і тому їх потрібно застосовувати не поодинці, а комплексно. Це дасть змогу найчіткіше виокремити всі різновиди маркетингових стратегій.

Наступними в ієрархії стратегій слідують функціональні стратегії. Їх класифікація відбувається саме за функціональним принципом. Тому виокремлюють стратегію управління персоналом (стратегію управління людським фактором), виробничу стратегію, інвестиційну стратегію тощо.

Після того як ми розглянули класифікацію стратегій, звернемо увагу до ключового етапу формування стратегій, а саме: генерування і вибір стратегічних альтернатив.

Існує багато способів, які допомагають обрати саме ті стратегії, які найбільш підходять для підприємства в конкретний момент за визначених умов зовнішнього та внутрішнього середовища.

Розглянемо найпоширеніші з них:

1. Матриця SWOT.

Матриця SWOT - це результат проведення SWOT- аналізу: послідовне проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. На основі аналізу зовнішнього середовища визначаються можливості та загрози, які містить в собі зовнішнє середовище для організації. І як результат аналізу - виявлення сильних та слабких сторін організації.

Після цього будується матриця SWOT- аналізу, яка має вигляд:

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості	Оцінка в балах	Загрози	Оцінка в балах
Сильні сторони 1. … 2. …	Оцінка в балах	Поле СіМ (сильні і можливості) Поле СЛіМ (слабкі і можливості)	Поле СіЗ (сильні і загрози) Поле СЛіЗ (слабкі і загрози)
Слабкі сторони 1. … 2. …	Оцінка в балах

Рис.1.6. Матриця SWOT

Також досить часто при розробці стратегії користуються методами портфельного аналізу. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця «зростання - частка ринку» Бостонської консалтингової групи має наступний вигляд:



ЗІРКИ ЗНАКИ

ПИТАННЯ

ДІЙНІ СОБАКИ

КОРОВИ

1 0 Відносна доля ринку

Рис.1.7. Модель Бостонської консалтингової групи

Дана модель дозволяє визначити, до якої групи товарів із запропонованої класифікації належать товари, що пропонуються тією чи іншою фірмою, і відповідно до отриманих результатів прогнозувати свої дії на ринку.

При цьому всі товари класифікуються наступним чином:

Знаки питання («важкі діти») - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі внески, що можуть перетворити продукт у зірку.

Зірки - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі.

Дійна корова - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок.

Собака - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку, або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Після проведення аналізу, відповідно до того, де знаходиться продукт, організація застосовує різні конкурентні стратегії, які дають змогу поновити та/або збалансувати портфель організації, прийняти рішення про корегування виробничої структури організації.

Проте матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, які не завжди забезпечують задовільний результат.

Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «Mc Kinsey». Дану матрицю називають матриця привабливість-конкурентноспроможність.

Привабливість галузі характеризують такі показники: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської конґюнктури.

Конкурентноспроможність визначається за такими показниками: розмір підприємства; темп зростання на ринку; частка ринку, що належить підприємству за сегментами; прихильність покупців до продукції організації; прибутковість підприємства; ефективність системи розподілу на підприємстві; технологічний потенціал організації; гнучкість (здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі) та організаційна структура організації, що аналізується.

Алгоритм побудови матриці «Дженерал - Електрик - Макккінзі» має наступний вигляд:

1. Вибираються критерії чи фактори найбільш необхідні для оцінки привабливості даної галузі.

2. Кожному фактору присвоюється вага з точки зору важливості даного критерію для компанії.

3. Проводиться кантування критеріїв по кожному ринку (галузі) і присвоюється бал за пґятибальною шкалою.

4. Визначається сумарний зважений бал по кожному ринку (галузі) у портфелі фірми.

Аналітично проводиться оцінка конкурентноспроможності, після чого будується матриця «привабливість - конкурентноспроможність», яка має наступний вигляд

Дана модель включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформується в даній моделі у багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі), а чинник частки ринку - у «стратегічне положення».

Причому найхарактерніші положення знаходяться у кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретуються, оскільки висока оцінка даного параметру може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середня оцінка за всіма критеріями.

Особливість матриці також є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого ринку попиту за різних умов конкуренції.

Також існує ще багато інших моделей портфельного аналізу, таких як матриця фірми Arhur D. Little (ADI/LC), матриця Ансоффа, тримірна схема Абеля та модель портфельного аналізу методом «Shel» - DPM та інші.

Проте вони не набули такої популярності як вищерозглянуті моделі, тому детальніше зупинятися на них ми не будемо.

Отже, підбиваючи підсумки даного аналізу, можна зробити наступні висновки:

1. Як у питаннях розробки, впровадження та управління проектами, так і в питаннях розробки маркетингових конкурентних стратегій, управлінні ними у світовій науці не існує єдиного загального прийнятого підходу. Кожен вчений, чи група вчених пропонують щось своє, що може як досить істотно так і ні відрізнятись від іншої точки зору.

Проте ці відмінності більше доповнюють одна одну, аніж суперечать. Адже представники однієї групи (наукової течії) більш детально зупинилися на аналізі одного елементу, який, на їх думку, є найбільш значущим та має найбільший вплив на вирішення даної проблеми. Представники другої групи приділяли більшу увагу іншим факторам.

Тому стверджувати, що на практиці слід застосовувати один метод, єдиновірний для всіх, неможливо. В даній ситуації найкращим є індивідуальний підхід, що підтверджує і світова практика: застосування різних правил і моделей, вище розглянутих нами, різними фірмами в різні часи і, як наслідок, успіх у діяльності.

2. Для української науки та економіки розглянуті нами питання тією чи іншою мірою є новими. Хоча неможливо сказати, що раніше (в радянські часи) їх вивченню зовсім не приділялася увага або даних проблем не існувало. Вони лише по іншому звучали, перед ними ставилися інші завдання, на них здійснювали вплив як керовані, так і некеровані фактори. І головний фактор - абсолютно інша економічна система, абсолютно інше життя. Тому ми маємо вивчати світовий досвід, модифікувати та адаптовувати його до сучасних вимог економіки, а не просто переймати.

Окрім того, ніколи не потрібно зупинятися на досягнутому. Адже життя не стоїть на місці і цілком можливо, що якась із тих консалтингових фірм, яких все більше зґявляється у нашій державі, запропонує щось абсолютно нове для світової практики управління проектами та/або стратегічного менеджменту.

Диверсифікація діяльності підприємства

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.

Диверсифікація може торкатися таких аспектів:

- продуктів (продукції);

- пунктів продажу продуктів фірми;

- споживачів і постачальників;

- засобів фінансування;

- технологій;

- баз НДіДКР.

Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції на ринку.

Диверсифікація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.

Диверсифікація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно діяло.

Підприємство розглядає можливість диверсифікації в таких ситуаціях:

1) коли спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);

2) має місце перевищення запасу капіталу і виникає потреба для експансії;

3) коли підприємство не в стані досягнути отримання додаткового прибутку шляхом експансії в традиційному бізнесі (наприклад, коли немає смислу або неможливе подальше розширення чатки підприємств на ринку).

Диверсифікацію застосовують для того, щоб:

- досягти збільшення фінансової стратегії;

- стабілізувати доходи;

- зменшити оперативний ризик;

- збільшити кредитні можливості (отримання позик);

- забезпечити зростання;

- використовувати резерви;

- пристосовуватись до потреб клієнтів;

- змінити профіль підприємства.

Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є :

1. Концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей закладених: в освоєному ринку; в технології, що використовується; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів). Отже, концентрична диверсифікація передбачає доповнення номенклатури підприємства виробами, які з технічних чи маркетингових позицій схожі на традиційні товари підприємства. При цьому можна використовувати спеціалізовану систему реалізації продукції. Прикладом концентричної диверсифікації може слугувати проникнення підприємства в нові галузі шляхом розширення асортименту продукції: наприклад, виробник тракторів додатково може випускати вантажівки або комбайни.

2. Горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному (існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової (зазвичай, супутньої основному продукту) продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту (наприклад, телевізори + домашні кінотеатри).

3. Конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не повґязаних з традиційним бізнесом фірми і які будуть реалізовуватись на нових ринках.

4. Вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).

Обґрунтування необхідності і можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної, вказаним сценаріям, диверсифікації стратегії.

Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується у тому випадку, коли підприємства не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі. Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні:

- коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія «виходу» життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;

- коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в іншу сферу бізнесу;

- коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації);

- коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;

- коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;

- коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);

- при кращому використанні кадрового потенціалу.

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

1. Стратегії концентричної диверсифікації - їх обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачають можливість застосування подібних до традиційних технологій і каналів розповсюдження.

2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.

3. Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі - мотоцикли). Отже, стратегії горизонтальної диверсифікації передбачають доповнення асортименту виробами, які невластиві для підприємсива, але можуть викликати інтерес у його клієнтів.

4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, наприклад, до виготовлення сировини, під вузлів, або упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності, наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диверсифікація вперед). Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічній інтеграції.

Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. А практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічних результатів, а надмірний ріст диверсифікації приводить до зниження рентабельності фірми.

Слід також відзначити, що, як показує аналіз стратегії розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато крупних компаній США і Західної Європи відмовились від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності, тобто реалізували стратегію скорочення бізнесу (наприклад, “Eastman Kodak”, “Westinghouse”, “Nokia”). Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південної Кореї, Індії, Бразилії, а також Японії.

Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії диверсифікації, ілюструє таблиця 1.2.

Таблиця 1.2

Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування

№	Стратегії	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
1.	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації	Коли нові профільні продукти можуть пропонувати на ринку за досить високими конкурентними цінами
			Коли традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу
			Коли організація володіє сильною управлінською командою
2.	Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілеморганізації	Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
			Коли існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими
3.	Горизонтальна диверсифікація	Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів	Коли доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло б істотно покращити реалізацію традиційних
			Коли організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі
			Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів
4.	Спільне підприємство	Обґєднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом	Коли дві або більше компанії, що спеціалізуються в різних бізнесах, обґєднуються, щоб доповнити одна одну
			Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології
			Коли існує потреба виходу на світові ринки
5.	Вертикальна диверсифікація	Освоєння нових непрофільних видів діяльності, повґязаних з забезпеченням ()	Коли фірма має намір звернутися до більш ранніх стадій (наприклад, до виготовлення підвузлів або упаковки)
			Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
			Коли фірма має намір звернутися до наступних стадій діяльності (наприклад, до гуртової або роздрібної торгівлі)

Аналітична частина

2.1. Загальна характеристика обґєкту дослідження

Дубровицьке Комунальне підприємство «Будинкоуправління», яке засноване на міській комунальній власності. Юридична адреса Підприємства: Рівненська область, Дубровицький район, вул. Комунальна 11.

Власником підприємства є Дубровицька міська рада.

КП «Будинкоуправління» є юридичною особою з дня його державної реєстрації. Статут комунального підприємства розроблений на підставі Законів України «Про підприємства в Україні», «Про власність». Підприємство має права та обов'язки передбачені чинним законодавством України та статутом, має самостійний баланс, основні фонди та оборотні кошти, розрахунковий рахунок, валютний знак та інші реквізити. Свою діяльність, на підставі чинного законодавства, підприємство здійснює на території району та області.

Основними документиами, що регламентують діяльність підприємства є:

§ Статут КП «Будинкоуправління»;

§ Колективний договір.

Будь-яке підприємство покладає на себе виконання завдань та досягнення поставленої мети.

Місія - визначає основні завдання, які стоять перед підприємством і повинні виконуватись уповноваженими особами.

Існує ряд суб'єктів, які впливають на місію підприємства:

§ Власники підприємства;

§ Працівники підприємства (від рівня їх кваліфікації залежить реалізація цілей);

§ Споживачі (саме на них орієнтована місія, вони визначають попит на товари та послуги);

§ Партнерські фірми (фірми постачальники, фірми посередники)

Місією нашого підприємства є задоволення суспільних проблем в товарах народного споживання, продукції виробничо-технічного призначення, роботах і послугах.

Мета - покращення ефективності обслуговування житлового комплексу, підвищення доходів та продуктивності праці, зниження експлуатаційних витрат, забезпечення здорових та безпечних умов праці, одержання максимальних прибутків від господарської діяльності та реалізація на базі одержаних прибутків соціальних та економічних інтересів членів трудового колективу та інтересів власника майном.

Основними видами діяльності підприємства є:

§ Забезпечення необхідних умов для проживання людей;

§ Збереження житлових будинків, що належать місцевій раді і ефективне використання виділених на ці цілі коштів;

§ Забезпечення безперебійної роботи інженерного обладнання житлових будинків, додержання санітарно-технічних та протипожежних норм.

Підприємство керуючись в своїй діяльності «Правилами і нормами технічної експлуатації житлового фонду », забезпечує :

§ Планування та своєчасне проведення технічного обслуговування та ремонту будівель;

§ Контроль за технічним станом житлового фонду і організація проведення планових і не планових оглядів житлових будинків;

§ Розробку поточних і перспективних планів ремонту будинків і підвищення рівня благоустрою, відбір об'єктів для ремонту, проведення робіт по капітальному і поточному ремонту житлового фонду;

§ Підготовку житлового фонду до експлуатації у весняно-літній та осінньо-зимовий періоди;

§ Підвищення благоустрою дворових територій;

§ Обслуговування проживаючих - прописка і виписка громадян, видача довідок;

§ Своєчасне і якісне виконання робіт по заявках населення;

§ Організацію технічної інвентаризації і паспортизації житлового фонду, об'єктів зовнішнього благоустрою;

§ Проведення підготовки, перепідготовки та професійної переорієнтації працівників;

§ Захист юридичних прав членів колективу;

§ Своєчасне доведення до відома проживаючих змін по оплаті квартирної плати та витрат на утримання будинків та при будинкових територій;

§ Вдосконалення форм організації парці, запровадження досягнень науки і техніки, засобів механізації на ремонтних та прибиральних роботах;

§ Забезпечити високу продуктивність праці на робочих місцях;

§ Вести облік житлової площі житлових будинків;

§ Забезпечувати своєчасний збір квартирної та орендної плати;

§ Забезпечувати контроль за додержанням жителями та орендарями обов'язків по утриманню квартири і орендних приміщень на основі договорів найму та договорів оренди;

§ Здійснювати заходи по розширенню матеріально-технічної бази, збереженню і правильному використанню технічних ресурсів,

§ Забезпечити належні умови праці працюючим;

§ Своєчасний розгляд листів і звернень громадян та прийняття по них відповідних рішень;

§ Належний стан фінансово-господарської діяльності, здійснення обліку та аналізу результатів діяльності шляхом бухгалтерської та статистичної звітності

§ Заходи по соціально-економічному розвитку.

За результатами діяльності підприємства формується уявлення про нього, його імідж.

Імідж (образ, зображення) - це сформований і постійно підтримуваний стабільний образ певного середовища клієнтів ринку про послуги, яке надає підприємство. Поняття іміджу фірми та іміджу її керівника тісно пов'язані, тобто керівник створює імідж організації згідно своїх принципів, освіченості, виховання, поглядів і головних цілей.

Імідж підприємства формується за таких обставин:

§ Соціальної потреби діяльності підприємства;

§ Рівня задоволення потреб суспільства;

§ Економічних та фінансових показників;

§ Якості та вартості робіт, послуг, товарів;

§ Рівня менеджменту фірми;

§ Етики підприємства.

Поняття «іміджу» на Україні та на Заході трактується однаково, але сприймається та впроваджується по різному. Наприклад, закордоном на імідж будь-якого підприємства впливає якість послуг і товарів, досвід роботи, оперативність, професіоналізм, легальність, вдалі рекламні кампанії, відгуки споживачів та держави, благодійність, дотримання гарантійних зобов'язань, навіть дизайн та стан офісу, зовнішній вигляд керівника та працівників підприємства, вартість послуг та продукції. Недарма якість поставлено на перше місце, а вартість на останнє, тому що закордоном споживач думає на перспективу, а наш - живе одним днем. Через короткий проміжок часу український споживач нарікає на свою скупість та нерозважливість, але назавтра знов «грає в лотерею».

На рахунок КП «Будинкоуправління» можна сказати, що за свій 62 річний досвід підприємство зарекомендувало себе як надійне та стабільне. Нам довіряють споживачі, та ділові партнери. З кожним днем зростає імідж підприємства в ділових колах.

Господарський комплекс країни, являє собою сукупність взаємопов'язаних галузей. За участю у створенні сукупного суспільного продукту та національного доходу суспільне виробництво поділяють на сфери матеріального та нематеріального виробництва. У сфері нематеріального виробництва здійснюється надання суспільству різноманітних послуг, необхідних для підтримання певного рівня його життя. Саме в цій сфері функціонує наше підприємство. Кожна сфера економіки поділяється на галузі. Галузь - це якісно однорідна сукупність господарських одиниць (підприємств, організацій, установ) різних форм власності, які характеризуються особливими умовами виробництва у системі суспільного розподілу праці, однорідною продукцією і виконують однакову функцію у національному господарстві. КП «Будинкоуправління» належить до галузі житлово-комунального господарства, а саме: займається послугами з наданням в оренду власного нерухомого майна.

Житлово-комунальні послуги - це результат господарської діяльності, спрямований на забезпечення умов проживання та перебування осіб у жилих і не жилих приміщеннях, будинках і спорудах, комплексів будинків і споруд відповідно до нормативів, норм, стандартів, порядків і правил.

Історія створення КП «Будинкоуправління» бере свій початок з грудня 1946 року, коли рішенням виконкому міської ради депутатів трудящих при Дубровицькому міськкомунхозі було утворене будинкоуправління, яке мало забезпечувати збереження житлового фонду міста.

За роки існування підприємство постійно було серед кращих в районі та області. Візьмемо, наприклад, відрізок часу з кінця 90-х початку 2000-х років, криза неплатежів за житлово-комунальні послуги, неспроможність бюджетів розрахуватись по дотаціях, субсидіях та пільгах призвели галузь до банкрутства, однак і в цій ситуації підприємство не тільки вижило, а й розвивалося, було лідером в області. Проте зі зміною керівництва у 2005 році підприємство переживало не найкращі часи, знизилися практично всі показники виробничої та фінансової діяльності. В такому стані підприємство про існувало більше року, та наступна зміна керівника вивела КП «Будинкоуправління» на вищі рівні розвитку. І уже з кінця 2006 року підприємство швидко виходить із кризи та стає успішним. Життєвий цикл підприємства зображено на рис.2.1.

Рис.2.1. Життєвий цикл КП «Будинкоуправління»

Кожне підприємство функціонує за допомогою тих чи інших ресурсів. Ресурсне забезпечення діяльності підприємства включає в себе персонал, капітал і виробничі ресурси, нематеріальні ресурси та активи, оборотні кошти підприємства, інвестиційні ресурси.

Ефективність господарювання будь-якого підприємства залежить не лише від додержання правильних принципів організації виробництва, а й від знань, умінь, компетентності його працівників, їхньої кваліфікації, спроможності вирішувати стандартні завдання, дисципліни, існуючої системи мотивації праці.

Сукупність постійних працівників підприємства, які отримали необхідну професійну підготовку та мають досвід практичної роботи, називається його персоналом, крім постійних працівників у діяльності підприємства можуть брати участь і інші працездатні особи на підставі трудового договору.

Формування персоналу підприємства відбувається під впливом як внутрішніх факторів - характер продукції або надання послуг, особливості технологічних процесів, організаційна структура управління тощо, так і зовнішніх - ситуації на ринку праці, демографічні процеси, вимоги чинного законодавства, моральні норми суспільства.

Відповідно до розподілу персоналу на групи, персонал нашого підприємства належить до групи непромислового персоналу, тобто - це працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але незв'язані безпосередньо з процесами виробництва. Саме сюди відносять житлово-комунальне господарство.

На сьогоднішній день на підприємстві працює 38 чоловік. Із них 13 чоловік інженерно-технічного персоналу та 25 чоловік робітники.

Таблиця 2.1

Штатний розпис апарату управління по Дубровицькому КП «Будинкоуправління»

№ п/п	Посади	Кіль кість	Посадовий оклад (грн)	Доплата за суміщення	Всього за місяць (грн)
1	Керуючий	1	2208,00		2208,00
2	Головний інженер	1	1788,00	126,00	1914,00
3	Головний бухгалтер	1	1690,00		1690,00
4	Провідні фахівці: - економіст, - бухгалтер	1 1	1199,00 1199,00		1199,00 1199,00
5	Фахівці: - бухгалтер	1 1	960,00 960,00	96,00	1056 960
6	Касир	1	773,00	345,00	1118,00
7	Паспортист	1	690,00		------
8	Майстри	1 1 1	960,00 960,00 960,00	192,00 192,00	1152,00 1152,00 960,00
9	Механік	0,5	800,00		----
10	Інженер з ОП і ТБ	0,5	1265,00		----
11	Завсклад	1	773,00		773,00
	Всього:	14			15381,00

Робітники організації за рівнем кваліфікації поділяють на: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані, некваліфіковані.

Взаємовідносини між працівниками наведемо у вигляді організаційної структури.

Структура організації - логічне відношення рівнів управління і функціональних областей, побудована в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

Структура підприємства (зображена на рис.2.2) належить до лінійно-функціональних структур ,основними перевагами якої є високий рівень спеціалізації управлінської праці, компетентне охоплення практично всіх сфер діяльності , краща адаптація до різних умов диверсифікації виробництва.

Підприємство очолює керуючий, якому підпорядковуються головний інженер, головний бухгалтер, виконавець робіт, завідувач складу, а вони в свою чергу мають працівників, які підпорядковані їм.

Комунальне управління

Бухгалтерія			Економічний відділ
Склад
Виробничий підрозділ		Відділ кадрів

Рис.2.2. Структура підприємства

Під час виготовлення продукції (виконання робіт, надання послуг) на підприємстві відбувається споживання різноманітних видів ресурсів, а саме:

матеріальних, нематеріальних, інформаційних тощо. Більша частка витрат на підприємствах припадає на матеріальні ресурси.

Матеріальні ресурси являють собою запаси предметів праці, які включають сировину, основні матеріали, комплектуючі вироби та інші матеріали, що призначенні для виробництва продукції, надання послуг, виконання робіт, обслуговування виробництва та адміністративних потреб і наявність яких є необхідною умовою ритмічної роботи підприємства.[Л.-7]

До матеріальних ресурсів належать основні засоби, тобто ресурси, які підприємство утримує з метою використання в процесі виробництва або надання послуг, виконання робіт, здавання в оренду іншим особам або для здійснення адміністративних та соціально-культурних функцій, очікуваний строк експлуатації яких становить більше одного року.

Наше підприємство утримує такі основні засоби: земельні ділянки, будинки, споруди, передавальні пристрої, машини та обладнання, транспортні засоби, інструмент, прилади, інвентар тощо.

Одним із найважливіших ресурсів підприємства є фінансові ресурси - це грошові кошти, які є в його розпорядженні і призначенні для здійснення поточних затрат по розширеному відтворенню, платежів з всіх зобов'язань та стимулювання працівників.[Л.-49]

Постійний капітал з урахуванням цілеспрямованого використання та характеру кругообороту розділяють на основний та оборотний.

Основний капітал - це частина постійного капіталу, яка складається з вартості засобів праці (будівель, споруд, машин, устаткування) та обертається протягом кількох періодів виробництва. Вона переносить свою вартість на готовий продукт частинами , а його вартість відшкодовується виробнику по мірі реалізації готової продукції, робіт, послуг.[Л.-20]

Вартість основного капіталу КП «Будинкоуправління» становить 54431,5 тис. грн.

Оборотний капітал - це та частина постійного капіталу, яка витрачається на придбання на ринку предметів праці (сировини, матеріалів) та оплату праці робочої сили. Вартість оборотного капіталу підприємства становить 913,1 тис.грн.

За джерелами формування капітал підприємства ділиться на власний і позиковий. Власний капітал створюється переважно за рахунок нерозділеного прибутку, тобто валового прибутку за вирахуванням сплачених податків, відсотків за кредит і дивідендів. Він включає статутний, пайовий та резервний фонди. Власний капітал підприємства складає 54778,9 тис. грн..

Як уже зазначалося, за формою власності підприємство є комунальним, тобто таким, що утворюється компетентним органом місцевого самоврядування в розпорядчому порядку на базі відокремленої частини комунальної власності і входить до сфери його управління.