Модели механизмов мотивации персонала промышленного предприятия

Кроме системы материальных и нематериальных вознаграждений и льгот и оптимального психологического климата на повышение или развитие мотивации у работников влияет организация труда на предприятии.

Групповая мотивация. Формирование групп на предприятии неизбежно, так как у каждого присутствует потребность в неформальном общении и социальных контактах. Группам свойственны определенные мотивационные структуры. Д. Мак Грегор отмечал в своих работах, что если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями групп и организаций, то от работников будет такая большая отдача, которую не обеспечит никакое принуждение.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Последние часто реагируют на события совсем иначе, чем работники. Определение структуры мотивации группы в практике управления персоналом можно осуществить на основе выявления: вида деятельности группы; нацеленности на совместную работу; моральных норм; сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду группы; причин, приведших к образованию группы; основных объединяющих позиций в группе.

С помощью этих факторов группы ранжируются по степени убывания силы мотивов и представляют собой 5-ступенчатую иерархию, каждая ступень которой характеризуется специфическими чертами:

1 ступень -- самые мощные групповые мотивы, стремление к цели (часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы. Для такой группы характерен дух первопроходцев, стремление к свободе, позитивным изменениям, общему труду и успеху.

2 ступень -- сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам. Для групп на этой ступени характерен бойцовский дух, который, однако, объединяет до того момента, пока не обнаружится расхождение в целях среди участников группы, что обычно случается незадолго до окончания совместной работы.

3 ступень -- мотивы средней силы, определяющие кратковременное объединение людей. Группы характеризуются солидарностью, стремлением к безопасности, стремлением защититься от страха. Часто такая группа образуется сильным лидером или возникает на основе обоюдного согласия.

4 ступень -- эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности. Группы возникают на основе хобби, ненависти, поклонения идолам, совместного времяпровождения и других эмоциональных основах.

5 ступень -- практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно и разово из-за давления, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества.

Групповые силы сцепления уменьшаются с 1 по 5-ю ступень. Конечно, границы между ступенями подвижны, как и условия образования и развития групп. Однако напомним, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников группы. Человеку свойственно объединяться с теми, кто способствует достижению его личных целей. Он будет верен группе, пока не сможет достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным -- он уйдет из группы. Чувство коллективизма и благодарности за поддержку, так же как и чувство принадлежности к группе, являются цементирующим группу началом только в том случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.

Схематично можно представить соотношение индивидуальной мотивации по А.Маслоу и групповой мотивации следующим образом:

Рисунок 1. 6 - Соотношение индивидуальной и групповой мотивации

где I сектор - мотивация по А.Маслоу (с 1 по 5-й уровень снизу вверх);

II сектор -- состояние психологической атмосферы в группе;

III сектор -- ступени групповой мотивации (с 1 по 5-й уровень сверху вниз); сектора располагаются слева направо.

Иерархическая модель индивидуальной мотивации выбрана автором для сравнения с групповой мотивацией из-за ее наглядности и компактности.

Так как 1 и 3-й сектора нами уже рассмотрены, то остановимся на рассмотрении 2 сектора, в котором происходит балансирование индивидуальной и групповой мотиваций.

1-я область -- отношения в группе прохладно-отчужденные, возможна недоброжелательность и негативное поведение членов группы по отношению друг к другу, единство интересов поддерживает группу до первой безуспешной попытки их реализации.

2-я область -- взаимоотношения нормальные и достаточно прочные на весь период существования опасности или риска для группы или каждого работника; более прочные отношения могут сформироваться в малых группах (2 человека), негативное поведение возможно по окончании опасного периода.

3-я область -- неглубокая эмоциональная поддержка, единство группы в деятельности и солидарность, не касающиеся деловых отношений и жизни людей вне группы, нет надежности и продолжительности отношений.

4-я область -- доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная поддержка во время деятельности, доверительные и устойчивые взаимоотношения; не исключена конкуренция внутри группы на основе компетентности, высокая степень солидарности и сопротивляемости внешней среде.

5-я область -- отношения полного единства и поддержки в интеллектуальной и эмоциональной сферах, возможна напряженность между индивидуальными и групповыми мотивами, не ведущая к развалу группы, так как не изменяется единая цель. При противоречиях неподходящий член группы просто отторгается, отношения длительные, устойчивые, хотя могут носить характер деспотичности со стороны лидеров и групповой морали.

Д.Мак Грегор в области мотивации выделил две теории, отражающие и объясняющие формирование двух стереотипов отношения к работнику (что привело к формированию двух основных стилей управления -- административного и демократического). Так, утверждается, что в основе деятельности всех организаций лежат следующие принципы: люди ненавидят работу; для того чтобы заставить их работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили и не любят ответственности.

Эти положения истинны в определенной степени только для части младшего и среднего технического персонала.

В противоположность этим ошибочным уравнительным положениям (уже давно устаревшим) Д.МакГрегор сформулировал принципы современного психологического управления персоналом "Теорию У", которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том числе и исследования психологов советской школы).

1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так же естественно, как и отдыхать.

2. За редкими исключениями, не следует прибегать к принуждению или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то они будут сами собой управлять значительно эффективнее руководителя.

3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в какой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка, особенно в самоусовершенствовании.

Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на своем рабочем месте. Мотивировать или стимулировать людей только напрямую в современном мире невозможно. Более эффективный путь -- создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей.

Обратимся к концепциям в области мотивации, которые разрабатывали крупнейшие отечественные психологи Л. С. Выготский и его ученики. Исследования мотивации школой Выготского базировались на утверждении, что в психике человека существует два параллельных уровня развития - низший и высший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека. Кроме того, механизмы удовлетворения этих потребностей также параллельны, что свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого -- невозможно. Это один из ключевых выводов для понимания психологии современного российского работника, всех особенностей его искаженного менталитета, так как он подводит к мысли, что настало время уделить достаточное внимание нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения высших потребностей человека. А уровень заработной платы в то же время должен удовлетворять низшие потребности.

Выделим характеристики высших потребностей: высшие потребности формируются социально, только под действием воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых -- деятельность, а высшая -- творческая трудовая деятельность.

Таким образом, имеет место не иерархическая структура потребностей, а схема их параллельного поступательного развития.

Другим важным положением теории Л.С.Выготского и его учеников было то, что под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с решением сложных и интересных задач и принятием личной ответственности за принятые решения. Более того, такая деятельность признавалась единственной возможностью для полного самовыражения и самореализации личности. Так как все это в полной мере может быть отнесено к управлению, то в практическом плане представляет значительный интерес "методика двойной мотивации", которая была применена для мотивирования творческой деятельности детей. Она включает в себя:

- простые стимулы в виде словесных или иных задач, правил достижения определенной цели, вызывающие к действию высшие психические функции;

- стимулы для организации своего поведения при решении задачи, которые человек может находить сам (когда это необходимо);

- основное внимание методики направлено на внутренние психологические структуры поведения и общения.

Низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование.

На наш взгляд, эта теория сегодня более прогрессивна, чем любая теория поля или процессуальная, считающиеся самыми эффективными на Западе.

Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что разработки в области мотивации открывают перспективу создания единой и наиболее гибкой, даже универсальной модели мотивации человека в трудовой деятельности.

1.3 Системы мотивации персонала в Западной Европе, США и Японии

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на украинскую почву.

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

a. Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

b. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

c. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

II. Качественный аспект. Здесь используется понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "рабочих усилий" по следующей формуле:

s =w/c,

где w - количество рабочих дней,

с - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для "серых воротничков" по сравнению с "белыми" - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: "Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься" получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" -"плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Существуют способы вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики {перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

С точки зрения важности для практической деятельности, большое признание на Западе получили в настоящее время семь элементов управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы (закрепленные в соответствующих инструкциях), стиль, состав персонала, сумма навыков и, наконец, совместно разделяемые (общие для персонала) ценности. Название каждого из этих элементов начинается с буквы «с» и все они взаимосвязаны. Схема взаимодействия этих элементов между собой получила известность как схема «7-С» консультативной фирмы «Маккинси». На рис 1.7. дана краткая характеристика каждого из этих элементов, которые могут быть разделены на две принципиально различающиеся группы: жесткие и мягкие. Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании. В состав этой группы элементов входят организационные структуры, стратегии и системы управления. Жесткие элементы до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была осознана возможность управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала, совместно разделяемые персоналом ценности. Активное использование наряду с жесткими также мягких элементов управления отличает японские промышленные компании от американских (рис. 1.7).

Рисунок 1.7. Характеристика элементов схемы «7 -- С»

Рисунок 1.8. Различие американских и японских компаний

Умелое использование мягких элементов формирует результативный подход к управлению в отличие от действенного подхода, основанного на использовании главным образом жестких элементов.

Практика управления корпорациями в США и Японии выявила жизнеспособность различных подходов, заслуживающих внимания в силу возможности их использования в тех или иных специфических условиях. Каждый из приведенных в сравнительной характеристике параметров взаимосвязан с другими и имеет свои положительные и отрицательные стороны в зависимости от условий их применения. В использовании того или иного набора перечисленных параметров в американской и японской организациях есть определенная логика, краткое изложение которой представляется полезным.

Рассмотрим с этой позиции элементы, составляющие систему американского менеджмента. Найм в американских компаниях, как правило, краткосрочный. Текучесть технических и канцелярских работников за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%. Показатели текучести кадров в американских компаниях в 4--8 раз выше показателей компаний Японии, где на крупных фирмах практически не бывает случаев увольнения или ухода с работы. Американские фирмы на текучесть кадров отвечают быстрой оценкой и продвижением сотрудников по службе. При этом путь по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Компания, где текучесть кадров составляет 50%, каждый год вынуждена обучать с целью повышения квалификации половину своей рабочей силы. Поэтому работы по специальности должны быть расчленены на маленькие достаточно простые операции, чтобы можно было бы обучиться в течение нескольких дней. Безусловно, эти простые специальности (операции) становятся настолько невыносимо скучными, что рабочий, если у него есть какой-либо выбор, бросает работу при первой возможности. И все начинается сначала.

Специализация на уровне управленческого и инженерно-технического персонала носит в американских компаниях еще более выраженный характер.

Все это создает, с одной стороны, предпосылки большой мобильности (например, дает возможность быстро расширить производство того или иного изделия), а с другой -- приводит к слишком конкретным и формальным механизмам контроля, которые не срабатывают в сложных условиях, требующих интеграции и координации деятельности разных специалистов.

Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Сущность системы заключается в том, что крупная фирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение длительного времени, как правило, не принимается на работу другой подобной компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и уровня зарплаты. Деятельность новобранцев крупных японских компаний в первый раз оценивается через 10 лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы (принцип оплаты по старшинству) и удваивается через 15 лет независимо от выполняемой работы. Именно длительность процесса оценки трудовой деятельности отбивает желание у таких служащих участвовать в краткосрочных проектах фирмы, носящих конъюнктурный характер. Отсутствуют побудительные мотивы выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Бесполезно также стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого, так как деятельность сотрудника не будет оцениваться раньше положенного срока. Наряду с тем, что этот процесс на японских фирмах для молодых управляющих, ожидающих продвижения, иногда кажется мучительно медленным, он способствует развитию доверительного отношения к партнерству, работе и оценке работы, а управляющие знают, что настоящая работа будет оценена объективно.

Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к более творческим и эффективным решениям, чем решения, принятые отдельным лицом. Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем существо самого решения, поскольку всегда есть пять или шесть вариантов, в равной степени приемлемых. Американские управляющие любят упрекать японцев в том, что они медлительны в решении проблем. Это действительно так. Японские предприниматели, у которых есть опыт деловых отношений с США, говорят, что американцы принимают решение без промедлений, но для выполнения его им требуется вечность. Другой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность распределения ответственности. В США существуют описания должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать. Вернувшись из Японии, многие американские бизнесмены, у которых не удались дела, жалуются, что не смогли найти человека, отвечающего заданный вопрос, и не смогли договориться. Такое заявление обнаруживает непонимание того, что в Японии не отдельное лицо несет ответственность за какую-то определенную область деятельности, а группа работников берет на себя ответственность за решение комплекса задач организации. Если этим методом пользоваться правильно, то он приводит к действительно групповому процессу принятия решений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что определение характера мотивации персонала фирмы на повышение квалификации и ее стимулирование является в рыночных условиях фактором успеха в конкурентной борьбе и источником дополнительных ресурсов к развитию.

Мы установили взаимосвязь между уровнем профессиональной подготовленности и мотивационной направленностью объекта управления в его деятельности на фирме. Важным моментом здесь является то, что повышение квалификации осуществляется совместными действиями субъекта и объекта управления в процессе выполнения должностного задания, где определяющую роль играет субъект управления персоналом.

Таким образом, находит практическое подтверждение концепция обоюдности соблюдения принципов, способствующих выявлению и исследованию мотивации персонала на повышение своей квалификации. Это позволяет оценить уровень высшего управляющего звена в его деятельности по управлению персоналом в целях достижения высокой конкурентоспособности организации и использовать дополнительные источники ресурсов для ее развития.

1.4 Концептуальные основы эффективности трудовой деятельности персонала

Поскольку производительность труда определяется количеством произведенных потребительных стоимостей в единицу времени, постольку проблема целесообразного труда любого работника сводится к тому, чтобы делать только то, что нужно (что имеет практическую ценность и может быть использовано внутри организации или за ее пределами, будь то продукт в материальной форме, какой-либо документ или другая информация, услуга и т. д.) в наикратчайшие сроки, т. е. за минимальный промежуток времени.

Следуя этой логике, необходимо решить две задачи: во-первых, как сделать труд каждого работника всегда нужным, во-вторых, как достичь того, чтобы работник при этом рационально расходовал рабочее время.

Решение первой задачи связано с формированием системы целевого управления организацией (исходя из методологии процесса стратегического управления), когда каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. В этом случае конкретный труд каждого работника будет всегда полезным относительно интересов организации, которые, в свою очередь, должны совпадать с интересами общества. Конкретный труд общественно полезен, если он осуществляется также в русле реализации задатков и способностей работника.

Решение второй задачи обусловлено целесообразным трудовым поведением работника относительно рационального использования им рабочего времени, в том числе воплощенном в овеществленном труде (средствах производства). Основное условие решения этой задачи -- заинтересовать работника беречь рабочее время при выполнении своих функциональных обязанностей. Такое согласование обеспечивается установлением конкретных сроков выполнения каждой конкретной работы, поэтому и процесс экономии рабочего времени должен с помощью конкретного механизма быть привязан к этим срокам. Досрочно выполненная работа зачастую не встраивается в технологическую цепочку, а выполненная с опозданием нарушает эту цепочку и рассогласовывает слаженные действия ее участников.

Например, Д.С.Синк рассматривает результативность как «понятие со многими свойствами и составными элементами». Существует по меньшей мере семь различных, но не обязательно взаимоисключающих критериев результативности «организационной системы»: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Анализируя процесс управления, Синк выделяет два основных вида деятельности: планирование и действие. После делегирования полномочий и исполнения контроля на более высоких уровнях управления самым важным элементом действия, по мнению Синка, становится мотивация персонала. На рис. 1.9. приведен фрагмент общего процесса управления, разработанного Силадьи (1981), раскрывающий роль мотивации персонала в результативности «организационной системы».

Рисунок 1.9. Общий процесс управления (фрагмент) [13].

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию. Мотив -- это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом.

Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.

Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания и целеориентированной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, который предполагает соответствующее их стимулирование за достижение определенных параметров работ, согласованных с конечными целями, в том числе за выполнение работы точно в срок.

Однако перед руководителем фирмы возникает очень важная проблема: как организовать целевое управление персоналом на основе закона экономии времени, особенно в условиях, когда предприятия или их филиалы сравнительно молоды, в них еще не установились традиции и они не имеют еще достаточного объема знаниями о системе целевого управления, а также об организации соответствующего мотивационного механизма управления персоналом, в том числе ориентированного на экономию рабочего времени и выполнение работ точно в срок.

Целесообразную деятельность персонала можно организовать с помощью организационно-экономических факторов управления персоналом на основе трех составляющих: регламентации деятельности, оценки результатов работы сотрудников фирмы и соответствующей их мотивации.

Речь идет о применении механизма жесткой целеориентации работников и повышении их заинтересованности в достижении высоких результатов, согласованных с конечными целями фирмы.

Наконец, в качестве приоритетной задачи эффективного антро-посоциального управления персоналом (относительно повышения целесообразной трудовой деятельности работников) нужно рассматривать также формирование благоприятного микроклимата в коллективе, или бесконфликтное управление.

Эта задача приобретает особую актуальность в коллективах, состоящих из работников, которые имеют разные взгляды на проблемы социального устройства и по-разному воспринимают одни и те же явления в силу различия их ментальности, воплощенной в этике труда.

Следует отметить, что любые конфликты нарушают целесообразную трудовую деятельность: отвлекают от стремления достичь высоких результатов, приводят к потерям рабочего времени, связанным с выяснением отношений, или к неэффективным затратам психической энергии, что отражается на целесообразности трудовой деятельности через снижение производительности труда; при этом ухудшаются условия для самореализации членов коллектива.

Создание благоприятного микроклимата, или бесконфликтного управления, предполагает прежде всего выявление условий для осуществления такого управления.

К ним относятся, во-первых, знание сложившихся в коллективе межличностных отношений (если он не вновь создаваемый);

во-вторых, изучение личностных качеств работников, обусловливающих их биосоциальную совместимость;

в-третьих, использование полученных знаний для управления процессом формирования микроклимата в коллективе (группе) сотрудников.

Таким образом, приходим к выводу, что источником целесообразной трудовой деятельности работников, обеспечивающим успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего времени.

Чтобы достичь такого усиления, следует глубоко исследовать структурную модель эффективного управления персоналом фирмы, показанную на рис. 1.10.

Рисунок 1.10. Структурная модель организации эффективного управления персоналом

Ведущим фактором целесообразной трудовой деятельности сотрудников фирмы нам представляется корпоративная культypa целесообразного труда, формирующаяся в фирме через "внедрение" в сознание работников определенных ценностей. Именно специфическую корпоративную культуру (назовем ее, например, целесообразностью во всем) необходимо прививать коллективу фирмы, состоящему из работников с различными убеждениями и различной этикой трудовых отношений.

Однако основной ценностью, которую следует прививать работникам организации, является ценность целевого управления, т. е. причастность каждого сотрудника к получению конечного результата, от которого зависят благополучие фирмы в целом и его личное благосостояние. Это тем более важно, что большинство работников, привыкших в годы советской власти работать по принуждению и под надзором, не идентифицируют себя с фирмой, где работают. Чувство принадлежности к делам фирмы и качеству ее функционирования у них еще не развито, поэтому одних призывов и разъяснений важности для них и фирмы органичного соединения интересов не достаточно. Необходимы механизмы, способствующие привлечению сотрудников к работе именно в этой фирме. Речь идет, прежде всего, о том, чтобы работники ощущали систематическую заботу о себе как участниках основного процесса, т. е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных потребностей в продукции или услугах.

Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом-- это корпоративная культура целесообразной деятельности, которая развивается как минимум по трем направлениям, способствующим формированию культуры. Первое направление -- создание общей атмосферы причастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости, формируемой исключительно и в первую очередь усилиями высшей администрации фирмы на основе специально культивируемого стиля руководства. Второе направление -- формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности, характеризующим уровень достижения целей фирмы посредством соответствующего оценочного инструментария. Третье направление-- проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.

Схематически триада компонентов эффективного управления персоналом показана на рис. 1.11.

Рисунок 1.11. Функционально-структурная схема декомпозиции корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности работников

Структуру целевого должностного профиля можно представить в виде блоков (рис. 1.12). Первый блок -- миссия и цель деятельности работника, занимающего конкретную должность. Речь идет о том, что работник должен видеть цель своей работы, другими словами, точно знать, ради чего он трудится в организации (в данном случае не имеется в виду вознаграждение).

Рисунок 1.12. Структура целевого должностного профиля

Второй блок -- основные направления трудовой деятельности работника, занимающего конкретную должность. Работник (руководитель, специалист) должен четко усвоить пути достижения цели, поставленной перед его должностью.

Третий блок -- ожидаемые результаты действий. Работник должен четко представлять себе последствия своих действий и результаты собственной должностной деятельности, увязывая их с конечными результатами работы всего трудового коллектива, т. е. понимать влияние своих результатов на всю цепочку взаимодействий, обеспечивающих получение конечного результата деятельности предприятия.

Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля содержат информацию о механизме конкретного взаимодействия должности (вернее, занимающего ее работника) с другими звеньями цепочки, ориентированной на изготовление конечной продукции предприятия. В частности, работник должен точно знать, кто и какие претензии может предъявить к нему, если он несвоевременно или некачественно выполнит свою работу (четвертый блок), или к кому и какие претензии он может предъявить, если ему создали какие-либо помехи (пятый блок).

Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной культуры -- создание в фирме атмосферы постоянной заботы о сотрудниках не только с помощью определенного (строгого, но доброжелательного) стиля руководства, но преимущественно с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.

Социальная политика на фирме должна быть направлена на удовлетворение потребностей работников в высоком качестве трудовой деятельности и создание максимально благоприятных условий для ее осуществления. Принципиальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно привлечение всех сотрудников к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива фирмы.

Характерным моментом такого оценивания является учет степени удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, через целевой социологический опрос, который должен дать информацию для составления реального плана социального развития коллектива фирмы.

Основным средством реализации стратегического управления фирмой являются люди. Поэтому система работы с персоналом относительно его активизации (управление персоналом) считается приоритетной для успешного функционирования фирмы. Любой работник имеет мотивацию активности, базирующуюся на потребностях.

До сих пор нет единой принятой идентификации определенных потребностей, однако в принципе их можно подразделить на первичные и вторичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда человек ощущает потребность, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Пробуждение -- это имеющее определенную направленность ощущение недостатка в чем-либо. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле -- это нечто, осознаваемое как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной (рис. 1.13).

Рисунок 1.13. Модель мотивации повеления человека через потребности

Степень удовлетворения, полученного вследствие достижения поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать поведения, связанного с недостаточным удовлетворением потребности. Этот факт известен как закон результата.

Менеджеры, действующие на международной арене, так же как и их коллеги, работающие непосредственно в той или иной стране, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в разных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать и учитывать эти различия.