Каждая страна имеет присущую только ей систему культурных ценностей и идеалов. В очень бедных странах большинство рабочих настолько бесправны, что фирма может мотивировать их, просто предоставляя пищу и жилье в минимально необходимом объеме. В других странах, чтобы мотивировать работников, следует обращать внимание и на другие потребности. Люди по-разному устанавливают приоритеты некоторых потребностей высшего порядка.

Следует иметь в виду, что менеджеры многонациональных фирм вряд ли достигнут эффективности в своей деятельности, если не изучат ментальность российских, украинских и белорусских работников в части этики трудовых отношений, господствующих в этих странах.

Нужно отметить, что здесь эту проблему начали изучать сравнительно недавно. Изучение менталитета населения Украины, России и Беларуси позволило установить, что его истоки находятся в хозяйственной деятельности, на которую во все исторические времена влияли два решающих фактора: сельская община и "домашний" (по М. Веберу) тип хозяйства. Это отразилось и на формировании национального характера, который в целом можно определить как "служебно-общинный", "нерыночный" с выраженностью таких душевных черт, как терпеливость, смирение, способность к повиновению, "дисциплинированный энтузиазм", привычка достигать богатства и власти незаконными или аморальными средствами и т. д.

В результате исследований определился следующий психологический портрет украинского, русского или белорусского работника:

ориентация на коллективизм, на основе которой формируются такие поведенческие стереотипы и черты личности, как гостеприимство, взаимопомощь, щедрость, терпимость, доверчивость;

ориентация на духовные ценности, с которой связаны такие стереотипы и личностные черты, как стремление к справедливости, совестливость, альтруизм, широта души, правдивость, мудрость, талантливость, склонность к философскому восприятию жизни, поиск абсолютной истины;

ориентация на власть, порождающая чинопочитание, верноподданичество, формальное законопослушание, управляемость, конформизм;

*ориентация на лучшее будущее как источник оптимизма, надежды на то, что все образуется само собой, необязательности, безответственности, бесхозяйственности, неорганизованности, беспечности, лени, непрактичности, выносливости, фанатизма;

*ориентация на быстрое решение жизненно важных проблем, с которой связаны такие поведенческие стереотипы, как умение собраться и организоваться в экстремальной ситуации, трудовой героизм, жертвенность, удальство, трудолюбие, привычка к авралам.

Таким образом, полученный психологический портрет довольно противоречив. В нем сочетаются диаметрально противоположные характеристики, такие как лень и трудолюбие, безответственность и умение собраться, организоваться в тяжелых, опасных ситуациях. При этом ориентация на коллективизм, казалось бы, перекликающийся с японским, имеет существенные отличия: он редко переходит определенные границы индивидуализма, препятствующего восприятию коллектива как единой семьи, глубокому взаимному уважению.

Сопоставив изложенные результаты исследования ментальности населения славянских стран СНГ с результатами экспертных опросов работников, проведенных в системе институтов повышения квалификации в Украине, приходим к выводу, что типичному работнику в этих странах присущи следующие типичные черты, обусловливающие его трудовое поведение [19]:

безответственность;

стремление "без труда выловить рыбку из пруда";

отсутствие стремления беречь рабочее время;

пренебрежительное отношение к исполнению инструкций, правил распорядка, каких-либо стандартов и др.;

неуважение к результатам деятельности других работников; несамостоятельность, надежда на то, что кто-то придет и везде наведет порядок;

инертность, безынициативность на рабочем месте;

пренебрежительное отношение к своему здоровью;

пренебрежительное отношение к природе;

стремление работать в коллективе, а не индивидуально. Перечисленные черты делают действительно своеобразным как трудовой коллектив, которым нужно научиться эффективно управлять, так и необходимые для этого методы. Во всяком случае, очевидно, что большинство этих черт (если не все) приобретены многими поколениями в силу той системы управления, которая на протяжении веков господствовала в этих странах и создала условия для их развития. По утверждению некоторых украинских ученых, славянский этнос сформировал слабо организованные нации с большой инерционностью движения (нединамичные нации).

Иными словами, речь идет о невысокой целесообразности трудовой деятельности населения славянских стран СНГ.

Исследование тенденций мирового менеджмента показало, что мировое сообщество уже выработало "лекарство" от неорганизованности в системе хозяйственных отклонений -- целевое управление социальными объектами (предприятием, фирмой, учреждением, заведением и др.), задача которого -- сконцентрировать усилия персонала на достижении заранее поставленных целей при минимальном расходовании ресурсов.

В рамках целевого управления мотивация трудовой деятельности ориентирована на достижение конечных целей организации. Не имеет принципиального значения, что представляет собой работник, занимающий определенную должность в фирме, -- он должен подчинить свое трудовое поведение достижению конечной цели путем улучшение параметров своей работы.

Механизм управления персоналом должен составлять суть организационно-экономических факторов эффективного управления фирмой. Поскольку он призван организовывать целесообразную деятельность людей с различной ментальностью, проявляющейся в трудовых отношениях, то основой этого механизма должны стать система регламентов и жестких оценочных технологий, непосредственно влияющих на поведение работников.

Систему жестких оценочных технологий можно рассматривать в трех аспектах: оценка результатов труда на базе его самоучета; квалиметрическая оценка персонала; целеориентированное стимулирование труда.

Схематически содержание организационно-экономических факторов эффективного управления в рамках развития корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности сотрудников представлено на рис. 1.14.



Рисунок. 1.14. Содержание организационно- экономических факторов целевого управления персоналом

Кратко опишем содержание каждого фактора относительно его практического использования в управленческой деятельности.

Система регламентов представляет собой известный и давно апробированный набор основных взаимосвязанных регламентов, обусловленных ориентацией деятельности всей организации, ее подразделений и каждого работника. Речь идет о таких регламентах, как статус организации, положения о деятельности подразделений и должностные инструкции, положения о внутреннем распорядке в организациях и др.

К недостаткам этих регламентов относятся недостаточная четкость и постоянное отставание от практики, ощущаемое всеми функционирующими структурами. Поэтому необходимо периодически пересматривать (как правило, один раз в год) регламенты в целях приближения к задачам, ежедневно решаемым на практике, в том числе под влиянием непрерывно изменяющихся внешних обстоятельств, которых невозможно избежать из-за открытости любой фирмы как социальной системы, которая функционирует как составляющая более крупной системы. В то же время должностные инструкции должны как можно точнее отражать реальное содержание функций, возлагаемых на работников.

Чтобы разрешить противоречие, возникающее в процессе выполнения сотрудниками фирмы их должностных обязанностей, предлагаем два метода. Первый -- применение целевого должностного профиля в качестве инструмента усиления целевой направленности должностной инструкции. Последняя должна заканчиваться описанием результатов, которых обязан достичь работник в результате выполнения своих функций. Так в должностной инструкции появится (в достаточно четком виде) целевая ориентация деятельности каждого сотрудника фирмы. Таким образом, целевой должностной профиль можно использовать для совершенствования должностных инструкций.

Второй метод -- наличие постоянной информационной основы для совершенствования должностных инструкций. Такой основой является систематический учет выполняемых сотрудниками конкретных работ, который осуществляют по специальной методике.

Каждый человек -- это психологически сложная сущность, познать которую до конца вряд ли когда-либо удастся, несмотря на непрерывное развитие психологии, миссия которой -- познание человека (естественно, не относительно анатомии). И тем не менее уже сейчас можно говорить об определенных достижениях психологов, используемых для создания механизма управленческих воздействий и формирования дееспособных коллективов на основе подбора и расстановки кадров не только по профессиональному признаку (хотя он и остается определяющим).

В связи с изложенным проблема создания слаженно и эффективно работающего социального организма, каким должен быть трудовой коллектив любой фирмы, если она хочет добиться успеха, рассматривается с двух позиций. Первая из них обусловлена жесткой ориентацией персонала на успешное достижение стратегических целей фирмы (на основе жестких оценочных технологий). Раскроем вторую позицию относительно комфортности взаимодействия людей, "подходящих" друг другу по личным качествам.

Сразу же оговоримся, что комфортность такого взаимодействия обусловлена прежде всего биосоциальной совместимостью натур контактирующих работников. Рассмотрим такую совместимость в трех аспектах (рис. 1.15).

Рисунок 1.15. Модель совместимости работников в фирме

Разумеется, такой выбор аспектов совместимости не исчерпывает их многообразия, однако презентативность приведенной трехаспектной модели не вызывает сомнений по причине важности каждого из аспектов в реальной системе взаимодействия людей в социальном организме предприятия, фирмы, семьи или другой организации.

Систематический самоучет выполненных работ как один из подблоков организационно-экономических факторов эффективного управления персоналом играет традиционную роль.

Однако не только рамки целевого управления могут обеспечить эффективное функционирование персонала многонациональных фирм. Существенное значение имеет второй, чисто человеческий аспект этой проблемы. Речь идет больше о биологической (природной), нежели о социальной составляющей человека, предопределяющей его тип поведения в группе или в коллективе. Каждый человек строит свое поведение в зависимости от собственных способностей и задатков. Выявить эту сторону поведения сотрудников разной ментальности и затем использовать ее в целях эффективного управления персоналом -- актуальная задача стратега-менеджера фирмы, предполагающего работать в условиях другого государства с людьми, обладающими различным восприятием трудовых отношений.

Каждый работник должен знать, какого конечного результата от него ждут, быть заинтересованным в его достижении (для этого должна применяться система прогрессивных материальных и моральных стимулов - “компенсация”). Он может сообщить свои собственные соображения по поводу достижения им конечного результата (взять на себя обязательства по его достижению) в рамках ответственности за невыполнение обязательств (“штрафа”). Это требует от каждого работника высокой квалификации, знания механизма выбора стратегии и тактики поведения и умения пользоваться им, чтобы при известных “компенсации” и “штрафе” получить наибольший выигрыш как для себя лично, так и для предприятия. Поэтому экономические интересы работников выступают мощными двигателями экономического прогресса, приводят в движение экономический механизм. Несовершенство механизма управления персоналом как особым видом ресурсов - трудовым отрицательно сказывается на его эффективности использования в условиях нестабильной экономики.

Вывод: Таким образом, анализ теории и практики современной мотивации работников в Украине позволяет охарактеризовать модель материальной и нематериальной мотивации труда по нескольким группам параметров. Исходные параметры: неравномерность исходных показателей мотивации и искаженный менталитет разных групп работников; концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов; положительные стороны западных теорий мотивации; имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.

Общее положение модели в области индивидуальной мотивации можно сформулировать следующим образом: для успешной мотивации сотрудников фирмы руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворять определенные активные потребности вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

При невозможности в современных условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы; дружелюбное, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение фирмой некоторых затрат работника на личные нужды (3-4 раза в год); оплата коммунальных расходов; бесплатное питание и проезд; оформление личных поездок как командировок (по мере возможностей фирмы); и последняя, самая весомая льгота -- выдача кредита на покупку жилья или автомашины.

Для правильного использования способов мотивации необходимо понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации: по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными.

В целом можно заключить: мотивационное управление персоналом должно основываться как на системе целевого управления организацией, которая может обеспечить целесообразную деятельность работников независимо от различий в их ментальности, заложенной в этике труда, так и на учете биосоциальной природы людей, предрасположенных к определенному поведению в социуме. Это тем более важно, что комфортное бесконфликтное взаимодействие сотрудников во многом обусловливается именно вторым фактором -- биосоциальной сущностью людей, работающих в одном коллективе.

ГЛАВА 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Мотивация представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения. Схематически содержание процесса мотивации представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Процесс мотивации

Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия его труда. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия работы. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм мотивации.

Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его вознаграждения. По каждому из элементов имеется несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам мотивации создает матрицу допустимых решений.

Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе экспериментальной проверки. Количественная оценка эффективности принятой системы мотивации проявляется в качественных и количественных итоговых показателях, в движении кадров, в приросте научно-технического потенциала.

2.1 Анализ трудомотивирующих факторов повышения производительности труда на промышленном предприятии

Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной за единицу времени (год, месяц, день, час) в расчёте на одного работающего, или количеством рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции. При расчёте производительности количество продукции оценивается либо в натуральном, либо в стоимостном выражении. Однако натуральные (или условно - натуральные) показатели применимы лишь в тех подразделениях предприятия, где производится однородная продукция. В целом по предприятию, а также в отдельных подразделениях его при выпуске разнородной продукции объём её учитывается в стоимостном выражении.

Обобщающим показателем производительности труда на металлургических предприятиях является производство валовой или товарной продукции в оптовых ценах предприятия на одного работника промышленно- производственного персонала (работающего).

При проведении анализа будем учитывать недостатки, присущие методу учёта объёма продукции в стоимостном выражении и, следовательно, рассчитанному на этой основе показателю производительности труда.

Действующие оптовые цены не соответствуют (да и не могут соответствовать) трудоёмкости производства продукции, поскольку они учитывают затраты как живого, так и овеществлённого труда. Следовательно, при одинаковых затратах живого труда производительность труда одного работающего может быть различной в зависимости от стоимости сырья и материалов, используемых для производства продукции. На производительность труда при определении её по валовой продукции оказывает большое влияние структура предприятий и степень кооперирования. Так, ОАО "МК" ГРЭЙС", не имеющий в своём составе коксохимическое производство и получающий кокс со стороны, будет выше, чем на предприятии, которое имеет собственное коксохимическое производство, и т.д.

В процессе анализа, прежде всего, определим влияние использования трудовых ресурсов на объём производства продукции (таблица 2.1, рис. 2.2.).

Применяя метод цепных подстановок, установим раздельное влияние двух факторов: изменение численности работающих и изменение среднегодовой выработки на одного работающего в 2010 г. по сравнению с 2009г.

Таблица 2.1 - Анализ выполнения плана по производительности труда

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	Откло-нение	%
1.	Товарная продукция в действующих оптовых ценах, тыс. грн	6037515,3	6343704,4	306189,2	105,1
2.	Среднесписочная численность ППП, чел.	21736,0	20772,0	-964,0	95,6
3.	Среднесписочная численность рабочих, чел.	18035,0	17200,0	-835,0	95,4
4.	Общее число отработанных всеми рабочими за год, чел. дней, тыс.	4995,6	4716,6	-279,0	94,4
5.	Среднее число дней, отработанных за год одним рабочим, дни (стр4/стр3)	277,0	274,2	-2,8	99,0
6.	Общее число отработанных всеми за год тыс. чел. часов	39265,4	36931,0	-2334,4	94,1
7.	Средняя продолжительность рабочего дня, час (стр6/стр4)	7,86	7,83	0,0	99,6
8.	Среднегодовая выработка на одного работающего, грн/чел. (стр1/стр2)	277765,7	305396,9	27631,2	109,9
9.	Среднегодовая выработка на одного рабочего, грн/чел. (стр1/стр3)	334766,6	368820,0	34053,4	110,2
10.	Среднедневная выработка на одного рабочего, грн/чел. (стр1/стр4)	1208,6	1345,0	136,4	111,3
11.	Среднечасовая выработка на одного рабочего, грн/чел. (стр1/стр6)	153,8	171,8	18,0	111,7

В результате увеличения производительности труда (при снижении численности на 4,4%) дополнительно было произведено продукции на сумму

(305396,9 - 277765,7) х 20772 = 573955,3 тыс.руб.

Прирост производства продукции вследствие увеличения производительности труда на ОАО "МК "ГРЭЙС" при снижении численности работающих следует принять достаточно благоприятным.

Сложившееся положение свидетельствует о выполнении мероприятий по сокращению персонала, а также эффективном внедрении мероприятий по мотивации работников комбината.

Вместе с тем показатели по труду ОАО "МК "ГРЭЙС" по сравнению с другими предприятиями металлургической отрасли высоки и представлены в таблице 2.2 и на рисунке. 2.3.

По выработке товарной продукции на одного работника ППП комбинат "ГРЭЙС" занимает лидирующую позицию

Таблица 2.2 - Показатели по труду ОАО "МК "ГРЭЙС" по сравнению с другими предприятиями отрасли по результатам 2010 г.

Наименование предприятия	Числен-ность ППП, чел.	Выработка товарной продукции на 1 работника ППП, тыс. грн	Доля фонда оплаты труда в себестоимости продукции, %	Среднемесячная заработная плата ППП, руб.
Комбинат “ГРЭЙС”	20772	305,4	4,1	1333
Комбинат им. Ильича	46370	217,0	7,2	1427
Алчевский металлургический комбинат	18385	162,6	5,7	1041
Комбинат “Запорожсталь “	17748	265,6	5,5	1640
Комбинат им. Дзержинского	17762	179,5	4,7	983
Комбинат “ Криворожсталь “	51632	151,9	7,6	1195
Донецкий металлургический завод	7456	157,5	6,8	1153

Рисунок 2.3 - Средняя заработная плата предприятий металлургической отрасли по результатам 2010 г.

После определения влияния трудовых факторов на объём производства продукции перейдём к анализу производительности труда.

Следует отметить, что хотя обобщающим показателем производительности труда является производство валовой продукции в расчёте на одного работающего, в отчётности приводятся данные об общем количестве отработанного времени (человеко-дней и человеко-часов) промышленно-производственными рабочими.

Поэтому при анализе влияния среднего числа отработанных человеко-дней и средней продолжительности рабочего дня учитывается в отношении выработки продукции в расчёте на одного рабочего, а не работающего.

Достигнутая среднегодовая выработка на одного работающего на ОАО "МК "ГРЭЙС" соответствовала уровню производительности труда на ведущих предприятиях чёрной металлургии и была наивысшей.

В 2009 г. доля рабочих в составе работающих составила:

(18035 : 21736) = 0,830

а в 2010 г. (17200 : 20772) = 0,828;

среднегодовая выработка на одного работающего в 2009 г. составила:

(0,830 х 277,0 х 7,86 х 153,8) = 277930,8 руб.,

а в 2010г. (0,828 х 274,2 х 7,83 х 171,8)= 305409,6 руб.

Уменьшение фактической доли рабочих в составе работающих сопровождается снижением среднегодовой выработки на одного работающего, т.к. на каждые 500 чел. персонала число рабочих, непосредственно участвующих в выпуске продукции, уменьшается на одного человека.

В результате влияния этого фактора среднегодовая выработка на одного работающего снизилась на

(0,828 - 0,830) х 277,0 х 7,86 х 153,8 = -669,7 руб.

Снижение степени выполнения плана по среднегодовой выработке на одного рабочего по сравнению со степенью выполнения плана по среднегодовой выработке обусловлено уменьшением по сравнению с 2009 г. среднего числа дней, отработанных за год одним рабочим.

Влияние этого фактора на среднегодовую выработку на одного работающего составило:

0,828 х (274,2 - 277,0) х 7,86 х 153,8 = -2802,6 руб.

Снижение среднедневной выработки на одного рабочего по сравнению среднечасовой выработкой обусловлено уменьшением средней продолжительностью рабочего дня 2010 года по сравнению с 2009 годом.

В результате влияния этого фактора среднегодовая выработка на одного работающего снизилась на :

0,828 х 274,2х(7,83 - 7,86) х 153,8 = -1047,6 руб.

Влияние изменения среднечасовой выработки на одного рабочего на среднегодовую выработку на одного работающего составила

0,828 х 274,2 х 7,83 х (171,8 - 153,8) = 31998,7 руб.

Суммарное влияние всех рассмотренных факторов соответствует итоговому отклонению фактической среднегодовой выработки на одного работающего от 2009 г. (27631,2 руб.).

Проведём анализ внутрипроизводственных резервов роста производительности труда в разрезе главных технико - экономических факторов, основанном на применении индексных моделей мультипликативного вида (g = abc...z), в которых выработка представляется как произведение нескольких сомножителей, основываясь на данных, приведенных в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Исходные данные для определения размеров роста среднегодовой выработки на ОАО" МК "ГРЭЙС"

Показатель	Условн. обознач.	2009г.	2010г.	2010 г. к 2009 г., %
Среднечасовая выработка основных рабочих, руб.	а	153,8	171,8	111,7
Средняя продолжительность рабочего дня (в расчёте на одного основного рабочего), ч.	b	7,86	7,83	99,62
Средняя продолжительность рабочего года, дн.	c	277,0	274,2	98,99
Доля рабочих в общей численности ППП	d	0,830	0,828	99,76
Среднесписочная численность ППП, чел.	T	21736	20772	95,6

Используя цепной метод индексного факторного анализа, рассчитаем влияние рассмотренных факторов на среднегодовую выработку и определим возможные резервы её роста:

1) за счёт повышения технологической трудоёмкости продукции (снижение среднечасовой выработки) - фактор "а"

в относительном выражении

J_a = a₁ b₁ c₁ d₁ / a₀ b₁ c₁ d ₁(2.1)

J_a = 171,8 х 7,83 х 274,2 х 0,828 / 153,8 х 7,83 х 274,2 х 0,828 =

= 1, 1168 или 111,7 %

в абсолютном выражении

g (a) = (a₁ - a₀) b₁ c₁ d₁ (2.2)

g (a) = (171,8 - 153,8) х 7,83 х 274,2 х 0,828 = 31998,68 руб.

за счет изменения продолжительности рабочего дня - фактор "b"

в относительном выражении

J_b = a₀ b₁ c₁ d₁ / a₀ b₀ c₁ d₁ (2.3)

J_a = 153,8 х 7,83 х 274,2 х 0,828 / 153,8 х 7,86 х 274,2 х 0,828 =

= 0, 9962 или 99,62 %

в абсолютном выражении

g (b) = (b₁ - b₀) a₀ c₁ d₁ (2.4)

g (b) = (7,83 - 7,86) х 153,8 х 274,2 х 0,828 = - 1047,55 руб.

3) за счет изменения продолжительности рабочего года - фактор "c"

в относительном выражении

J_с = a₀ b₀ c₁ d₁ / a₀ b₀ c₀ d₁ (2.5)

J_с = 153,8 х 7,86 х 274,2 х 0,828 / 153,8 х 7,86 х 277,0 х 0,828 =

= 0, 9899или 98,99 %

в абсолютном выражении

g (c) = (c₁ - c₀) a₀ b₀ d₁ (2.6)

g (c) = (274,2 - 277) х 153,8 х 7,86 х 0,828 = - 2802,64 руб.

4) за счет изменения структуры ППП, т.е. изменения доли всех рабочих - фактор "d"

в относительном выражении

J_d = a₀ b₀ c₀ d₁ / a₀ b₀ c₀ d (2.7)

J_d = 153,8 х 7,86 х 277 х 0,828 / 153,8 х 7,86 х 277 х 0,83 =

= 0, 9976 или 99,76 %

в абсолютном выражении

g (d) = (d₁ - d₀) a₀ b₀ c₀ (2.8)

g (d) = (0,828 - 0,83) х 153,8 х 7,86 х 277= - руб.

Проверка J_g = J_a J_b J_c J_d = 1,1168 х 0,9962 х 0,9899 х 0,9976 = 1,0987

Для абсолютных приростов

g = g (a) + g (b) + g (c) + g (d) (2.9)

g = 31998,68 + (- 1047,55)+ (- 2802,64) + (-669,7) = 27631,2 руб.

Следовательно, за счёт изменения показателей работы в 2010 г. увеличение производительности труда произошло:

За счёт повышения среднечасовой выработки на 11,7% (31998,68 руб.).

За счёт увеличения потерь рабочего времени производительность труда снизилась.

Устранение недостатков можно рассматривать как резерв роста производительности труда. В результате его использования возможен дополнительный выпуск продукции.

Для достижения высокого уровня производительности труда наиболее значительными являются научно-технические и организационно-экономические факторы роста. Мощным средством повышения производительности труда является совершенствование организации производства, труда и управления, а также мотивация персонала.

2.2 Модель процесса мотивации карьеры персонала

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию. Мотив -- это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом. Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.

Мотивацию карьеры следует рассматривать как элемент мотивации результативности труда. Мотивация карьеры -- это внутреннее и внешнее побуждение должностного и/или профессионального роста индивида.

При изучении мотивации карьеры исследователи исходят из того, что большинство индивидов настроено в своей жизни на успех. Хотя велико число тех, кого угнетает постоянное чувство страха потерпеть неудачу. В период стабилизации успехом обычно считают продвижение по профессиональной лестнице. Было, в частности, установлено, что люди с высокой степенью мотивации к достижению успеха отличаются ярко выраженной ориентацией на успех и конкуренцию, они стремятся подняться вверх по социальной лестнице. Потребности, установки, интересы индивида и организационные стимулы формируют мотивы, определяющие поведение индивида по достижению целей должностного и профессионального роста (рис. 2.4.)

Рисунок 2.4. Процесс мотивации карьеры

По мере достижения цели изменяются потребности, интересы и установки индивидов, что определяет новое соответствующее им поведение по достижению новых карьерных целей. Потребности, интересы и установки индивида определяют внутреннюю интровертную мотивацию. Стимулы как внешние побудительные факторы определяют экстравертную мотивацию. Таким образом, мотивация карьеры служит важнейшим причинным фактором результативности работы индивида.

Очевидна необходимость рассмотрения факторов мотивации карьеры. В процессе карьеры индивидов наиболее часто интересуют следующие пять аспектов.

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастную систему продвижения, способствующую карьерному повышению.

Заинтересованность руководства. Персонал хочет, чтобы руководство играло более активную роль в развитии карьеры. Сотрудников интересует наличие обратной связи, чему способствует регулярное проведение анкетных опросов и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел.

Полная осведомленность. Сотрудники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

Интересы сотрудников. Сотрудники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании и развитии карьеры. Одних интересует вертикальная карьера, других -- горизонтальная, третьи за всю свою жизнь пройдут лишь первые 2--3 стадии карьеры и останутся этим довольны.

Удовлетворенность карьерой. Степень удовлетворенности карьерой определяется множеством факторов и зависит прежде всего от возраста и рода занятий. Высокая степень неудовлетворенности приводит либо к кризису, либо к смене места работы, профессии.

Поиск соответствующих способов управления в отношении работника проводится на основании рассмотрения формализованной динамики изменения состояния деятельности объекта управления с учетом предшествующей и намечаемой деятельности в соответствии с характером изменений, предусматриваемых его должностной моделью, что подразумевает наличие определенной степени готовности объекта к реализации новой функции. Как особая характеристика рассматривается профессиональное «здоровье» (готовность к изменениям среды, инновациям, соответствие требованиям эффективной организации и ее развития). Оно требует определенного режима восполнения недостающих знаний, тренинга навыков, утрачиваемых или приобретаемых вновь. Обучающий, прежде чем учить, с помощью обучаемого и в его же интересах стремится установить то, что можно назвать заказом на обучение.

Обычно такой заказ декларируется, однако в настолько общем виде, что это мало помогает в деле разработки программы обучения и самообразования как основного фактора профессионального роста.

Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) исследуется игровыми методами, предполагающими возможность проявить себя в действии -- в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, организовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи и т.д.

Одна из наиболее широко распространенных программ обучения называется Управленческой решеткой. Она состоит и 6 циклов, направленных на совершенствование исполнения работ в фирме, и выполняется на протяжении 3--5 лет.

Решетка строится с целью лучшего понимания стиля руководства менеджеров. Она изображает пять различных типов руководства, а 81 ее ячейка представляет две основные сферы интересов руководства -- производство продукции и персонал. Каждый участник программы заполняет определенную анкету, вопросы которой отражают характер принимаемых решений, относящихся к одному из пяти.

Данная процедура в итоге приводит к необходимости выявления критериев оценки обучения. Существует три типа критериев оценки обучения: внутренние, внешние и по реакции участников.

Внутренние критерии прямо связываются с содержанием программы (например, хорошо ли изучил работник факты и общие вопросы, предусмотренные программой). Внешние критерии больше связаны с конечными целями программы, например с повышением эффективности работы служащего. Возможные внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний в реальных условиях работы, рост объемов выручки, снижение текучести кадров и т.п. Реакция участников (то, что думают сами участники о содержании и пользе определенного вида тренинга) обычно является разновидностью внутренних критериев.

Действительно полная и корректная оценка эффективности обучения требует более тонких психологических методов. Простой же опрос участников не является вполне адекватным. Чего вы ждете от такого ответа? Конечно же, большинство из нас любят новые впечатления, новые идеи. Однако это еще не означает, что программа полезна для улучшения исполнения работы или повышения мастерства общения. И, кажется, самым коварным здесь является вопрос о том, применимо ли изученное в работе. Но не менее важная проблема состоит в том, какие стратегические решения в области менеджмента должны быть приняты на фирме для облегчения внедрения результатов обучения на практике.

Тем не менее, субъект управления по результатам обучения должен производить сопоставление планируемого изменения функциональных обязанностей работников, требуемого для роста конкурентоспособности фирмы, с характером изменений потребностей самореализации сотрудников, сопровождающих действия по принятию на себя дополнительных функций. Это дополнительный фактор воздействия на конкретного сотрудника по формированию у него мотива к совершенствованию своих управленческих действий. Такое действие возможно реализовать с помощью методов, привлекаемых для отслеживания вероятностных исходов в перспективе каких-либо решений.

Управление карьерой -- это процесс целенаправленного воздействия на должностной или профессиональный рост работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника. Оно преследует следующие первоочередные цели:

обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в последовательном менеджменте;

обеспечить персоналу «последовательность обучения и приобретения опыта» для достижения конкретным работником того уровня ответственности, которого он способен достичь;

предоставить работникам с определенным потенциалом возможность его максимальной реализации -- в рамках успешной карьеры.

помочь персоналу идентифицировать навыки и качества, требуемые как для текущей, так и для будущей работы;

выровнять и интегрировать стремления и ожидания персонала с целями и интересами организации;

развивать новые пути карьеры и планы индивидов как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях.

В последнее время крупные передовые фирмы стали заниматься всесторонними программами по управлению карьерой. Процесс управления карьерой персонала представлен на рис. 2.5.

Динамика карьеры показывает карьерный процесс, который имеет место, пути продвижения индивида шаг за шагом по служебной лестнице внутри организации. Карьерный путь -- это модель набора должностей, формирующих карьеру, которая должна быть представлена альтернативными путями разрешения, в каждом случае с определенными приоритетами.

Рисунок 2.5. Процесс управления карьерой персонала

Управление карьерой тесно связано с изменениями в организационном и индивидуальном управлении, то есть инновациями. При анализе динамики карьеры следует помнить, что степень адаптации индивидов к инновациям, требующим развития навыков, различна. У «людей будущего», как правило, нет проблем в развитии навыков в ответ на изменение. Многие же индивиды не могут полностью адаптироваться к изменениям, становятся людьми «прошлого», деградируют и «падают».

Следовательно, необходимо выявление субъектом управления, осуществляющим руководство деятельностью персонала, управленческих действий в интересах повышения конкурентоспособности данной фирмы, позволяющих:

· осуществлять программы профессионального продвижения для различных категорий персонала;

· создавать резерв на выдвижение по службе;

· ограничивать прием со стороны на престижные должности;

· формировать в трудовых коллективах благоприятную морально- психологическую обстановку.

Как результат данной формализации, нужно проводить анализ динамики карьеры, который предшествует формированию политики управления карьерой.

Такая работа необходима для того, чтобы:

· проследить связь динамики карьеры с оценкой исполнения для последующего моделирования, например, зависимости заработной платы от оценки исполнения;

· указать последующий путь карьеры и сформировать необходимые требования для успешного прохождения этого пути или изменить направление этого пути;

Основной вопрос политики управления карьерой заключается в следующем: готовить свои кадры или нанимать квалифицированных руководителей и специалистов со стороны. Политика управления карьерой проявляется прежде всего в процессе замещения вакантных должностей, а также в подходах к инвестированию в карьеры персонала, и здесь возможны три варианта:

1. Краткосрочные вложения. Работодатели, проводящие эту политику, придерживаются принципа «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных исполнителей и хорошо оплачивают их труд. Если они действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом предприятие обеспечивает себя лояльными людьми, которые хорошо могут выполнить работу, довести до совершенства свои способности и принять на себя в случае необходимости повышенную ответственность.

Долгосрочные вложения. Применяют те работодатели, которые верят в долгосрочное карьерное планирование и развивают высокоструктурированные подходы к управлению карьерой. Они моделируют исполнение и потенциал работников, выявляют наиболее талантливых менеджеров и продвигают их так, как определено программой.

Долговременная гибкость. Работодатели, следующие этой политике, понимают, что они должны концентрироваться на по лучении хорошего исполнения сейчас, и готовят людей на выдвижение. Это элемент краткосрочной политики. Вместе с тем работодатели осознают, что потенциал должен быть оценен и развит путем обучения и осознанного расширения опыта через рабочую ротацию или изменение карьерного пути. Это уже признаки долгосрочной политики.

Кратковременная политика наиболее подходит для мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где организация гибкая и текучая, а долговременная политика превалирует в крупных бюрократических компаниях с механистическим типом организации. Таким образом, политика управления карьерой зависит прежде всего от типа и размера организации и особенно от ее технологии. Карьерный прогноз обеспечивается использованием техники планирования и моделирования человеческих ресурсов. На стадии прогноза выявляется взаимоотношение между возможностями и потребностями персонала и организации. В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что организация неизбежно будет нанимать новых сотрудников, которые будут затем утверждать себя, накапливая свой исходный опыт и проходя индукционное (от простого к сложному) обучение.

Кульминационной точкой программы управления карьерой является удовлетворение прогрессом карьеры. Процесс управления карьерой есть последовательность требуемых событий и действий по достижению этой точки, начиная с динамики карьеры и определения политики управления карьерой.

Конечная цель планирования карьеры -- улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление карьерой в организации обеспечивает:

Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями Продвижения.

Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Таким образом, объект управления для постоянного качественного развития способностей нуждается в мотивации со стороны субъекта управления в соответствии с вариациями целей фирмы в экономическом пространстве.

Для постоянного поддержания высокого уровня конкурентоспособности в организации должна действовать программа управления карьерой персонала.

Целью программы управления карьерой является оптимизация карьерного прогресса. Процесс управления карьерой есть последовательность требуемых событий и действий по достижению требуемой точки, начиная с динамики карьеры и определения политики управления карьерой.

Иными словами, создание условий для анализа субъектом управления, отвечающим за работу с персоналом организации, динамики изменения функциональных характеристик персонала, сравнения ее с динамикой условий, обеспечивающих совершенствование профессиональной и квалифицированной структуры, является одним из жизненно необходимых факторов реализации целей организации на рынке.

Таким образом, планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала. Кроме того, появляются стабильные ориентационные установки у персонала на достижение позитивных для организации конечных результатов, что обеспечивает взаимную выгоду как для нее, так и для работника.

Вполне закономерно, что объект управления в целях постоянного качественного развития своих способностей нуждается в мотивации со стороны субъекта управления и корректировке ее в соответствии с вариациями целей организации в экономическом пространстве.

2.3 Модель системы комплексной мотивации персонала

В теоретическом плане объектом исследования мотивации является поведение (деятельность) людей и методы воздействия на нее. Практические задачи мотивации состоят в подборе способов и методов эффективного воздействия, а также в формировании гибких моделей и механизмов ориентации персонала на результативную деятельность. Решение этих задач требует комплексного полисистемного подхода, поскольку поведение людей определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Все эти процессы, сложно интегрируясь и преломляясь в сознании человека, превращаются в его поступки, слова, действия, поведение в целом.

Перечислить все факторы, детерминирующие поведение человека, невозможно, поскольку трудно найти более сложное и многогранное явление, нежели человеческое "Я", которое не только неповторимо для каждого человека, но и во многих важных аспектах практически неопределимо.

В создании комплексных систем управления следует опираться на глубокое познание и использование законов поведения человека, которые проявляются в скрытых внутренних процессах. Поэтому одними экономическими методами без полного учета общих законов, а также социально-психологических и биопсихологических особенностей людей управлять их трудовым поведением и обеспечивать повышение эффективности производства невозможно.

Изучение опыта мотивации ведущих корпораций США и других высокоразвитых стран стало необходимой предпосылкой успешной деятельности современного менеджера и предпринимателя. Основные уроки немногочисленны, просты и понятны. Их суть сводится к преодолению архаичного представления о возможности действенной мотивации преимущественно через оплату труда. Вместо этого подхода сейчас широко используется концепция комплексной (системной) мотивации. Она содержит такие составляющие:

* развитие качеств личности на основе осознания ею необходимости развития; признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения ко всем без исключения в организации; оценки качеств личности;

* ориентация мотивации персонала на результативную деятельность как со стороны организации, так и со стороны личности на основе целеполагания; оценки деятельности; формирования мотивации достижений.

Другими словами, комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-психологических и социально-экономических процессов, гармонизируя интересы личности и организации.

Групповое участие в труде приносит удовлетворение и признание, однако не следует забывать о том, что мировой процесс является результатом деятельности отдельных личностей. У истоков почти каждого великого открытия стояли личность и индивидуальная, а не групповая деятельность. Люди требуют к себе индивидуального подхода, хотят иметь собственность, стремятся создать семью, их труд должен оцениваться и получать признание; они хотят, чтобы им сопутствовал успех. Опыт мотивации лучших компаний США показывает, что если руководство упускает из поля деятельности человека как личность, оно теряет чувство реальности.

Комплексная мотивация, основанная на признании индивидуального труда, внимательном отношении к каждому работнику, предполагает выполнение таких требований:

уважение к человеческому достоинству и идеям, высказываемым работниками - важнейшее требование к современному менеджеру;

обучение и подготовка кадров -- важный элемент системы мотивации, требующий постоянного внимания, целенаправленной работы, значительных финансовых вложений;

перед каждым сотрудником необходимо ставить конкретные, ясные цели и разрабатывать планы их достижения, которые содержат требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы;

один раз в квартал руководитель и подчиненный должны в спокойной и конфиденциальной обстановке рассматривать выполнение ежеквартального и годового планов для взаимосогласования индивидуальных оценок,

* заработная плата должна непосредственно зависеть от уровня выполнения работ;

годовая аттестация сотрудников является идеальным средством приведения заработной платы в соответствие с качеством работ;

планирование карьеры каждого сотрудника -- важная часть системы мотивации. Оно предусматривает проведение мероприятий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей как на перспективу, так и в настоящее время;

при планировании карьеры целесообразно использовать методики уточнения ценностей, выявления удовлетворенности от выполняемой работы, персонального развития и значимости работы. Планирование карьеры дополняется и конкретизируется ежегодными планами индивидуального роста работников;

менеджеры должны уделять внимание программам выдвижения предложений. Участвуя в них, сотрудники помимо дополнительного дохода получают возможность самовыражения, признания и ощущения причастности к делам фирмы;

работники должны участвовать в программе улучшения работ, в рамках которой планируются и осуществляются мероприятия, связанные с выполнением работником его прямых функций и должностных обязанностей;

* неформальное общение. Руководство должно признавать достижения персонала в реализации программ выдвижения предложений и повышения качества работ. Для этого целесообразно проводить ежемесячные и ежеквартальные конкурсы, выдавать премии, организовывать совместные обеды с руководством фирмы, выдавать авторские свидетельства. С развитием научно-технического прогресса техника стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, однако при этом возросли роль и значение человека. Человек стал не только наиболее ценным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной реализации сотрудников на работе и развития их потенциала. Это одна сторона взаимодействия человека и организации, но есть и другая, отражающая то, какую роль организация играет в его жизни, что она дает человеку, какой смысл он вкладывает во взаимодействие с ней.

Системное, поведение человека с позиции взаимодействия с организационным окружением иллюстрирует рис. 2.6 (в этом случае человек находится в центре модели).

Рис. 2.6. Модель включения человека в организационное окружение

В приведенной модели организационное окружение содержит элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов. Человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями. Реакция на стимулирующие воздействия предполагает восприятие их человеком, оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Это сложный и многоплановый процесс, крайне важный для обеих сторон.

В общем виде организационное окружение -- это часть организации, с которой человек сталкивается, работая в ней. Это прежде всего рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает в себя такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли и на рынке, размер организации, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы и система оплаты, система социальных гарантий, трудовые отношения, общение, коллеги и др. Каждый член организации имеет собственное окружение, занимает вполне определенное место в нем, выполняет определенные функции и определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристики этого окружения, но и от характеристик поведения человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, имеющее устремления, желания, эмоции, настроение, воображение, а также разделяющее определенные верования и нормы поведения.