Стратегия инвестиционного развития муниципального образования (на примере муниципального образования город-курорт Анапа)

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Аттестационная работа

Стратегия инвестиционного развития муниципального образования (на примере муниципального образования город-курорт Анапа)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основные принципы и теоретические аспекты формирования стратегии развития муниципального образования

1.1 Понятие, сущность стратегического планирования и его цели

1.2 Развитие стратегического планирования в России в постсоветский период и до настоящего времени

1.3 Этапы стратегического планирования

2. Общая характеристика муниципального образования город-курорт Анапа

2.1 Особенности географического положения территории

2.2 Анализ социально-экономического положения и потенциала муниципального образования город-курорт Анапа

2.3 Уровень инвестиционной активности и приоритетные инвестиционные проекты

3. Стратегический план развития муниципального образования город-курорт Анапа

3.1 Стратегическая цель и приоритеты развития муниципального образования город-курорт Анапа

3.2 Основные направления деятельности по достижению цели и решению стратегических задач

3.3 Привлечение инвестиций - ключевое направление стратегии муниципального образования город- курорт Анапа

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе инвестиционное развитие экономики невозможно без активизации инвестиционной деятельности, которая является одной из первостепенных задач органов муниципального управления. От уровня развития инвестиционной деятельности зависит не только решение широкого круга проблем отдельных муниципальных образований, но, в определенной мере, судьба местного самоуправления в целом. Местное самоуправление это система организации и деятельности граждан, обеспечивающая самостоятельное решение населением вопросов местного значения и управление муниципальной собственностью, исходя из интересов всех жителей данной территории, то есть данного муниципального образования. Но никакое муниципальное образование не сможет существовать без собственной стратегии развития, которая способна повысить качественные и количественные показатели жизни территории.

Современной теорией и практикой выработан ряд общих положений разработки стратегии местного экономического развития, соблюдение которых объективно увеличивает возможность успеха. Среди них - методы и механизм стратегического планирования, который представляет собой систематический процесс, с помощью которого формируется картина будущего и определяются этапы его достижения, исходя из местных ресурсов.

В муниципальных образованиях процесс экономического развития разрабатывается, планируется и реализуется совместными усилиями органов местной власти, представителей бизнеса и государственных предприятий, общественных организаций и органов общественного самоуправления.

Процедура стратегического планирования не допускает абсолютно единообразного подхода, поскольку объекты его отличаются друг от друга по географическим характеристикам, природным ресурсам, экономическим показателям, характеристикам и результатам деятельности агентов экономической активности, социальной организации жизнедеятельности населения и многого другого. Каждое муниципальное образование, сталкиваясь с какими-либо проблемами, решает их по-своему.

Актуальность работы обусловлена тем, что переход к рыночной системе социально-экономического развития страны сопровождается повышением роли и значимости территориального регулирования. Это проявляется в предоставлении достаточно широких прав и возможностей самостоятельного развития регионам, в повышении ответственности территорий за решение собственных проблем и вопросов. Но дальнейшее продвижение реформ и окончательный переход на базовую рыночную модель в стране невозможны без активного вовлечения в этот процесс местных факторов и ресурсов, без развития территориального самоуправления и самофинансирования.

Целью данной выпускной аттестационной работы является анализ теоретических аспектов формирования стратегии развития муниципального образования, анализ внешней и внутренней среды муниципального образования, определение основных направлений стратегического развития и роли инвестиционной политики в решении задачи повышения уровня и качества жизни населения.

Объектом исследования является муниципальное образование город-курорт Анапа.

Предметом исследования являются качественные и количественные показатели социально-экономического состояния данного территориального образования и процессы, протекающие в нем.

Достижение цели исследования предусматривает решение следующих задач:

- анализ теоретических аспектов стратегического планирования, как одной из функций стратегического управления;

- выявление целей и критериев стратегического развития муниципального образования;

- анализ методов и инструментов оценки социально-экономического положения муниципального образования город-курорт Анапа;

- определение основных направлений стратегического развития территории;

- выработка рекомендаций для осуществления стратегии развития муниципального образования;

- разработка концепции развития муниципального образования город-курорт Анапа.

Теоретической базой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам социально-экономического прогнозирования, стратегического планирования, рекреационной географии, краеведению, экономике туризма, экологии, материалы государственной статистики, нормативно-правовые акты муниципального образования город-курорт Анапа, а также законы Краснодарского края и постановления главы администрации Краснодарского края.

Данная выпускная аттестационная работа состоит из трех основных разделов.

Первый посвящен рассмотрению теории и методов стратегического планирования.

Второй - вопросам стратегического планирования на примере развития муниципального образования город -курорт Анапа.

Третий - основным направлениям совершенствования процесса стратегического планирования в муниципальном образовании.

В работе были использованы следующие методы: теоретический метод; метод анализа документов и нормативно-правовых актов; экспертная оценка; метод факторного анализа.

стратегия управление развитие муниципальное образование

1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

1.1 ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЦЕЛИ

«Стратегия - это наука и искусство принятия важнейших управленческих решений. Термин стратегия был известен еще в древности и применялся для управления войсками. Стратегическое планирование - это важнейший вид управленческого процесса в социально-экономической сфере, когда активно происходит формирование рыночных и конкурентных отношений» [12, с.34].

Суть стратегического планирования состоит в определении приоритетной сферы хозяйственной деятельности с учетом факторов внешней среды и имеющихся ресурсов. Внимание к стратегическому планированию в структурах местного управления связано с процессами децентрализации государственного управления, которые способствовали повышению автономности в принятии решений на региональном и местном уровнях. В тех странах, где процесс децентрализации совпал с процессом экономической глобализации, местные органы власти сумели переориентироваться в формулировании собственной экономической политики и оказались более подготовленными для преодоления структурного кризиса местной экономики. Там, где этого не произошло, экономический спад приобрел серьезные масштабы и значительно повлиял на благосостояние городского и сельского населения. Когда мы говорим о стратегическом планировании, мы имеем в виду две его составляющие: разработку стратегий и организацию планирования. Практика традиционного планирования сегодня быстро устаревает. Она имела краткосрочную перспективу, ориентировалась на имеющийся персонал и обычно не получала поддержки со стороны граждан общины. Новая модель планирования должна исходить из того, что субсидий на программы будет меньше, ожиданий со стороны граждан в сфере общественных услуг - больше, а реакция на рост налогов - отрицательная.

Новая модель планирования требует оптимального использования человеческих и финансовых ресурсов на местах.

Выбор стратегии местного развития может оказать серьезное влияние на модель развития. Традиционно регионами с самым большим экономическим потенциалом являлись те, которые имели легкий доступ к топливным ресурсам, сырью, капиталу, дешевому труду низкой квалификации и крупным местным рынкам. Эти естественные преимущества в новых условиях стали терять свою значимость с развитием новых информационных технологий, систем транспортировки и телекоммуникаций. Исследования показывают, что современный бизнес оказывает огромное влияние на качество местной жизни, ее соответствие условиям современной жизни. Процветание предпринимательства происходит именно в тех регионах и городах, где относительно высок уровень жизни, где можно привлечь квалифицированный труд, где возможен доступ к современным средствам обслуживания и коммуникаций.

Однако при всей очевидности тенденций мирового развития в экономической сфере не существует ни магических решений местных проблем, ни волшебной стратегии местного экономического развития. Существуют огромные различия в интересах групп, содействующих местному экономическому развитию, и соответственно вариантов содержания стратегии. Но есть целый ряд общих положений разработки стратегии местного экономического развития, соблюдение которых объективно увеличивает возможность успеха.

Региональные различия в настоящее время очень велики. Таково одно из следствий введения рыночной экономики. Чтобы успешно развиваться, общество должно знать, чего оно хочет, и уметь добиваться этого. А значит, стратегическое планирование должно сообразовываться с местным уровнем развития и учитывать состояние сообщества. Поскольку стратегическое планирование нацелено на максимальную концентрацию местных ресурсов и прояснение образа будущего для сообщества, оно требует участия в его разработке самого сообщества.

Хотя стратегическое планирование ориентировано на местные ресурсы и задачи, это не значит, что в круг его забот входят только местные проблемы, никак не связанные с национальным или мировым контекстами. Стратегическое планирование должно учитывать и вертикальные связи - с высшими уровнями правительства, и горизонтальные - с соседними сообществами. А это значит, что стратегическое планирование испытывает на себе существенное влияние множества факторов, включая и те, что находятся за пределами данного сообщества.

Задачи экономического развития сообщества следует рассматривать в их сравнении и сопоставлении с другими планами данного сообщества. Таковы социальные, политические и культурные проблемы, а также проблемы окружающей среды. Это необходимый фактор построения общего плана, поскольку экономическое развитие нельзя рассматривать в отрыве от воздействия других факторов.

Стратегическое планирование - это систематический процесс, с помощью которого сообщества рисуют картину своего будущего и определяют этапы его достижения, исходя из местных ресурсов. Оно включает в себя:

* согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем, как приступить к планированию;

* инвентаризацию реальных свободных ресурсов, ограничений и благоприятных факторов;

* определение реально осуществимых задач и целей;

* назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач.

Очевидно, что все планы имеют три общих элемента- начальное состояние, цель (или конечное состояние) и процессы, связывающие эти два состояния. Цель планирования - соединить эти элементы так, чтобы с наименьшими затратами достигнуть наибольшей эффективности - т.е. максимизировать результаты.

Первый элемент любого плана - начальное состояние. Начальное состояние людей - обычно это их положение в настоящее время: люди управляют определенными ресурсами, которые позволяют им достигать некоторого другого состояния. Следует учесть все ресурсы и ограничения для обеспечения эффективности планирования.

Вторым элементом является цель. При условии, что остальные два элемента учтены правильно, этот элемент становится просто мишенью. Цели могут быть неясно определены или установлены для недостижимого состояния (не реальны). Не следует ставить цель без точных знаний о силах и влияниях, которые действуют и формируют эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а также пересмотрена и изменена в соответствии с требованиями обстоятельств.

Третьим элементом плана являются процессы. Этот элемент - сам план, так как по существу в нем содержится описание метода, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели. Два первых элемента можно в основном рассмотреть теоретически; третий элемент, напротив, более конкретен. Он должен содержать: факторы, действующие на цель; внутренние и внешние силы, действующие на эти факторы; цели операции; логическую последовательность шагов и вероятные состояния, пригодные для принятия решений, которые нужны для управления процессом. Факторы могут быть экологическими, экономическими, культурными, социальными, политическими и технологическими. Эти факторы могут в той или иной степени контролироваться лицами, принимающими решения. Для учета этих факторов необходимо пользоваться любой доступной информацией.

В основном процесс планирования направлен только в одну сторону, т.е. представляют собой упорядоченную во времени последовательность событий. В первой последовательности, которая называется прямым процессом, рассматриваются текущие факторы и предложения, которые порождают некоторый логический результат. Во второй последовательности, которая называется обратным процессом, состояния рассматривают, начиная с желаемого результата в определенный момент в обратном направлении во времени - к исходному состоянию, чтобы оценить факторы и промежуточные результаты, которые нужны для достижения желаемого. Оба процесса теоретически обоснованы, понятны и используются на практике.

Прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата. Обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.

Может возникнуть вопрос: какой из процессов - прямой или обратный - более эффективен при планировании? В зависимости от обстоятельств один из этих процессов может полностью приемлемым, в то время как другой - может оказаться неприемлемым на практике. Наиболее важно, что каждый из них в отдельности может не подходить для создания хорошего плана. Однако если объединить их в единый прямой и обратный процесс планирования, то окажется возможным эффективно решить проблему. Таким образом, можно попытаться соединить желаемые цели с логическими, обеспечивая рамки сходимости друг к другу обоих результатов.

1.2 РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ В ПОСТСОВЕТСКИЙ ПЕРИОД И ДО НАСТОЯЩЕГО ВРЕМЕНИ.

Освоение стратегического планирования как одной из важнейших составляющих современных муниципальных управленческих технологий невозможно без серьезного изменения принципов и приоритетов в организации деятельности органов местного самоуправления. Безусловно, стратегическое планирование не может появиться как разновидность управленческой работы только за счет создания специализированного подразделения в составе местной администрации.
Эта деятельность требует распределения функций стратегического планирования между представительным и исполнительными органами, а также вовлечения в нее различных социальных и профессиональных сообществ.

Мы имеем достаточно примеров, когда разработка стратегического плана наталкивается на серьезное сопротивление местных чиновников, их стойкое нежелание изменять принципы организации своей работы. Эта преграда остается непреодолимой для значительного числа городов. Следовательно, для успеха на ниве стратегического планирования необходимо включить деятельность органов местного самоуправления собственно в объект стратегического планирования.

Формирование нормативно-правовой базы местного самоуправления

Это, прежде всего работа с Уставом муниципального образования и создание условий для усиления регулирующей роли органов муниципального управления.

Большинство уставов муниципальных образований представляет собой сегодня небольшой перечень статей, определяющих организацию органов местного самоуправления. Однако сбалансированное решение задач местного самоуправления требует установления четких принципов и правил деятельности со всеми местными ресурсами, вне зависимости от форм собственности, на длительный период времени. В настоящее время большая часть ключевых норм, определяющих деятельность органов местного самоуправления, рассредоточена в отдельных решениях и постановлениях, что приводит к их рассогласованию и создает значительные сложности для пользователя в поиске нужных нормативно- правовых актов. Как только органы местного самоуправления поставят перед собой задачу разработки стратегического плана, окажется, что организация бюджетного процесса не предусматривает прогнозирования бюджетных доходов и расходов на два последующих года, что нет четкого разграничения между текущими и капитальными затратами, что установленные правила использования городской недвижимости и градостроительной деятельности страдают неполнотой и ограничивают права инвесторов и т.д..

На этом основании можно утверждать, что развитая муниципальная нормативно- правовая база - важнейшее средство успешного стратегического планирования.

Формирование базы социально-технических нормативов.

Одной из ключевых задач, решение которых необходимо для нормальной организации муниципального управления, является определение социальных норм, по которым муниципальное образование предоставляет различные услуги населению за счет своего бюджета.

Эту задачу очень хорошо понимают управленцы из производственной сферы, поскольку ни один производственный процесс нельзя построить без описания составляющих его процедур и операций, а также определения нормы затрат и стоимости каждой из них.

Однако в практике муниципальные органы управления часто обходятся без нормативно-технической базы. Из-за этого невозможно разработать нормативно- расчетный бюджет, организовать планирование деятельности, осуществить нормативное финансирование бюджетных расходов, соотнести качество услуг, которые предоставляются населению, с возможностями бюджета.

Система планирования, пронизывающая все уровни управления, гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Для оценки результативности деятельности подразделений можно применять совокупность количественных, качественных и экспертных показателей.

Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

1.3 ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Основные этапы стратегического планирования:

Этап 1. Оценка местной экономики

Органы местного самоуправления оценивают возможности местной экономики для того, чтобы наметить те программы и средства их реализации, которые основаны на местных возможностях и нацелены на местные нужды. Местные власти должны понять, что решающими факторами местной экономики являются их экономическая база, способность к развитию, а также те внешние по отношению к ним тенденции и события, которые могут повлиять на развитие сообщества.

Оценка местной экономики помогает определить:

* те проблемы, с которыми сталкивается экономика, или те из них, которые так или иначе могут ее затронуть;

* преимущества в области конкуренции одних сообществ по сравнению с другими;

* препятствия на пути к достижению целей и задач экономического развития;

* региональный, общенациональный и международный контексты и их влияние на местную экономику, с учетом изменчивости этих факторов во времени;

* местные свободные ресурсы, пригодные для использования в осуществлении плана развития, и

* мнения и суждения членов сообщества, способные помочь или помешать достижению результатов.

Единица анализа.

Начинать анализ экономики надо с выявления релевантной единицы для ее анализа. Задача эта может быть очень непростой, поскольку экономические зоны не поддаются жесткому определению. Бывает так, что они простираются за пределы районов или самого города. Или возникает проблема установления периметра, определяющего релевантность района, который сообщество хотело бы поддержать. В принципе сообщество может остановиться на изучении любой из указанных ниже областей.

Региональный анализ - в его рамках рассматриваются экономические тенденции более широкого охвата (население, безработица, сфера занятости).

Анализ города - в его рамках рассматриваются такие специфические для города факторы, как, например, доходы, создание новых фирм, население, тенденции в области безработицы и сфере занятости.

Зональный анализ - предполагает оценку как главных зон города, где сосредоточены крупнейшие фирмы, так и более мелких зон, кварталов.

Анализ (экономических) секторов - это анализ определенных составных частей экономики - производственного сектора, сферы обслуживания или рабочей силы.

Сбор данных.

Следующий шаг - это сбор релевантных данных и определение экономического профиля выбранной зоны. Сбор информации - не простое занятие. Для правильного решения нужна не всякая информация, а именно та, которая соответствует профилю деятельности.

Анализ местной экономики проводится главным образом для того, чтобы определить источники возможных помех экономическому росту. Имеется множество факторов, которые следует принять во внимание в момент создания базы релевантной информации, предназначенной для экономической оценки какого-либо сообщества. Однако не следует сразу анализировать все факторы, анализ можно начать с любого из них. Выявленные факторы имеют взаимное влияние, и по мере углубления анализа одного из факторов будет меняться содержание других. Поэтому следует в процессе анализа установить его необходимую глубину в соответствии с масштабом проектной идеи.

Экономическое положение

Экономическое положение сообщества отражает настоящий уровень деловой активности в нем. Для определения экономического профиля сообщества обычно используются следующие данные: степень занятости рабочей силы, безработица, число промышленных предприятий и их размеры, зарплата, средний доход в зоне, промышленная продукция и процент новичков в бизнесе.

Характеристики населения

Эти характеристики и тенденции содержат сведения о концентрации рабочей силы, о типе местного рынка и о потенциальных потребностях населения в благах и услугах - таких, как, например школы детские сады, больницы. Для определения экономического профиля пригодны следующие данные: численность населения и ее рост, распределение населения по возрасту, полу, национальной принадлежности, доходам, уровню образования, а также характеристики населения по более мелким территориальным единицам и признакам.

Характеристики рабочей силы

Рабочая сила - один из самых важных наличных ресурсов для имеющихся и для потенциальных инвесторов. Чтобы определить профиль рабочей силы, нужны данные о степени ее востребованности и профессиях, зарплате, уровне подготовки и образования, локализации, производительности труда и наличии свободной рабочей силы.

Физическое состояние

Развитие предпринимательства невозможно без наличия соответствующих площадей и инфраструктуры. Прежде чем расположиться и приступить к деятельности, фирма учитывает физическое состояние зоны. Этот профиль может основываться на назначении площадей, зонировании и локализации, стоимости и цене площади, состоянии зданий, свободной площади и ее поглощении, строительной деятельности, местах для парковки, состоянии инфраструктуры и окружающей среды, включая качество воды и воздуха. Учитывая, что многие местные администрации владеют земельными участками, создание банка данных о свободных участках - важное средство в осуществлении экономического развития.

Бизнес-климат

Выживание фирм зависит от их поддержки органами местного самоуправления и местными сообществами. Бизнес-климат служит индикатором уровня поддержки деловой среды со стороны местной администрации. Производя оценку бизнес- климата, следует также учитывать как виды фирм и их количество, так и их успехи или неудачи на ниве предпринимательства. О том, как органы местного самоуправления поддерживают развитие фирм, судят по следующим показателям: отношение сообщества к ним, трудовые отношения, налоги экономических субъектов, правила, касающиеся экономических субъектов, уровень и качество муниципальных услуг, услуги для экономических субъектов, программы подготовки рабочей силы, доступ к капиталу и его стоимость, наличие агентства по городскому развитию и доступность транспортных услуг.

Ресурсы образования

Наличие развитой сети образовательных и исследовательских учреждений, конструкторских бюро является важным фактором развития деловой активности и определяет ее качество. Как правило, образовательные и научно- исследовательские центры являются инициаторами конференций и семинаров, стимулируют различные инновации, которые получают свое развитие в конкретных предпринимательских проектах.

Имеющиеся технические и научные возможности становятся важным фактором поддержки развития индустрии. В качестве примеров можно привести технические школы, научные и исследовательские парки, промышленные инкубаторы, колледжи и университеты.

Качество жизни

Этот фактор известен также под названием "общие условия жизни" и используется для описания культурных, исторических, рекреационных возможностей и состояния окружающей среды. Все они играют важную роль, когда речь идет о привлечении фирм. Данные, характеризующие этот профиль, таковы: наличное жилье, его качество и стоимость, общественные услуги, качество системы образования, университеты, колледжи и профшколы, уровень преступности и налоги, взимаемые с населения. Их восприятие во многом зависит от конкретного человека. То есть высокий уровень жизни, по мнению одного, может оказаться совсем не высоким для другого.

Задача сбора данных по этому профилю должна решаться исходя из конкретной социально-экономической ситуации, принятых представлений о качестве жизни. Главное - получение релевантной информации.

В ходе оценки следует выявить и понять главные экономические силы. При этом важно использовать как интуицию, так и анализ, особенно на начальных ступенях развития. Позже, когда причины экономического спада прояснятся и надо будет определить конкретные меры для его остановки, по всей видимости, понадобятся более детализированные данные.

Собираемые данные делятся на две категории: первичные и дополнительные. Первичные данные - это данные, которые получены из первых рук, от лица наблюдателя, записывающего то, что происходит. Данные второго типа поступают от третьего лица, зачастую из государственных источников. Сбор первичных данных может дорого стоить и занять много времени. Опросы, интервью и исследовательские группы - все это примеры сбора первичных данных, без которых невозможна точная оценка экономического развития. Применение этих методов позволяет узнать истинные мнения и суждения сообщества. Благодаря им гораздо точнее определяются корни или воздействие той или иной проблемы.

Сбор данных - ключевой фактор в развитии экономического профиля региона. Однако эти данные не всегда легко добыть, особенно в небольших населенных пунктах. Не секрет, что большая часть статистических данных собирается в крупных центрах. А это создает проблемы для малых городов, сел и деревень, нуждающихся в конкретных данных, которые касаются их и только их. Кроме того, данные часто оказываются устаревшими и не годятся для анализа текущего положения.

И последняя проблема - стандартизация. Каждый агент экономического развития собирает и распределяет информацию по-своему. Поэтому надо, чтобы тот, кто занимается ее анализом, знал, каким именно способом эта информация была получена. Что может иметь большое значение для ее окончательной оценки.

Местной администрации в странах ЦВЕ/СНГ приходится сталкиваться с множеством препятствий при сборе данных экономического характера. Порой они не владеют механизмами сбора адекватных данных, не говоря уже об отсутствии самих данных. В других случаях источники статистической информации (например демографические или экономические данные) не имеют отношения к их городу, а метода, определяющего, какая именно информация соответствует истине, тоже нет. Для стран, стремящихся присоединиться к ЕС, стандартизация систем сбора данных и их согласование со стандартами ЕС будут иметь исключительное значение. Другие страны могут считать стандартизацию методом создания базы сопоставимых между собою региональных данных.

Теперь перечислим те методы, которые помогают сбору и обработке данных.

Выявление сферы анализа. Как только область исследования определена, данные следует собирать исключительно для этой области.

Сбор информации должен быть максимально упрощен. Далеко не вся информация полезна для местного экономического развития. Поэтому следует избегать сбора, слишком большого количества данных, чтобы они не стали избыточными.

Постоянный сбор и анализ информации. Очень важно актуализировать базу данных. Это помогает выявлять реализуемые экономические модели и правильно оценивать эффективность программ развития местной экономики. Для стран с переходной экономикой нередки ситуации, когда в границах одной территории реализуется сразу несколько моделей экономического развития, например либеральная и государственническая.

Информация должна быть релевантной и понятной тем, кто принимает решения. У них нет времени для изучения многостраничных трудов. Поэтому лучше представить краткую информацию, имеющую непосредственное отношение к делу.

SWOT-анализ

Как только данные собраны, SWOT-анализ становится пригодным для того, чтобы помочь сообществу осознать свои приоритеты, составить общую концепцию и развить стратегию, которой оно может следовать. Аббревиатура SWOT означает "сильные, слабые стороны, возможности и угрозы". Этот анализ способствует выявлению и оценке сравнительных преимуществ сообщества. SWOT- анализ - инструмент инвентаризации особых признаков продукта в классическом маркетинге.

Сильные стороны сообщества - это те ценности или факторы, которые обеспечивают сообществу сравнительные преимущества и делают его привлекательным. Это его внутренние особенности, определяющие его лицо.

Примерами сильных сторон могут служить географическая близость к вузам, большие льготы на проезд на транспорте, высокие заработки или наличие квалифицированной рабочей силы. Сильные стороны могут далее подразделяться на главные и ограниченные ценности.

Главные ценности - это те качества, которые составляют основу конкурентоспособного преимущества сообщества, например наличие порта. Это характеристики, которые сообществу не придется менять, но которые оно хочет довести до сведения экономических агентов.

Ограниченные ценности - это потенциально сильные стороны, которые могут потребовать небольших общественных затрат для получения конкурентоспособного преимущества; таков, например, свободный участок, расположенный в удобном месте.

Слабые стороны - это те факторы или тенденции, которые создают препятствия на пути экономического развития. Они могут проявиться в социальных, физических, финансовых, регламентных, операционных или иных формах. К их числу относятся ограниченный доступ к капиталу, рабочая сила низкой квалификации, неразветвленная инфраструктура, высокая преступность и т.д. Одни из них поддаются исправлению в короткие сроки (3-5лет), другие трудноисправимы. Ответ на местном уровне может состоять в принятии конкретных мер по налаживанию сотрудничества между местной администрацией и предпринимателями зоны.

Сильные и слабые стороны - это внутренние факторы сообщества, или эндогенные факторы.

Возможности и угрозы - это внешние факторы сообщества, т.е. экзогенные факторы. Возможность - внешний фактор, который способствует более быстрому наращиванию сравнительных преимуществ. Угрозы - это неблагоприятные тенденции или внешние по отношению к экономике явления, ведущие к снижению конкурентоспособности зоны.

Один и тот же внешний фактор, например технологическое новшество, может благоприятствовать одному сообществу, но представлять угрозу для другого. Как бы то ни было, модификация внешних условий представляет благо или угрозу в зависимости, прежде всего, от местных условий сообщества.

Оценка внешних факторов - одна из отличительных характеристик стратегического планирования, она должна распространяться не только на региональный и национальный уровни, но и на международное сообщество. Как правило, события, происходящие в этой сфере, выходят за рамки местного контроля, но последствия их влияния на местные сообщества оказываются законной заботой последних.

Как только органы местного самоуправления и местные сообщества осознают свои сильные и слабые стороны и своевременность тех или иных действий, они могут пользоваться этим знанием, определяя задачи своего экономического развития и выбирая стратегии для осуществления этих задач.

В данных рамках формируются следующие требования к размещению предприятий:

*промышленные кусты располагаются там, где имеется соответствующая инфраструктура, синергия и т.п.;

*специализация и определение приоритетов, т.е. сильные и слабые стороны отраслей, и многообразие в деталях;

*позиция органов местного самоуправления, благоприятствующая экономике;

*экономически благоприятный сервис городской администрации
(предприниматель-король, гражданин-король);

*отношение жителей города или региона к промышленности и экономическому росту;

* качество жизни и имидж места расположения (надежность);

* размер налоговой и платежной выручки;

* затраты на охрану окружающей среды;

* квалифицированные кадры;

* финансовые стимулы;

* производственные и административные площадки по приемлемым ценам.

На основании вышеперечисленных характеристик формируются требования к маркетингу муниципального образования:

* сосредоточение на основных преимуществах расположения;

* выделение уникальных преимуществ в конкуренции города и окружающей территории.

К сильным сторонам следует отнести:

* положение от центра;

* физические размеры;

* историческое значение города, обеспечивающее высокую эмоциональную нагрузку;

* культуру и искусство;

* образовательные возможности;

* научно-исследовательскую деятельность;

* привлекательность окружающей среды;

* территориальный потенциал для предпринимательства и проживания;

* предпринимательские возможности для инвесторов.

К слабым сторонам относятся:

* значение в качестве экономического центра;

* значение в качестве места размещения промышленности;

* транспортная инфраструктура;

* отсутствие административного центра;

* отсутствие административных структур;

* возрастная структура населения;

* социальная структура населения и наличие социальной напряженности.

Вызовы, которые может бросить орган местного самоуправления кризису, связаны с:

* исчерпанностью потенциала промышленного, экономического центра;

* возможностью предоставлять дифференцированные услуги;

* осуществлением реформы управления, связанной с глубокими изменениями существующих организаций и структур;

* переходом к решению комплексных и многообразных задач.

Риски муниципального стимулирования экономики можно свести к:

* неудаче в реформе управления, если отсутствует мужество в ее проведении;

* неверной расстановке приоритетов при отсутствии единства по основным направлениям/ главным целям на политическом уровне;

* инертности муниципальной политики и управления;

* финансово-бюджетной неразберихе;

* растущей безработице;

* наличию национальных конфликтов и предубеждению к иностранцам.

Оценка существующего положения муниципального образования может быть дифференцирована на жесткие и мягкие факторы.

К жестким факторам размещения относятся:

* развитость экономического пространства;

* географическое положение, место размещения для промышленности, торговли, промыслов;

* потенциал рынка;

* структура населения;

* квалифицированная рабочая сила, большой резервуар рабочей силы, потенциал квалифицированной рабочей силы;

* накладные расходы на заработную плату;

* международные связи - партнерство городов;

* научно-исследовательские учреждения;

* учебные заведения;

* экономические и исследовательские парки;

* инновационные центры;

* наличие свободных административных площадей;

* место для проведения конгрессов и выставок-ярмарок;

* финансовый центр;

* размещение средств массовой информации;

* наличие региональных и федеральных ведомств;

* возможности поддержки инвесторов;

* сервис поддержки экономического развития;

* рынок труда (количество и качество рабочей силы);

* транспортная привязка;

* участки (количество и качество предлагаемых площадей);

* транспортные издержки (рынок закупки и сбыта);

* близость к рынку сбыта в целом;

* близость к поставщикам в целом;

* отраслевые контакты;

* местные налоги, сборы, пошлины;

* обязательства по охране окружающей среды;

* финансовое стимулирование посредством:

- дотаций для капитальных вложений;

- амортизационных отчислений специального назначения;

- кредитов;

- гарантии;

- скидок с цены, оплаты в рассрочку при покупке участков;

- отсрочки уплаты налогов;

- льготных тарифов на снабжение и удаление отходов;

* близость к предприятиям других отраслей;

* важные для производства частные услуги, например техобслуживание, ремонт, аудит, консалтинг, юридические услуги, проектирование и т.д.;

* важные для предприятия частные услуги (офисное обслуживание, пересылка корреспонденции, консультирование по налогообложению, экономическое консультирование);

* инфраструктура:

- снабжение;

- удаление отходов;

- привязка к межрегиональным транспортным связям;

- привязка к железнодорожным линиям, автодорогам, авиаперевозкам;

- готовые производственные сооружения;

Мягкие факторы включают:

* культурные и музыкальные учреждения и мероприятия;

* возможности организации досуга и спорта;

* общественное питание;

* привлекательность окрестностей;

* наличие торговых учреждений;

* медицинское обслуживание;

* условия и возможности интеграции иностранцев;

* климатические условия;

* экономический климат региона;

* климат в муниципальном хозяйстве;

* имидж города;

* имидж возможного места расположения предприятия;

* жилье и его окружение;

* качество окружающей среды;

* школьное дело;

* возможности для совершения покупок;

* административные структуры;

* частные бытовые услуги.

Таким образом, по-этому достаточно простому перечню характеристик условий для муниципального экономического развития, мы видим, что экономический рост не сводится к строительству и запуску новых производственных мощностей. Он рассматривается значительно шире.

Исходя их приведенной оценочной логики, инвестор определяет свои риски и предпочтения. Уровень самоуправления и самоорганизации населения играет в этом выборе ключевую роль.

Этап 2. Формулировка реалистичных целей, задач и стратегий

Определение целей местного экономического развития самым тесным образом связано с социокультурным контекстом, теми ценностями, на которые ориентируются различные местные сообщества, и ценностями, которые приняты ими как общие.

Постановка целей местного развития является для руководителей органов местного самоуправления и местных сообществ в странах с переходной экономикой достаточно новым и сложным делом, прежде всего исходя из необходимости согласовывать цели органов местного самоуправления с целями субъектов местного развития.

В целях должны быть сосредоточены общая концепция и желаемый результат процесса экономического развития. Они должны служить ориентиром и задавать направление развитию релевантных стратегий, а также проектов и программ экономического развития.

Далее через цели определяются задачи. Задачи устанавливают стандарты показателей и выявляют те секторы, которые нуждаются в помощи. Чтобы быть эффективными, они должны быть выполнимыми и измеримыми.

Стратегии определяют способ достижения целей и задач стабильного экономического развития. Они объясняют, каким образом можно достичь цели, но не указывают, ни этапов, ни сроков ее достижения. Бывают случаи, когда для достижения цели может понадобиться более чем одна стратегия. Хорошая стратегия всегда должна иметь реалистический характер и не ставить невыполнимых задач. Всего имеются три общих типа стратегий:

* организационные стратегии, определяющие пути организационного развития;

* программные стратегии, ориентированные на развитие, менеджмент и постановку/исполнение конкретных программ;

* функциональные стратегии, направленные на административные и вспомогательные нужды и призванные обеспечить эффективность и действенность группы.

Стратегии намечаются по завершении SWOT-анализа. Только после оценки местной экономики можно разработать правильную, с точки зрения реализации целей экономического развития, стратегию. Результаты SWOT-анализа помогают сделать это, а также наметить план действий.

Когда формирование спектра проектных идей завершено, пора переходить к выбору конкретной программы. Для этого надо исследовать их на предмет выполнимости. Исследования на предмет выполнимости предполагают проведение работ, цель которых - определить, реализуем ли данный проект, или выбрать оптимальное мнение по поводу этого проекта. Иными словами, речь идет о необходимости для самого сообщества решить, располагает ли оно ресурсами и политической поддержкой, чтобы развернуть этот проект.

Оценка выполнимости разбивается на две фазы. Сначала оцениваются и распределяются по приоритетам те предложения, которым предполагается следовать впредь. На этой, оценочной фазе программы следует учесть самые разные критерии, т.е. решить, помогает ли данная программа достичь цели, обладает ли сообщество необходимыми ресурсами и может ли оно реализовать эту программу. Применение названных критериев сократит список предложений, не посягая при этом ни на одну из возможностей. Заодно сообществу надо справиться с искушением педалировать в проектах те идеи, которые уже прошли обкатку в других местах. Опыт западных стран свидетельствует, что сообщества вообще склонны к повторному применению успешных программ и проектов без учета того, соответствуют ли они целям, стоящим перед сообществом. В случае, если программы не подчинены этим целям или разработаны на основе уже применявшейся программы, проблем, скорее всего, не избежать.

Вторая фаза представляет собой более углубленное исследование проекта на выполнимость с учетом его внедряемости, реального финансирования, рыночного обеспечения и т.д. Возникающие при этом альтернативы следует рассмотреть по следующим критериям:

* Соответствует ли проект приоритетам сообщества в смысле достижения поставленных перед ним целей и задач?

* Какое влияние он окажет на сообщество (создание новых рабочих мест, рост инвестиций, улучшение деловой атмосферы, появление новых компаний)?

* Выполним ли проект с экономической точки зрения, в том числе в сроки и по стоимости, принятые сообществом?

* Приемлем ли проект с социально-политических позиций?

* Осуществим ли он технически, так, чтобы это было по силам сообществу?

Чтобы проект был успешным, он должен удовлетворять всем этим критериям.

Поэтому, как только релевантные проекты окажутся сведенными в рабочий список, надо заняться их "примеркой", т.е. сравнить и сопоставить между собой, чтобы выяснить, насколько они дополняют или противоречат друг другу.

Способом проверки жизнеспособности проекта на этом этапе может служить анализ стоимости - прибыли, т.е. сравнение стоимости программы с прибылью от нее. Этот метод полезно практиковать при сравнении альтернативных проектов или альтернативных частей одного проекта. Однако для точного измерения реальной ценности проекта одного его недостаточно. Дело в том, что стоимости включают в себя все затраты на осуществление проекта. И потому надо определить все блага и услуги, необходимые, чтобы установить как операционные затраты, так и капитал, которые пойдут на получение прибыли от этого проекта. Прибыль измерить несколько сложнее, т.к. она по- разному определяется в финансовом анализе и в экономических терминах. С точки зрения финансового анализа, прибыль - это все дополнительные доходы, полученные от реализации проекта или от продажи конечного продукта. В терминах экономики прибыль может быть вычислена по таким результатам от реализации проекта, как новые рабочие места или экономия средств, которые при иных условиях были бы потрачены (например, сокращение затрат на выплаты социальных пособий). Поэтому правильнее было бы исчислять прибыли по сэкономленным со временем затратам.

Этап 3. Выявление, оценка и распределение проектов по приоритетам

Распределение по приоритетам предполагает оценку проектов исходя из таких критериев, как организаторские способности, финансирование, приоритетность, выполнимость, совместимость с другими программами и инициативами и т.д. Зная свои нужды и то, в какой мере каждая программа отвечает этим нуждам, сообщество сможет принять к исполнению эти программы, руководствуясь приоритетами. Умение расставить проекты по приоритетам - одна из тех проблем, которая, по мнению экспертов, является общей для местных администраций в странах ЦВЕ/СНГ. Отсутствие знаний в области экономического развития и нехватка свободных ресурсов служат неприятным довеском к проблеме исполнения программ согласно приоритетам.

Как только органы местного самоуправления совместно с местными сообществами определили, какой программе они будут следовать, наступает следующая фаза стратегического планирования - составление планов действия.

Этап 4. Составление планов действий

Планы действий намечают шаги, которые необходимо осуществить для внедрения принятых проектов, и показывают, какими способами эти проекты поддерживают стратегический план. Хороший план действий позволяет предвидеть проблемы и дает рекомендации, как справиться с ними. Кроме того, он является последней возможностью проверить наличие и готовность систем экономической, политической, технической и т.д. поддержки. План действий представляет собою:

* перечень поставленных задач, включая порядок их выполнения в соответствии с другими заданиями;

* реалистические сроки осуществления различных действий;

* следствия и результаты, ожидаемые от действий;

* указание, кто, или какая организация ответственна за каждое задание;

*финансовые запросы, включая выявление источников финансирования;

* мониторинг процесса и стандартов оценки развития программы.

Успех стратегического планирования зависит от плана действий. Этот план удерживает реализацию установленных стратегий, проектов и программ в рамках предыдущих этапов процесса.

Этап 5. Внедрение планов действия

Внедрение означает нечто большее, чем хорошо составленные планы действия. Тем не менее успех процесса внедрения зависит от того, насколько хорошо было проведено планирование. Местное сообщество должно прийти к общему согласию по ключевым вопросам, договориться о действиях, которые следует предпринять, о ресурсах, необходимых для осуществления этих действий, и об ожидаемых от них результатах.

Фаза внедрения - уже на уровне замысла - должна быть гибкой, поскольку этот процесс порою наталкивается на такие помехи, как отсутствие финансовых средств и др. Поэтому необходимо, чтобы организация или комитет, руководящие программой, были способны быстро и эффективно устранять эти помехи. Чтобы избежать проблемы неэффективного руководства, должно существовать четкое разграничение ответственности по агентствам или партнерам, участвующим в процессе внедрения, включая поощрение сотрудничества.

Ключевой вопрос внедрения - найти подходящий метод координации множества отдельных планов, сохранив при этом концепцию "команды" (сообщество, отдельные группы, персонал государственных учреждений). Цели экономического развития могут быть достигнуты только совместными усилиями.

Этап 6. Мониторинг и оценка результатов

Поскольку стратегическое планирование - процесс, требующий адаптации к меняющимся местным условиям, сообщества должны вести мониторинг программ, чтобы обеспечить их эффективность и постоянную релевантность. Даже если стратегическое планирование имеет долгосрочный характер, эволюция программы все равно должна проверяться через короткие промежутки времени. Мониторинг и оценка деятельности помогают сообществу:

* удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом;

* оправдать предпринятые расходы;

* установить, есть ли необходимость в корректировке;

* обеспечить содействие успеху проекта внутри сообщества.

Мониторинг и оценка являются хоть и родственными, но различными видами деятельности. Мониторинг выявляет показатели или результаты. Оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом. Без мониторинга оценка проектов невозможна.

Реализация программы не является гарантией ее непременного успеха. На самом деле, успех любой программы зависит от 3 факторов: экономической выгоды, организационной эффективности и удовлетворения потребителей.

Измерение экономического эффекта от реализации конкретного проекта позволяет сообществу определить, вызвал он какие-нибудь улучшения или нет. Сообщество может это сделать, пользуясь следующими показателями:

* количество фирм, созданных, сохранившихся, привлеченных или расширивших сферу своей деятельности;

* количество рабочих мест, вновь созданных или сохранившихся;

* инвестиции, т.е. капитал, вложенный в сообщество.

Понятие и роль инвестиционной политики муниципального образования.

В самом общем виде инвестиции представляют собой долгосрочные вложения средств в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. По финансовому определению, инвестиции - это все виды активов (средств), вкладываемых в хозяйственную деятельность в целях получения дохода (выгоды);

По экономическому определению - расходы на создание, расширение или реконструкцию и техническое перевооружение основного и оборотного капитала.

Это целевые банковские вклады, ценные бумаги, финансовые вложения в технологии, машины и оборудование, лицензии, имущественные права, интеллектуальные ценности.

Одни вложения капитала будут влиять только на составляющие расходов, например на затраты, ведущие к снижению издержек, другие - как на доходы, так и на расходы. Прогнозирование влияния инвестиций на статьи доходов и расходов - сравнительно трудоемкая задача, так как сложно оценить объемы их приращения или наоборот, снижения. Инвестиции в производственные мощности для выпуска новой продукции (товаров, услуг) могут потребовать увеличения оборотного капитала (количества сырья, незавершенного производства, готовых товаров на складе). При продаже продукции в кредит увеличивается дебиторская задолженность и т.д.