Анализ практики управления развитием персонала на примере ОАО "Минудобрения"

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

· мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

· возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

· планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

· группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

· результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

· профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

· эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

· заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

· текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

· продвижение в должности (сравнение процентных показателей(отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

· занятие освободившихся ключевых должностей сотрудникам и организации и принятыми со стороны;

· проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

2. Анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Строительство нового производства минеральных удобрений в Центрально-черноземном экономическом районе было обусловлено потребностью в них данного района, заявленной на перспективный период, и невозможностью их обеспечения за счет действующих и строящихся предприятий и производств в отрасли.

В 1971 году было разработано технико-экономическое обоснование строительства химзавода в городе Россошь Воронежской области.

Строительство первой очереди химзавода начато в 1974 году. В нее вошли: производство азотной кислоты, аммиачной селитры и аммиака.

Генеральным проектировщиком завода был Новомосковский филиал ГИАП, который привлек к проектированию 22 специализированных проектных института.

30 сентября 1979 года был подписан акт государственной комиссии о приемке завода в эксплуатацию. В 1980 году завод успешно выполнил план по производству минеральных удобрений, завоевал Переходящее знамя Министерства химической промышленности за досрочное освоение введенных мощностей.

Был построен один из крупных цехов завода - азотнокислородная станция, на которой получают азот и кислород из атмосферного воздуха методом глубокого охлаждения.

В 1984 году вошла в строй действующих вторая очередь завода: второй цех слабой азотной кислоты, производство нитроаммофоски, многие вспомогательные объекты, в числе которых цех по переработке отходов производства нитроаммофоски, промышленная котельная и т. д.

В связи с проводимой в России приватизацией предприятий завод одним из первых в отрасли завершил этап акционирования, и 7 июля 1992 года было создано Россошанское открытое акционерное общество «Минудобрения».

Не снижая темпов производства минеральных удобрений, завод расширил географию поставок продукции. Наряду с поставкой на внутренний рынок завод начал отгружать продукцию и в Англию, Болгарию, Венгрию, Китай, Польшу, Словакию, Кипр и другие страны.

Происходил быстрый рост численности работников предприятия. Сюда приезжали специалисты-химики из многих областей страны, но главным образом из Пермской области, Узбекистана, Таджикистана, областей Центрально-Черноземного района. В 1975 году численность трудящихся завода составила 30 чел., в 1979 - 1540 чел., в 1985 - 2856 чел., в 1990 - 3700 чел., в 1999 - 3974 чел.

Выгодно сочетая возможности оборудования с высокой квалификацией и богатым опытом работников, ОАО «Минудобрения» гарантирует качество своей продукции, о чем свидетельствует полученный в 1994 году орден Алмазной звезды. Этой наградой Международный институт маркетинга поощряет за качество товара и торговли.

В январе 1996 года ОАО «Минудобрения» вошло в состав пяти тысяч ведущих предприятий России, имеющих статус «Лидер российской экономики», с занесением в национальный ежегодник «Синие страницы России». Все это дает уникальную возможность самостоятельных горизонтальных контактов с рядом авторитетных экономических и финансовых институтов системы ООН, без участия третьих лиц (в том числе и государственных). Подобные контакты направлены на развитие производства, науки и социальной сферы.

На данный момент ОАО «Минудобрения» выпускает следующую продукцию:

­ аммиак жидкий;

­ слабая азотная кислота;

­ селитра аммиачная;

­ жидкая кальциевая селитра;

­ азофоска;

­ аммиак водный;

­ кислород газообразный.

Сейчас Россошанское ОАО «Минудобрения» - один из крупнейших производителей минеральных удобрений в Европе. Около 70 % продукции завода идет на экспорт.

В системе управления предприятия в настоящее время происходят некоторые положительные сдвиги. В частности, предприятие начало внедрение системы качества на основе стандартов ISO-9000, и это отражается не только на производственной сфере, но и на всех остальных. Руководство провозгласило политику повышения уровня образования персонала, в том числе управленческого, для чего разрабатываются программы обучения персонала, проводятся специальные лекции и семинары.

Меняется и организационная структура завода, появляются новые подразделения, такие как Бюро стандартизации и сертификации, Отдел маркетинга.

В целом можно отметить постепенное повышение уровня управления на предприятии, что является результатом целенаправленных усилий нового руководства.

Анализ финансового состояния предприятия.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, равный разнице величины собственных оборотных средств и величины запасов;

излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов, равный разнице величины долгосрочных источников формирования запасов и величины запасов;

излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, равный разнице величины основных источников формирования запасов и величины запасов.

Вычисление трех показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости. Можно выделить четыре типа финансовых ситуаций:

1) абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости. Она задается системой условий:

1а. излишек (+) собственных оборотных средств или равенство величин собственных оборотных средств и запасов;

2) нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность:

2а. недостаток (-) собственных оборотных средств,

26. излишек (+) долгосрочных источников формирования запасов или равенство величин долгосрочных источников и запасов;

3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств:

За. недостаток (-) собственных оборотных средств,

36. недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов,

Зв. излишек (+) общей величины основных источников формирования запасов или равенство величин основных источников и запасов;

4) кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (за вычетом стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров), дебиторская задолженность организации (за вычетом задолженности учредителей (участников) по взносам в уставный капитал) и прочие оборотные активы не покрывают даже его кредиторской задолженности (включая резервы предстоящих расходов и платежей) и прочие краткосрочные пассивы:

4а. недостаток (-) собственных оборотных средств,

46. недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов,

4в. недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов.

Поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным фактором - величина запасов, то основными способами выхода из неустойчивого и кризисного финансовых состояний (ситуации 3 и 4) будут: пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня запасов.

Анализ обеспеченности запасов источниками проводится на основе таблицы 2.1.

Изучая данные таблицы 2.1, видим, что изучаемое предприятие имеет недостаточно собственных оборотных средств, долгосрочных источников формирования запасов и общей величины основных источников формирования запасов. Таким образом, можно сказать, что с точки зрения финансовой устойчивости ОАО «Минудобрения» находится в кризисной ситуации. Производственные запасы сформированы в основном за счет заемных средств; если кредиторы предприятия одновременно потребуют погашения всех долгов, оно может оказаться на грани банкротства.

Наряду с абсолютными показателями финансовую устойчивость организации характеризуют также финансовые коэффициенты

Наличие собственных оборотных средств отражают коэффициент маневренности и коэффициент автономии источников формирования запасов.

Коэффициент маневренности (Км) равняется отношению собственных оборотных средств организации к реальному собственному капиталу:

Он показывает, какая часть собственного капитала организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом. Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. В качестве усредненного ориентира для оптимальных уровней коэффициента можно рассматривать значение Км ?0,5.

Таблица 2.1 - Анализ обеспеченности запасов источниками (в тыс. р.)

Показатели	Нa начало года	Нa конец года	Изменения
1. Реальный собственный капитал 2. Внеоборотные активы (итог разд. I баланса) и долгосрочная дебиторская задолженность (стр. 230) 3. Наличие собственных оборотных средств (п. 1 - п. 2) 4. Долгосрочные обязательства (итог разд. IV баланса + стр. 450) 5. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п. 3 + п. 4) 6. Краткосрочные кредиты и заемные средства (стр. 610) 7. Общая величина основных источников формирования запасов (п. 5 + п. 6) 8. Общая величина запасов (сумма стр. 210-220) 9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п. 3 - п. 8) 10. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п. 5 - п. 8) 11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (п. 7 - п. 8)	1220758 1329467 -108709 27446 -53817 208806 154989 356265 -464974 -410082 -201276	1140041 1417828 -227787 14147 -263640 376899 113259 532675 -810462 -796315 -419416	-80717 +88361 -169078 -13299 -209823 +168093 -41730 +176410 -345488 -396233 -218140
12. Номер типа финансовой ситуации согласно классификации	4	4	-

Коэффициент автономии источников формирования запасов (Ка.и.) показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов.

Рост коэффициента отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота и поэтому оценивается положительно.

Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками (Коб), равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия (включая НДС по приобретенным ценностям).

Для промышленных предприятий нормальное ограничение показателя имеет следующий вид: Коб ? 0,6…0,8. Кроме того, коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками должен быть ограничен снизу значениями коэффициента автономии источников формирования запасов для того, чтобы организация не оказалась на грани банкротства: Коб ?, Ка.и, что следует из сформулированной выше классификации финансовых ситуаций по степени устойчивости.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К'об) равен отношению величины собственных оборотных средств к общей величине оборотных активов.

Нормальное ограничение для данного показателя: К'об ? 0,1. Если коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация - неплатежеспособной.

Анализ динамики коэффициентов маневренности, автономии источников формирования запасов, обеспеченности запасов собственными источниками, обеспеченности (оборотных активов) собственными средствами за ряд смежных отчетных периодов позволяет выявить тенденции изменения финансовой устойчивости предприятия.

Платежеспособность предприятия выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью которой является обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования. Большая или меньшая текущая платежеспособность (или неплатежеспособность) обусловлена большей или меньшей степенью обеспеченности (или необеспеченности) оборотных активов долгосрочными источниками.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Мгновенную платежеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть организация за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Краткосрочные обязательства включают: краткосрочные кредиты банков и прочие краткосрочные займы, краткосрочную кредиторскую задолженность, включая задолженность по дивидендам, резервы предстоящих расходов и платежей, прочие краткосрочные обязательства.

Основным фактором повышения уровня абсолютной ликвидности является равномерное и своевременное погашение дебиторской задолженности.

Платежеспособность предприятия с учетом предстоящих поступлений от дебиторов характеризует коэффициент уточненной (текущей) ликвидности. Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности.

Нормальное ограничение означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности должны покрывать текущие долги. Для повышения уровня уточненной ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, для чего следует увеличивать собственные оборотные средства и обоснованно снижать уровень запасов. Классификации финансовых ситуаций, изложенной выше, соответствует динамика значений именно коэффициента уточненной (текущей) ликвидности, наиболее точно отражающего текущую платежеспособность предприятия.

Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов (с учетом компенсации осуществленных затрат) отражает коэффициент покрытия.

Для повышения уровня коэффициента покрытия необходимо пополнять реальный собственный капитал предприятия и обоснованно сдерживать рост внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности. В отличие от коэффициентов абсолютной ликвидности и уточненной (текущей) ликвидности, показывающих мгновенную и текущую платежеспособность, коэффициент покрытия отражает прогноз платежеспособности на относительно отдаленную перспективу.

Общая платежеспособность предприятия определяется как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми активами.

Основным фактором, обусловливающим общую платежеспособность, является наличие у предприятия реального собственного капитала. Совместный анализ показателей платежеспособности предприятия осуществляется на основе таблицы 2.2, содержащей наряду с фактическими значениями коэффициентов на начало и конец отчетного периода их нормальные ограничения.

Как видно из таблицы 2.2, ликвидность активов анализируемого предприятия значительно ниже нормы. Абсолютная ликвидность активов очень мала, хотя и наблюдается тенденция к ее повышению. Текущая ликвидность активов предприятия ниже нормы почти в два раза, причем к концу года она снизилась по сравнению с началом. Коэффициент покрытия, отражающий прогноз платежеспособности на перспективу, также снизился. Общая платежеспособность предприятия в начале года укладывалась в норму (Ко.п^нач = 2,29), но к концу периода снизилась на 24,9% и оставила: Ко.п^кон = 1,72, что ниже нормативного показателя.

Таблица 2.2 - Анализ платежеспособности предприятия

Показатели	Нормальные ограничения	На начало 2008 года	На конец 2008 года	Изменения за период
Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л) Коэффициент уточненной ликвидности (Кл) Коэффициент покрытия (Кп) Коэффициент общей платежеспособности (Ко.п)	? 0,2 ? 1 ? 2 ? 2	0,016 0,53 0,92 2,29	0,046 0,49 0,83 1,72	+0,03 -0,04 -0,09 -0,57

Таким образом, в целом платежеспособность ОАО «Минудобрения» в 2008 году можно оценить как неудовлетворительную, что отражает неустойчивость финансового состояния данного предприятия.

В результате проведенного анализа финансового состояния ОАО «Минудобрения» можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие находится в неустойчивом состоянии. За отчетный период заметно усилилась финансовая зависимость предприятия. Удельный вес заемных средств в общей величине пассивов на конец года составил 58,2%, около трех четвертей их приходится на кредиторскую задолженность перед поставщиками, персоналом, бюджетом и др.

Имеется недостаток величины основных источников формирования запасов, что говорит о крайней неустойчивости финансового состояния (кризисном состоянии). Ликвидность активов предприятия значительно ниже нормы, кроме того, наблюдается тенденция к уменьшению показателей ликвидности. Это говорит о снижении платежеспособности (коэффициент общей платежеспособности равен 1,72 при норме Ко.п = 2).

Тем не менее, деятельность ОАО «Минудобрения» нельзя назвать убыточной. Напротив, продукция, реализуемая за рубежом, приносит высокие прибыли, происходит постепенное увеличение объемов производства и улучшение качества продукции. Сохранение этих тенденций в последующие годы и грамотное управление должны способствовать стабилизации финансового состояния предприятия.

2.2 Анализ кадрового потенциала

Динамика кадрового потенциала организации - косвенный показатель эффективности менеджмента, ее необходимо отслеживать не только ради планирования работы с персоналом, но и для коррекции общего менеджмента предприятия по основным функциям управления. Анализ динамики кадрового потенциала должен проводиться ежегодно с представлением соответствующих данных высшему руководству фирмы.

Анализ делается в целом по предприятию или с разбивкой по подразделениям по возрастным группам и по другим признакам. Степень подробности анализа зависит от размеров организации и конкретных задач управления кадровым составом. Основные параметры кадрового потенциала, подлежащие анализу, представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Характеристики кадрового потенциала

Параметр	Управленческая значимость
Число работающих	Определяется в целом по предприятию с разбивкой по подразделениям. Учитывается при планировании количества работающих и при организации социальной инфраструктуры.
Текучесть кадров	Выражается отношением числа уволившихся к среднесписочному числу работающих за анализируемый период. Является показателем стабильности коллектива, без которой невозможен эффективный менеджмент.
Стаж работы на предприятии	Характеризуется числом лиц, работающих на данном предприятии менее года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет, от 10 до 15 лет и свыше 15 лет. Имеет значение как свидетельство приверженности работников фирме и как показатель эффективности отбора кадров.
Отношение числа руководителей к общему числу работающих	Важна динамика этого показателя. Рост его должен настораживать, так как нередко свидетельствует о процессе обюрокрачивания и связанным с ним снижением эффективности.
Образовательный уровень и квалификация работников	Анализируются по должностным категориям на основе формальных данных - документов, а также по результатам текущего контроля и аттестаций.
Возрастная структура персонала	Рассматривается по должностным категориям путем разделения работающих на возрастные группы. Имеет значение в связи с возрастными особенностями людей. Существенна в первую очередь применительно к менеджерам.
Профессиональный состав персонала	Анализируется по профессиям и специальностям с учетом должностных категорий. Учитывается при планировании персонала и его обучении.
Половой состав персонала	Рассматривается по подразделениям и в целом по организации. Влияет на психологический климат. Зависит от специфики работы и конъюнктуры на рынке труда.

Соотношение работников по категориям характеризует кадровую структуру предприятия. Ниже приведен анализ структуры персонала, классифицированного по различным признакам.

Численность персонала по категориям за последние годы представлена на рисунке 2.1, а его структура приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1 - Численность персонала по категориям



Рисунок 2.2 - Структура персонала по категориям

Как видно из приведенных диаграмм, численность персонала за три года возросла приблизительно на 600 человек, но соотношение категорий работников почти не изменилось.

Далее приводится структура персонала согласно стажу работы на предприятии (рисунок 2.3) и возрастная структура персонала (рисунок 2.4).

Рисунок 2.3 - Структура персонала по стажу работы на ОАО «Минудобрения»

Более 30% работников имеют стаж работы на заводе свыше 10 лет, таким образом, опытность персонала не вызывает сомнений. Это также подтверждает данные о низкой текучести кадров и является одной из сильных сторон предприятия.

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала

Средний возраст работников на протяжении многих лет практически не меняется и составляет 38 лет. Как правило, при стабильной работе предприятия именно эта возрастная категория составляет основу, на которую следует опираться руководителю. Однако необходимо отметить, что за последние годы несколько увеличилась доля молодежи и людей старшего возраста.

Данные рисунка 2.4 свидетельствуют о том, что уровень образования работников значительно повысился, доля работников с высшим и средне-специальным образованием за три года возросла более чем на 20%. Эти цифры показывают качественный сдвиг в кадровой политике и заинтересованности руководства в подготовке грамотных специалистов.



Рисунок 2.5 - Квалификационный состав персонала

Социальный состав работников:

Женаты / замужем - 77 %; холосты / не замужем (разведены) - 23 %.

Мужчины - 64,44 % (2900 чел.); женщины - 35,36 % (1600 чел.).

Все приведённые данные говорят о хорошем кадровом потенциале предприятия и стабильности кадрового состава, о чём свидетельствует уменьшение текучести кадров в 2008 году - 2,55 %, по сравнению с 2007 - 3,2 %.

2.3 Анализ системы управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

Система развития персонала - целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

К основным направлениям развития персонала относятся: профессиональное обучение, планирование карьеры, аттестация и оценка персонала. Рассмотрим, как данные направления реализуются в ОАО «Минудобрения».

Обучение персонала. В последние годы функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятий на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система быстро реагирует на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы обучения, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Можно определить следующие направления обучения персонала проходящие на предприятии:

а) по типам обучения:

1) профессиональное образование (получение специальности);

2) повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

3) переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

б) по направлениям обучения:

1) обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

2) обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

3) обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Перед системой управления персоналом на ОАО «Минудобрения» стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.

Разумеется, кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития предприятия и соответствовать поставленным целям.

2. Определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам.

Оно должно быть увязано с результатами оценки персонала, одной из целей которой и является выяснение необходимости в повышении квалификации или переподготовке работников.

3. Правильный выбор форм и методов обучения.

Выбору форм и методов подготовки персонала следует уделять большое внимание, так как неверные решения в этой области могут привести к лишним затратам, недостаточной эффективности обучения или даже отрицательному эффекту. Необходимо следить за состоянием рынка услуг по обучению персонала, а также за последними тенденциями в данной сфере.

4. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения.

5. Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для постоянного повышения квалификации специалистов и руководителей имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, институтами повышения квалификации и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

Повышению квалификации работников по средствам обучения на ОАО «Минудобрения» уделяется большое внимание. На предприятии создан отдел подготовки персонала находящийся в подчинение директора по общим вопросам. Основными функциями отдела являются:

- организация повышения квалификации;

- работа с персоналом по получению дополнительного образования;

- профессиональная переподготовка сотрудников;

- стажировка.

В отделе составляются планы обучения сотрудников по кварталам. Пример такого плана представлен в Приложении Е. Для рабочих планируется следующие направления обучения: переподготовка, освоение второй и смежной профессии, курсы целевого назначения, производственно-экономические курсы, а также подготовка рабочих на сдачу экзаменов на повышение тарифных разрядов.

Характеристика результатов выполнения плана обучение рабочих представлена на рисунке 2.6.

Из графика следует, что ежегодно повышают квалификацию примерно 40-50% рабочих предприятия.

Особое внимание на предприятии уделяется обучению руководителей и специалистов. В соответствии с Постановлением Правительства РФ, организовано обязательное повышение квалификации руководителей и специалистов один раз в 5лет план. Кроме того проходит плановое обучение руководителей и специалистов на ОАО «Минудобрения» (повышение квалификации, аттестация, обучение по СМК, участие в конференциях и семинарах). Результаты представлены на рисунке 2.7

Данные рисунка наглядно показывают, что в последнее время обучение руководителей неизменно проходило с увеличением общего числа обученных, что в свою очередь ведёт к повышению производительности труда и является результатом качественной работы с руководящим персоналом.

Рисунок 2.6 - Динамика профессионального обучения рабочих ОАО «Минудобрения»



Рисунок 2.7 - Руководителей и специалистов ОАО “Минудобрения»

На ОАО «Минудобрения» придается большое значение обучению и повышению квалификации персонала, однако это должно проводиться в комплексе с другими мероприятиями по развитию персонала, чтобы вложения в персонал действительно приносили результат.

Оценка эффективности обучения связана с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Можно выделить три основных субъекта данного процесса:

­ преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

­ клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

­ заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения.

Преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент обычно ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме, наличие или отсутствие сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

В таблице 2.4 представлен план обучении персонала в ОАО «Минудобрения» на 2009г.

Таблица 2.4 - План обучение персонала в ОАО «Минудобрения» на 2009г.

Мероприятия	Количество работников	Затраты, тыс. р.
	человек	% от общего числа
Обучение рабочих
Переподготовка и обучение вторым профессиям	220		169
Производственно-экономические курсы	317	22% рабочих	394
Курсы целевого назначения	458
Повышение тарифных разрядов	173	5% рабочих
Обучение ИТР
С отрывом от производства Без отрыва от производства	116 591	71% ИТР	1246
Обучение за счет средств ОАО «Минудобрения»	11		188
Совмещение работы с заочным обучением в ВУЗах и техникумах	238	24% ИТР	243
Итого всеми формами обучения и повышения квалификации было охвачено	1690	37,6 %	2240

Аттестация и оценка персонала.

Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Цели аттестации персонала:

Основные

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

Дополнительные

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Порядок подготовки и проведения аттестации

Подготовка к проведению аттестации в ОАО «Минудобрения» организуется администрацией предприятия при участии отдела по работе с персоналом. Она включает следующие мероприятия:

1. подготовку необходимых документов на аттестуемых;

2. разработку графиков проведения аттестации;

3. определение состава аттестационных комиссий;

4. организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается представление.

Представление содержит всестороннюю оценку данного работника:

1. соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда;

2. его профессиональной компетентности;

3. отношения к работе и выполнению должностных обязанностей;

4. показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник ознакамливается с представленными материалами не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Конкретные сроки, график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

Данные аттестуемого, его оценка различными руководителями, а также выводы по работе аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист.

В первую очередь аттестуются руководители подразделений предприятия, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях. Руководители предприятий проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности.

Состав аттестационных комиссий.

В состав аттестационной комиссии включаются:

1. председатель (заместитель генерального директора);

2. секретарь;

3. члены комиссии.

В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций.

Регламент работы аттестационной комиссии .

Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию и голосовать при участии в заседании не менее двух третей своего состава.

Рекомендации комиссии и оценка деятельности работника принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.

Если проводиться аттестация работника, являющегося членом аттестационной комиссии, то данный аттестуемый в голосовании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования.

Результаты аттестации.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда, кроме того строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю предприятия.

Реализация решений аттестационной комиссии.

Руководитель предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ о присвоении работнику квалификационной категории. Квалификационная категория присваивается со дня принятия решения аттестационной комиссии

О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке, но без указания размера ставки/оклада, поскольку она/он может меняться в связи с изменением минимальной ставки/оклада первого разряда.

Установленный служащему разряд оплаты на предприятии не означает, что при переходе или переводе работника на другую работу этот разряд оплаты ему должен быть обязательно сохранен.

В соответствии с законодательством аттестация на ОАО «Минудобрения» проходит раз в два года (рисунок 2.8)

Рисунок 2.8 - Прохождение аттестации персонала на ОАО «Минудобрения»

Негативные стороны аттестации персонала на ОАО «Минудобрения» --аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Если сделать общий вывод о проведении аттестации на ОАО «Минудобрения», то можно отметить, что аттестация на предприятии носить формальный характер и её результаты не практически не оказывают влияния на управление развитием персонала.

Планирование карьеры. Элементом управления развития персонала на предприятии является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников предприятия.

Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ как самому работнику, так и организации. Для сотрудника это означает:

­ более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

­ более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни;

­ возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

­ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

­ Предприятие получает следующие преимущества:

­ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

­ возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

­ планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

­ группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и так далее.

Как показал анализ практики управления персоналом на ОАО «Минудобрения», данная функция на предприятии не выполняется, на предприятии отсутствует кадровый резерв и никакой работы в данном направлении не ведётся.

3. Основные направления совершенствования управления персоналом на предприятии

3.1 Совершенствование методов выявления потребности в развитии на основе внутрифирменных профессиональных стандартов

Одной из основных проблем при управлении развитием персонала является определение критериев и методов, позволяющих определить уровень квалификации работников и наметить план из дальнейшего развития. Существующие отраслевые и государственные критерии неполно и чрезмерно обще описывают требования к специалистам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого предлагается система внутрифирменных профессиональных стандартов.

В настоящее время существует ряд базовых подходов (технологий) определения уровня компетентности сотрудников и различные вариации на тему их частичного или полного совмещения (таблица 3.1). Все базовые технологии имеют свои сильные и слабые стороны.

Таблица 3.1 - Технология определения уровня компетентности сотрудников

Технология	Сильные стороны	Слабые стороны
Оценка на основе нормативных документов Минтруда РФ	Имеет структурированные общие минимальные требования к квалификации, а также позволяет ранжировать сотрудников в соответствии с имеющейся квалификацией. Применение государственных нормативных документов, дающих полностью законное основание для принятия кадровых решений	Не отражает оперативные изменения квалификационных требований к должностям (профессиям). Не учитывает особенности квалификационных требований с точки зрения функционирования должности (профессии) в конкретной организации и поэтому требует дополнения. Не включает психологическую сторону оценки личности.
Оценка с применением психологических методик	Применение признанных методик. Использование подготовленных квалифицированных специалистов-психологов. Четкие критерии, процедуры и методы получения и оценки результатов. Сжатые сроки разработки системы.	Носит достаточно прогнозный и общий характер, т.к. может оценивать наличие способностей к той или иной деятельности. Не оценивает уровень имеющихся знаний, умений и навыков.
Оценка с применением экспертных методик	Возможность оценки в соотнесении с результатами деятельности. Возможность оценки отношения коллектива (п т.ч. по ступеням иерархии) к оцениваемому. Наличие «обратной связи» (применение самооценки).	Практическое отсутствие объективных методик оценки. Адекватность оценки возрастает с увеличением числа экспертов, что затруднительно и увеличивает трудоемкость. Объективность оценки сводится к нулю при наличии сильных неформальных связей и коллективе.
«Assessment»-оценка	Позволяет оценить не только наличие требуемых знаний и навыков, но и их применение оцениваемыми в смоделированных ситуациях. Позволяет моделировать ситуации близкие к реальным с учетом особенностей корпоративной культуры организации.	Большая трудоемкость в разработке инструментария и его применении. Требуется достаточно большое количество экспертов. Высокие требования к квалификации экспертов и затраты на их подготовку. Длительность процедуры от 2-х дней.

Предлагаемый подход к описанию и оценке уровня компетентности сотрудников на основе разработки и внедрения внутрифирменных профессиональных стандартов также не свободен от недостатков, однако имеет ряд определенных преимуществ, поскольку построен с учетом использования максимального числа положительных и устранения отрицательных моментов базовых технологий.

Внутрифирменные профессиональные стандарты (ВПС) являются по своей сути документом, описывающим комплекс требований предприятия к профессиональной компетентности (квалификации) сотрудника на конкретной должности, и информационной матрицей профессии (должности).

ВПС идентифицируют и описывают работы, выполняемые той или иной категорией персонала (профессиональные обязанности и виды ответственности):

­ уровень базового образования и производственный опыт;

­ профессиональные знания и навыки;

­ профессионально значимые личные качества;

­ состояние здоровья.

Разработанные ВПС включаются в систему стандартов системы качества предприятия, утверждаются в установленном порядке, учитываются в специальной системе и маркируются аббревиатурой СТП (П) - «стандарт предприятия по персоналу».

Для удобства работы требования к профессиональным характеристикам можно оформить в виде таблицы 3.2. Таблица включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, личным качествам работников данной профессии в зависимости от вида производственной деятельности (анализ - процесс - контроль), а также медицинские ограничения и требования к процедуре оценки профессиональной квалификации.

Таблица 3.2 - Требования к профессиональным характеристикам

	Анализ (оценка входной информации и условий деятельности)	Процесс (процедура выполнения, технологический процесс)

Подобные документы

• Процессы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО "МаГиК"

  Система профессиональной подготовки. Цели и задачи подготовки персонала. Подготовка, переподготовка персонала на отечественных предприятиях. Анализ эффективности применяемых форм повышения квалификации персонала на предприятии на примере ООО "МаГиК".
  
  курсовая работа [144,2 K], добавлен 24.04.2015
  

• Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала на предприятии

  Теоретические аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО "Универсал-Сервис". Функции отдела кадров.
  
  презентация [36,8 K], добавлен 22.12.2010
  

• Процесс обучения персонала в компании ООО "Флора-Л"

  Характеристика теоретических и практических аспектов обучения и повышения квалификации персонала на предприятии, разработка мероприятий, направленных на создание эффективной системы обучения в организации. Оценка эффективности разработанных мероприятий.
  
  дипломная работа [671,0 K], добавлен 11.10.2015
  

• Организация процессов обучения и переподготовки персонала с целью повышения конкурентоспособности организации

  Роль мероприятий по обучению и переподготовки персонала в эффективности работы предприятия. Формы обучения и переподготовки рабочих кадров. Характеристика ООО "Сервис-профиль". Совершенствование механизма управления качеством рабочей силы на предприятии.
  
  дипломная работа [128,6 K], добавлен 15.01.2017
  

• Анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере ООО "Адомал"

  Развитие человеческих ресурсов как составляющая повышения эффективности производства. Рекомендации по разработке стратегии развития персонала на примере ООО "Адомал". Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации.
  
  курсовая работа [1016,4 K], добавлен 20.03.2017
  

• Система управления развитием персонала ОАО "Савва"

  Стратегии накопления и развития человеческого капитала, повышения квалификации, служебного продвижения, мотивации развития персонала, планирования деловой карьеры. Использование социальных и экономических методов управления персоналом в ОАО "Савва".
  
  дипломная работа [626,8 K], добавлен 13.07.2014
  

• Теоретические аспекты управления развитием персонала

  Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".
  
  курсовая работа [76,5 K], добавлен 08.04.2012
  

• Профессиональное развитие персонала на примере НПО "Элсиб" ОАО

  Роль и место управления профессиональным развитием персонала в системе управления промышленной организацией. Реализация экономической системы управления профессиональным развитием человеческих ресурсов в организации разных стадий жизненного цикла.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 29.08.2012
  

• Система подготовки, переподготовки, образования и повышения квалификация персонала в организации

  Основные формы повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики. Организация и методика производственного обучения. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Белагромаш-Сервис". Анализ переподготовки и повышения квалификации персонала.
  
  дипломная работа [99,5 K], добавлен 08.06.2010
  

• Управление профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа"

  Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 24.08.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам