Контроль (оценка результатов и подготовка выходной документации)

Знания (теоретическая информация)

Теоретические знания, необходимые при планировании работы

Теоретические знания, необходимые при выполнении работы

Теоретические знания, необходимые при оценке результатов работы

Умения

Практические действия, необходимые при планировании работы

Практические действия, необходимые при выполнении текущей работы

Практические действия, необходимые при оценке результатов работы

Навыки

Автоматизированные практические действия, необходимые при планировании текущей работы

Адаптивные способности и психофизиологические (сенсомоторные) качества, поведенческие аспекты, обеспечивающие успешное выполнение работы

Автоматизированные практические действия, необходимые при оценке результатов текущей работы

Личные качества

Интеллектуальные качества и адаптивные способности, обеспечивающие успешное планирование работы

Адаптивные способности и психофизиологические (сенсомоторные) качества) поведенческие аспекты, обеспечивающие успешное выполнение работы

Морально-психологические и психофизиологические качества, обеспечивающие эффективную оценку результатов работы

Медицинские ограничения

Требования к процедуре оценки профессиональной квалификации

Анализ предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки входной информации и условий деятельности для выполнения работы по данной специальности.

Процесс включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы по данной специальности (для выполнения технологического процесса).

Контроль предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки результатов деятельности, корректировки и подготовки выходной документации по результатам работы.

Основными достоинствами предлагаемой схемы является наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия и коррекции при необходимости. Каждый пункт является логической единицей вертикальной (субъектно-личностной) и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (навыкам), и личностным психологическим характеристикам. Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, и на уровне знаний эта цепочка показывает теоретическую подготовку и надежность специалиста; на уровне умений горизонталь показывает практическую квалификацию, определяемую конкретным рабочим местом; на уровне навыков горизонталь показывает функциональные элементы, ежедневно встречающиеся в трудовой деятельности. Психологические качества будут зависеть от всех практических элементов, т.е. умений и навыков.

Требования к компетентности, определенные в ВПС, являются тем профессиональным минимумом, которому должны соответствовать сотрудники, занимающие или претендующие на конкретную должность. Система ВПС охватывает весь персонал предприятия и, в отличие от квалификационных справочников, рассматривает компетентность не отдельно взятой должности, а в целом перечня должностей (профессий) персонала, участвующего в том или ином определенном процессе/субпроцессе управленческой и производственной (технологической) деятельности предприятия. Данный подход, наряду с идентификацией требований к компетентности, позволяет построить систему ранжирования персонала по компетенциям или степени участия и сложности выполняемых в процессе/субпроцессе функций, а также связать воедино управленческие (интеллектуальные) и технологические (физиологические) функции персонала.

Система ВПС полностью соответствует ресурсному подходу к использованию персонала, положенному в основу системы менеджмента качества в международных стандартах серии ISO 9000, и обеспечивает механизм реализации требований стандартов ISO в системе управления персоналом предприятия.

ВПС не только идентифицирует требования к квалификации персонала. Она разрабатывается как система документированного подхода к реализации функций управления персоналом предприятия:

1) Критериальный аппарат в виде идентифицированных требований к компетентности (квалификации) персонала - в виде описанных перечней знаний, умений, навыков и прочих требований к компетентности согласно структуре ВПС.

2) Процедуры подтверждения соответствия персонала требованиям к компетентности - в виде описанных процессов, сроков проведения, состава участников, их прав и обязанностей.

3) Инструментарий для определения соответствия персонала требованиям к компетентности - в виде подобранных профессиональных и психологических тестов, инструкций и способов оценки полученных результатов.

Подход к оценке квалификации персонала на основе внутрифирменных профессиональных стандартов представлен на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Оценка квалификации персонала на основе внутрифирменных профессиональных стандартов

Возможности системы ВПС нужно рассматривать с двух точек зрения. С точки зрения квалификационных стандартов, система ВПС создает следующие возможности:

­ осуществлять квалифицированный подбор персонала при найме на работу;

­ обеспечивать оптимальную расстановку персонала в соответствии с квалификацией и потребностями бизнеса;

­ объективно оценивать уровень компетентности каждого сотрудника;

­ создавать стимулы для профессионального роста сотрудников, возможность улучшить свои профессиональные навыки, подтвердить свою квалификацию, профессиональный и социальный статусы;

­ через создание мотивации к профессиональному росту повышать эффективность и качество труда каждого сотрудника и тем самым влиять на повышение эффективности производства;

­ контролировать и направлять процесс профессионального роста сотрудников, поддерживать и совершенствовать требования к персоналу.

С другой стороны, ВПС может рассматриваться как информационная матрица должности (профессии). С этой точки зрения она позволяет:

­ осуществлять унификацию сходных должностей, создавая возможность их ранжирования по компетентности и компетенции, а также единую критериальную систему подхода к работе с персоналом;

­ использовать контроль степени развития компетентности, условий труда для построения индивидуальных систем оплаты труда;

­ оперативно отслеживать изменения потребностей в компетентности в зависимости от изменения условий труда;

­ формулировать реальные и измеримые цели и пути развития компетентности персонала;

­ создавать методологию и разрабатывать программы внутрифирменной подготовки любой категории персонала предприятия, устанавливая соответствие между процессом обучения и качеством продукции и услуг.

ВПС находят применение при реализации практически любой из функций системы управления персоналом, выступая либо как квалификационные стандарты с процедурами и системами оценки полученных результатов, либо как информационные матрицы должностей (профессий).

Для реализации системы ВПС предприятие должно установить и твердо следовать правилам:

1) все сотрудники компании по мере разработки и внедрения ВПС должны быть оценены на соответствие установленным требованиям;

2) персонал, не соответствующий требованиям ВПС, должен пройти профессиональную подготовку или повышение квалификации, т. е. должно быть обеспечено соответствие персонала требованиям ВПС. При обнаружении несоответствия сотрудник должен быть переведен в ту категорию профессии, которой он соответствует;

3) нежелание сотрудника соответствовать требованиям ВПС может служить основанием для его увольнения как несоответствующего квалификационному уровню;

4) новые сотрудники стартового уровня (при наборе персонала или проведении конкурсов на замещение вакантных мест) должны соответствовать требованиям ВПС.

Выводы, сделанные по результатам оценки уровня профессиональной компетентности (квалификации) на соответствие сотрудника требованиям ВПС по занимаемой (планируемой к замещению) должности направляются в кадровые комиссии или непосредственно руководству для определения направлений использования и развития сотрудника и принятия других кадровых решений.

Для создания системы ВПС на предприятии команде специалистов в составе двух человек потребуется примерно 1 месяц, если учесть что зарплата одного специалиста в день составляет 1200руб., то получаем: 1200*30*2=72000руб.

3.2 Совершенствование работы с кадровым резервом

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Классификация кадровых резервов приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Классификация кадровых резервов

Признак	Классификация
По виду деятельности	Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По уровню подготовленности (времени назначения)	Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года

Принципы формирования кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

­ руководящие работники аппарата;

­ главные и ведущие специалисты;

­ специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

­ молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с кадровым резервом осуществляется в несколько этапов.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

­ спрогнозировать изменение структуры аппарата;

­ усовершенствовать продвижение работников по службе;

­ определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

­ определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

­ потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

­ фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

­ примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

­ число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

­ категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

­ возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

­ персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

­ кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

­ кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

­ какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются методы:

1) анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2) интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

4) оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

5) метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

­ требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

­ профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

­ перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

­ предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

­ результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

­ выводы и рекомендации последней аттестации;

­ мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

­ результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

­ мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

­ профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

­ личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

­ оценка кандидатов;

­ сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

­ сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

­ индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

­ стажировка в должности на своем и другом предприятии;

­ учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль выполнения индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

План формирования кадрового резерва в ОАО …

Мероприятия	Сроки
Анализ потребности в резерве	С 10.01.10 до 01.03.10
Формирование и составление списка резерва	С 02.03.10 до 30.05.10
Разработка плана подготовки резерва	С 01.06.10 до 30.08.10

В настоящее время функция работы с кадровым резервом не включена в перечень функций не одного из отделов обеспечивающих управление персонала.

В этой связи требуется провести реорганизации данной службы.

3.3 Совершенствование организационной структуры управления персоналом

Служба управления персоналом на ОАО «Минудобрения» фактически представлена несколькими отделами, находящимися в ведении разных руководителей: Отдел по работе с персоналом, Отдел подготовки персонала, Отдел организации труда и заработной платы, Отдел охраны труда и техники безопасности.

Такая организация работы с персоналом не способствует его эффективному использованию, поскольку кадровые функции выполняются разрозненными подразделениями, нет координирующего центра, а следовательно, в работе с персоналом на предприятии не хватает единства. В этих условиях представляется целесообразным создание единой Службы управления персоналом под руководством директора по персоналу.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, так как по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение совместной ответственности. Суть - и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования.

Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления функций контроля эффективности использования делового потенциала каждого работника. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать.

Организационную структуру службы управления персоналом, которую рекомендуется создать в ОАО «Минудобрения» представлена на рисунке 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Рекомендуемая организационная структура службы персонала ОАО «Минудобрения»

Распределение функций во вновь созданной службе персонала можно представить в виде таблицы 3.4.

Таблица 3.4 -Распределение функций в службе управления персоналом

Отдел по работе с персоналом	Отдел обучения и развития	Отдел оплаты труда и стимулирования работников
- Планирование - Отбор и наем - Увольнение - Личные дела - Базы данных -Учет рабочего времени - Резерв кадров - Воинский учет - Дисциплина - Рабочие правила - Учебные заведения - Служба занятости -Миграционная служба	-Планирование и организация - Адаптация -Внутренняя подготовка - Аттестация - Развитие -Планирование карьеры - Психологическая и социальная поддержка	- Штатное расписание - Структура оплаты - Льготы и компенсации -Медицинское страхование - Социальное страхование - Пенсионное страхование - Условия командирования - Возврат личных затрат - Ссуды - Условия оплаты и премирования - Рабочие правила - Техника безопасности - Аттестация рабочих мест

Вне зависимости от выбранной схемы функционирования службы вновь формируемое подразделение имеет единую цель: содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

Служба управления персоналом должна в той или иной степени решать следующие задачи:

1. Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

2. Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

3. Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

4. Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

6. Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.

7. Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование корпоративной культуры.

8. Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, обеспечение удовлетворительных отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

9. Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

10. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

11. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

12. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

В целях оптимизации финансовых и временных затрат на создание и начало эффективного функционирования службы управления персоналом предлагается реализовать следующую последовательность действий (Рисунок 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисуно3.3 - Последовательность действий по реорганизации службы управления персоналом

1) Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников. Цель - выявление так называемых «болевых точек», требующих первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы.

2) На основе полученной информации провести сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне. Цель - выработка плана первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия (в рамках решаемых службой задач).

3) Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы. Цель - детализация (оптимизация) объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4) Подбор дополнительного персонала для службы и обучение специально выделенных работников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его ориентации на достижение целей организации. Цель - найм на работу мотивированных и квалифицированных специалистов по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что при реализации этих мероприятий хороший эффект даст привлечение профессиональных консультантов, имеющих опыт такой работы и обладающих свежим взглядом.

Реорганизация службу управления персонала не повлечёт увеличение численность работников, поэтому и затрат данные мероприятия не требуют

3.4 Автоматизация системы управления развитием персонала

На современном этапе эффективное управление развитием персонала как и большинство процессов на предприятии невозможно без достижений НТР и компьютерных технологий. В данном разделе привлекается внимание к созданию именно комплексной информационной системы для управления персоналом.

Оценить необходимость использования программных средств для управления развитием персоналом для каждого конкретного предприятия сложно. Одно дело, если работа с персоналом базируется на учетных принципах, когда на предприятии заводится карточка сотрудника, учитываются часы его работы и формируются ведомости по зарплате. Подобные процедуры стандартизованы и присутствуют во многих интегрированных пакетах комплексной автоматизации. И другое дело, если необходимо найти скрытые резервы повышения эффективности предприятия, когда учета и элементарной статистики становится недостаточно, когда необходимы мощные средства, позволяющие на основе аналитических возможностей программного обеспечения принимать ответственные управленческие решения, а работа сотрудников оптимизируется исходя из особенностей конкретного предприятия. Считается, что, если на предприятии работают больше тысячи человек, система управления персоналом должна быть автоматизированной

В настоящее время на рынке имеется большой выбор соответствующих систем, среди них можно отметить «БОСС-Кадровик» компании «АйТи», ShareKnowledge, «ИНЕК-Персонал» группы «ИНЕК», а также кадровые модули интегрированных систем «Oracle», «Галактика» и др.

Для анализируемого предприятия я считаю лучше всего подойдёт система ShareKnowledge.

ShareKnowledge - комплексное модульное IT-решение для управления знаниями и развитием персонала (система управления обучением). Shareknowledge автоматизирует процессы создания, хранения и распределения знаний. Данная система управления обучением позволяет интегрировать различные процессы организации в рамках единой платформы, создавать базы знаний и экспертные сети, осуществлять хранение информации и вести поиск по всем электронным материалам организации.

Назначение: ShareKnowledge позволяет автоматизировать процессы обучения и развития персонала, организовывать хранение и систематизацию знаний компании.

Разработчик: Competentum

Специализация: Аттестация; Обучение

Платформа: Windows

СУБД: MS SQL

Модульная структура решения предоставляет возможность самостоятельно составлять портфель модулей, полностью отвечающий потребностям компании. Это позволяет снизить издержки и избавляет от необходимости переплачивать за неиспользуемый функционал.

Система управления обучением и развитием персонала ShareKnowledge позволяет решать следующие задачи:

- обучение сотрудников

- проверка результатов обучения, оценка знаний

- отслеживание прогресса обучения на всех уровнях

- управление очными учебными мероприятиями

- оценка эффективности деятельности персонала

- создание Базы Знаний компании

Вид плана трененговых занятий, разработанного с помощью системы ShareKnowledge, представлен на рисунке

Рисунок 3.4 - План проведения трененговых занятий

Роли пользователей в системе ShareKnowledge

Система ShareKnowledge позволяет назначать пользователям различные роли, каждая из которых предполагает определенный набор функциональных возможностей и прав доступа к материалам:

- Организатор обучения - управляет учебными группами, списками учащихся, регистрирует в системе инструкторов и кураторов;

- Инструктор (тренер, преподаватель) - управляет учебными материалами, может выдавать учебные задания, обрабатывать результаты заданий, создавать тесты и назначать их учащимся;

- Куратор (наблюдатель) группы - осуществляет мониторинг учебного процесса;

- Учащийся - изучает доступные учебные материалы, выполняет учебные задания, проходит тесты.

Учащиеся в системе управления обучением объединяются в учебные группы. Для каждой учебной группы могут быть назначены кураторы, осуществляющие мониторинг учебного процесса и результатов обучения.

Составляющие учебного процесса в системе ShareKnowledge

Функционал ShareKnowledge позволяет использовать:

- Учебные материалы и библиотеки учебных материалов. В качестве учебных материалов могут быть использованы любые электронные документы (MS Office, Open Office, PDF, мультимедиа-файлы и другие), а также электронные курсы, соответствующие спецификациям SCORM 1.2 или SCROM 2004. Учебные материалы хранятся в специальных электронных библиотеках.

- Учебные задания. Инструкторы могут выдавать учащимся учебные задания. Выдавая задание, инструктор может указать дату и время начала выполнения задания, срок сдачи, количество начисляемых баллов, а также указать учебную группу или отдельных учащихся, которым выдается задание. Электронные курсы, соответствующие стандарту SCORM, а также электронные тесты оцениваются автоматически. Оценки могут быть откорректированы инструктором.

- Электронные тесты. Для оценки уровня знаний учащихся могут быть использованы электронные тесты. ShareKnowledge позволяет инструктору разрабатывать тесты, содержащие до 7 типов вопросов.

- Отчетность и анализ результатов обучения. ShareKnowledge предоставляет возможность инструкторам, кураторам и организаторам обучения осуществлять постоянный мониторинг процесса обучения и анализировать результаты с помощью отчетов, содержащих всю необходимую информацию по каждому учащемуся и каждому заданию: статус выполнения задания, сроки и затраченное время, набранные баллы.

Оценка эффективности также происходит при помощи программы (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5- Оценка эффективности обучения персонала

Выгоды, получаемые от использования ShareKnowlege это:

- Экономия времени на всех этапах организации и проведения обучения

- Формализация и хранение уникальных знаний компании

- Снижение издержек на профессиональную подготовку персонала

Средняя стоимость системы ShareKnowlege 400т. руб., сюда входят непосредственно пакет программ и установка программного обеспечения на носители предприятия, если его численность не превышает 10000сотрудников.

Внедрение единой автоматизированной системы управления персоналом на ОАО «Минудобрения» позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов, проводить детальный анализ кадрового потенциала, быстро формировать различные формы отчетности, оперативно вести учет движения кадров, автоматизировать работу по подбору персонала и выбору претендентов на должность, контролировать загруженность работников, применять более эффективные схемы оплаты труда и мотивации и др.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала влекут за собой затраты в сумме 72+400=472тыс. р.

Эти затраты должны окупаться повышением производительности труда персона ОАО «Минудобрения». Прогнозируемая величина роста прибыли предприятия под влиянием совершенствования управления развитием персонала составляет 0,01% годового объема прибыли. В таком случае рост прибыли составит 1100тыс.р., то есть единовременные затраты окупятся в течении 5,14 месяцев.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления развитием персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приемы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе изложены теоретические основы управления развитием персоналом, проанализирована система управления развитием персоналом на ОАО «Минудобрения» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.

В теоретической части были рассмотрены основные задачи управления развитием персонала на предприятии, а так же была дана характеристика основных методов управления развитием персонала.

Далее в работе дана общая характеристика ОАО «Минудобрения», а также проведен анализ его финансового состояния за 2008 год. Результаты анализа показали, что с точки зрения финансовой устойчивости предприятие находится в кризисной ситуации. Производственные запасы сформированы в основном за счет заемных средств; если кредиторы предприятия одновременно потребуют погашения всех долгов, оно может оказаться на грани банкротства.

Ликвидность активов предприятия значительно ниже нормы. Общая платежеспособность предприятия также к концу года стала меньше нормативного показателя.

Таким образом, в целом платежеспособность ОАО «Минудобрения» в 2008 году можно оценить как неудовлетворительную, что отражает неустойчивость финансового состояния данного предприятия.

Тем не менее, деятельность предприятия нельзя назвать убыточной. Напротив, продукция, реализуемая за рубежом, приносит высокие прибыли, взят курс на улучшение качества продукции. Сохранение этих тенденций в последующие годы и грамотное управление должны способствовать стабилизации финансового состояния предприятия.

Далее в работе были проведены анализ кадрового потенциала предприятия и анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения». Результаты позволяют сделать некоторые выводы о проводимой кадровой политике:

­ предприятие ориентировано на набор персонала в первую очередь из внутренних источников, прием в общем порядке закрыт;

­ текучесть кадров невысока, что говорит о стабильности коллектива;

­ большое значение придается подготовке и повышению квалификации работников, уровень образования персонала за последние годы заметно повысился.

Недостатки

Все это свидетельствует о том, что на ОАО «Минудобрения» работа с персоналом играет важную роль. Тем не менее, можно выделить ряд направлений совершенствования управления персоналом на предприятии:

1. Изменение организационной структуры управления персоналом, создание единой службы под руководством директора по персоналу вместо разобщенных отделов. Это позволит проводить комплексную работу с персоналом, четко распределить задачи и функции между подразделениями.

2. Введение системы внутрифирменных профессиональных стандартов как части общей системы качества предприятия. Такие стандарты определяют требования к профессиональным характеристикам работника на каждом рабочем месте и используются при подборе, расстановке и оценке персонала.

3. Формирование кадрового резерва на выдвижение. Эти мероприятия должны осуществляться также в комплексе с остальными задачами управления персоналом. Необходим анализ потребности в резерве, тщательный отбор кандидатов, их оценка, составление общих и индивидуальных программ подготовки, стажировка на резервных должностях.

4. Создание автоматизированной системы управления персоналом, в которую должна быть заложена вся информация, необходимая для принятия решений: полное штатное расписание, требования к квалификации работников на всех должностях (профессиональные стандарты), сведения о сотрудниках и проведении деловой оценки. Такая система значительно снижает трудоемкость работы при реализации всех функций управления персоналом.

Реализация данных мероприятий будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала ОАО «Минудобрения», что является одним из основных условий повышения конкурентоспособности предприятия.

Список использованных источников

1. Баканов М.И., Шеремет М.И. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статиститка, 2003.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Минск: Экоперспектива, 2004.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: ГЕЛАН, 2001

4. Герчикова Н.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2003.

5. Горшкова Л.В. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд, 2003. - № 3

6. Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт как критерий оценки персонала // Управление персоналом, 2001. - № 2.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1998

8. Забирова Л.В. Кадровый менеджмент промышленного предприятия // Человек и труд, 2001. - № 6.

9. Историческая справка ОАО «Минудобрения». Учеб. пособие. Подготовил начальник ОПП Цыгулев Л.И., Россошь, 2002.

10. Козлов В.Д. Развитие организации: определение потребности в обучении (опыт управленческого консультирования) // Менеджмент. - 2005. - № 8.

11. Магура М. Эффективное управление людьми невозможно без современных персонал-технологий // Человек и труд, 2003. - № 11.

12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2003.

13. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2003.

14. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2001.

15. Новаковская О.Л. Человеческий капитал как объект управления // Человек и труд, 2001. - № 12.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2005.

17. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2006. - № 5.

18. Сырятов Н.А. Внутрифирменные профессиональные стандарты как основа функционирования системы управления персоналом предприятия // Менеджмент сегодня, 2002. - № 4.

19. Трудовой кодекс РФ 2009 г.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.

21. Трушин А. Люди на сервере // Формула карьеры. - 2002. - № 12.

22. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социс, 2000. - № 4.

23. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

24. .Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.

25. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Изд-во «Приор», 2004.

26. Устав ОАО «Минудобрения» новая редакция от 26.05.1998 г. с изм. и доп. от 07.06.2000г.

27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001.

28. Челиков В.А. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд, 2001. - № 9.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Интел-Синтез», 2006.

30. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учебник. - М.: Высшая школа, 2000.

31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2005.

32. Щукин В.И. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и труд, 2002. - № 6.

Приложения

Приложение А. Методические рекомендации по разработке кадровой политики ОАО «Минудобрения»

1. Настоящие Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (далее - Методические рекомендации) не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников (персоналом) предприятия.

2. Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

­ определение общей стратегии;

­ планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

­ привлечение, отбор и оценка персонала;

­ повышение квалификации персонала и его переподготовка;

­ система продвижения по службе (управление карьерой);

­ высвобождение персонала;

­ построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий работы;

­ политика заработной платы и социальных услуг;

­ управление затратами на персонал.

3. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

4. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

­ Определение целей управления персоналом должно учитывать потребности и интересы работников (достойная оплата, удовлетворительные условия работы, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.).

­ Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

­ Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала достижения целей предпринимательской деятельно) предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих трудов ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

5. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

­ Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологи динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяют следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий ( вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал.

­ Провести анализ наличия необходимого предприятию персонала.

­ Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходима для выполнения производственной программы).

­ Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

6. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

­ Оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала.

­ Разработать критерии отбора персонала.

­ Распределить новых работников по рабочим местам.

7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

­ Определить содержание работ на каждом рабочем месте

­ Стремиться к созданию более благоприятных условий работы.

­ Определить принципы и разработать четкую систему оплаты работников.

­ Проводить оперативный контроль за работой персонала.

­ Осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

8. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

­ Планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости.

­ Выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.).

­ Работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии.

­ Планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

­ Определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

9. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

­ Планирование затрат на персонал.

­ Разработка и внедрение систем оплаты и стимулирования работников на предприятии.

­ Определение особенностей оплаты и стимулирования отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

­ Анализ причин высвобождения персонала.

­ Выбор вариантов высвобождения персонала.

­ Обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

11. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т. е. оптимизацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено соблюдение стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

12. В случае если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

­ Провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия.

­ Обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

­ Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие задачи:

­ Сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии:

а) сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной плати, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

б) найти новое место работы по своей прежней специальности;

в) пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в том числе с переездом на новое место жительства);

г) уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

д) какие-либо иные.

­ Проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

­ Определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т. д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых, с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т. п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.