Оценка состояния и создание системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы (на примере ООО "Витан")

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. После процесса подбора менеджеры по персоналу ООО "Витан" продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции.

Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

2.4 Оценка действующей системы мотивации труда персонала на предприятии ООО «Витан»

Основные принципы оплаты труда в ООО "Витан" устанавливаются коллективным договором.

Система заработной платы состоит из:

основной зарплаты по тарифам и окладам;

системы доплат и надбавок;

системы премирования, вознаграждений.

Должностные оклады работникам ООО "Витан" устанавливаются при приеме на работу в минимальном размере, установленном для данной должности в Тарифной сетке по оплате труда сотрудников компании. (Приложение Ж)

В случаях, когда условия труда отклоняются от нормальных, применяется система доплат и надбавок. Работой в нормальных условиях считается работа, производимая в дневное время и в пределах установленной продолжительности рабочей смены.

Таблица 2.12 - Доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, применяемые в ООО "Витан"

№	Условия труда, отклоняющиеся от нормальных	Размер доплаты
1.	Работа в сверхурочное время (сверх установленной продолжительности рабочей смены)	Первые два часа - в полуторном размере, а последующие - в двойном размере часовой тарифной ставки
2.	Работа в ночное время (с 10 часов вечера до 6 часов утра)	40% часовой тарифной ставки за каждый час
3.	Работа в выходные и праздничные дни	В двойном размере либо компенсируется, по желанию работника, предоставлением другого оплачиваемого дня отдыха
4.	Работа в районах с неблагоприятными климатическими условиями	Фактический заработок увеличивается на коэффициент 1,2 и надбавку 30%

Оплата за работу в ночное время устанавливается в размере 40 % часовой тарифной ставки за каждый час работы в ночное время. Ночным является время с 22.00 до 06.00 следующих суток. Работникам с ненормированным рабочим днем переработка сверх нормальной продолжительности рабочего времени компенсируется как сверхурочная.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Привлечение работника к работе в нерабочий праздничный и выходной день компенсируется оплатой в двойном размере. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха.

Работникам, выполняющим на предприятии наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или выполнения обязанностей временно отсутствующего работника. Размеры доплат устанавливаются по соглашению сторон трудового договора.

В целях стимулирования повышения профессионального роста работников и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество и выполнение работ в ООО "Витан" применяется система ежемесячных дифференцированных надбавок.

Таблица 2.13 - Надбавка за знание иностранного языка применяемая в ООО «Витан»

№№ пп	Иностранный язык	Размер надбавки
1.	Английский	10% от оклада
2.	Корейский и японский	15% от оклада
3.	Другой иностранный язык	5% от оклада

Таблица 2.14 - Надбавки за квалификацию и профессиональное мастерство применяемая в ООО «Витан»

№№ пп	Вид квалификации	Размер надбавки	Основание установления
1.	Среднее специальное или техническое образование	3% от оклада	Аттестат, диплом или свидетельство
2.	Высшее образование	5% от оклада	Диплом
3.	Специальное звание, классность, разряд или лицензия	7% от оклада	Свидетельство, лицензия, сертификат или др.документ

Таблица 2.15 - Надбавка за стаж работы в компании применяемая в ООО «Витан»

№№ пп	Стаж работы	Размер надбавки
1.	От 1 до 3 лет	10% от оклада
2.	От 3 до 5 лет	15% от оклада
3.	От 6 до 8 лет	20% от оклада
4.	От 8 до 10 лет	25% от оклада
5.	Свыше 10 лет	30% от оклада

Процедура оценки при приеме на работу непосредственно связана с оплатой труда и мотивацией персонала ООО "Витан". Для этого в положении об оплате труда ООО "Витан" предусмотрена определенная шкала, в соответствии с которой принимаемому сотруднику зарплата устанавливается на уровне 80 % должностного оклада, утвержденного в штатном расписании (базовый оклад).

Процедура оценки предусмотрена и для основных работников ООО "Витан". При приеме на работу работнику устанавливается разряд на один ниже имеющегося. Это обусловлено тем, что в трудовой книжке может быть поставлен высокий разряд, но реально человек не может выполнить нормы времени и делать работу той сложности, которая ему соответствует. У работника появляется право на подтверждение разряда в течение трех месяцев работы. Работнику, принятому по приглашению администрации ООО "Витан", квалификационный разряд устанавливается по ее усмотрению.

После окончания испытательного срока на основании оценки руководителя подразделения и представленных на комиссию материалов сотруднику может быть установлено 90 % должностного оклада. Через 6 месяцев сотрудник при положительных результатах работы представляется на повышение заработной платы до уровня базового 100 %-процентного оклада. Через год работы у сотрудника появляется право на получение надбавки по результатам ежегодной оценки. Сотрудникам, принятым по приглашению администрации, должностной оклад устанавливается руководством ООО "Витан". Таким образом, неоднократная оценка в течение года нового сотрудника создает дополнительный мотив на лучшее освоение работы.

Оценка труда каждого сотрудника напрямую связывается с оценкой результатов работы подразделения. Один раз в месяц подводятся итоги результатов работы. Размер и показатели вознаграждения зависят от категории работников и степени их ответственности за принятие и реализацию решений. Данная процедура отражена в утвержденном Президентом ООО "Витан" положении о текущем премировании. Право на вознаграждение возникает при условии выполнения установленных критериев оценки. Особо следует отметить, что неначисление премии не является наказанием: сотрудник просто не заработал вознаграждение. Кадровый менеджер ООО "Витан" ориентируется на достижение поставленных директором целей через индивидуальные критерии.

В целях поощрения напряженного, качественного и высокопроизводительного труда, проявления инициативы и творческого отношения к делу, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдения производственной и трудовой дисциплины в ООО "Витан" применяется система премирования.

Структура премирования имеет две главные составляющие:

корпоративные показатели - результаты работы предприятия в целом;

функциональные показатели - результаты работы сотрудника, которые складываются в критерии оценки деятельности подразделения в целом.

Соотношение этих показателей меняется в зависимости от поставленных краткосрочных целей.

Идеология проведения оценки заключается в том, чтобы оценить результаты деятельности сотрудника за прошедший год и выявить потребности в обучении. Кроме того, один раз в год руководители могут более пристально взглянуть на своих сотрудников, услышать их мнение. Подход к оценке в ООО "Витан" неразрывно связан с процессом самооценки деятельности предприятия в целом. В ООО "Витан" применяется метод экспертной оценки личности, который предполагает, что к специалистам различного должностного уровня предъявляются специфические требования в зависимости от должностного статуса. Сотрудник по-разному воспринимается и оценивается экспертами с нескольких позиций: руководителя, администрации, коллег.

Результаты оценки неразрывно связаны с мотивацией сотрудников на совершенствование профессиональных навыков и повышение качества услуг.

Размер заработной платы может быть увеличен в зависимости от результатов оценки деятельности работника, проводимой один раз в год, в следующем порядке таблица 2.16.

Таблица 2.16 - Размер повышения в % к окладу в зависимости от результатов оценки персонала

Количество набранных баллов при оценке	Размер повышения в % к окладу
До 60	0%
От 60 до 70	5%
От 70 до 80	10%
От 80 до 90	15%
От90-до 100	20%
100	25%

Надбавка за профессионализм присваивается, уменьшается или увеличивается в соответствии с результатами работы за год, достигнутой квалификацией, результатами оценки и утверждается приказом генерального директора. При переводе сотрудника с одной должности на другую сохраняется присвоенный ранее класс должности. Уменьшение надбавки без права получения ее на один год производится на основании результатов профессиональной оценки, а также:

при нарушении правил внутреннего трудового распорядка;

грубом поведении на рабочем месте;

систематическом отказе от подготовки новых рабочих, молодых специалистов, стажеров;

регулярном невыполнении сменного задания, плана работы;

антиобщественном поведении.

Размер надбавки за профессионализм может быть уменьшен только на основании протокола заседания комиссии по этике поведения по рассмотрению служебной записки управления персоналом и руководителя подразделения с обоснованием причины. В соответствии с требованиями Трудового Кодекса Российской Федерации работник предупреждается об уменьшении надбавки за два месяца.

Оценка молодых специалистов и стажеров производится в соответствии со стандартом предприятия, цель которого - формирование единой системы работы с молодыми специалистами и стажерами на предприятии, в т. ч. и их оценки. За время стажировки выявляются деловые качества и уровень профессиональных знаний и навыков. Оценка производится после одного года работы на основании рекомендаций непосредственного руководителя, руководителя стажировки, психолога. Заключение руководителя стажировки о переводе на постоянную основу после трех месяцев работы является точкой отсчета для разработки программы развития на один год. После этого при положительных результатах программа развития корректируется, и у сотрудника появляется возможность повысить класс должности.

Реализуя задачи, поставленные руководством ООО "Витан", создана, успешно действует и постоянно совершенствуется система соревнования между сменами, в которой результаты труда каждого сотрудника интегрируются в оценку коллектива. Процедура и критерии оценки сформулированы в соответствующем Положении. Ежеквартально подводятся итоги соревнования, победители которых отмечаются денежным вознаграждением.

Заработная плата работникам ООО "Витан" выплачивается в следующем порядке:

до 5 числа каждого месяца включительно - заработная плата за прошедший месяц;

до 20 числа каждого месяца включительно - в форме, аванса по заявлению работника, в счет заработной платы.

При совладении дней выдачи заработной платы с праздничными или выходными днями, выдача заработной платы производится заблаговременно.

Выплата заработной платы работникам предприятия организуется непосредственно по подразделениям и департаментам ООО "Витан" либо через отделения банка на счета работников.

Задержка выплаты заработной платы не допускается. Руководитель, допустивший задержку заработной платы и другие нарушения оплаты труда, несет ответственность в соответствии с Законодательством РФ.

Заработная плата за все время отпуска выплачивается не позднее, чем за три дня до начала отпуска.

Выплата всех причитающихся работнику сумм при увольнении производится не позднее дня увольнения.

Отсутствие средств на расчетных счетах предприятия не может служить основанием для нарушения сроков выплаты зарплаты. Администрация обязуется принять всевозможные меры (кредиты, заемные обязательства и т.д.) для ее выплаты.

Администрация ООО "Витан" обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги один раз в год с учетом мнения профсоюзного комитета. В случае экономического кризиса уровень заработной платы будет пересматриваться по ходатайству профсоюзного комитета.

Анализ документационного и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом предприятия показал, что:

отсутствуют планы по подготовке и повышению квалификации персонала, это означает, что карьерным ростом сотрудников никто не занимается;

график отпусков не установлен, т.е. при уходе в отпуск очередного сотрудника вновь и вновь возникают одни и те же проблемы (выясняется, что сотрудник необходим предприятию именно в тот момент, когда уходит в отпуск);

анализ кадрового состава на предприятии не производится, следовательно, представляется затруднительным выделение так называемой "золотой молодежи" предприятия - главного ее кадрового резерва на выдвижение.

С целью анализа организационной культуры ООО "Витан" проведено интервью, по вопросам анкеты (приложение З). Респондентами были работники разных уровней квалификации ООО "Витан".

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и гостиничного предприятия, в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных черт организационной культуры ООО "Витан" можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы гостиницы;

Традицию отмечать День Рождения фирмы;

Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

Запись на видеофильмы основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей компании, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры. Их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

Рекламного слогана или лозунга;

Легенд и мифов о гостинице и ее создателях;

Конкурсов профессионального мастерства;

Кодекса чести сотрудника гостиницы;

Организованного питания для сотрудников гостиницы;

Медицинского или оздоровительного центра, фитнес-клуба;

Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО "Витан" обладает основными составляющими организационной культуры.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИТАН»

3.1 Разработка эффективной системы мотивации сотрудников

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Главная цель процесса мотивирования -- сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Создание системы мотивации базируются на следующих принципах:

· Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты мотивирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

· Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

· Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

· Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

Для ООО "Витан" следует предусмотреть разработку новых методов мотивации и стимулирования работников, включающих обучение и переобучение персонала, возможность карьерного роста и др.

В результате предложенных мероприятий фирма должна стать более гибкой по отношению к потребительскому рынку, иметь возможность быстро перестроиться на новые виды деятельности, что повысит конкурентоспособность предприятия и увеличит его прибыль.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его "внутреннюю" цель и далее в его "внутренний план" действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

На рисунке 3.1 представлена рекомендуемая система мотивации труда для ООО "Витан". Она объединена в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 Рекомендуемая система мотивации труда на ООО "Витан"

Моральное и нематериальное стимулирование эти инструменты носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

На предприятии предлагается внедрение следующих методов материального стимулирования: доплаты и надбавки к должностным окладам работников, на которые начисляются премии.

Доплаты: за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ; за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за работу в сверхурочное время или в праздники; за ненормированный рабочий день.

Надбавки: за профессиональное мастерство; за высокие достижения; за выполнение особо важной работы; персональная надбавка, устанавливаемая по решению руководителя.

Работники предприятия премируются за результаты работы по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям.

Минимальный стаж непрерывной работы для выплаты вознаграждения 1 год. Премирование руководящих работников производится по результатам работы отделов и служб:

- остро нуждающимся работникам оказывается материальная помощь за счет средств предприятия;

- уходящим на пенсию производится единовременная материальная помощь в размере 5 должностных окладов.

К методам стимулирования также относятся все льготы и привилегии, предоставляемые предприятием сотрудникам. Цели предоставления таких льгот, могут быть:

· социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;

· льготы, связанные с защитой доходов, -- различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых затруднений, обычных в повседневной жизни;

· льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т. д.

Для ООО «Витан» разработана следующая система льгот. Один набор льгот -- для сотрудников 3 категории, другой -- для менеджеров среднего звена и более широкий -- для сотрудников, относящихся к высшему уровню.

Таблица 3.1 - Рекомендуемая система льгот для ООО «Витан»

Категория персонала	Льготы
1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие	1. Медицинское страхование. 2. Предоставление автомобиля компании. 3. Страхование личного автомобиля. 4. Предоставление и оплата мобильной связи. 5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график. 6. Полная оплата путевки 1 раз в год. 7. Оплата обучения. 8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля. 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения. 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника).
2-я категория - руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту	1. Оплата питания (бесплатные обеды). 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт). 3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т.д.). 4. Медицинская страховка. 5. Страхование жизни. 6. Оплата обучения для повышения квалификации. 7. Частичная оплата путевки 1 раз в год. 8. После 10 лет работы в фирме -- ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки. 9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения. 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения предприятия, Новый год, День нового сотрудника).
3-я категория - непосредственные исполнители, специалисты - портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.	1. Оплата питания (бесплатные обеды). 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт). 3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения. 4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 5. Страхование жизни и здоровья. 6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары). 7. Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год. 8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год и др.).

Часть льгот можно заменить выдачей денежной премии. Например, предоставление такой льготы, как оплата проезда в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в виде премии.

В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни -- на общественный транспорт, другие -- на бензин, третьи -- на такси и т. д.

Плюс здесь в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные. Минус -- если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам (и на этом предприятие экономило средства), то при монетаризации льгот ими начинают пользоваться все и затраты компании возрастают. С другой стороны, это приводит к более справедливому распределению средств.

Ниже приведены дополнительные льготы, которые также могут мотивировать сотрудника к труду:

· работникам предприятия предоставлять оплачиваемые отпуска (для сдачи экзаменационной сессии, обучающимся заочно; в связи с рождением ребенка);

· предоставлять отпуска без сохранения заработной платы: при вступлении в брак; на погребение близких;

· медицинское, госпитальное и хирургическое страхование (самого работника и иждивенцев);

· организация профилактики здоровья;

· услуги по госпитализации;

· вручение подарков;

· консультации: финансовая, юридическая, психологическая;

· услуга субсидированием продуктов питания.

Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Далее рассмотрим технологию построения системы мотивации сотрудников гостиничного предприятия ООО "Витан", которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала.

Оценка персонала для разработки системы его мотивации

Нами была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники службы маркетинга, отдела кадров, психолог, социолог, а также руководители и представители всех подразделений гостиницы.

Оценка определялась при использовании следующей формулы

, (3.1)

Где С - ценность (оценка) сотрудника;

К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний - 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

Р - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);

М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);

А - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, - оценка 10 человек;

В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

1. К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая - 5.

Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.

2-я категория - руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.

3-я категория - непосредственные исполнители, специалисты - портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

Оценка сотрудников 1-й категории производилась по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Расчет заработной платы сотрудников гостиницы

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Службой маркетинга совместно с отделом кадров ООО "Витан" была выработана следующая формула для расчета заработной платы:

(3.2)

Где Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

- персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

- денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);

- десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5.

- относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов. Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

3.2 Предложения по созданию системы нематериальной мотивации персонала

Как было установлено в ходе предварительного исследования системы мотивации персонала на предприятии, в ООО «Витан» используются в основном методы материальной мотивации (заработная плана, надбавки и пр.). Отрицательным моментом является отсутствие в системе мотивации нематериальных элементов мотивации сотрудников. Поэтому, следующим этапом будут рассмотрены основные элементы нематериальной мотивации сотрудников предприятия, предлагаемые к внедрению.

Разработка системы управления деловой карьерой

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность работы предприятия.

Планирование деловой карьеры позволяет сотрудникам ООО "Витан" видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Карьеру можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Этапы деловой карьеры

Этап карьеры	Возраст, лет	Содержание этапа	Моральные потребности на этапе	Физиологические и материальные потребности на этапе
Предварительный Становления	До 25 До 30	Учеба, испытания на разных работах Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Начало самоутверждения Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление богатого практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других предприятий, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. В это время человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили ему заработную плату данного предприятия при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Но для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого на ООО "Витан" целесообразно проводить специальные исследования. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. При поступлении на работу кандидат должен реально оценивать свои деловые качества, соотносить их с теми требованиями, которые ставит перед ним предприятие, его работа. От этого зависит успех его карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры, указанные в анкетах ООО "Витан" при приеме на работу:

- заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральное удовлетворение;

- получить работу или должность, которые соответствуют самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

- иметь работу или занимать должность, которые усиливают возможности и развивают их;

- иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

- работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, которую можно предложить для внедрения на ООО "Витан", на примере линейных руководителей предприятия.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рисунок 3.2.).

Первый этап

Работа со студентами старших курсов ВУЗов

Второй этап

Работа с молодыми специалистами

Третий этап

Работа с линейными руководителями нижнего звена управления

(группа «А»)

Четвертый этап

Работа с линейными руководителями среднего звена управления

(группа «Б»)

Пятый этап

Работа с линейными руководителями высшего звена управления

(группа «В»)

Рисунок 3.2 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей на предприятии

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых: институтов или направленных на практику из других ВУЗов. Специалисты подразделения управления персоналом ООО "Витан" совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях предприятия. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения ООО "Витан". Молодые специалисты, не проходившие практику на данном предприятии, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми на ООО "Витан". Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух месяцев), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с предприятием). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях предприятия в течение года.

На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления.

На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные ВУЗы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

Ежегодно должно проводится тестирование руководителей среднего звена ООО "Витан", которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя могут выноситься предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления ООО "Витан" обязан хорошо знать гостиничное хозяйство, а также предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв могут быть:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

- опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров ООО "Витан" являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; дипломированные специалисты, занятые на предприятии в качестве основных работников.

Предлагаемая для использования ООО "Витан" схема планирования потребности в персонале приведена на рисунке 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Предлагаемая схема планирования потребности в персонале

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Одной из проблем работы с персоналом на ООО "Витан" при привлечении кадров является система адаптации персонала.

У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется, чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии. Принятие решения может растянуться максимум на одну неделю. На его решение во многом влияют наличие адаптационной программы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения. Для выполнения столь важной функции для ООО «Витан» рекомендуется программа адаптации персонала (рисунок 3.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4. Программа адаптации персонала для ООО «Витан»

Специальный файл представляет собой набор документов, помогающих новичку безболезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компании, нормативные документы, должностные инструкции.

Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании.

Значительную помощь в организации адаптационной программы оказывает электронная презентация гостиничного предприятия, которая разрабатывается специально для этих целей.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Главной задачей службы управления персоналом ООО "Витан" при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Расходы на персонал служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Программа воспроизводства кадров ООО "Витан" включает ежегодное повышение квалификации работников предприятия. Ежегодно выделяются средств на повышение квалификации в размере 300000 руб.

В таблице 3.3. приводится данные по воспроизводству кадров по гостиничному департаменту ООО "Витан".

Таблица 3.3 - Динамика воспроизводства кадров гостиничного департамента ООО "Витан" за 2008 - 2010 гг.

Показатели	Годы	Изменение в % к 2008 г.
	2008г.	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
1. Прошли переподготовку, всего:	6	8	10	133,3	166,7
В том числе:
- переобучение	2	5	6	250,0	300,0
- повышение квалификации	4	3	4	75,0	-
2. Получили образование, всего:	4	5	6	125,0	150,0
В том числе:
- средне специальное	2	2	3	-	150,0
- высшее	2	3	3	150,0	150,0

Как свидетельствуют данные табл. 3.3 с каждым годом на предприятии увеличивается число работников, участвующих в программе воспроизводства кадров.