Оценка состояния и создание системы мотивации для повышения эффективности работы фирмы (на примере ООО "Витан")

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение, как фактор повышения эффективности мотивации труда персонала

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Человек ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные комплексы используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путем самореализации и достижения результата.

В том, что персонал отелей необходимо постоянно обучать нет сомнения. Конкуренция на рынке гостиничных услуг постоянно растет, при этом огромным конкурентным преимуществом отеля является грамотный, хорошо обученный персонал - персонал, который уверенно и с удовольствием выполняет свою работу. Обучение можно проводить силами:

- менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля;

- внутреннего тренера конкретного подразделения отеля;

- зарубежного тренера;

- внешнего тренера тренинговой компании;

- внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе;

Для ООО «Витан» предлагается выдвинуть на должность менеджера по обучению сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Менеджер сможет проводить вводные курсы для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого.

Другой вариант возложить задачу обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Эту функцию может выполнять руководитель подразделения, например менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, но необходимо систематически менеджера отправлять на курсы, семинары, тренинги для усовершенствования его знаний. Обучение может проводиться как на базе отечественных предприятий, так и зарубежом.

Конечная цель обучения сотрудников - мотивация сотрудника к труда, и как следствие увеличение дохода предприятия.

Сейчас молодые люди обычно приходят в отель поработать временно, приобрести необходимый опыт и «нестыдную» запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если уж будущая профессия молодого человека или девушки называется «менеджер гостиничного бизнеса», то они сразу претендуют на управленческую должность и не ниже. Грамотная организация стажировки и кросс-тренингов в отеле - один из путей решения кадровой проблемы.

Сотрудничество гостиницы с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников гостиницы, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для гостиницы появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо на полставки во время учебы.

Гостиница - сложная система, где только слаженная работа всех подразделений приведет к достойным результатам обслуживания гостей. Поэтому любой работник гостиницы, прежде чем приступить к своим обязанностям в своем подразделении, должен, хотя бы в общих чертах, ознакомиться изнутри с работой всех других отделов гостиницы.

Например, администратор (сотрудник службы приема) - это лицо гостиницы, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство - последовательная практика в нескольких отделах гостиницы, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.

Только после прохождения этой «полосы препятствий», принятый на работу администратор осваивает все технические тонкости профессии администратор. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. В результате администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей.

Кросс-тренинги полезны не только для новых сотрудников. Их проведение целесообразно для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка гостиницы небольшая. Такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, увеличивают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста. Грамотная организация кросс-тренингов - одна из важнейших составляющих обучения и развития персонала гостиницы.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО "Витан"

Гостиничное предприятие не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему предприятию, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру гостиничного предприятия ООО "Витан". К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной организации, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех гостиничного предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные "кадровые" работники.

В качестве инструментов повышения организационной культуры для ООО «Витан» предлагается использовать следующие мероприятия (рисунок 3.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5 Предлагаемые мероприятия для повышения организационной культуры ООО «Витан»

Конкурсы профессионального мастерства стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе.

Корпоративные праздники это особый повод повысить организационную культуру персонала на предприятии. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное -- не растягивать эту часть на длительное время.

Организация профессиональных праздников под девизом "День отдела" или "День должности". В этот день можно наградить лучших работников отдела, подразделения, обсудить достижения за прошедший год.

Сотрудники других отделов могут подготовить дружественные поздравления по теме "За что мы любим и ценим наших менеджеров ", в зависимости от того, чей день отмечается. Главным при проведении дней отделов является то, что ни один из отделов гостиничного предприятия не должен быть забытым и лишенным своего дня. Такие мероприятия дают возможность "старожилам" вспомнить приятные моменты и "героические" этапы своей жизни в коллективе гостиничного предприятия, а также способствуют приобщению всех сотрудников коллектива к истории предприятия и являются сильным средством сплочения коллектива.

Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их возможности шире. С помощью корпоративного издания персонал систематически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и достижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также используется для информирования своих сотрудников в режиме реального времени и внутреннего PR.

Похвала простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потраченные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами:

- в устной форме в частной беседе, на коллективной встрече, собрании или праздниках;

- в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личный файл, вручение грамоты, вынесение приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их.

Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов:

- больших полномочий; - специального места для парковки автомобиля;

- выведения хорошего работника из системы постоянного контроля;

- поощрительного перевода по горизонтали; - приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

- присвоения имени лучшего работника отдельным помещениям или части здания;

- выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информации, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников.

Неформальное общение часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий положительное влияние на организационную культуру предприятия. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллектива, способствует возникновению у него чувства причастности и собственной значимости для гостиничного предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе.

Поздравления с днем рождения - список именинников вывешивается на информационном стенде. В их адрес говорятся теплые слова и поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность. Например, предприятие может предоставить юбиляру возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане гостиницы.

На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной "витриной" для отличившихся сотрудников и всего коллектива гостиничного предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента.

Наличие у гостиничного предприятия истории и легенды придает ему дополнительную привлекательность и индивидуальность, формирует имидж на рынке и рассматривается как самими сотрудниками, так и возможными претендентами в качестве надежной компании, достойной внимания и приложения усилий, чтобы в ней работать. Сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе. Факт публичности вызывает у самой "легенды" повышение лояльности компании, стимулирует к личному отношению в работе и к компании. Для других сотрудников гостиничного предприятия это станет своеобразным ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников гостиничного предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода «мозговой штурм».

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.3 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Экономическую эффективность внедрения политики управления персоналом, а в частности программы мотивации труда и формирование благоприятного климата в коллективе, можно определить путем измерения ее влияния на развитие объемов оборота.

Чтобы выявить, в какой степени внедрение политики управления персоналом повлияло на рост объемов продаж компании ООО "Витан", были проанализированы бухгалтерские данные. Следует отметить, что помимо кадровой политики, естественно, на объем услуг гостиничного комплекса оказывают влияние еще целый ряд факторов, в частности ее качество и потребительские свойства оказываемых услуг, цена, наличие конкурентов.

В полной мере определить экономический эффект внедрения политики управления персоналом не представляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты экономической эффективности вполне оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности проведения таких мероприятий.

Рассчитаем эффект от внедрения элементов политики управления персоналом в ООО "Витан". Дополнительный оборот под воздействием кадровой политики определяется по формуле:

(3.3)

Где - дополнительный товарооборот под воздействием кадровой политики (тыс. руб.);

- среднемесячный объем реализации до периода проведения мероприятий, тыс. руб.;

П - прирост среднемесячного оборота за период проведения мероприятий, %;

Д- количество месяцев учета оборота в периоде проведения мероприятий.

Для определения экономической эффективности внедрения элементов организационной культуры использованы данные реализации за 2010 год: общий объем реализации - 36553 тыс. руб., из них 22297 тыс. руб. - выручка от номерного фонда, 7749 тыс. руб. - выручка от ресторанных услуг, 6506 тыс. руб. выручка от прочих основных и дополнительных услуг.

Период внедрения элементов политики управления персоналом охватывал 1 квартал 2011 года. Среднемесячный прирост оборота за этот период (1кв. 2011 г.) приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Среднемесячный прирост выручки от продаж компании ООО "Витан" за I квартал 2011 г.

Наименование показателей	Объем реализации за 2010 год	Среднемесячный объем реализации за 2010 год	Среднемесячный объем реализации за 2011 год	Прирост среднемесячного объема реализации %%
Выручка от номерного фонда, тыс. руб.	22297	1858,1	2322,6	25
Выручка ресторана, тыс. руб.	7749	645,8	765,9	18,6
Выручка от прочих услуг, тыс.руб.	6506	542,2	771,5	42,3

Дополнительный оборот под воздействием элементов политики управления персоналом определяем по каждому виду показателя.(таблица 3.5)

Таблица 3.5 - Расчет дополнительного оборота под воздействием кадровой политики ООО "Витан" за I квартал 2011 г.

Показатель	Расчет	Дополнительный оборот, Тд
1. Выручка от номерного фонда	(1858,1 * 25 * З)/ 100	1394 тыс. руб.
2. Оборот ресторана	(645,8 * 18,6 * 3)/ 100	360 тыс. руб.
3. Выручка от прочих услуг	(542,2 * 42,3 * 3)/ 100	688 тыс. руб.
ИТОГО		2442 тыс. руб.

Всего прирост выручки от продаж компании ООО "Витан" составляет 2442 тыс. руб.

Об экономической эффективности внедрения элементов политики управления персоналом можно судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения данных средств.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мероприятий, и расходами на их проведение.

Для расчета экономического эффекта используем формулу [27; С. 146]:

(3.4)

где Э - экономический эффект;

Тд - дополнительный товарооборот под воздействием мероприятий;

Нт - рентабельность продаж, %;

Vp - расходы на проведение мероприятий.

Сопоставляем полученный эффект от внедрения элементов политики управления персоналом компании ООО "Витан".

Затраты на внедрение элементов политики управления персоналом и поощрения работников составили в 1 кв. 2011 года 250 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта:

Э= (2442 * 60) / 100 - 250 = 1215,14 тыс. руб.

Об экономической эффективности проводимой программы внедрения элементов политики управления персоналом в ООО "Витан" можно судить по проведенным расчетам эффективности.

Наряду с экономической эффективностью предложенные мероприятия несут в себе и социальный эффект. Социальная эффективность данного мероприятия заключается в возможности достижения позитивных, а так же избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу положительных изменений можно отнести:

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- обучение, повышение квалификации персонала;

- благоприятный социально - психологический климат;

- возможность перспектив и карьерный рост работников.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый личности (связанный с не удовлетворенностью от работы, и отсутствия видения перспектив, а так же профессионального развития).[36; С. 124]

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и процессов управления персоналом. С одной стороны социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Таким образом, для предотвращения потери места на рынке гостиничных услуг и усиления конкурентоспособности ООО «Витан» необходимо внедрить новую систему мотивации персонала - залог эффективной работы предприятия гостиничного сервиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Путь к эффективному управлению трудовой деятельностью персонала лежит через понимание ее мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно управлять трудовыми процессами.

Элементы научной новизны исследования заключаются в следующем:

1. На основе комплексного изучения отечественной и зарубежной литературы в области мотивации персонала уточнены понятия мотива и мотивации, содержание мотивационных моделей.

2. Выявлены основные проблемы, характеризующие действующую систему мотивации персонала на исследуемом предприятии в современных условиях: невысокий уровень организации труда, неэффективность систем оценки результатов деятельности, несоответствие оплаты труда количеству и качеству выполняемой работы, и предложены пути решения данных проблем.

3. Предложены необходимые мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала на исследуемом предприятии, которые также могут быть применены на других предприятиях подобного типа.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения и результаты исследования магистерской диссертации могут быть использованы руководителями гостиниц и аналогичных им средств размещения при комплексном решении проблем, связанных с обеспечением высокого уровня мотивации работников, эффективности использования трудовых ресурсов, конкурентоспособности предприятия.

Изучение в теоретической части магистерской диссертации вопросов управления мотивацией персонала на предприятии позволяет сделать следующие выводы:

1) Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

2) Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые оказывают влияние природные свойства личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

3) В условиях рынка изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда -- признание рынком продукта труда в качестве товара. Систему оплаты труда каждый предприниматель выбирает ту, которая в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства

4) Мотивация труда на предприятии включает широкий спектр методов и способов и не ограничивается чисто материальными выплатами; существуют различные формы и методы морального стимулирования труда.

5) Механизм мотивационного воздействия на людей позволяет сформировать здоровый и крепкий социальный организм с высоким производственным климатом, что позволяет организациям добиваться высоких производственных результатов.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая корпоративная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Гостиничный бизнес - один из самых быстро и успешно развивающихся в России и во всем мире. Ежегодно гостиничный рынок России растет на 15-20%. В конце 2009 г. в России функционировали 7690 гостиничных предприятий с их единовременной вместимостью 523 тыс. мест.

Индустрия средств размещения Приморского края, в 2009 году насчитывала 143 коллективных средств размещения (без микропредприятий). Количество средств размещения увеличивается с каждым годом примерно на 10%, что прогнозирует развитие гостиничного бизнеса в ближайшие годы. Основная концентрация гостиничных предприятий по состоянию на 2009 год приходится на крупные города края: Владивосток (32.4%), Уссурийск (14.7%), Находка (11.8%), Арсеньев (9.8%).

Проведенный в работе анализ хозяйственной деятельности ООО "Витан" за 2008-2010 гг. показал, что финансово-экономические показатели работы предприятия изменяются под воздействием внешних и внутренних факторов неравномерно. Выручка от продажи товаров, работ, услуг за исследуемый период возросла на 9084 тыс.руб. или на 133,1%. Себестоимость товаров так же увеличилась на 293,2 % к уровню 2008 года. Но опережающий темп роста себестоимости по сравнению с темпом роста выручки от продаж является отрицательным моментом. Главным образом рост связан с увеличением ставок и тарифов на электроэнергию, водоснабжение, теплоэнергию, услуги связи.

Сумма чистой прибыли ООО "Витан" с каждым годом снижается, в 2008 году она составила 2711 тыс. руб., в 2010 году - 2077 тыс. руб., т.е. снизилась на 23,4%. Благоприятной ситуацией при этом является то, что предприятие постоянно работает с прибылью, а негативной - то, что прибыль снижается с каждым годом. Основной фактор снижения чистой прибыли - рост себестоимости товаров, работ и услуг.

Следовательно, для повышения финансово-экономических показателей предприятию необходимо добиваться снижения себестоимости товаров, работ, услуг и большую роль здесь играет режим экономии и целенаправленное использование материальных, денежных и трудовых ресурсов.

Для оплаты труда работников ООО "Витан" в большинстве случаев применяется тарифная система оплаты труда. При этом зарплата дифференцируется в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, интенсивности труда и характера труда. Отрицательным моментом является то, что заметен значительный разрыв между оплатой труда различных категорий работников. Средняя зарплата работника в 2010 г. составила 8765 руб., это на половину меньше зарплаты руководителя -16574 руб.

Анализ кадровой политики показал, что большая текучесть приходится на специалистов и служащих. Текучесть кадров оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, потому что приводит к финансовым потерям и наносит экономический ущерб. Необходимо принимать меры к снижению текучести кадров. Для этого необходимо улучшать условия труда, технику безопасности, мотивацию труда, включающую материальное и моральное стимулирование.

В ходе анализа действующей на предприятии мотивации труда был сделан вывод, что в ООО «Витан» отсутствует четкая система мотивации труда персонала: руководство использует неэффективную систему оценки результатов деятельности, действующая на предприятии система оплаты труда не эффективна с точки зрения мотивации, так же не развита система морального стимулирования труда работников, редко проводятся опросы по изучению мотивации труда, что приводит к непониманию руководством реальных потребностей работников предприятия.

В третьем разделе на базе выводов и оценок, полученных в аналитической части и применении научно-методических разработок, представленных в теоретической части работы, была разработана и предложена новая программа мотивации персонала для эффективной деятельности ООО «Витан». Данная программа помимо оказания на персонал предприятия эффективного мотивирующего воздействия должна нормализовать текучесть кадров. Основными направлениями этой программы являются следующие предложения и мероприятия:

1) совершенствование системы оплаты труда (доплаты, надбавки, премии, различные выплаты);

2) развитие системы управления деловой карьерой;

3) обучение, повышение квалификации персонала;

4) Формирование и развитие организационной культуры;

5) улучшение условий труда;

6) совершенствование кадровой политики;

7) создание условий для социальной активности работников предприятия;

8) привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

Система мотивации персонала постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

Поскольку предложенная система мотивации при внедрении в практическую деятельность ООО «Витан» потребует финансовых расходов, то был произведен расчет экономической эффективности. Дополнительный оборот под воздействием элементов кадровой политики за I квартал 2011 года составил 2442 тыс. руб. Затраты на внедрение элементов политики управления персоналом и поощрения работников составили 250 тыс. руб. Экономический эффект - 1215,14 тыс. руб.

Таким образом, внедрение данных программ и методов позволяет повысить эффективность управления кадровым ресурсом ООО "Витан", что приведет к улучшению его экономических показателей, росту прибыли, конкурентоспособности и повышению стабильности предприятия на рынке гостинично-ресторанных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум / Е.В. Агамирова. - М.: Дашков и Ко, 2007. 401 с.

2. Актуальные направления работы служб персонала/ М.А. Бутуцрлин// Деньги и кредит.- 2006. - №7. - С. 58-61.

3. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебник / Д.А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. - 133 с.

4. Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская - М.: ИНФРА - М, 2005 - 202 с.

5. Бланк, В.Р. Финансовый анализ: учебное пособие / В.Р. Бланк, С.В. Бланк, А.В. Тараскина - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. - 362 с.

6. Васильев, Ю.В. Практикум по теории управления: учебное пособие / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 225 с.

7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Триада Лтд, 2006. - 342 с.

8. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия: учебник В.П. Галенко.- СПб.: СПбУЭФ, 2007. - 331 с.

9. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В. Я. Горфинкеля. - 5-е изд., перераб. и доп. - М : ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 767с.

10. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 2006.-319 с.

11. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов.-М: ЮА Екатеринбург, 2006.- 415с.

12. Здоров, А.Б. Экономика туризма: Учебное пособие для студентов ВУЗов А.Б. Здоров - М.: Финансы и статистика, 2007. - 272 с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. - 3-е зд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 345.

14. Кондратьев, О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. /О.В Кондратьев, М.В. Снежинская, Ю.Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 216с.

15. Корпоративная культура: ориентиры обучения и поведения. / А.С. Леонард // Мир транспорта. - 2004. - № 3 - С. 15-17.

16. Лукашевич, В.В. Управление персоналом: учебник / В.В. Лукашевич. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 327 с.

17. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - 213 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 352 с.

19. Модель эффективного управления персоналом / М. Казакова// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №3. - С. 66-72.

20. Мотивация труда, как принцип успеха экономических реформ/ Беляева В.И. // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6. - С. 25-30.

21. Оценка эффективности работы персонала / М.П. Сагитдинов // Вопросы экономики.- 2005.- №6.- С. 27-33.

22. Пугачев, В.П. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 187с.

23. Проблемы использования существующих методов и показателей при оценке эффективности деятельности российских малых предприятий / И.А. Невский// Российское предпринимательство. - 2007. - №8 (1). - C. 12- 15.

24. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе / Ю.Т. Коровина // Персонал Микс. - 2001. - № 6 - С.41-45.

25. РОССТАТ территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Приморскому краю. «Туризм и туристские ресурсы в Приморском крае»: статистический сборник / ред.кол. М.Ф Шаповалов [и др.]. - Владивосток: Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики, 2008. - 34 с.

26. РОССТАТ территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Приморскому краю. О деятельности коллективных средств размещения в Приморском крае: аналитическая записка / ред.кол. М.Ф Шаповалов [и др.]. - Владивосток: территориальный орган Федеральной службы государственной статистики, 2009. - 30с.

27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 512 с.

28. Симионова Н.Е. Оценка бизнеса: теория и практика/ Н.Е. Симионова, Р.Ю. Симионов.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 239с.

29. Системы учета на предприятии / А.К. Редецкая // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №4. - С. 60-68.

30. Современные тенденции направления труда / Ю.А. Львова// Справочник кадровика.- 2008. - №10. - С.23-26.

31. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах: учебное пособие / А.В. Сорокина. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2008. - 147 с.

32. Сотникова, С.И. Управление персоналом: учебное пособие / С.И. Сотникова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - 226 с.

33. Стратегии развития персонала предприятия / Е.П. Исламов // Человек и труд. -2008. - №9.- С. 76-77.

34. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2000. - 112 с.

35. Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента: Учеб. Пособие. В 2-х ч. Ч. 1. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2000. - 240 с.

36. Экономика организации (предприятия): учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд. перер. и дополн. -М.: «Экономист», 2007.- 618 с.

37. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. О.И. Волкова.3-е изд-е перед. и дополн. - М.: ИНФРА-М., 2006. - 523 с.

38. Персонал гостиницы. Субординация в гостинице и ее особенности [Электронный ресурс] / Библиотека туризма.-2009.-Режим доступа: http://www.turbooks.ru. .iso.ru/journal.htm

39. Организационная структура современного отеля [Электронный ресурс] / Библиотека туризма.- 2009.- Режим доступа: http://www.turbooks.ru/organizasionnaia-struktura.htm

40. Исследование гостиничного бизнеса в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития [Электронный ресурс] / Исследование гостиничного бизнеса - 2009.- Режим доступа: http://b2blogger.com/pressroom/release/31447.html.

41. Кадровое обеспечение в столичных гостиницах [Электронный ресурс] / Кадры в России.- 2010.- Режим доступа: http://www.ratanews.ru/hotels/hotels.stm.

42. Обзор российского рынка гостиничных услуг [Электронный ресурс]/ Информационный портал межрегионального делового сотрудничества: система международных меркетинговых центров.- 2010.- Режим доступа: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11780.html.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Основные технико-экономические показатели ООО "Витан", тыс.руб.

Показатели	Ед. изм.	2008г.	2009г.	2010 г.	Изменение к 2008 г.
					2009	2010
					Абс.	Отн., %	Абс.	Отн., %
Выручка от продажи товаров, работ, услуг	тыс. руб.	27469	30779	36553	3310	112,0	9084	133,1
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	тыс. руб.	5138	6469	15065	1331	125,9	9927	293,2
Затраты на 1 рубль реализации		0,19	0,21	0,41	0,02	112,4	0,23	220,3
Численность работников	чел.	89	90	92	1	101,1	3	103,4
Производительность труда 1 работающего	тыс. руб.	309	342	397	33	110,8	89	128,7
Среднегодовая стоимость основных производств, фондов	тыс. руб.	17225	21007	42724	3781	122,0	25499	248,0 53,7" 53,7
Фондоотдача	руб.	1,595	1,465	0,856	-0,129	91,9	-0,739	53,7
Чистая прибыль	тыс. руб.	2711	2156	2077	-555	79,5	-634	76,6
Рентабельность к себестоимости	%	52,8	33,3	13,8	-19,4	63,2	-39,0	26,1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнительный аналитический баланс ООО "Витан" за 2010 г., тыс.руб.

Наименование статей	Абсолютные величины, тыс.тыс.руб.	Относительные величины, %
	На начало года	На конец года	Изменение(+,-)	На начало года	на конец года	Изменение (+,-)	в % к величине на начало года	в % к изменению итога баланса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1 Внеоборотные активы 1.1 Нематериальные активы	50	50	0	0,1	0,1	0,0	0,0	0,0
1.2 Основные средства	56640	55198	-1442	93,9	92,8	-1,1	-2,5	170,0
1.3 Прочие внеоборотные средства	-	-	-	-	-	-	-	-
ИТОГО по разделу I	56690	55248	-1442	94,0	92,9	-1,1	-2,5	170,0
II Оборотные активы 2.1 Запасы	1490	1521	31	2,5	2,6	0,1	2,1	-3,7
2.2 Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев)	104	109	5	0,2	0,2	0,0	4,8	-0,6
Медленно реализуемые активы	1594	1630	36	2,6	2,7	0,1	2,3	-4,2
2.3 Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев)	1263	1921	658	2,1	3,2	1,1	52,1	-77.6
2.4 Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-	-
2.5 Денежные средства	750	650	-100	1,2	1,1	-0,2	-13,3	11,8
Наиболее ликвидные активы	750	650	-100	1,2	1,1	-0,2	-13,3	11,8
ИТОГО по разделу II	3607	4201	594	6,0	7,1	1,1	16,5	-70,0
Стоимость имущества	60297	59449	-848	100,0	100,0	0,0	-1,4	100,0
III. Капитал и резервы 3.1 Уставный капитал	495	495	0	0,8	0,8	0,0	0,0	0,0
3.2 Добавочный и резервный капитал	55589	55568	-21	92,2	93,5	1,3	0,0	2,5
3.3 Фонд социальной сферы и целевые финансирования	-	-	-	-	-	-	-	-
3.4 Нераспределенная прибыль	49398	51454	2056	81,9	86,6	4,6	4,2	-242,5
ИТОГО по разделу III	6686	8763	2077	11,1	14,7	3,7	31,1	-244,9
IV Долгосрочные обязательства	52745	49743	-3002	87,5	83,7	-3,8	-5,7	354,0
V Краткосрочные обязательства 5.1 Заемные средства	-	-	-	-	-	-	-	-
5.2 Кредиторская задолженность	866	943	77	1,4	1,6	0,2	8,9	-9,1
5.3 Прочие обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные пассивы	-	-	-	-	-	-	-	-
ИТОГО по разделу V	866	943	77	1,4	1,6	0,2	8,9	-9,1
Всего заемных средств	53611	50686	-2925	88,9	85,3	-3,7	-5,5	344,9
Итог баланса	60297	59449	-848	100,0	100,0	0,0	-1,4	100,0
Величина собственных средств в обороте	-50004	-46485	3519	-82,9	-78,2	4,7	-7,0	-415,0

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность (в долях единицы)

№ п/п	Наименование показателя	Нормальное ограничение	На начало периода	На конец периода	Отклонение
1	Общий показатель ликвидности (L1)	U > 1	0,111	0,132	0,021
2	Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	L2 > 0,2 - 0,5	0,866	0,689	-0,177
	Коэффициент критической ликвидности (L3)	допустимое 0,7- 0,8 желательно L3 > 1,5	2,324	2,726	0.402
4	Коэффициент текущей ликвидности (L4)	необходимое значение 1,0; оптимальное не менее 2,0	4,165	4,455	0,290
5	Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)	Уменьшение показателя в динамике -положительный факт	0,582	0,500	-0,082
6	Доля оборотных средств в активах (L6)	L6>0,5	0,060	0,071	0,011
7	Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)	Li>0,1	-13,863	-11,065	2.798

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость, (в долях единицы)

Показатели	Нормальное ограничение	На начало периода	На конец периода	Отклонение
1 Коэффициент капитализации (U1)	Не выше 1,5	8,02	5.78	-2,23
2 Коэффициент обеспеченности собственными источниками фи-нансирования(U2)	Нижняя граница: 0,1; оптимальное значение: U2>0,5	-13,863	-11,065	2,798
3 Коэффициент финансовой независимости (U3)	U3> 0,4-0,6	0,111	0,147	0,036

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Анализ половозрастной и образовательной структуры персонала ООО "Витан" по состоянию на 1.01.2011 г.

	Мужчины	Итого
Образование/Возраст, лет	18-22	23-30	31-40	41 и более
среднее специальное, чел.	1	4	8	3	16
высшее, чел.	1	0	4	3	8
неоконченное высшее, чел.	1	0	6	1	8
полное общее, чел.	1	2	1	1	5
Итого, чел.	4	6	19	8	37
	Женщины
Образование/Возраст, лет	18-22	23-30	31-40	41 и более
среднее специальное, чел.	2	4	24	16	46
Высшее, чел.	0	2	0	0	2
неоконченное высшее, чел.	1	2	3	0	6
полное общее, чел.	0	0	0	1	1
Итого, чел.	3	8	27	17	55

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Система показателей по труду ООО "Витан" за 2008-2010 гг.

Показатели	Ед. изм.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	2	3	4	5
Текучесть кадров	%	24	26	27
Текучесть кадров кулинарной службы	%	0	33	44
Расходы на персонал
Общая величина расходов на персонал, в т.ч.:	тыс. руб.	3332	4232	6576
1 .Затраты на зарплату	тыс. руб.	2500	3 174	5260
Удельный вес зарплата в издержках на персонал	%	75	75	80
Средняя зарплата	Руб.	3 264	5 875	8 765
Средняя зарплата руководителей	Руб.	8 254	10 854	16 574
2. Расходы на социальные выплаты на персонал	тыс. руб.	832	1058	1316
Удельный вес в издержках на персонал	%	25	25	20
3. Расходы на содержание социальной инфраструктуры.	тыс. руб.	0	0	0
Удельный вес в издержках на персонал	%	0	0	0
4. Условия труда
Удельный вес работающих во вредных условиях труда	%	0	0	0
Уровень травматизма	Дни/чел.	0	0	0
Уровень заболеваемости	Дни/чел.	11	11	11
Расходы на выплату льгот и компенсаций за вредные условия труда	тыс. руб.	0	0	0

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Тарифная сетка оплаты труда работников ООО "Витан" за 2010 г.

Номер п/п	Занимаемая должность	Кол-во	Оклад руб.
1	2	3	4
АУП
1	Юрист	1	6000
2	Бухгалтер	4	5000
3	Генеральный директор	1	10000
4	Инспектор отдела кадров	1	4500
5	Финансовый директор	1	9000
	Итого	8
Инженерная служба
1	Дежурный слесарь	2	3500
2	Инженер - энергетик	1	3500
3	Инженер - механик	1	3500
4	Механик - моторист	1	3000
5	Главный инженер	1	4500
	ИТОГО	6
Кулинарное производство
1	Мойщица посуды	5	2300
2	Шеф - повар	1	4000
3	Повар 4 разряда	3	3500
4	Зав.производством	1	4000
5	Повар 6 разряда	4	3000
6	Технолог - калькулятор	1	3500
7	Коренщица - уборщица	1	1800
8	Официантка	3	2000
	ИТОГО	19
ОКС
1	Начальник отдела/зам.генерального директора	1	7500
2	Менеджер по строительству	1	5300
	ИТОГО	2
Служба маркетинга
1	Дежурный администратор по заселению	5	3000
2	Администратор водного комплекса	3	3000
3	Менеджер по заселению	1	3300
4	Официантка	4	2000
5	Администратор ресторана	3	4000
6	Санитарный эксперт	1	3800
7	Управляющий рестораном	1	4500
8	Коммерческий директор/зам.генерального директора	1	5000
	ИТОГО	19
Служба МТС
1	Рабочий продуктового склада	1	2600
2	Кладовщик продуктового склада	1	3000
3	Начальник отдела	1	3500
4	Снабженец	1	4000
5	Кладовщик хозяйственного склада	1	3200
6	Кастелянша	1	3000
	ИТОГО	6
Хозяйственная часть
1	Горничная гостиницы	13	2000
2	Дежурная горничная гостиницы	7	2200
3	Администратор горничных гостиницы	1	2500
4	Подсобный рабочий	2	2000
5	Заведующий хозяйством/зам.генерального директора	1	5000
6	Водитель	5	4500
7	Садовник	1	3000
8	Дворник	1	2500
9	Штукатур - маляр	1	3000
	ИТОГО	32	26700
	ИТОГО ВСЕГО	92	26708
	ИТОГО ВСЕГО		26768

ПРИЛОЖЕНИЕ З

АНКЕТА № 1

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

г) По направлению Государственной службы занятости

д) Обратившись в отдел кадров

е) По направлению частного агентства по трудоустройству

ж) Другое.

2. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

3. Помог ли Вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) Да

б) Нет

4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации

б) Начальник службы кадров

в) Работник отдела кадров

г) Руководитель подразделения

д) Другое

5. Есть ли в Вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

6. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

7. Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое

8. Есть ли в Вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

9.Существует ли в Вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

10. Есть ли у Вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности Вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

12. Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

13.Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

14.Есть ли у Вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

15.Ведётся ли у Вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

16. Организуются ли у Вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

17. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да

б) Нет

18. Есть ли у Вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

20. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да

б) Иногда

в) Чаще нет

г) Нет

д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да

б) Нет

в) Затрудняюсь ответить

Размещено на Allbest.ru