Подготовка и переподготовка кадров на предприятии

В число расходов на обучение включены:

1. Стоимость собственного курса обучения;

2. Стоимость разработки программы;

3. Стоимость работы преподавателей и консультантов;

4. Стоимость разработки методических и демонстрационных пособий;

5. Оплата командировочных;

6. Оплата труда слушателей или участников курса.

7. Дополнительные расходы.

В настоящий момент не ООО «Лантас» включают в годовые бюджеты затраты на обучение. Бюджетирование обучения является одним из аспектов реального выполнения планов по обучению. Кроме того, бюджетирование определенного размера затрат на обучение позволяет лучшим образом осуществлять контроль за соответствующей статьей расходов и добиваться повышения эффективности производимых затрат.

Затраты на обучение планируются подразделениями и отделами в зависимости от реальной необходимости и специфики их деятельности. Преимущества данного подхода: обеспечивает непосредственное участие линейного руководства в процессе организация обучения персонала, усиливает связь между целями организации и конкретным обучением сотрудников. Недостатки: линейное руководство имеет тенденцию уделять больше внимания текущему обучению, в ущерб стратегическому, несоблюдение процедуры анализа необходимости в обучении, дублирование курсов и, как следствие, увеличение затрат, недостаточный контроль качества и эффективности обучения.

Для оценки эффективности обучения воспользоваться критериями измерения эффективности обучения по Киркпатрику: реакция - понравилась ли программа обучаемым, знания - какие принципы-факты и концепции усвоены, поведение - изменилось ли оно после обучения, результаты - каковы результаты в объективных показателях.

Для оценки удовлетворенности от программ обучения ООО «Лантас» нами было произведено анкетирование (образец анкеты смотрите в приложении 5) сотрудников компании. Анкетирование сотрудников производилось выборочным методом. Нами было опрошено 30 сотрудников. Результаты анкетирования представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Результаты анкетирования на тему: «Удовлетворенность сотрудников программой обучения»

№	Результат	Отношение сотрудников в %
		Положите-льно	Отрица-тельно	Не имеет значения
1.	Оснащение учебного процесса	80	-	20
2.	Практическую полезность семинара	60	10	30
3.	Доступность изложения материала преподавателем	100	-	-
4.	Взаимосвязь теории и практики	70	10	30
5.	Возможность использования полученных материалов на практике	50	-	50
6.	Возможность «показать» себя	30	20	50
7.	Повышение своих профессиональных навыков	70	-	30

Таким образом, отношение сотрудников ООО «Лантас» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 67%.

Для оценки изменения объективных показателей работы сотрудников после прохождений обучения нами были проведены исследования, в которых мы проследили взаимосвязь между программами обучения организованными для своих сотрудников ООО «Лантас» и количеством продаж страховых полюсов ОСАГО. На рис. 10 изображена динамика сбора страховых премий. На рис. 11 изображен график проведения учебных мероприятий среди сотрудников ООО «Лантас».

Рис. 10. Динамика изменения страховых премий по договорам ОСАГО ООО «Лантас».

Рис. 11. График проведения учебных мероприятий ООО «Лантас».

При анализе данных двух графиков выявляется тенденция увеличение страховых премий после проведения учебных мероприятий. Так как в структуре портфеля ООО «Лантас» - 47% составляет договора ОСАГО (см. приложение 6 рис.7), пики продаж которых приходятся на начало зимних и летних месяцев, то и в преддверии этих месяцев проводиться планомерная подготовка кадров к данному периоду. Таким образом сотрудники проходят подготовку прежде чем столкнуться с потребностями в ее прохождении, тем самым их компетенция, знания, умения не вызывают у страхователей сомнения. Благодаря чему увеличивается количество заключаемых договоров, возрастает имидж компании.

Таким образом непрерывный процесс переподготовки кадров ООО «Лантас» является гарантом успеха и процветания компании.

3. Предложения по оптимизации системы управления подготовкой и переподготовкой кадров ООО «Лантас».

3.1. Выявление потребностей сотрудников компании.

Управление процессом подготовки кадров ООО «Лантас» складывается из четырех составляющих:

1. Организация процесса обучения;

2. Планирование программы обучения;

3. Мотивация сотрудников к обучению;

4. Контроль знаний и умений приобретенных в процессе обучения.

Причем на первый план выдвигается планирование программы, которая формируется на основе квалификационных требований и должностной инструкции к профессии страхового агента.

Мотивация же сотрудника к обучению рассматривается как потребность получения знаний и умения для дальнейшей выполнения работы.

О проблеме мотивации человека к труду, к обучению сегодня написано множество книг, учебников, научных трудов. Многие российские компании рассматривают процесс мотивации персонала в процессе его трудовой деятельности. Процесс обучения относят к методам стимулирования персонала. При управлении процессом подготовки кадров мотивация отводиться на задний план, потребности человека не учитываются, во внимания берутся потребности компании в квалифицированных кадрах. Человек становится лишь элементом сложного механизма, который можно заменить в случае поломки.

На наш взгляд такой подход к управлению подготовкой кадров является не рациональным, и при составлении программы обучения следует не только учитывать потребности компании, квалификационный справочник и должностную инструкцию, но и потребности индивида. Что бы страховой агент, пришедший в компанию уже с момента обучения чувствовал себя нужным, незаменимым. Другими словами надо стимулировать агентов к обучению.

Достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники тем не менее увольняются и переходят в другие организации. Существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами. На сегодняшний день принято считать, что мотив - продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов человека), или мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Но как и материальная мотивация подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Можем выделить внешнюю и внутреннюю мотивации. Внешняя мотивация задается средой, внутренняя же должна определяться руководителями в каждом конкретном случае. Если меняется среда, рынок, организация, которая должна быть адекватна изменениям среды и рынка, - точно так же должна меняться мотивация. Изменения рынка требуют изменения требований к персоналу - соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны задачам. Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Мотивация - понятие временное, потому что организация - живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

Начинать выяснять мотивирующие факторы нужно с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом - когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится - прописывается и обговаривается - выполняется - сотрудник получает желаемое. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике:

1. будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;

2. на какое время "хватит энергии" той или иной группы потребностей;

3. какие стимулы будут способствовать продуктивности.

Те же цели преследует анализ мотиваторов - факторов внешней среды, побуждающих и направляющих активность человека. Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников. Если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой. Говоря о системе мотивации, которая характерна для нынешнего времени, обязательно надо учитывать, что мотивация должна быть связана со стратегией компании. Мотивация - это гибкая система, которая должна всегда создаваться под конкретную стадию развития организации которая проводится так, чтобы организация была адекватна изменениям среды.

Нами было проведено исследование по выявлению потребностей сотрудников ООО «Лантас». Иерархия мотивов сотрудников данной компании соответствуют известной иерархии мотивов Маслоу, то есть 1 уровень - это материальная безопасность, 2 - изменение уровня своей жизни, третье - потребность в принадлежности к организации, 4 - потребность в должностном статусе, 5 - в самореализации.

В процессе работы сотрудника в организации его потребности и мотивация изменяется следующем образом:

1. На начальных этапах сотрудничества с Компанией соискатель должности или сотрудник, проходящий подготовку, мотивирован потребностью в материальной безопасности. Он, как правило, весьма нуждается в деньгах для себя и своей семьи. Можно также смело говорить о существовании ещё одной движущей силы для соискателя - потребности в изменении в своей жизни. Кроме этого, существенное значение для него имеет потребность в принадлежности к крупной мощной организации, которая на первых этапах обеспечивает стабильность его материального положения, а на следующих этапах выступает как средство для достижения личностных целей. Итак, перечисленные выше потребности можно отнести к разряду актуальных. Остальные потребности находятся в тот момент в “дремлющем”, латентном состоянии.

2. По мере работы на фирме, если эта работа является успешной, у сотрудника последовательно активизируются потребность в повышении социального статуса.

3. После определённого времени работы ( 4 - 5 лет), у него актуализируется потребность в самоактуализации, в творчестве, в полном раскрытии всех своих возможностей, в частности, в качестве организатора и руководителя. Помимо интервью и тестов, данная потребность зримо проявлялась во время деловых игр, где большинство из обследуемых сотрудников успешно лидировали как в ходе групповых обсуждений, так и во время выступлений.

4. Несмотря на то, что такие мотиваторы, как карьера и лидерство не являются необходимыми для непосредственной деятельности страхового агента, тем не менее наличие их у соискателей является весьма существенным фактором успешности будущей деятельности. И здесь важно еще раз подчеркнуть, что если анализ жизненных целей и задач, стоящих перед человеком, прорабатывается и начинает проводиться уже на этапе подбора персонала, это обеспечивает длительную работу сотрудника в организации.

Если мы говорим о том, что мотивация - фактор изменчивый и что она должна соответствовать среде, это возможно только при том, что происходит систематическое обучение персонала. Если мотивация меняется по целям организации, то отсюда напрямую вытекает система длительного обучения сотрудников, потому что для одних людей это возможность решить вопрос построения карьеры, для других - совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде. Если организация создает гибкую систему мотивации, можно говорить о том, что организация эта живая, что она адекватна среде и запросу рынка. Очевидно, что обучение является мощным фактором мотивации персонала. Ведь для одних людей важно само повышение профессиональных навыков, для других обучение - индикатор стабильности их компании, для третьих - проявление заботы компании о них, что формирует их лояльность компании. Таким образом, у сотрудников появляется уверенность в завтрашнем дне, а это, очень сильный мотивирующий фактор.

Потребности различаются у людей разных возрастных групп. Поэтому при определении потребностей следует читывать возраст сотрудников поступающих на должность страхового агента. Как правила в страховые агенты идут люди старше 25 лет

На рисунке 11 представлены результаты проведенного нами исследования, целью которого было проследить взаимосвязь удовлетворенности сотрудников ООО «Лантас» от работы и их возрастом.

В ходе исследования было обнаружено, что на протяжении, всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает о себе знать расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности. По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует «кризис середины карьеры», который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию. Источниками удовлетворенности работой являются условия труда и результаты, которые они лично рассматривают как вознаграждения. Так же следует учитывать возможную зависимость удовлетворенности работой от личностных характеристик. Людям присущи устойчивые черты, которые предрасполагают их к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой, независимо от фактической производственной ситуации. Удовлетворенность работой в значительной степени зависит от того, насколько человек вообще счастлив, и от того, как он смотрит на мир.

Рис. 12. Изменение удовлетворенности работой в зависимости от возраста

В связи с вышесказанным, для создания мотивации страхового агента к труду, при организации его подготовки важно учитывать следующие моменты:

1. Дать сотруднику понять, что работа страхового агента - это реальный шанс зарабатывать столько денег, сколько требуется для удовлетворения своих жизненных потребностей;

2. Объяснить, что ООО «Лантас» это одна большая, дружная компания. В которой работают профессионалы. Что сотрудники компании добрые отзывчивые люди.

3. В компании есть возможность карьерного роста, самореализации, творческого и профессионального развития;

4. Научить сотрудника позитивно относиться к жизни, во всем находить положительные стороны, а негативные моменты воспринимать как испытания, которые нужно преодолевать;

5. Научить сотрудника ценить свое время, свои возможности;

6. Научить сотрудника ставить перед собой цели, задачи, которые нужно достигать.

Конечно, нельзя составить программу подготовки страхового агента учитывая только его потребности, следует так же учитывать и потребность организации в квалифицированных специалистов. Программа подготовки страхового агента должна создавать профессионала в области продажи страховых услуг.

Нами было проведено исследование по выявлению профессионально важных качеств страхового агента. В исследовании принимали участия страховые агенты, а так же менеджеры отдела продаж и отдела по работе с персоналом. Исследование проводилось методом опроса. Обследуемым предлагалось ответить на 3 вопроса:

Определите важнейшие профессиональные функции страхового агента?

Какими качествами должен обладать страховой агент?

Какими знаниями и умениями должен обладать страховой агент?

Результаты исследования представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Профессионально - важные качества страхового агента

Параметр	Результат опроса
Профессиональные функции	поиск страхователей; ведение переговоров со страхователями; разъяснение условий страховании и оказание им помощи в выборе оптимального варианта; осуществление страховых выплат; согласование вопросов принятия на страхование рисков и регулирования тарифов; взаимодействие с другими агентами; получение и передача от страхователей страховой премии (взносов); урегулирование претензий и убытков; консультирование страхователей после заключения договора; осмотр и оценка объектов страхования. В целом данный список профессиональных функций отражает должностные обязанности страхового агента, перечисленные в Квалификационном справочнике.
Основные профессионально важные качества	коммуникабельность; умение принимать решения и контролировать ситуацию; установление межличностных отношений; административные способности и самодисциплина; профессиональные и этические качества; способность обучаться, умения и навыки в работе; постановка целей и их достижение; уверенность в себе и самостоятельность; владение специальными знаниями о страховом деле; умение формировать клиентскую базу
Знания и умения	знание видов страховых услуг и условий страхования, знание методов определения степени риска; знание порядка заключения и оформления договоров; знание правовых основ страховой деятельности; знание нормативных правовых актов, положений, инструкций в соответствии с должностной инструкцией; знание основ трудового законодательства; знание правил и норм ох-раны труда; знание основ психологии и организации труда; знание основ рыночной экономики

При планировании подготовки страховых агентов важно так же не забывать о педагогических принципах и задачах, которыми должен руководствоваться менеджер по персоналу, тренер, преподаватель проводящий занятия.

Руководство обязано заниматься воспитанием своих подчиненных, при этом обеспечивая решение таких педагогических задач: умственное развитие; нравственное обогащение; конфортизация общения.

Решая эти задачи, можно направленно использовать соответствующие инвестиции, в результате которых подчиненные будут «умнеть», становятся профессионально честолюбивыми и коллективно организованными. Следует придерживаться следующих педагогических принципов:

· Актуализировать интерес к проявлению личностных способностей;

· Развивать социальные чувства;

· Возбуждать жизненный оптимизм;

· Стимулировать вкус к профессиональному росту;

· Увлекать благородными идеями.

Первый принцип. Г. Бокль: «Способности человека, насколько учит нас опыт и аналогия, безграничны; нет никакого основания полагать даже какой-нибудь воображаемый предел, на котором останавливается человеческий ум».

Второй принцип. К. Р. Роджерс: «В наше время надо гораздо больше знать и уметь, чтобы уменьшить напряженность в человеческих отношениях».

Третий принцип. И. И. Мечников: «Эволюция чувства жизни в развитии человека составляет настоящую основу философии оптимизма. Оно, это чувство, имеет громадное значение и потому должно быть по возможности тщательно изучено».

Четвертый принцип. С. П. Королев: «Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но зато долго будут помнить, что ты сделал плохо».

Пятый принцип. Ф. М. Достоевский: «Без идеалов, то есть без определенных хоть сколько-нибудь желаний лучшего, никогда не может получиться никакой хорошей действительности».

Итак, при создании программы подготовки страховых агентов следует учитывать:

1. Потребности сотрудников, составлять линейный маршрут их потребностей;

2. Возраст сотрудников;

3. Профессионально важные качества страхового агента;

4. Педагогические принципы.

Для того, чтобы обучение сотрудников выполняло свою огромную мотивирующую функцию, необходимо создать у сотрудников организации правильное отношение к этому обучению. Правильно простроенная система обучения может быть и должна восприниматься сотрудниками как система вознаграждения.

3.2. Программы подготовки и переподготовки страховых агентов.

Подготовка страхового агента должна начинаться на этапе подбора.

По мимо выяснения библиографических данных. При отборе кандидатов в страховые агенты так же следует учитывать следующие критерии:

1. Образование не ниже среднеспециального;

2. Хорошие внешние данные;

3. Способность к обучению;

4. Осознание своих жизненных целей и ценностей;

5. Желание работать страховым агентом;

6. Потребность к творчеству, достижению успеха;

7. Эмоционально - психическая устойчивость;

8. Жизнерадостность

9. Не конфликтность.

Выявить данные характеристики у кандидата на должность страхового агента позволит устное собеседование, а так же его ответы на разработанную нами анкету (см. приложение 11).

С помощью такого анкетирования можно больше узнать о человеке, чем при стандартном анкетировании. К тому же кандидаты не соответствующие вышеизложенным критериям сразу отсеяться. Таким образом к программе обучения страхового агента подойдет те кандидаты, которые по нашему мнению в дальнейшем останутся работать в компании. Ведь проблема текучести страховых агентов в российских страховых компаниях крайне велика - как правило среди людей прошедших обучения реально остаться работать 10-15%.

Процесс начального обучения страхового агента должен состоять из двух блоков:

1. Базовый курс подготовки страхового агента, включающий:

· Основы страхового дела;

· Страховое законодательство и нормативные документы;

· Страхование физических лиц;

· Страхование юридических лиц;

· Основы продаж страховых услуг.

2. Адаптационный блок, включающий:

· Культура общения;

· Организация собственной работы;

· Способы преодоления стрессов;

· Имидж страхового агента;

· Осознание своих жизненных целей;

· Психология влияния;

· Здоровье и работоспособность.

Базовый этап обучения должен проводиться сразу после заключения агентского трудового договора. Адаптационный - по завершению базового этапа в процессе трудовой деятельности. Разработанная нами программа базового курса подготовки страхового агента представлена в таблице 10.

Базовый курс подготовки нацелен на формирования знаний и умений в соответствии с квалификационным справочником и должностной инструкции страхового агента. Для проведения базового курса подготовки следует формировать группы от 10 до 16 человек. Такое количество обучаемых в группе позволить менеджеру, ведущему занятие использовать индивидуально - личностный подход к обучению. Курс рассчитан на 40 учебных занятий, продолжительностью 45 минут. В день следует проводить по 4 занятия, таким образом курс будет пройден за 10 дней.

Обучение должно проводиться в светлом, хорошо проветриваем помещении. Перерывы между занятиями следует делать от 5 до 10 минут, так как за большее время внимание обучаемых рассевается.

Таблица 10.

Базовый курс подготовки страхового агента.

№ темы учебного занятия	Тема учебного занятия	Количество учебных занятий	Вид учебного занятия	Оборудование	Способ контроля
1	2	3	4	5	6
Основы страхового дела
1.	Введение в профессию страхового агента	1	Групповая дискуссия	Раздаточный материал, доска, маркер	____
2.	Основы истории и теории страхового дела. Современное состояние и основные тенденции развития российского предпринимательства.	1	Самостоятельная работа с учебным текстом (дома), Групповая дискуссия		Анализ практи-ческих ситуаций
3.	Знакомство с компанией	1	Экскурсия по филиалу ООО «Лантас»	Мультимедиа проектор
Страховое законодательство и нормативные документы
4.	Страховое законодательство	2	Лекция	Конституция РФ, налоговый кодекс РФ, ФЗ о страховании	____
5.	Система оплаты страхового агента	1	Лекция	Доска, маркер, раздаточные материалы	Решение индиви-дуальной задачи
Страхование физических лиц
6.	Страхование имущества граждан	2	Лекция	Учебный материал по продуктовой линии страхование имущества граждн	Устный опрос
7.	Страхование транспортных средств	6	Лекция	Учебный материал по продуктовой линии страхование транспортных средств	Решение индиви-дуальной задачи
8.	Страхование граждан от несчастного случая	2	Лекция	Учебный материал по продуктовой линии страхование граждан от несчастного случая	Решение индиви-дуальной задачи
9.	Добровольное медицинское страхование	2	Лекция	Учебный материал по продуктовой линии Добровольное медицинское страхование	Тести-рование
Страхование юридических лиц
10.	Страхование имущества предприятий, организаций и учреждений	2	Лекция	Учебный материал по продуктовой линии страхование имущества предприятий, организаций и учреждений	Решение индиви-дуальной задачи
11.	Страхование ответственности организаций	4	Лекция	Учебный материал по продуктовой линии страхование ответственности организаций	Тести-рование
Основы продаж страховых услуг
12.	Создание клиентской базы	2	Бизнес - тренинги	Бумага, фломастеры, доска, ватман	__
13.	«Холодные звонки»	2	Деловые и ролевые игры	Телефон, бумага, фломастеры, доска,	Практи-ческий звонок
14.	Установление контакта	2	Деловые и ролевые игры	Доска, маркер, клейкая бумага	Устный опрос
15.	Выявление потребностей	2	Анализ практических ситуаций	Раздаточный материал, ватман, фломастеры	Тести-рование
16.	Презентация - аргументация	2	Бизнес - тренинги	Рекламные листовки, бумага, фломастеры	__
17.	Работа с возражениями	2	Деловые и ролевые игры	Доска, маркер	Тести-рование
18.	Завершение сделки	2	Деловые и ролевые игры	Раздаточный материал, значки	__
19.	Закрепление отношений с клиентам	2	Анализ практических ситуаций	Блокноты	Зачет
Итого	40

На протяжении всего курса обучения проводиться контроль полученных знаний и умений, за каждое испытание выставляется баллы. В итоге к зачету каждый член группы придет с определенным количеством баллов. Итоговый зачет следует проводить в форме ролевой игры. Суть которой в следующем:

1. Участником предлагается разбиться на три группы, две группы из которых являются соответственно страховыми компаниями А и В, третья потенциальными страхователями, распределения ролей среди участников зависит от количества набранных баллов: обучаемые с большем количеством баллов - страхователи, с меньшем - страховщики.

2. Участникам, представляющим страховые компании надо заключить наибольшее количество договоров, используя при этом командную работу; участникам изображающих страхователей надо узнать от представителей фирм как можно больше информации о компании, о страховании.

Такой способ зачета, помогает повторить пройденный материал, и по возможность восполнить пробелы в знаниях.

По окончанию курсов обучения, в торжественной обстановке, всем участникам обучения вручается сертификат об окончании курсов страхового агента. Так же обучаемых приглашают пройти второй этап обучения.

Для консультации и помощи в работе за каждым начинающим страховым агентом, вновь приступившем к работе закрепляется наставник, страховой агент работающий в компании достаточно длительный срок. Причем при выборе наставника следует учитывать:

1. Наставник должен быть старше своего подопечного;

2. Наставник должен быть отзывчив, не конфликтен;

3. Объемы продаж страховых услуг наставником должны быть выше среднего уровня продаж;

4. Близость проживания наставника и подопечного.

Несомненно, каждый труд должен быть оплачен, поэтому для мотивации консультантов следует выплатить за первые 3 месяца 0,5% от суммы заключенных страховым агентом договоров, при условии, конечно, что будет иметь факт помощи своему наставнику. Данную статью расходов страховой компании следует внести в бюджет обучения сотрудников.

Второй блок подготовки - адаптационный. Основные его задачи: мотивация к работе, осознания собственной значимости работников, установка на эффективный труд работников.

Разработанная нами программа адаптационного блока подготовки страхового агента представлена в таблице 11.

К обучению данному блоку могут привлекаться как страховые агенты окончившие базовый курс подготовки, так и страховые агенты уже имеющие страж работы в данной должности, так и прочие сотрудники страховой компании. Количество обучаемых в группе не имеет принципиального значения. Следует только учитывать вместимость помещения, в котором будут проводиться занятия.

Если базовый курс подготовки мог проводить менеджер по обучению персоналу ООО «Лантас», то к процессу обучения адаптационному блоку, кроме менеджера по обучению персонала следует привлекать преподавателей по следующим специальностям:

1. психолог;

2. литератор;

3. имиджмейкер, или модельеров, визажистов;

4. врачей - терапевтов.

Курс рассчитан на 16 учебных занятий, продолжительностью 45 минут. Занятия следует проводить по одному разу в неделю, таким образом курс будет пройден за 4 месяца.

Такие временные рамки между занятиями имеют ряд преимуществ:

1. Сотрудники не «отрываются» от работы;

2. У сотрудников появляется возможность самостоятельно разобраться в заинтересовавшей теме, при этом не отвлекая внимания к другой;

3. Возможность встретиться с коллегами, обсудить важные профессиональные темы.

Таблица 11.

Адаптационный курс подготовки страхового агента.

№ темы учебного занятия	Тема учебного занятия	Количество учебных занятий	Вид учебного занятия	Оборудование	Способ контроля
1	2	3	4	5	6
Осознание своих жизненных целей
1.	Выявления своих ближайших целей и способов их достижения	1	Лекция	Раздаточный материал, доска, маркер	__
2.	Определения своих стратегических целей, и способов их достижения	1	Лекция	Раздаточный материал, доска, маркер	__
Культура общения
3.	Культура речи	1	Лекция, деловая игра		Тест
4.	Мимика, жесты	1	Тренинг	Слайды	__
Имидж страхового агента
5.	Внешний вид страхового агента	1	Лекция, групповая беседа	Предметы гардероба, фотографии с изображением костюмов, макияжа	__
6.	Составные части имиджа	1	Деловая игра	Маркер, доска	Уст-ный опрос
Психология влияния
7.	Орудия влияния на окружающих	1	Лекция	Маркер, доска	__
8.	Обязательства являются ключевым фактором	1	Деловая игра	Раздаточный материал	__
Способы преодоления стрессов
9.	Определение своего психологического типа. Способы защиты от эмоциональных перегрузок	2	Лекция	Маркер, доска	__
Здоровье и работоспособность
10.	Составляющие здоровья	2	Групповая беседа		__
11.	Определение своих биоритмов	1	Лекция	Маркер, доска
Организация собственной работы
12.	Планирование рабочего дня, недели	2	Лекция, деловая игра	Маркер, доска, календарь, бумага	__
13.	Определение своих биоритмов	1	Лекция		Тест
Итого	16

По окончанию адаптационного блока, вместо привычной системы контроля, нужно устроить конференцию по пройденной тематике. То окончанию конференции участникам предлагается внести свои предложения, в специально заготовленную книгу, о тематике будущих программ обучения в компании. На основании этих данных, менеджер по персоналу, сможет выявить потребности сотрудников компании в обучении, и составить программу обучения на будущею перспективу.

Разработанная нами программа состоит из двух блоков, один из которых, ориентируется на потребности компании в квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении, в осознании себя, в самореализации. Поэтому данная программа

3.3 Анализ эффективности от внедрения программы подготовки и переподготовки кадров.

Прогнозирование и оценка эффективности внедряемой программы являете основанием для внедрения программы подготовки страховых агентом или отказа от ее внедрения

При внедрении новой программы подготовки страхового агента, следует выявить все жизненно важные аспекты программы подготовки. Среди которых:

1. Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.

2. Наличие в компании профессиональных, а так же возможность привлечения требуемых специалистов по проведению подготовки страхового агента.

3. Гарантия того, что каждая стадия программы подготовки оценивается индивидуально для контроля полезности вклада в успех всей программы.

Программа ориентированна на достижение строящих перед организаций целей, а именно:

1. Второй блок программы направлен на самореализацию и развитие персонала, что соответствует миссии ООО «Лантас»;

2. Среди стратегических целей и задач ООО «Лантас» выделяют:

· создание эффективной системы качества и повышение конкурентоспособности оказываемых страховых услуг. Программа подготовки страхового агента на выработку у страхового агента грамотного, культурного отношения к клиентам, а так же на осознание того, что в его обязанности входит не только продажа страховых полюсов, но и консультация, помощь клиенту в случае возникновения страхового события. Таким образом качество обслуживания клиентов, а соответственно и их мнение о ООО «Лантас» возрастет.

· постоянное обучение персонала. Программа подготовки состоит из двух этапов, важнейшей задачей второго этапа является выявление потребности персонала в дальнейшем обучении, а так же планирование обучения в зависимости от предложений персонала.

· дальнейшее развитие филиальной и агентской сети в Центральном Черноземье. Без подготовки страховых агентов внутри компании дальнейшее расширение агентской сети невозможно

Таким образом, программа подготовки ориентирована на достижения стоящих перед организаций целей.

В отделе по работе с персоналом ООО «Лантас» работают высококвалифицированные специалисты. Подготовкой страховых агентов они занимаются уже не первый год. Поэтому проблемы поиска специалиста, но найму и отбору страхового агента нет. Процесс обучения базовому разделу страхового агента должен осуществлять менеджер по обучению персонала, которой так же имеется в штате компании. Относительно второго блока обучения тут можно поступить двояко: послать менеджера по обучению на курсы по психологии, медицине, созданию имиджа или пригласить специалистов в данных областях. Для проведения занятий по психологии следует пригласить тренера из центра «Лик», с которым ООО «Лантас» сотрудничает уже довольно большой отрезок времени. Тренера по занятиям нацеленным на сохранение здоровья и работоспособности следует пригласить из «Курского государственного медицинского университета» или «Курского базового медицинского колледжа». Специалиста по созданию имиджа следует пригасить из «Курского государственного университета».

Значит, в ООО «Лантас» присутствуют специалисты по найму отбору, персонала, а так же имеется возможность привлечения специалистов со стороны.

Каждая стадия программы подготовки оценивается индивидуально и вносит свой вклад в успех всей программы, а именно:

1. Стадия найма и отбора персонала оценивается с точки зрения отбора кандидатов подходящих в страховые агенты. Анализ анкетных данных и устное собеседование поможет отобрать кандидатов реально предполагающих связать свою жизнь с ООО «Лантас». Таким образом уйдет проблема большой текучести кадров в компании.

2. Стадия базовой подготовки страхового агента способствует формированию навыков и умений необходимых страховому агенту, результаты от данной стадии можно проследить динамики продажи страховых полюсов, конкретным страховым агентом.

3. Стадия адаптационной подготовки страхового агента влияет на его отношение к компании, на желание идти в вверх по карьерной лестнице. Оценить данную стадию можно только спустя большой промежуток времени.

Таким образом, каждая стадия подготовки страхового агента является индивидуальной, но в тоже время все стадии подготовки плавно переходят, дополняют одна другую.

Так же следует рассчитать затраты связанные с реализацией программы, внести их в бюджет расходов компании. Проанализировать возможное воздействие программы подготовки на сотрудников компании.

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки страхового агента

1. Оплата труда менеджера по персоналу;

2. Оплата труда тренера по обучению;

3. Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

1. Месячная оплата труда менеджера по персоналу ООО «Лантас» составляет 8000 рублей за 24 календарных дня, продолжительность рабочего дня 8 часов.

Рассчитает стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст.часа = 8000/(24*8)=41, 60 руб/час

Затраты времени его рабочего времени на подбор кандидатов, включающих устное собеседование и анализ анкетных данных, при учете что кандидаты на работу страхового агента будет приходить самостоятельно по рекламным объявлениям, составляют 20 минут на одного кандидата. Значит для формирования группы из 10 - 16 человек требуется от 3, 5 - до 5, 5 часов. При учете, что процент подходящих на должность страхового агента будет составлять 50%, то затраченное время увеличится в два раза и будет составлять от 7 - до 11 часов. Таким образом оплата менеджеру по персоналу набора и отбора одной учебной группы будет составлять от 291,20 до 457, 6 рублей.

2. Оплату труда тренера по обучении рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

· На базовый курс подготовки страхового агента требуется 40 учебных занятий. Таким образом, оплата труда менеджера по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.

· В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице



Преподаватель	Количество проведенных занятий	Стоимость одного учебного часа, руб.	Оплата всего, руб.
Менеджер по обучению ООО «Лантас»	6	41,6	249,6
Оплата труда внешних для организации преподавателей	10	150	1500
Итого	16		1749,6

Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.

3. Затраты, требуемые для оснащения учебного материала представлено в таблице

	Имеется в наличии	Требуется, единиц.	Стоимость единицы, руб.	Всего, руб.
Учебная аудитория	есть	?	?	?
Стулья, с подставками для письма	есть	?	?	?
Мультимедиа проектор	есть	?	?	?
Телевизор	есть	?	?	?
Видеомагнитофон	есть	?	?	?
Аудиомагнитофон	есть	?	?	?
Доска для письма	есть	?	?	?
Доска для наклеек	есть	?	?	?
Телефон	есть	?	?	?
Клейкая бумага	нет	3 упаковки	15	45
Ватман	нет	28	10	280
Раздаточные материалы	нет	16	30	480
Маркер, фломастер	нет	49	8	392
Бейджик	нет	16	5	240
Папки для информации	нет	16	6	96
Итого				1533

Итак для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки страхового агента, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда тренеров по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 448с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации (от 30 декабря 2001г. №197-ФЗ). - СПб.: Виктория плюс, 2002. - 192с.

3. Архипов А. П., Гомелля В. Б. Основы страхового дела: учебное пособие для высших учебных заведений. - М.: «Маркет ДС», 2002. - 407с.

4. Дэвид Бланд. Страхование принципы и практика. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 139с.

5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Компетенции и методы планирования / учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 1998 г. - 192 с.

6. Денисенко Г. Ф. Охрана труда: Учебное пособие для инж.-экон. Спец. Вузов. - М.: Высш. шк., 1985. - 319 с., ил.

7. Шепель В. М. Управленческая этика. - М.: Экономика, 1989. - 287 с.

8. Кнорринг В. И. Теория и практика искусства управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА М, 1999. - 528 с.

9. Шепель В. М. Человеческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 1999. - 432с.

10. Черняк В. З. Бизнес - планирование: Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 470с.

11. Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320с.: ил.

12. Майкл Армсронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002.-VIII, 328с.

13. Стенюков М.В. Справочник секретаря - М.: «Издательство ПРИОР», 2001. - 192с.

14. Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организациях - СПб.: Питер, 2002. - 384с.

15. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команда:Сборник упражнений для трениров - СПб.: Питер, 2002. - 160с.

16. Рай Л. Развитие навыков тренинга. - СПб.: Питер, 2002. - 208с.

17. Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренира - СПб.: Питер, 2001. - 208с.

18. Чалдани Р. Психолгия влияния. - СПб.: Питер, 2001. - 288с.

19. Огорев Г. 31 закон карьерного роста. - М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2002. - 448с.

20. Управление персоналом. Под. ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов Н/Д: «Феникс», 2001. 512 с.

21. Управление персоналом. Кадровый аспект. Учебное пособие./ Под общ. ред. Склярова В.Ф Москва, 1995

22. Управление персоналом организации. Учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Пои ред. Т.Ю. Базарова, У67 БЛ. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

24. Проект ВКГ национального союза кадровиков «Библиотека персонал-технология», Методическое пособие./ Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» для подписчиков на I полугодие 2005г., 36с.

25. Папонова Н. Создание базы данных компетенций//Кадры предприятия. - 2004. - №9. - С.31-37

26. Папонова Н. Как организовать и внедрить внутренне обучение в компании//Кадры предприятия. - 2005. - №9. - С.41-47

27. Сидняев Н.И Перспективные направления развития нейросетивых технологий в страховом деле//Страховое дело. - 2006. - №1.- С.15-17.

28. Тимонов В. М. Как создать эффективную команду?//Справочник по управлению персоналом №9 2003г. - С.12-27

29. Тельнов Ю. Разработка обучающейся организации с применением интеллектуальных технологий//Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №6. - С.85-88

30. Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения//Кадры предприятия. - 2005. - №1. - С.35-39

31. Юлдашев Р.Т. Страховая услуга - основной результат страховой деятельности// Страховое дело. -2006. - № 1. - С. 9-14

32. Работа & зарплата.- 2005. - №49. - С.562-588

33. http://finansmag.ru/enews

34. http://www.intalev.ru

35. www.pplus.ru

36. www.persona-kadr.ru

Приложение 1.

Развития науки управления персоналом.

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

В связи с тем, что теории управления персоналом развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видными представителями классических теорий являются:Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются:А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в табл. 1.

Классические теории получили развитие в период 1 с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. Теории человеческих ресурсов являются современными. По мере развития теории становятся все более гуманными.

По мнению исследователей, с 1900 годов началась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

Таблица 1.

Теории управления о роли человека в организации.

Наименование	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них. Нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самодеятельности, инициативы и самоконтроля	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые Простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере прощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства
Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду.	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах. А также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством
Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, способствовать полному участию персонала в решении важных проблем. Постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы

На рубеже 1900-х годов часть функций управления персоналом стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова.

В 30-е годы работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В 30--40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 50--60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается применение коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.

В 70--80-е годы кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

В таблице 2. проводиться характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых странах мира.

Таблица 2.

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период	Основной объект управления

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 

дипломная работа "Подготовка и переподготовка кадров на предприятии" скачать

Подобные документы

• Особенности организации и управления подготовкой и переподготовкой кадров для крупных страховых компаний

  Теоретические основы организацией и управления подготовкой им переподготовкой кадров страховой компании. Анализ подготовки и переподготовки кадров на примере ЗАО "АСКО". Выявление потребностей сотрудников компании. Подготовка страховых агентов.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 02.03.2008
  

• Система подготовки и переподготовки кадров на ОАО "Горизонт"

  Система профессионального обучения на предприятии. Формы и виды подготовки и переподготовки кадров на предприятии на примере ОАО "Горизонт". Характеристика персонала, пути совершенствования системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии.
  
  курсовая работа [81,3 K], добавлен 13.10.2010
  

• Система переподготовки кадров в медицинской организации

  Значение подготовки кадров, особенности ее организации. Методы управления подготовкой персонала. Анализ системы подготовки кадров в ГАУ РС(Я) "Республиканская больница №1 – Национальный центр медицины". Проблемы и пути совершенствования данной сферы.
  
  отчет по практике [304,5 K], добавлен 23.09.2019
  

• Организация и проведение подготовки и переподготовки кадров на предприятии

  Общая характеристика политики управления кадрами. Анализ состояния проведения подготовки и переподготовки кадров в ООО "Азот-Черниговец". Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, направленных на развитие системы обучения персонала.
  
  дипломная работа [109,1 K], добавлен 25.09.2011
  

• Переподготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме на примере ООО "СПАЙЛ"

  Основы переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров на предприятии. Анализ переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ООО "СПАЙЛ". Разработка проекта мероприятий по работе с персоналом.
  
  дипломная работа [767,5 K], добавлен 27.06.2014
  

• Переподготовка и повышение квалификации управленческих кадров

  Анализ деятельности предприятия по анализу переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров. Оценка управленческих кадров на примере фирмы ООО "Фея". Выработка практических рекомендаций для ООО "Фея" по переподготовке управленческих кадров.
  
  контрольная работа [328,8 K], добавлен 09.12.2014
  

• Повышение квалификации

  Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации. Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. Анализ системы обучения кадров.
  
  дипломная работа [69,9 K], добавлен 13.11.2008
  

• Подготовка кадров для учреждений культуры

  Изучение особенностей муниципального управления подготовкой кадров в сфере культуры и досуга. Повышение квалификации и уровня образования кадров на предприятии. Развитие системы управления производством, внедрение инновационных технологий в организации.
  
  курсовая работа [26,3 K], добавлен 13.12.2016
  

• Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров

  Организация и методика производственного обучения и его эффективность. Управление профессиональным обучением кадров. Анализ профессиональной подготовки в системе Российского образования. Оценка эффективности повышения уровня профессиональной подготовки.
  
  курсовая работа [62,5 K], добавлен 14.11.2010
  

• Переподготовка кадров в области современных информационных и коммуникационных технологий

  Организационная структура управления и характеристика деятельности службы ГО и ЧС по муниципальному району "Теплый стан". Анализ процесса подготовки и переподготовки кадров. Особенности дополнительного профессионального образования в системе МЧС.
  
  курсовая работа [87,0 K], добавлен 28.06.2011
  

Другие документы, подобные "Подготовка и переподготовка кадров на предприятии"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам