Формирование и управление маркетинговой политикой на примере предприятия ОАО "ДВНИИТС"

Таблица 2.3 - Доля выручки ПУ в общей выручки от производственной

деятельности ОАО «ДВНИИТС»

Как видно из таблицы, доля выручки производственного участка за анализируемый период сокращается. Высокая доля ПУ в 2007 году объясняется получением заказа на дорогостоящее оборудование Восток, заказчиком которого являлся ЦНИИТС г. Санкт - Петербург. Доля данного оборудования в выручке ПУ составляет 64,858 %. Не смотря на то, что предприятие не всегда выпускает большое количество станков, их удельный вес занимает от 80-90 % в выручке ПУ. Это объясняется достаточно высокой ценой по сравнению с ценой частей и комплектующих.

В данном случае невозможно рассчитать абсолютное изменение стоимости продукции в отчетном периоде, по сравнению с базисным, за счет изменения физического объема путем приведения цен в сопоставимый вид. Так как станки, реализуемые предприятием, изготавливались на заказ, имели расхождения в комплектации и технических характеристиках, следовательно, не имеют аналогов в следующем периоде.

Площадь сдаваемых помещений в аренду не изменяется на протяжении анализируемого периода с 2007 по 2009 год - 8054 кв.м, выручка, получаемая от аренды, растет только за счет увеличения арендной ставки.

2.2 Основные технико-экономические показатели ОАО «ДВНИИТС»

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленном предприятии является обеспеченность его основными средствами в необходимом количестве и ассортименте, а также их эффективное использование. ТЭП. Таблица с технико-экономическими показателями приведена в приложении E.

Рассмотрим состав и динамику групп ОПФ предприятия по их функциональному назначению.

Таблица 2.4 - Горизонтальный и вертикальный анализ ОПФ ОАО

«ДВНИИТС»

Как видно из таблицы за анализируемый период рост стоимости ОПФ обеспечивался только за счет роста стоимости машин и оборудования, транспортных средств. Это объясняется тем, что начисленный износ на станки производственного участка, в отличие от общего износа по предприятию, станки производственного участка практически все устарели, средний период их эксплуатации составляет 30 лет.

Проведем анализ ОПФ с точки зрения участия их в производственным процессом. В соответствии с данным признаком основные фонды можно разделить на активные (рабочие машины, оборудование) и пассивные.

Таблица 2.5 - Структура ОПФ по участию в производственном

процессе

Пассивная часть намного превышает активную часть, но доля пассивных фондов за анализируемый период сокращается за счет начисленной амортизации. Доля активных фондов за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению за счет обновления предприятием оборудования.

Таблица 2.6 - Изучение состава и динамики, технического состояния

и темпов обновления ОПФ ОАО «ДВНИИТС»

Наибольшая доля поступивших основных производственных фондов наблюдается в 2007 году. Это объясняется тем, что в данном году предприятием было приобретен станок с ЧПУ и автотранспортное средство - автобус. Коэффициенты обновления равны коэффициентам поступления, так как все поступившие основные средства являлись новыми. Целью обновления основных средств, а именно их активной части, является снижение расхода материалов, снижение трудоемкости изготовления изделий, снижение простоев оборудования, рост производительности труда. Для анализа использования оборудования его группируют в зависимости от степени использования.

Сейчас предприятие производит переоснащение парка оборудования. В начале анализируемого периода предприятием приобретен дорогостоящий станок с ЧПУ, автотранспортное средство, другие станки и оборудование общей суммой за период 6296 тыс.руб.

Таблица 2.7 - Показатели обеспеченности ОАО «ДВНИИТС»

оборудованием

Как видно из таблицы, за период с 2007 по 2008 год сокращается количество единиц наличного оборудования. Это можно объяснить проводимой политикой предприятия по ликвидации устаревшего и неиспользуемого оборудования. Действующих станков на предприятии больше, чем фактически работающих, это связано со снижением общего фонда рабочего времени, оборудование не используется на полную мощность, отсутствием заказов на производство продукции. Повысить производственную мощность предприятия поможет увеличение заказов на продукцию, вывод, а затем реализация недействующего оборудования. Показатели состояния и использования технологического оборудования дали четкое представление о том, что предприятие на данном жизненном этапе пытается наладить свою производственную деятельность, что подтверждается увеличением показателя фондоотдачи, но производство продукции требует больших затрат, и является убыточным.

Таблица 2.8 - Обобщающие показатели эффективности использования

ОПФ ОАО «ДВНИИТС»

На основе следующей факторной модели определяем показатели использования ОПФ и производственной мощности, за счет расширения основных фондов и роста фондоотдачи:

N = S • ,

где N - объем, произведенной продукции, тыс.руб.;

S - средняя стоимость ОПФ, тыс.руб.;

- фондоотдача, руб./руб.

?N = 15485,9 - 4025,8 = 11460,1 тыс.руб.

?N(S) = (29186 - 27298,5) • 0,1474= 1887,5 • 0,1474 = 278,3 тыс.руб.

?N() = 29186 • (0,53059-0,1474) = 11181,8тыс.руб.

?N = ?N(S) + ?N() = 278,3+11181,8 = 11460,1 тыс.руб.

Из проведенного анализа видно, что прирост выпуска продукции за счет фондоотдачи превышает прирост выпуска продукции за счет увеличения стоимости основных фондов. Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема выпуска продукции. Проведем факторный анализ фондоотдачи основных средств. Рассчитаем необходимые исходные данные для анализа фондоотдачи.

Таблица 2.9 - Исходные данные для факторного анализа фондоотдачи ОС ОАО «ДВНИИТС»

Среднегодовая стоимость основных средств приведена без учета стоимости ОПФ предприятия, сдаваемых в аренду, а доля активной части рассчитывается на основе стоимости основных средств, принятой к расчету фондоотдачи.

Оснащенность организации оборудованием и эффективность его использования оказывают влияние на эффективность использования трудовых ресурсов, на размер материальных затрат и в конечном итоге на финансовое состояние организации.

Таблица 2.10 - Горизонтальный и вертикальный анализ активов ОАО

«ДВНИИТС»

Для общей оценки динамики финансового состояния организации сгруппируем статьи баланса в отдельные специфические группы и проведем горизонтальный и вертикальный анализы данных.

В период с 2007 по 2009 год стоимость имущества предприятия выросла на 62970 тыс.руб. (149,02 %). Данный рост обеспечен на 158,46 % увеличением мобильных средств, особенно увеличением денежных средств (763,67_%) стоимости запасов и ростом величины дебиторской задолженности. Также происходит увеличение денежных средств предприятия и появляются краткосрочные финансовые вложения.

В период с 2008 по 2009 год стоимость имущества предприятия выросла на 37809 тыс.руб.(109,96 %). Данный рост обеспечен на 106,16 % увеличением мобильных средств, особенно увеличением стоимости запасов и ростом величины дебиторской задолженности. Также происходит увеличение денежных средств предприятия в 2009 году произошло сокращение краткосрочных финансовых вложений - в 2008 году предприятие открыло депозитный счет в банке в размере 20 000 тыс.р. в 2009 году по сравнению с 2008 году величина денежных средств возросла на 164,11 % и составила 47760 тыс. руб.

Предприятие использует денежные средства для развития производства, закупки оборудования, проводит строительные, ремонтные работы для организации цехов. Отрицательной тенденцией является увеличение дебиторской задолженности, по сравнению с 2007 годом произошло увеличение на 131,46 % .Задолженность состоит из дебиторской задолженности покупателей и заказчиков. По сравнению с 2008 годом стоимость материальных оборотных средств сокращается за счет уменьшения суммы готовой продукции и товаров для перепродажи, что является результатом реализации продукции. Также сократились расходы будущих периодов.

Но изменение активов предприятия необходимо рассматривать в сопоставлении с изменением финансового результата предприятия. По сравнению с 2008 годом стоимость материальных оборотных средств 2009 году сокращается на 14903 тыс. руб. за счет уменьшения суммы готовой продукции и товаров для перепродажи, что является результатом реализации продукции. Также сократились расходы будущих периодов.

Темпы роста иммобилизованных активов меньше темпов роста мобильных активов, что должно давать положительный результат на финансовое состояние. Но изменение активов предприятия необходимо рассматривать в сопоставлении с изменением финансового результата предприятия.

Таблица 2.11 - Сравнение динамики активов и финансовых результатов ОАО «ДВНИИТС» в тыс. руб.

Как видно из таблицы - темп прироста активов означает увеличение оборачиваемости оборотных средств. Достаточно высокие темпы роста активов отчасти можно объяснить затратами предприятия на обновление основных средств. Темп роста выручке говорит о реализации продукции и как следствие - увеличение выручки.

Дебиторская задолженность занимает значительную часть в активах предприятия - на конец 2009 года 21,5 %, поэтому необходимо провести оценку динамики, состава и причин образования дебиторской задолженности.

Рассмотрим источники формирования капитала предприятия. Горизонтальный и вертикальный анализ источников формирования капитала ОАО «ДВНИИТС» представлена в приложении Б.

Основным источником формирования собственного капитала является нераспределенная прибыль предприятия, которая увеличилась на 79,92 % за анализируемый период. За анализируемый период резервный капитал слегка снизилась. Сумма уставного, добавочного и капитала не изменилась, их доля за анализируемый период снижается за счет увеличения стоимости собственного капитала. По сравнению с 2007 годом стоимость заемного капитала увеличивается, но по сравнению с 2008 происходит снижение заемного капитала. Заемный капитал предприятия на 100 % состоит из кредиторской задолженности, то есть наиболее срочной к погашению.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом стоимость заемного капитала уменьшается. Заемный капитал предприятия на 100 % состоит из кредиторской задолженности, то есть наиболее срочной к погашению.

Рассчитаем коэффициент накопления собственного капитала:

Кн = (Кр + Пнерасп.)/РСК,

где Кн - коэффициент накопления;

Кр - резервный капитал;

Пнерасп - нераспределенная прибыль;

РСК - реальный собственный капитал.

Реальный собственный капитал находится как сумма раздела III и строки 640-доходы будущих периодов разд. IV и отнимается задолженность участников по взносам в уставный капитал.

Кн2008 = (160+98431) / 146686 = 0,67

Кн2009 = (134+120413) / 168635 = 0,71

Положительная динамика данного коэффициента свидетельствует о поступательном накоплении собственного капитала.

2.3 Анализ условий для формирования маркетинговой политики

Для того чтобы оценить контактную среду предприятия ОАО «ДВНИИТС» необходимо дать характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов.

Основными потребителями Института являются предприятия таких отраслей, как машиностроение, судостроение и энергетика. Переносное малогабаритное оборудование для монтажно-демонтажных работ составляют основную часть продукции, реализуемой ОАО «ДВНИИТС». Данное оборудование помимо судостроения и судоремонта широко применяются на атомных и тепловых электростанциях, в угольных разрезах, на железных дорогах в нефтехимической промышленности и при строительстве мостов.

Наиболее значимыми и доходными потребителями являются предприятия обслуживающие энергетическую отрасль. Атомная энергетика предъявляет спрос на автоматическое оборудование, позволяющее вести ремонт в специфических условиях и агрессивной среде исключающей присутствие человека. Машиностроительные и ремонтные предприятия являются крупными заказчиками оборудования для ремонта.

География покупателей весьма обширная. Основные покупатели оборудования (основываясь на данных о продажах предыдущих периодов): ЗАО «Иркутскэнергоремонт» (г. Иркутск), ООО «Томскнефтехим» (г. Томск) «Киевинструмент» (Украина), «Водоканал» (г. Хабаровск), «Мост Восток» (г. Белогорск); налажены связи с покупателями с Сахалина, Камчатки, Приморья, Якутии.

Надо заметить, что покупатели в основном не постоянные, при этом многие связи предприятие сохранило со времен существования распределительной системы - сказывается отсутствие отлаженной системы работы с покупателями и поставщиками.

Материалы и комплектующие предприятие получает от поставщиков с Урала, из Санкт-Петербурга, Сибири, Хабаровского края. Кроме того, специфика производственно-сбытовой деятельности института иногда заставляет покупать и некоторые составляющие комплекта оборудования. Предприятие также выпускает продукцию для собственных нужд, то есть выполняет так называемые внутренние работы. Если же на изготовленную продукцию для собственных нужд или на склад появляется заказчик, то затем ее оформляют как наряд-заказ. На предприятии существует система межзаводской кооперации, то есть работы, которые предприятие не может выполнить собственными силами (хромирование, термообработка), передаются по договору подряда другим предприятиям. По таким договорам предприятие работает с ОАО «Хабаровский судостроительный завод», ОАО «Дальневосточный завод энергетического машиностроения».

Таблица 2.13 - Поставщики составляющих комплекта оборудования предприятия ОАО «ДВНИИТС»

Каждый товар имеет свой специфический рынок сбыта. Станки СР являются уникальными и не имеют конкурентов. По основным видам оборудования основными конкурентами являются такие предприятия, как:

- НПО «Гидромаш», г. Москва, владелец марки «Русский домкрат»;

- «HYDRUS», г. Москва;

- Интра Тул - официальный представитель компании «Hi Force» в

России;

- «Технос», г. Челябинск;

- «ЭнерПром» - московская холдинговая компания;

Дадим краткую характеристику основных конкурентов ОАО

«ДВНИИТС».

1) ООО «ГИДРУС» специализируется в области разработки и производства гидравлических систем различной степеней сложности и назначения. К настоящему времени компания освоила серийный выпуск более 150 наименований изделий промышленного и аварийно-спасательного назначения собственной разработки на производственной базе фирмы. Гидравлика производства ООО «ГИДРУС» эффективно используется в строительстве, машиностроении, станкостроении, судостроении, транспорте, энергетике, нефтегазодобывающей, химической и целлюлозно-бумажной промышленности. ООО «ГИДРУС» является также дилером ведущих компаний специализирующихся на производстве гидравлики и пневматики во всём мире. Фирма специализируется на поставке в Россию и страны СНГ гидравлического и пневматического оборудования импортного производства по ценам ниже принятых.

2) компания ООО НПО «Гидромаш» специализируется на производстве гидравлического промышленного и аварийно-спасательного инструмента. Компания имеет разработки на собственной производственной базе. Гидравлика производства компании ООО НПО «Гидромаш» эффективно используется в строительстве, станкостроении, судостроении, на транспорте, энергетике, газо и нефтехимии, целлюлозно-бумажной промышленности и других отраслях. Предприятие освоило ремонт и полное восстановление импортных гидроприводов специального промышленного назначения. При изготовлении гидравлического инструмента и насосных станций компания использует комплектующие отечественных и зарубежных производителей, что влияет на высокое качество продукции.

3)_компания «Интра Тул» - предлагает широкий спектр высококачественного инструмента, станков и оборудования для оснащения современного производства, ремонтных подразделений, подрядных организаций, выполняющих монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования. Но поставка оборудования не основная задача, решаемая силами компании, главное для компании предоставить заказчику комплекс технологических решений.

4) компания «ТЕХНОС» - одна из ведущих в Российской Федерации по разработке и производству гидромеханического оборудования и инструмента. Предприятия, входящие в состав компании: Научно-производственное предприятие «ТЕХНОС» и Челябинский завод гидроинструмента «ТЕХНОС-М», - исследуют, разрабатывают и серийно производят комплекс оборудования для ремонтных, монтажных, строительных и аварийно-восстановительных работ. На территории России и стран ближнего зарубежья компания имеет собственную дилерскую сеть, осуществляющую помимо реализации продукции её сервисное обслуживание, гарантийный и послегарантийный ремонт. Работы компании обеспечиваются серьезной экспериментально-исследовательской базой, накопленным научным потенциалом и высококвалифицированным кадровым составом. Продукция «ТЕХНОС» известна своим высоким качеством и отмечена наградами и дипломами на многих региональных и международных выставках. «ТЕХНОС» - компания, выпускающая оборудование для нефтегазодобывающей, энергетической, строительной, горнорудной, металлургической и других отраслей промышленности.

5)_ЗАО «Корпорация «Энерпром» -- головная компания производственно-коммерческого холдинга «Энерпром», которая была образована в 1991 году. Основным направлением деятельности является разработка, производство, реализация и сервис промышленного гидравлического и механического инструмента, рукавов высокого давления, текстильных и канатных стропов, промышленной электроники, подъемно-транспортного оборудования. В настоящий момент номенклатура холдинга составляет более 1 000 наименований. «Энерпром» использует наступательную стратегию поведения, проявляя высокую активность на рынке, используя возможности рекламы, участвуя в выставках, предлагая скидки. В силу более разнообразного ассортимента эта компания является сильнейшим конкурентом ДВНИИТС. Высокая степень автоматизации труда и крупносерийное производство позволяет достичь значительной экономии и предоставляет предприятию возможность варьировать ценами, делать скидки.

Основным недостатком ОАО «ДВНИИТС» по сравнению с конкурентами является единичное производство продукции, что увеличивает себестоимость продукции, делает производство нерентабельным, так как выручка от реализованной продукции не покрывает общехозяйственных расходов предприятия. Кроме того, значительную часть сил предприятие тратит на коммерческую деятельность. Слабо ведутся опытно-конструкторские работы, которые направлены в основном на доработку уже имеющегося оборудования, поэтому, по сравнению с конкурентами, предприятие имеет достаточно узкий ассортимент продукции. Но преимуществом предприятия является возможность выпуска оборудования в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика.

В целом ОАО «ДВНИИТС» является ликвидным, платежеспособным, финансово устойчивым предприятием, находясь в сильной зависимости от своей коммерческой деятельности, что не позволяет полностью загрузить оборудование. Поэтому для поддержки производственной деятельности будет разработана программа развития компании.

Используя имеющийся потенциал предприятия, а именно производственную базу, высококвалифицированные кадры, производственные мощности, предприятие сможет сконцентрировать усилия на развитии научно-исследовательского комплекса, путем исследования судостроительного рынка, потребности судостроительных и судоремонтных организаций, поиска среди них потенциальных заказчиков, участия в ярмарках и тендерах.

2.4 Расчет влияния факторов на изменение балансовой прибыли на языке QBasic

В сложившейся финансовой ситуации управляя предприятием должен осуществляться контроль показателей, которые помогут оценить эффективность деятельности предприятия и измерить эффективность усилий предприятия. Предлагается использовать программу для определения факторов, влияющих на изменение балансовой прибыли, составленную с помощью QBasic. Блок-схема программы представлена на рисунке 2.3 в приложении В.

3. ФОРМИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ОАО «ДВНИИТС»

На предприятии ОАО «ДВНИИТС» отдела маркетинга как такового не существует, но периодически его пытались сформировать из штата сотрудников. Формирование маркетингового отдела поможет предприятию найти новые источники финансирования для развития научно-исследовательской деятельности, новые рынки, определиться с выбором стратегии развития научно-исследовательского комплекса, скоординировать поставленные цели.

Специалисты по маркетингу смогут разработать программу развития предприятия на определенный период, используя предоставленную им информацию и свои знания. Как уже было сказано выше, судостроение - отрасль специфическая, поэтому невозможно достичь положительных результатов, применив только общие приемы маркетинга в отсутствии грамотных специалистов.

Формирование на предприятии маркетинговой политики акцентирует внимание на таких аспектах, как:

- расширение или сокращение деятельности, а возможно и сохранение позиций;

- выбор ориентации на рынке;

- решение о структуре выпускаемой продукции и услуг.

Все мероприятия, направленные на улучшение показателей эффективности работы предприятия, представленные в третьей главе, связаны основной идеей - формированием маркетинговой политики.

Формирование маркетинговой политики начинается с формирования и развития концепции управления маркетингом субъекта.

Маркетинговая политика, как уже было сказано выше, включает в себя четыре основные раздела:

- товарную политику;

- сбытовую политику;

- ценовую политику;

- политику продвижения.

Что касается товарной политики, то на рассматриваемом мною предприятии, мероприятия, воздействующие на рынок и направленные на укрепление конкурентоспособности продукции, не проводились, что связано с отсутствием специалистов - маркетологов и необходимой программы развития.

Сбытовая политика предприятия находится на достаточно низком уровне, что связано с отсутствием достаточной информации о рынках сбыта, потенциальных покупателях, возможностях конкурентов и как следствие, с единичным выпуском продукции, отсутствием посредников, отсутствием заказов на оказание услуг.

На ценовой политике также отразилась специфика отрасли. Невозможно использовать комбинации различных видов ценового поведения на рынке и четко определить ценовую тактику, так как предприятие выпускает дорогостоящее оборудование узкоспециализированное оборудование.

Процесс формирования маркетинговой политики принято делить на три основных этапа:

- подготовка аналитической информации;

- разработка самой политики;

- разработка и утверждение организационно-распорядительного документа Положения о маркетинговой политике.

Для выполнения первого этапа формирования воспользуемся матрицей «SWOT-анализа». «SWOT - анализ» представлен в приложении Г.

Проведя общий анализ внешней среды, были выявлены следующие положительные факторы:

- давняя история предприятия, обусловившая имидж, стабильные производственные и организационные связи;

- востребованность предприятия, вследствие наличия «советского наследия»: технической документации, библиотеки научно-технических и проектных разработок, собственных инновационных решений;

- наличие лицензий и сертификатов, необходимых для осуществления деятельности.

и следующие отрицательные факторы:

- распад производственно-технологического комплекса;

- низкий платёжеспособный спрос большинства клиентов предприятия;

- производство не сертифицировано по стандартам серии ISO. Нет сертификата серии ISO 9000, поэтому предприятие не может открыто выйти на зарубежные рынки;

- узкий сегмент рынка сбыта.

Внешняя среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей. Среди угроз можно выделить следующие:

- сильное влияние поставщиков и потребителей;

- усиление давления со стороны конкурентов (сильная ценовая конкуренция);

- расширение сбытовой деятельности конкурентов;

-_отсутствие достоверной информации об объёмах продаж конкурентов;

- финансовые проблемы потребителей;

- отдалённость предприятия от промышленно-развитых регионов России;

- отсутствие регулярных поставок, нет сотрудничества с посредниками;

- выход ведущих западных фирм на российский рынок;

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- хорошая репутация среди давних клиентов;

- наличие возможности выхода на новые сегменты рынка;

-ввозможность сотрудничества с другими предприятиями по реализации и взаимному продвижению продукции;

- ориентация предприятия на посредническую сбытовую деятельность аналогичной продукции других производителей.

Анализ внутренней среды позволил нам выявить сильные и слабые стороны ОАО «Дальневосточный научно-исследовательский институт технологии судостроения».

Сильными сторонами является:

- сильный кадровый состав;

- высокая квалификация работников;

- возможность изыскания финансовых ресурсов для производственных целей и целей маркетинга;

- наличие своих производственных мощностей;

- возможность замены устаревшего производственного оборудования на новое;

- конкурентоспособность продукции по показателям качества;

- положительно сформировавшаяся репутация предприятия;

- наличие собственного конструкторского отдела

Слабыми сторонами являются:

- высокая текучесть кадров;

- отсутствия молодых высококвалифицированных кадров на рынке труда, «непрестижность» большинства рабочих профессий, преобладающее количество сотрудников на производстве предпенсионного и пенсионного возраста;

- невысокая заработная плата работников и вследствие этого недомотивация их к труду;

- наличие устаревшего оборудования;

- невозможность своевременного выполнения заказов ввиду отсутствия требуемого товара в наличии;

- недостаточно разработана стратегическая маркетинговая политика предприятия;

- недостаточная информированность потенциальных покупателей о продукции предприятия;

- отсутствие чётких каналов сбыта;

- недостаточное количество заказов на продукцию, что ведёт к удорожанию её стоимости;

- не отслеживается обратная связь с покупателями продукции.

Анализ внутренней среды ОАО «Дальневосточный НИИ технологии судостроения» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально - психологический климат в коллективе. Но наиболее важной сильной стороной, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно-технического потенциала, а слабой стороной - тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

На данном этапе необходимо отметить существующих и возможных покупателей, а также конкурентов предприятия ОАО «ДВНИИТС». Вся необходимая информация была рассмотрена во втором разделе.

Обобщив результаты исследования можно сказать о том, что покупатели в основном не постоянные. Но имеются связи, которые сохранились со времен существования распределительной системы - сказывается отсутствие отлаженной системы работы с покупателями и поставщиками.

Основным недостатком ОАО «ДВНИИТС» по сравнению с конкурентами является единичное производство продукции, что увеличивает себестоимость продукции. Слабо ведутся опытно-конструкторские работы, которые направлены в основном на доработку уже имеющегося оборудования, поэтому, по сравнению с конкурентами, предприятие имеет достаточно узкий ассортимент продукции. Но преимуществом предприятия является возможность выпуска оборудования в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика.

Для того чтобы использовать имеющиеся возможности нашей компании и снизить негативное воздействие, маркетинговая политика должна включать:

- формирование маркетинговой службы, которая позволит исследовать рынок, с целью определения спроса и возможностей предприятия удовлетворить данный спрос;

- усиление аспекта по работе с заказчиками, поиск целевых рынков сбыта, рассматривая возможность вступления в госкорпорацию;

- в рамках маркетинговых обследований будет уделено внимание прочей коммерческой деятельности.

Для формирования финансовых результатов компании важно привлечение дополнительных финансовых средств, которые в будущем пойдут на развитие научно - исследовательской и производственной деятельности компании.

3.1 Формирование маркетингового отдела

Служба маркетинга - самостоятельное структурное подразделение предприятия, которое состоит из отдела маркетинга и развития, отдела внешней экономической деятельности. Служба маркетинга создается приказом генерального директора ОАО в соответствии с утвержденной структурой.

В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами и настоящим положением.

Служба маркетинга создана с целью:

- максимальной адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

- воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

- развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

- обеспечения целевого управления процессом производства.

Функции службы маркетинга:

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, предлагаемую к производству;

- ориентация разработчиков новой продукции на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых к производству, сопоставление ее потребительских, цены с аналогичными показателями конкурирующей продукции;

- выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

- составление предварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

- участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

- контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

- выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции;

- организация работ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами, являющимися поставщиками покупных полуфабрикатов;

- оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

- оформление и отправка заявок, поиск инвесторов, подготовка и участие в ярмарках, в том числе международных инвестиционных проектов;

- разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

- разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

- обеспечение участия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

- изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

- анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

- подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь осваиваемую продукцию;

- подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия.

На предприятиях такого типа отдел маркетинговой службы обычно создают именно по продуктово-рыночному принципу.

Службы маркетинга, построенные по продуктово-рыночному принципу имеют как управляющих отдельными продуктами, так и управляющих рынками.

Управляющие отдельными продуктами планируют объемы продаж и прибыль по продуктам, получают от управляющих рынками сведения об объемах продаж. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или групп продуктов отвечают управляющие продуктом. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. В то же время они отвечают за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков. Прежде чем принять решение по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты, не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Таблица 3.2 - Структура планируемого маркетингового отдела на предприятии ОАО «ДВНИИТС»

Отдел маркетинга и развития работает с упором на внутренний рынок в основном с целью расширения продаж и поиска перспективных разработок. Что касается внешнеэкономической деятельности, то маркетолог занимается поиском перспективных контактов на внешнем рынке, а также отслеживает и сопровождает выполнение уже заключенных ранее крупных договоров по внешнеторговым поставкам.

Полномочия по управлению деятельностью маркетингового отдела предложено взять на себя исполнительному директору, по развитию производства и сбыта - сотруднику отдела маркетинга. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы - во главе с исполнительным директором и сотрудником сектора производства и сбыта. Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования.

Основная функция этого отдела - пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузка производственных мощностей рентабельными производствами. Конечным результатом работы служб маркетинга является разработка конкретных финансовых, производственных, сбытовых планов и их представление в виде законченных бизнес-планов для планирования производства и обеспечения получения инвестиций. Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним из основных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информации о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены.

В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Это не означает, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п.

Однако эта их деятельность направляется и координируется руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования. Руководитель маркетинговых служб выполняет функции посредника между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращает в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые может продать с прибылью, а не те которые ему легче изготовить.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной или непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Анализ рынка продукции, произведенный во второй главе, показал наличие большого по объему, но не устойчивого спроса на нее. Проведенные переговоры с потребителями подтвердили потребность в продукции ОАО «ДВНИИТС».

Принимая во внимание результаты маркетинговых исследований и состояние дел в целом в 2011 году намечен и осуществлялся перечень работ, позволяющий в перспективе иметь постоянные заказы.

В целом за 2009-2010 года проведены исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

- рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

- технический и профессиональный уровень ОАО «ДВНИИТС» позволяет осуществлять освоение и производство новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика;

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.

Активная деятельность в последние годы оказывает стабилизирующее воздействие на экономику предприятия, подпитывая денежными средствами производство и разработку новых видов продукции.

Поскольку маркетинг на ОАО «ДВНИИТС» находится еще в стадии развития, очевидно, что есть реальная возможность для ликвидации последствий данного отставания в среднесрочном периоде.

Для системы организации маркетинга на ОАО «ДВНИИТС» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса российских предприятий такого типа.