Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Промисловий маркетинг

Промисловий маркетинг

Сутність промислового маркетингу. Концепція партнерського маркетингу у постачанні. Цілі та напрями комплексного дослідження ринку. Організація маркетингової діяльності промислового підприємства. Управління товарним асортиментом. Управління каналами збуту.

Рубрика	Маркетинг, реклама и торговля
Вид	курс лекций
Язык	украинский
Дата добавления	09.12.2013
Размер файла	3,6 M

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Таблиця 2.1

Характеристика традиційного та сучасного підходів до формування взаємовідносин "постачальник--покупець"

Чинники	Традиційний (конфліктний) підхід	Сучасний (партнерський) підхід
Взаємовідносини	Одна із сторін домінує	Рівноправне партнерство
Прибуток	Отримання прибутку однієї сторони відбувається за рахунок зменшення прибутку іншої сторони	Обидві сторони виграють і отримують прибуток
Філософія бізнесу	Концентрація на власній внутрішній ефективності	Концентрація на інтересах споживачів
Комунікації та обмін інформації	Комунікації обмежені та формальні, обмін інформацією обмежений	Комунікації всебічні та відкриті, обмін інформацією вільний
Рівень відповідальності	Відповідальність на відділі матеріально-технічного постачання	Використання команд з перехресними функціями із залученням вищого керівництва
Умови контрактів	Жорсткі	Гнучкі
Рівень управління	Розв'язання тактичних завдань	Розв'язання стратегічних завдань
Управління якістю	Виставлення вимог до якості і жорсткий контроль	Спільне вирішення проблем, які виникають

Ш В Європі понад чверті всіх витрат на логістику припадає на послуги спеціалізованих постачальників, які надаються за контрактами, як правило, у тій чи іншій формі довгострокового партнерства. Найчастіше партнерства створюються між транспортними компаніями (приблизно дві третини компаній використовують контрактних провайдерів), а також у сфері складування, послуг з імпорту/ експорту, зберігання продукції, опрацювання інформації тощо.

Нерідко у межах міжфункціональної співпраці постачальник і покупець об'єднуються у тимчасові об'єднання - стратегічні союзи (strategic alliance - англ.), які утворюють, щоб забезпечити безперервне надходження товарів для виробничого процесу клієнта; виконання програми випуску нової продукції; спільного охоплення певного ринку; реалізація спільних технологічних програм. Необхідними умовами функціонування стратегічного союзу є налагодження тісних контактів між учасниками кооперації; широкий обмін інформацією; відкритість і прозорість інформаційних потоків; спільне планування і фінансування діяльності; виконання запланованих дій "у команді".

Щоб дати комплексну оцінку рівня співпраці вітчизняних підприємств з контрагентами ринку авторами було виконано "польове" маркетингове дослідження [29]. Результати маркетингового дослідження промислових підприємств Львівщини доводять усвідомлення ними важливості вирішення проблем постачання в умовах існування цілої низки проблем, які ускладнюють партнерство з постачальниками та іншими респондентами ринку.

Деякі характеристики дослідження:

Об'єкт дослідження: промислові підприємства Львівської області.

Обсяг загальної вибірки: 141 респондент.

Максимальна похибка вибірки: 5 %, якщо ймовірність 0,954.

Період збирання даних: лютий - травень 2002 року.

Місце збирання даних: офіси промислових підприємств, розташованих у Львівській області.

Метод збирання даних: особисте опитування.

Інструмент збирання даних: анкета.

Для розрахунку репрезентативного обсягу вибірки дослідження було використано інструментарій теорії вибіркового спостереження, згідно з яким оптимальний обсяг вибірки визначають за формулою:

де Vх - коефіцієнт варіації ознаки; t - рівень довіри; V? - коефіцієнт варіації граничної помилки.

Заданий коефіцієнт варіації граничної помилки V? = 5 і рівні довіри 0,954 > t = 1,96. Згідно з попереднім обстеженням однорідності вибірки коефіцієнт варіації ознаки для цієї вибірки становить Vх = 0,25.

Згідно з розрахунком оптимальний обсяг вибірки становить:

Отже, кількість опитаних в ході дослідження підприємств можна вважати цілком репрезентативною.

Респондентам було запропоновано оцінити свої партнерські стосунки з контрагентами ринку, зокрема, з постачальниками, з інституціями сфери "наука і наукове обслуговування", з конкурентами та фінансовими установами, використовуючи таку шкалу оцінки: налагоджена тісна співпраця; планується налагодження тісної співпраці; не планується налагодження; ще не знаємо. Результати дослідження наведено у табл .2.2.

Як свідчать дані табл. 2.2, пріоритет у формуванні тісних стосунків респонденти надали постачальникам (74 %). І хоча 16 % опитуваних остаточно не визначились щодо рівня співпраці у постачанні, відсутність респондентів, які не мають і не планують у майбутньому налагоджувати тісні контакти з постачальниками, свідчить про усвідомлення підприємцями важливості вирішення питань постачання через зміцнення стосунків з постачальниками.

Таблиця 2.2

Результати маркетингового дослідження рівня співпраці промислових підприємств Львівщини (частка респондентів, %) [29]

Співпраця з контрагентами ринку	Частка респондентів у %, які на питання "Оцініть рівень співпраці Вашої організації з контрагентами ринку" дали таку відповідь:
	Налагоджена тісна співпраця	Немає, але у майбутньому планується налагодження тісної співпраці	Немає і у майбутньому не планується налагодження тісної співпраці	Не можемо точно вказати
3 постачальниками	74	10	-	16
3 науковими закладами	35	23	15	27
3 конкурентами	38	8	23	31
3 фінансовими установами	61	4	15	20

Дещо інша ситуація склалася у інших сферах кооперації. Зокрема, тільки третина респондентів тісно співпрацюють з науковими та навчальними закладами - це переважно підприємства, які мають у своїй структурі науково-дослідні підрозділи, співпрацюють з підрозділами вищих навчальних закладів, наприклад, фірми з надання архітектурних послуг активно співпрацюють з кафедрами архітектури, будівництва чи геодезії. Втім, близько чверті опитуваних підприємств планують налагодження тісних стосунків із науковими закладами в найближчій перспективі. Найбільш невизначеними є стосунки з конкурентами, оскільки за результатами досліджень лише третина респондентів перебувають в партнерських стосунках з конкурентами, інша третина ще не визначила свою стратегію конкуренції, близько чверті респондентів навіть не планують налагодження співпраці з конкурентами, що свідчить про активне використання конфронтаційних стратегій конкуренції на вітчизняному ринку.

Незважаючи на те, що результати дослідження свідчать про значну частку респондентів, які тісно співпрацюють з постачальниками, глибший аналіз виявив існування низки проблем у сфері постачання. Насамперед відчувається проблема конфіденційності, оскільки більшість респондентів відзначили складнощі у обміні з партнером стратегічно важливою інформацією. Окрім цього, на вітчизняному ринку не завжди легко знайти партнера, що може взяти на себе необхідні зобов'язання, а також дотримуватись їх. Тому ставка на одного постачальника чи замовника приховує у собі загрозу для безперебійного функціонування підприємства.

На практиці створення успішного партнерства є непростим завданням, яке передбачає проходження восьми етапів (рис. 2.7).

Становлення стосунків партнерського типу передбачає призначення старшого менеджера проекту, серед повноважень якого буде організація зустрічей із колегою з партнерської організації 2-4 рази на рік для відстеження внутрішнього прогресу у спільних проектах і внесення необхідних змін. Бажано організовувати також щомісячні зустрічі представників покупця і постачальника; щотижневі зустрічі учасників команд, які працюють у межах цього проекту; планувати інші види діяльності із залученням якомога більшої кількості працівників з різних функціональних підрозділів двох сторін партнерства. Успішність партнерства зумовлена низкою чинників, серед яких розрізняють:

основні (традиційні ) чинники, зокрема, можливість скорочення витрат, покращання якості продукції та обслуговування споживачів, досягнення високої безпеки діяльності тощо;

супутні чинники, які стимулюють виникнення партнерства, а саме сумісність позицій менеджменту щодо питань обслуговування клієнта, проблем якості, активності працівників, психологічна сумісність учасників спільного проекту;

компоненти, або спільні вигоди діяльності і операції, які необхідні для формування та підтримки взаємостосунків, зокрема, канали комунікації, розподіл ризику та винагороди, інвестиції тощо.

Рис. 2.7. Етапи формування партнерських стосунків промислового підприємства з постачальниками

Партнерські стосунки можуть забезпечувати істотні вигоди партнерам, основні з яких зазначені у табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Переваги та недоліки партнерських стосунків "постачальник--покупець"

Аргументи на "користь" партнерства

Аргументи "проти" партнерства

§ Можливість інтеграції зусиль у роботі над спільним проектом, обміном інформацією та ресурсами

§ Покращання показників роботи кожної із сторін завдяки точнішому прогнозуванню, більш продуктивному використанню ресурсів, більш обґрунтованому встановленню пріоритетів діяльності

§ Досягнення вищих стандартів обслуговування споживачів

§ Спільне вирішення проблем і ліквідація функціональних перешкод у реалізації проектів

§ Забезпечення стабільності показників якості продукції і меншої кількості їх перевірок (інтегроване управління якістю)

§ Зниження витрат у разі збільшення споживчої цінності товару (послуги)

§ Партнерство обмежує шанси використання привабливіших ринкових можливостей (проблема втрати гнучкості)

§ Можуть виникати конфлікти з приводу володіння спільно розробленою інновацією та правом на інтелектуальну власність

§ Ставка на одного - двох постачальників (замовників) може зумовлювати ризик щодо ринкової безпеки

§ Нерідко складно довірити партнеру стратегічно важливу інформацію (проблема конфіденційності)

§ Якщо незначні обсяги закупівлі, переваги від партнерства можуть не виправдати тих зусиль, які були витрачені на налагодження цих стосунків

§ Нерідко складно відшукати партнера, готового взяти на себе необхідні при партнерстві зобов'язання

Ш Незважаючи на істотні переваги, які отримують здебільшого, налагоджуючи партнерські взаємовідносини з постачальниками, трактування партнерського маркетингу як панацеї неправомірне, оскільки у деяких випадках партнерства не дають очікуваних вигод. Прикладом є діяльність потужної нафтової компанії "Петро-Канада", яка декілька років після реалізації проекту зі створення партнерства з постачальниками продовжує закуповувати 20-40 % необхідних матеріалів, використовуючи традиційні підходи до закупівель.

Потреба виживати у конкурентній боротьбі зумовлює необхідність розвитку джерел постачання відповідно до потреб функціонування. Це зумовлює появу нових, витонченіших форм управління постачанням, таких, як зворотний маркетинг, який дає змогу розв'язувати важливі стратегічні завдання і вимагає ініціативних програм з розвитку постачальників (див. рис. 2.8).

Ініціатива відділу збуту

а) закупівля у традиційному маркетингу

Ініціатива відділу постачання

6) розвиток постачальника (зворотний маркетинг)

Рис. 2.8. Підходи до постачання у традиційному та зворотному маркетингу

Ліквідація функціональних перешкод у партнерських стосунках дає змогу пришвидшити впровадження результатів нових розробок, досягнути значної якості і покращання структури витрат. Подібний підхід лежить в основі залучення постачальника як частини бізнес-процесу, яке у зарубіжній літературі отримало назву "розвиток постачальника" або зворотний маркетинг [46]. Зворотний маркетинг передбачає проявлення ініціативи з боку замовника, наприклад, працівників відділу матеріально-технічного постачання, і навіть у деяких випадках переконання потенційного постачальника у доцільності прийняття замовлення.

Зростання кількості найновіших розробок продукції, сировини і процесів істотно ускладнює завдання промислового маркетингу у сфері постачання. Тому активізація технологічного чинника зумовлює зростання ролі розвитку постачальників у забезпеченні майбутніх поставок. Так, зворотний маркетинг використовують насамперед щодо нових, досі невідомих джерел постачання.

Ш Прикладом успішного використання програм з розвитку постачальника є компанія Хонда (Honda of America Manufacturing). Оскільки закуплені комплектуючі становлять понад 80 % вартості кінцевої продукції, можна стверджувати, що постачальники є стратегічно важливими для компанії. Тому вона працює зі своїми постачальниками у таких напрямках:

§ скорочення витрат за допомогою цільових дій і надання допомоги у досягненні спільних цілей;

§ підвищення якості за допомогою спільних заходів з питань якості і використання циклічного контролю за якістю для досягнення бездефектного виробництва;

§ розробка найновіших технологій через обмін результатами досліджень і розробок компанії з постачальниками під час розроблення нових моделей автомобілів тощо.

Наприклад коли існує невідповідність між очікуванням покупця та ефективністю постачальників. Розширення міжнародної торгівлі розширює межі кооперації і, своєю чергою, вимагає від підприємств ініціативних дій щодо розвитку зарубіжних джерел постачання.

Узагальнюючи, можна стверджувати, що зворотний маркетинг буде корисним для тих підприємств, на яких постачання трактується не тільки як поточна діяльність підприємства, але і як важливий напрям його стратегічного розвитку.

2.3 Трансформація мотивації прийняття рішення про придбання ТИП

Промислові продажі в принципі можна розглядати як процес обміну, в якому дві організації обмінюють предмет торгівлі на гроші. З одного боку, існує Центр продажу однієї організації, з іншої - Купівельний центр іншої. Взаємовідносини та співпраця між ними є вирішальними при прийнятті рішення (рис. 2.9).

Працівники організації-продавця, які є ініціаторами проведення та учасниками укладання контрактів і які співпрацюють з організаціями-споживачами, утворюють Центр продажу. Вимоги до товару в кожній конкретній ситуації придбання, розробка та вибір стратегії продажу, надання широкої інформації про свій товар - основні питання, які хвилюють Центр продажу.

Купівельний центр (КЦ) - це працівники організації-покупця, що беруть участь у прийнятті рішень про придбання товару, визначають загальні потреби і завдання купівлі та розподіляють ризик з приводу цих рішень. Коли такий КЦ складається з багатьох учасників, то спеціалісти, які займаються збутом та промисловим маркетингом, часто не в змозі безпосередньо контактувати з кожним з них.

Покупці на організованому ринку купують товари не для задоволення особистих потреб, а для того, щоб накопичувати капітальні вкладення, знизити собівартість продукції, задовольнити соціальні та законодавчі потреби. Наприклад, автомобільна компанія закуповує і монтує додатковий конвеєр для збільшення виробництва автомобілів; супермаркет впроваджує комп'ютерну систему для зниження торгових витрат, муніципалітет впроваджує автоматизовані системи контролю для поліції з метою підвищення ефективності боротьби зі злочинністю. Можна виділити 8 етапів у процесі прийняття рішень про покупки залежно від трьох ситуацій здійснення промислових закупівель (табл. 2.4).

Прийняття рішень починається з визнання й усвідомлення проблеми задоволення потреб у товарі, який потребує організація. Така потреба, а отже, і визнання цієї потреби, виникає внаслідок внутрішніх і зовнішніх стимулів. До внутрішніх стимулів належать: рішення про виробництво нового товару та необхідність у зв'язку з цим придбання нового обладнання, сировини; вибуття машин, обладнання (чи окремих їх частин) з ладу; незадоволення якістю продукції, що купується, та необхідність пошуку іншого постачальника; можливість придбання засобів виробництва за значно нижчою ціною (за інших однакових умов). Зовнішні фактори - це інформація, одержана на галузевих виставках, через пряме рекламне звернення чи друковані видання.

Наступний етап передбачає конкретизацію кількості і загальних характеристик продуктів чи послуг, які купуються. Як видно з табл. 2.1, придбання стандартних товарів не потребує вирішення таких проблем, але при замовленні комплексів чи нових товарів спеціалістам з маркетингу треба спільно з інженерами, користувачами визначати ці загальні характеристики, зокрема рентабельність, ціни та інші атрибути виробів.

На наступному етапі КЦ визначає технічні специфікації товару. Зокрема, здійснюється функціонально-вартісний аналіз, у процесі якого детально вивчаються всі компоненти виробів, які закуповуються, з погляду їхньої можливої модифікації, стандартизації чи заміни значно дешевшими. Особливому аналізу піддають найдорожчі компоненти товару. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) дає змогу відповісти на такі запитання:

§ чи пропорційна ціна ефекту від використання товару?

§ чи потребує споживач усіх додаткових особливостей цього товару порівняно з аналогічними?

існує будь-який кращий виріб, який виконує аналогічні функції в період використання?

чи можуть окремі компоненти товару вироблятись з меншими витратами?

чи можна знайти на ринку стандартні вироби для аналогічного використання?

чи має товар відповідне технічне оснащення?

яка загальна вартість виробу з урахуванням витрат живої праці, матеріалів, сировини, накладних витрат і прибутку?

чи можливо одержати дешевий товар в іншого надійного постачальника?

чи купує хтось досліджуваний товар дешевше?

Використання ФВА, вперше застосованого наприкінці 40-х років корпорацією "Дженерал електрик", дає можливість істотно зменшити витрати виробництва за допомогою ретельного вивчення всіх елементів конструкції, усуваючи зайве, замінюючи дорогі деталі на дешевші, не погіршуючи при цьому потрібних властивостей товару (рис. 2.10).

Наступним етапом прийняття рішення про придбання ТПП є пошук постачальника. Він здійснюється різними методами: через опитування знайомих ділових людей, шляхом комп'ютерного пошуку, телефонних дзвінків, вивчення рекламних проспектів тощо.

Відібравши конкретних постачальників, покупець виступає з клопотанням щодо пропозиції товару.

Деякі постачальники надсилають лише каталоги чи рекламні проспекти. Якщо замовлення комплексне чи має високу вартість, покупець зацікавлений у детальному описі пропозиції від потенційних постачальників. Спеціалісту з маркетингу слід виявити вміння у дослідженні, написанні та поданні своєї пропозиції. Вона має бути не тільки технічним, але і маркетинговим документом.

На етапі вибору постачальників ретельно аналізується не лише технічна компетентність різних постачальників, а й спроможність виконати вчасно замовлення та необхідне обслуговування. Як правило, КЦ має списки постачальників, яких він ранжує відповідно до їхніх можливостей щодо задоволення потреб. Зокрема, можуть враховуватись такі критерії, як технічне обслуговування; швидкість доставки; негайний відгук на зміни потреб покупців; якість продукції; репутація постачальника; ціна; комплектація продукції; рівень обслуговування; тривалість кредиту; особисті відносини; наявність літератури, інструкцій щодо експлуатації ТПП. У табл. 2.5 наведена карта ранжування постачальників, яку застосовує корпорація "Крайслер" при виборі постачальника. Перевага надається тим організаціям-постачальникам, які отримають найвищий загальний бал.

Рис. 2.10. Приклади застосування ФВА при прийнятті рішення про придбання ТИП [34, с. 154]

Для ґрунтовнішого підходу до виробу постачальника рекомендується використовувати оціночні моделі. Однією із таких моделей вважається метод "Value-in-useе" (УШ), або метод оцінки "вартості у використанні" товару. Наприклад, хімічний завод використовує 200 О-кілець для змазування вентилів, щоб запобігти корозії. Таке О-кільце коштує 5 грн. кожне і мусить бути замінене кожні два місяці при регулярному використанні.

Таблиця 2.5

Ранжування організацій-постачальників

за методом корпорації "Крайслер" [35, с. 113]

Карта ранжування постачальників

Назва постачальника________________

Місцезнаходження складу____________

Назва товару________________________

Річні обсяги продажу (в $)______________

Параметри ранжування	5 відмінно	4 добре	3 задовільно	2 слабко	1 погано	0
Якість 40 %
Питома вага дефектів Відповідальність за якість технічного обслуговування Відповідність галузевим стандартам Загальний бал:
Постачання 25 %
Терміни постачання Надійність постачання Умови транспортування Загальний бал:
Ціна 25 %
Конкурентоспроможність ціни Ціна споживання Умови кредиту Загальний бал:
Технологія 10 %
відповідність технологічним проблемам виробництва можливість модернізації здатність і бажання забезпечити повне коло технічного забезпечення Загальний бал:

Покупець:________________

Коментарі:_______________

Дата:____________________

Представники КЦ оцінюють доцільність закупівлі нової моделі товару від нового постачальника. Запропоновані постачальником кільця для змазування удвічі краще захищають від корозії, тобто мають удвічі довший, ніж попередні моделі, період експлуатації (4 місяці замість 2 місяців).

Проведемо вартісний аналіз нового товару:

1. Поточні існуючі витрати становлять:

200 (кілець) 5 грн. (кожне) 6 змін в рік = 6.00 (гри.).

2. Витрати на новий товар такі:

200 З зміни у рік VIU = 600 (грн.).

Отже, "вартість у використанні" запропонованого товару:

VIU = 10 грн.

Згідно з наведеними розрахунками доцільність співпраці з новим постачальником зумовлюється ціною на нову модель товару. Максимальна ціна, яка може бути прийнятною для нового товару, - 10 грн. за кільце.

Припустимо, що внаслідок заміни кілець завод зупиняється на невеликий період і така зупинка коштує 5000 грн. Якщо новий товар має удвічі довший період експлуатації, тоді VIU з врахуванням витрат на призупинку виробництва становлять:

3. Поточні існуючі витрати з врахуванням призупинки:

(200 6 5 грн.) + (5000 грн. 6 зупинок) = 36000 грн.

4. Для нового товару:

(200 З УIV) + (5000 грн. 3 зупинки) = 36000 грн.

VIU = 35 грн.

В такому випадку максимально можлива ціна на новий товар, яка може бути прийнятною для виробника, - 35 грн. за одиницю.

Іншим методом оцінки постачальника та його товару вважається метод співвідношення витрат, або метод "Cost-Ratio" (СК). Згідно з цим методом організація-споживач оцінює якість, постачання та сервіс, застосовуючи знак мінус ("-") при позитивних і бажаних властивостях товару і споживача та знак плюс ("+") - при негативних. Питома Євага кожного фактора випливає безпосередньо зі звичайних підрахунків - калькуляції витрат. Для оцінки постачання основа стандартних витрат може включати витрати фірми у часі та витрати на перепланування, спричинені порушеннями у постачанні (телефонні обговорення, супроводжуючі витрати). Штрафні відсотки +0,02 можуть очікувати постачальників, які запізнили свої поставки на 1 тиждень, та сильні штрафи + 0.05 можуть записуватись на рахунок постачальників, які затримали свої зобов'язання на 3 тижні.

Методом розрахунків додаткових витрат розраховуються і відсотки для якості та сервісу. Потім вони об'єднуються у підрахунках "справжньої ціни" для товару кожного постачальника. Наприклад, наведемо розрахунок "справжньої ціни" товару постачальника X:

Ціна товару 80 грн.

СК якості + 1 %

СК постачання + 5 %

СК сервісу - 1 %

Разом СК: + 5 %

Отже, "справжня ціна" товару = 80 грн. + (0,05 ? 80 грн.)= 84 грн.

Відносна важливість того чи іншого критерію оцінки постачальників залежить від типу купівельної ситуації. Так, для замовлення повторної купівлі без змін найважливішими є надійність поставок, ціна і репутація постачальника. Для закупівель з модифікацією та вирішення поточних проблем важливе значення мають гарантії технічного обслуговування, гнучкість постачальника і надійність самого товару. Для замовлення нової продукції, яка має стратегічне значення, найважливішими є репутація і гнучкість постачальника, надійність сервісу.

КЦ може спробувати домовитися з вигідним для себе постачальником про порівняно кращі ціни і строки поставки, перш ніж зробити остаточний вибір. Багато покупців віддають перевагу деякій кількості джерел постачання для того, щоб повністю не залежати від одного з них у разі будь-якої невдачі. Виробники, як правило, хочуть мати можливість порівнювати рівні цін та інших атрибутів ТПП різних постачальників. Наприклад, виробник, маючи трьох постачальників, може від одного, провідного, одержувати 60 % необхідної кількості продукції й відповідно 30 і 10 % - від двох інших. У цій ситуації останні, намагаючись розширити свою частку ринку і потіснити на ньому провідного постачальника, у майбутньому намагатимуться запропонувати вигідніші ціни та умови постачання виробника.

Після вибору постачальника покупець направляє йому замовлення-специфікацію. зазначаючи технічні характеристики і потрібну кількість товару, очікуваний строк поставки, умови повернення товару, гарантії та інше. За певних умов покупець намагається укладати бланкові контракти, а не періодичні замовлення на купівлю, оскільки виписування нових замовлень у міру виникнення потреб коштує порівняно дорожче. Бланкові контракти передбачають довгострокові взаємовідносини з постачальником, коли останній бере на себе зобов'язання у визначений строк за погодженою ціною постійно постачати продукцію покупцеві. Інакше кажучи, проблема планування періодичності закупівель покладається на продавця.

На етапі контролю за виконанням замовлення покупець контактує зі споживачем товару, з'ясовує у нього ступінь задоволення потреб. Ефективний контроль дає можливість виробнику прийняти рішення про продовження контракту, про деякі зміни у замовленнях чи про припинення співпраці з цим постачальником. Завдання продавця товару полягає в тому, щоб попередньо, не чекаючи реакції покупця, отримати інформацію про те, чи покупець задоволений придбаним товаром.

Ми розглянули всі етапи процесу прийняття рішень організацією- покупцем для ситуації здійснення закупки для вирішення нових завдань. В інших ситуаціях деяких етапів можна уникнути чи об'єднати їх (див. табл. 2.1).

2.4 Модель поведінки організації-споживача

Багато промислових підприємств розробляють моделі збільшення ефективності продажу, залучаючи величезні ресурси, детально розробляючи кожен етап, від ідентифікації проекту до сервісу після продажу ТПП. Проте навіть добре відредаговані та сплановані стратегії продажу часто зазнають невдачі через те, що менеджери з промислового маркетингу не враховують купівельної поведінки організації-споживача. Розглянемо такий приклад: підприємство, що швидко зростає яке виготовляє комп'ютерне технічне обладнання, мало проблеми щодо продажу продукції деяким потенційним покупцям. На відміну від практики великих виробників, які встановлювали високі ціни і давали знижки організаціям-споживачам, які купують обладнання у великих кількостях, ця компанія встановила ціну, на 10-15 % нижчу, ніж ціни конкурентів, не надаючи цінових знижок при закупівлі партіями. Хоча їх гуртова чиста ціна була нерідко найнижчою, вони зіштовхнулися з проблемами щодо збуту. Як з'ясувалось, причиною цих проблем було те, що представники КЦ організацій-споживачів оцінювались керівництвом не стільки відповідно до чистої гуртової ціни складного комп'ютерного обладнання, скільки за розміром виторгуваної у них знижки ціни при попередніх переговорах. Ця знижка мала для покупців таке значення, яке не можна було передбачити з позицій здорового глузду.

Отже, співпрацюючи з організаціями-споживачами, слід обов'язково моделювати їх купівельну поведінку, яка зумовлена впливом численних факторів, як внутрішніх, так і зовнішніх (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Основні фактори, що впливають на поведінку організацій-споживачів ТПП

І. Зовнішні фактори.

Організації купують товари не в ізоляції, на них впливає широке коло зовнішніх факторів. Заплановані зміни щодо умов оподаткування підприємства, технологічні прориви або поведінка конкурентів можуть кардинально змінити модель поведінки організації-споживача.

До зовнішніх належать економічні, політичні, законодавчі, культурні, фізико-географічні та технологічні фактори.

1. Економічні фактори. В економічному аспекті на поведінку організації-споживача впливають темпи економічного зростання, зайнятість населення, цінова стабільність тощо. У зв'язку з похідною природою ТПП, менеджери з маркетингу на виробничому ринку мусять бути також обізнані з рівнем первинного попиту на ринку ТКС.

Економічні фактори впливають на платоспроможність організацій-споживачів, а отже, на можливість придбання ТПП. Аналізуючи економічні фактори, слід враховувати також діяльність конкурентів, умови отримання кредиту, економічні перспективи галузі тощо.

2. Політика і право як зовнішні фактори мають великий вплив на поведінку організації-споживача. Державне регулювання має три основні цілі:

- захист фірми від незаконних дій конкурентів;

- захист споживачів від сваволі підприємців;

- захист інтересів суспільства від можливих наслідків безвідповідальної підприємницької діяльності.

Менеджер з промислового маркетингу повинен бути добре обізнаний з нормативно-законодавчою базою, яка регламентує маркетингову діяльність підприємства і стосується інтересів підприємства, споживачів та суспільства загалом. Загальна політична ситуація також може істотно впливати на прийняття маркетингових рішень.

3. Фізико-географічні фактори - це такі фактори, як клімат та географічне розташування фірми, наявність трудових та природних ресурсів, транспортного забезпечення, умови матеріально-технічного постачання.

4. Технологічний фактор впливає на технологію виробництва, основні фонди, сировину і, нарешті, -- на появу нових видів товарів і послуг на ринку. Кожне нове відкриття у науці й техніці може викликати появу нової галузі промисловості або ліквідацію старої. Промислові підприємства повинні уважно стежити за змінами у розвитку науки і техніки, які можуть призвести до зниження попиту на продукцію, яка ними виробляється. Своєчасне врахування нових тенденцій НТП забезпечує підприємству нові можливості розширення його діяльності.

//. Фактори особливостей організації.

Розуміння організації-споживача вимагає детального розгляду цілої системи взаємозалежних елементів. Оскільки кожна фірма є унікальною, то продавець ТПП мусить бути чутливим до організаційного клімату та культури фірми, а також до особливостей придбання на тій чи іншій фірмі.

1. Організаційний клімат визначає робочі принципи та культуру фірми, задаючи їй набір певних обмежень та умов функціонування, за допомогою яких формується відповідний імідж фірми. Наприклад, деякі промислові підприємства є (або намагаються бути) технологічними лідерами, в той час як іншим залишається лише їх наслідувати. Одні підприємства агресивні та ризикові за природою, інші - консервативні та вибирають стратегії, які не передбачають ризику. Одні приділяють найбільше уваги якості та сервісу, інші орієнтуються на низькодохідні сегменти ринку. Одні підприємства займаються лише одним видом діяльності, інші намагаються інтенсивно диверсифікувати своє виробництво. Деякі ознаки організаційного клімату організації-споживача наведені у табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Ознаки організаційного клімату організації-споживача

Критерії	Опис ситуації
Стимули досягнення	Ступінь намагання досягнути вершини, стати неперевершеним
Орієнтація на правила	Ступінь дотримання всіх правил та інструкцій
Здатність до інновацій	Ступінь інноваційної активності організації
Працездатність	Ступінь інтенсивності роботи працівників організації
Організаційні підходи до ступеня диверсифікації	Орієнтація на один вид діяльності чи диверсифікацію

Таблиця 2.7

Цінності, на які орієнтуються організації у своїй діяльності

Характер цінностей	Категорії цінностей	Тип цілей, яким надають перевагу організації
Теоретичні	Істина Знання Раціональне мислення	Довготермінові розробки та дослідження
Економічні	Практичність Корисність Накопичення багатства	Ріст Прибутковість Результати
Політичні	Влада Визнання	Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість робітників
Соціальні	Хороші людські стосунки Прихильність Відсутність конфліктів	Соціальна відповідальність щодо прибутковості Опосередкована конкуренція Сприятлива атмосфера організації
Естетичні	Художня гармонія Склад Норма і симетрія	Дизайн виробу Якість Привабливість, можливо, навіть з негативним впливом на прибуток
Релігійні		Відповідність релігійним моралі та цінностям

Табл. 2.7 дає змогу визначитись із характером цінностей, на які орієнтується організація-споживач, і відповідно до типу пріоритетних цілей цієї організації, їх виявлення та своєчасне врахування може служити засобом кращого розуміння потреб споживача, що покращує можливості фірми успішно конкурувати на ринку.

2. Організаційні підходи до закупівель ТПП можуть бути двох видів:

- централізованими;

- децентралізованими.

При централізованому прийнятті рішення про придбання ТПП відділ матеріально-технічного постачання на рівні штаб-квартири визначає і проводить всі закупівлі, які необхідні на нижчих рівнях (регіональному чи функціональному). Другий підхід до закупівель ТПП передбачає прийняття рішення про придбання товару на тому рівні, де цей товар безпосередньо необхідний. Централізовані та децентралізовані підходи до придбання істотно відрізняються. Централізація веде до спеціалізації. Спеціалісти з закупівель стають вузькоспеціалізованими у відповідній галузі, мають глибокі знання про товар, попит на нього, собівартість його виробництва тощо.

Вид підходу до закупівель впливає на вибір критерію щодо закупки. При централізованих закупівлях більше уваги приділяється здатності постачальника до довготермінової співпраці та розвитку сервісного обслуговування. Організації-споживачі з децентралізованим підходом до закупівель ТПП більше стурбовані короткотерміновими поставками, їх прибутковістю та ефективністю. Персональні здібності до продажу та впливу на споживача збутового агента є важливішими при децентралізованих закупках. Відмінність пріоритетів між централізованими покупцями та місцевими користувачами нерідко призводить до виникнення в організації-споживача конфліктів. Для стимулювання попиту на місцевому рівні менеджер з маркетингу повинен передбачити можливість конфлікту між функціональними відділами клієнта та розробити стратегію її уникнення.

///. Фактори міжособових відносин.

Менеджер із закупівель рідко приймає рішення незалежно від впливу інших працівників. Придбання організацією-споживачем, як правило, вимагає наявності цілого ряду малих рішень, які приймають багато осіб. Ось чому численні міжособові фактори відіграють визначальну роль при прийнятті рішення про придбання ТПП. Збутовий персонал постачальника повинен знайти відповіді на такі запитання:

- які працівники беруть участь у придбанні або хто є учасником КЦ?

- як кожен учасник КЦ впливає на прийняття рішення?

- які критерії найважливіші при оцінці якостей постачальників?

КЦ включає всіх працівників організації-споживача, залучених до процесу прийняття рішення про придбання ТПП, в середньому нараховуючи понад чотири особи. Кількість людей, які залучені до процесу прийняття рішення про одну закупівлю, становить близько 20 осіб на всіх етапах. Оскільки придбання є швидше процесом, ніж ізольованим актом, різні особистості мають різний ступінь значущості у різні періоди прийняття рішення. Наприклад, інженер-розробник відіграє особливу роль при розробці специфікації ТПП, тобто на ранніх стадіях купівельного процесу.

Крім того, формування КЦ є індивідуальним для кожної фірми; воно змінюється залежно від виду купівельної ситуації.

Кожен учасник КЦ виконує принаймні одну з шести ролей у процесі прийняття рішення про придбання ТПП.

Користувачі - особи, які будуть безпосередньо використовувати товар чи послугу. Здебільшого вони є ініціаторами купівель і допомагають визначити специфічні характеристики товарів та послуг.

Радники - особи, які справляють певний вплив на прийняття рішень про купівлі. Вони найчастіше допомагають визначити, до яких постачальників звернутись, пропонують інформацію, що може вплинути на вибір.

Прескриптори - особи, які впливають на вибір товарів і послуг та визначають технічні характеристики товарів, що необхідно придбати (науковці, інженери, розробники).

Фільтри - особи, які "фільтрують" рішення та утворюють заслон, а також контролюють відносини між всіма учасниками прийняття рішення.

Особи, які приймають рішення - їм належить останнє слово в процесі придбання.

Покупці - особи, функція яких зводиться до підбору постачальників, інформування зацікавлених служб про можливості ринку та його розвиток, ведення переговорів та умов придбання. Інколи вони виконують роль "фільтрів". При комплексних закупівлях до переговорів залучають фахівців високого рівня.

Розподіл ролей у ході прийняття рішення про купівлю ТПП подається у табл. 2.8. При придбанні ТПП, який належить до категорії "капітальне майно", модель поведінки організації-споживача ускладнюється. Графічне її зображення наведене на рис. 2.12. Функції розвитку, маркетингу та виробництва тісно взаємозв'язані між собою і є центральними у придбанні таких товарів.

Відділ матеріально-технічного постачання (МТП), а також значною мірою відділ НДДКР та служба маркетингу безпосередньо контактують з потенційними галузевими постачальниками. Бухгалтерія та відділи фінансовий, збуту і транспортний відіграють дещо меншу роль у прийнятті рішення про придбання такого товару.

Таблиця 2.8

Ролі відповідно до стадій процесу придбання ТІШ

Стадія процесу придбання ТПП	Учасники Купівельного центру
	Користувачі	Радники	Прескриптори	Фільтри	Особи, що приймають рішення	Покупці
1. Усвідомлення проблеми
2. Загальний опис потреби
3. Розробка технічних специфікацій товару
4. Пошук постачальника
5. Подання клопотання - пропозиції
6. Вибір постачальників
7. Розробка специфікації замовлення
8. Контроль за виконанням

Тому збутовий агент мусить приділяти особливу увагу виробничому відділу, оскільки він є центральною ланкою взаємозв'язку всередині КЦ. Адже виробництво - це єдина функціональна сфера, що тісно взаємодіє з управлінською верхівкою всередині КЦ.

Цифри в дужках показують ймовірність

Залучення (процентне співвідношення) зі 100 випадків

Рис. 2.12. Структура КЦ при придбанні ТПП, який належить до категорії «капітальне майно» [35, с. 138]

Збутовий агент, працюючи з конкретною організацією-споживачем, мусить намагатись :

1. Визначити ті функціональні підрозділи, які будуть залучені у конкретний процес прийняття рішення про придбання ТПП.

2. Дослідити моделі взаємозв'язку всередині КЦ.

3. Спрогнозувати можливу роль головного менеджера у купівельному процесі.

Вплив того чи іншого функціонального підрозділу буде залежати від категорії товару, що купується, та його впливу на подальшу діяльність фірми.

Якщо рішення про придбання стосується питань підвищення конкурентоспроможності товару, більшого задоволення попиту (зокрема, питань розробки товару, дизайну або ціноутворення), тоді можна спрогнозувати значну активність служби маркетингу. Технічний відділ (відділ НДДКР) буде відігравати істотну роль у придбанні нового обладнання, матеріалів, компонентів, розробці специфікацій, визначенні вимог щодо виготовлення товару або аналізі потенційних постачальників.

Виробничий відділ активно залучається до співпраці у КЦ, коли придбання товару стосується процесу виробництва (наприклад, придбання запасних частин або матеріалів, які використовуються в процесі виробництва). Якщо придбання може вплинути на ділову стратегію фірми або викликати істотні економічні зміни, вирішальна роль належить головному менеджеру.

Крім цього, маркетингові зусилля із збуту залежать від того, які особи з КЦ організації-споживача є впливовішими при прийнятті рішення про придбання. Якщо виробники або інженери-розробники є впливовішими, то маркетингові зусилля постачальника мають концентруватися на технічних та споживчих характеристиках товару. З іншого боку, якщо впливовішим у КЦ є відділ постачання, тоді на переговорах особлива увага приділяється питанням про умови постачання та подальшого обслуговування ТПП.

Менеджери з маркетингу, намагаючись краще зрозуміти купівельну поведінку потенційних організацій-споживачів, повинні ідентифікувати впливових учасників КЦ та їх здатність впливати на інших учасників КЦ при прийнятті рішення про придбання ТПП. У табл. 2.9 наведені види влади, які може застосувати той чи інший учасник КЦ.

Влада винагороди - це здатність учасника КЦ нав'язувати своє рішення, переконуючи грошовими, соціально-психологічними та іншими аспектами. Винагорода стає дієвою, коли вона є цінною. Слід пам'ятати, що посилення влади нерідко досягається за допомогою особистих послуг.

Таблиця 2.9

Види влади та вплив на прийняття рішення про придбання ТІШ

Тип влади	Право "чемпіона"	Право "вето"
Влада винагороди	X
Влада примусу	X
Влада приваблення	X	X
Експертна влада		X
Влада статусу		X

Влада примусу --_це здатність учасника КЦ нав'язувати свою думку і в разі непідтримки карати через фінансові, соціально-психологічні та інші заходи. Влада примусу - це вплив через страх: втратити роботу, повагу, любов тощо. Проте буває так, що менеджери "з великою силою розмахують палицями, а створюють лише невеликий вітерець".

Влада приваблення - здатність учасника КЦ гарантувати правильність прийнятого рішення, схиляючи інших учасників до власного рішення. Поряд із здатністю винагороджувати і карати влада приваблення є найефективнішою.

Експертна влада - здатність забезпечити згоду інших учасників КЦ завдяки знанням, технічній обізнаності, компетенції експерта. Чим більші досягнення експерта, тим більше у нього влади.

Влада статусу походить з того, що людина займає високий пост і має великі повноваження. Проте цей вид влади має обмежений вплив. На перший погляд влада статусу може здатися подібною до перших двох різновидів влади, але вона має ряд відмінностей:

1. Основний вид діяльності цієї позиції є переконання, а не винагорода чи повноваження. Про натиск мова йти не може, оскільки інші впливові люди можуть так само застосувати свою владу, а з цього не вийде нічого доброго.

2. Менеджер, який займає високий пост, на рішення може впливати лише за умови, що підлеглі допускають це. Джерело влади тих, хто займає високий пост, залежить від обставин, що склалися на певний момент. Крім цього, ефективність влади статусу залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади.

У КЦ можна спостерігати поєднання різних типів влади. Широко застосовується таке поєднання, як влада статусу + влада приваблення. У великих компаніях більшість рішень приймаються через авторитет та репутацію експерта. Інколи цей тип влади буває настільки впливовим, що експерт приймає рішення, яке мало стосується його компетенції. Кожна влада повинна враховувати і вік людей, до яких буде застосовуватись. "Молодий" менеджер може невдало застосувати владу статусу, а старший зробить технічний розпродаж, побудувавши свою владу на експертизі.

Останні дві колонки у табл. 2.9. показують, який саме тип влади може допомогти учаснику КЦ підтримати або відхилити рішення. Влада статусу та експертна влада найчастіше допомагають відхилити рішення. Ці влади застосовуються з таких міркувань, що люди "продаються з певним обміркуванням". Нагорода чи примус проштовхують купівлі і сприяють прийняттю позитивного вибору. Влада приваблення допомагає як проштовхнути покупку, так і відхилити її.

Основні моменти розуміння виду влади:

1. Хоча влада та авторитет дуже часто йдуть поряд, співвідношення між ними не є досконалим. Треба визначити, до чого тяжіє рішення, а точніше, його прийняття.

2. Люди, які вирішують, можуть не подобатися тим, які мають меншу владу. Амбіції - річ негативна, вони подекуди дають змогу дізнатися про думки і розподіл ролей між учасниками КЦ.

3. Покупці, що мають високу владу, мають тенденцію бути фокусом інформації від інших. Прикладом є віце-президент, який отримує всю кореспонденцію щодо закупівель і є вирішальним центром.

4. Подекуди найпливовішими членами купівельного центру є люди непомітні. Вони воліють дати рекомендації іншим, хто і без них може прийняти рішення про придбання.

5. Один із шляхів до розуміння влади покупки - спостереження за купівельною поведінкою компанії. Впливові люди не бояться інших, їм не потрібна винагорода. Менеджери, що володіють владою, приймуть рішення незалежно від того, який тип влади вони застосують.

IV. Фактори індивідуальних особливостей.

Саме особи, не сама організація, приймають рішення про придбання ТПП. Кожен член КЦ має особисту мотивацію щодо придбання, своє уявлення про раціональний вибір, яке базується на критеріях ціни, якості, свої ціннісні фактори придбання, особистий набутий досвід, специфічні функції та власний погляд на те, як найкраще поєднати особисті цілі та цілі організації. Серед факторів індивідуальних особливостей персоналу: вік, звички, гнучкість, схильність до ризику та інновацій, освіта, посада та інші.

Купівельні мотиви учасника КЦ щодо придбання ТПП можуть бути виражені принаймні 6 ціннісними критеріями:

Техніка (відповідність товару своїй функції; якість товару і стабільність цієї якості).

Фінанси (цінова конкурентоспроможність, транспортні витрати, витрати на монтаж і обслуговування, умови оплати, надійність доставки тощо).

Співпраця (перед- та післяпродажне обслуговування).

Інформація (комунікація, рівень кваліфікації торговельного персоналу, навчання).

Соціальна психологія (близькі людські взаємовідносини, сумісність персоналу, репутація торгової марки).

Особиста психологія (співвідношення покупки із власною концепцією учасника КЦ).

По-перше, кожен учасник КЦ умовно оцінює товар так, ніби він складається з різних складових - корисності, ціни, надійності, довговічності тощо.

По-друге, вони ділять потенційну корисність на різні категорії: фінансову, сервісну, інформаційну, технічну, інші.

Наприклад, для одного учасника КЦ дуже важливим є фінансовий аспект, але є й такі, які будуть звертати увагу на те, на який щабель допомагає ця покупка їм піднятись (що скажуть інші?).

По-третє, учасник КЦ не завжди впевнений, чи покупка принесе бажану користь.

Проілюструємо багатовимірну природу мотивації індустріального покупця. Заява менеджера з постачання: "Ні, ми з цим постачальником не будемо мати жодних справ, він ненадійний" - може означати:

Якість їх товарів непостійна {технічна цінність).

їх ціни не витримують критики (фінансова цінність).

Ми планували, що вони відремонтують машину два місяці тому (цінність у співпраці).

Вони обіцяли прислати одного зі своїх інженерів, щоб повідомити про нові розробки товарів; ми вже їм телефонували, але вони досі його не прислали (інформаційна цінність).

Вони ставляться до нас як до не дуже важливого клієнта (соціальна цінність).

Укладення контракту з цією фірмою не збільшить мій авторитет і не вплине на стосунки з керівництвом (особиста цінність).

Як ставиться учасник КЦ до фірми-постачальника?

Як покупці сприймають компанію, її продукцію, персонал, є дуже важливим для ефективного продажу. Це допомагає зробити проста схема (рис. 2.13), яка показує, як покупці ставляться до продавців, і дає оцінку учасників КЦ, фірми та її дій. Такі судження можуть бути записані в рангу від позитивного до негативного. Маркетингові зусилля компанії-споживача спрямовані на компанію-продавця; адже їх інтереси взаємопов'язані.

Рис. 2.13 Схема сприйняття учасниками КЦ -- збутових агентів постачальника і його товару

Не можна легковажити висловом: "Важливо продавати всім і кожному". Ті, хто розпорошують свої зусилля, часто не продають нікому.

Процес інформування.

Організація-споживач черпає необхідну інформацію про ТПП з різних джерел через рекламне звернення або "директ-мейл", рекламу в журналах, ділові розмови і спілкування, виставки, при особистому продажі. Залежно від типу особистості кожен представник КЦ більше довіряє тому чи іншому джерелу інформації. Особливості сприйняття інформації:

1. Вибіркова співпраця. Особа має схильність до сприйняття інформації від того типу людини, який відповідає його позиції та переконанням. Ось чому представник відділу постачання вибирає для спілкування відповідного збутового агента.

2. Вибіркова увага. Особа швидше сприймає ту інформацію, яку вона потребує і яка надходить з джерела, якому вона більше довіряє. Так, представник організації-споживача швидше зауважить торгову рекламу, якщо вона відповідає його потребам та оцінкам.

3. Вибіркове сприйняття. Особа має схильність до інтерпретації інформації відповідно до своїх переконань та позицій. Ось чому представники організації-споживача можуть модифікувати або спотворювати інформаційні повідомлення для їх підтасування під власні переконання чи побажання.

4. Вибіркове збереження. Особа має схильність зберігати лише ту інформацію, яка найбільше відповідає її потребам та прихильностям.

Кожна з цих особливостей впливає на сприйняття необхідної інформації та реагування на неї. Ось чому, розробляючи маркетингові комунікації, необхідно ретельно аналізувати поведінку споживача та врахування особливостей сприйняття ним інформації.

Індивідуальне чи групове прийняття рішення?

Фактори, які визначають ймовірність групового прийняття рішення про придбання ТПП, такі:

1. Особливості товару.

Відчуття ризику. Чим вищий рівень ризику, який супроводжує придбання ТПП, тим ширше коло людей залучається до прийняття рішення про придбання цього товару.

Тип покупки. Придбання принципово нових товарів чи послуг (нове завдання) зумовлює необхідність групового прийняття рішення.

Вплив часу. Коли є обмаль часу, тоді групове рішення стає менш ймовірним.

2. Особливості компанії.

Розмір. Великі компанії мають тенденцію до групового прийняття рішення.

Вартість покупки. Чим вища вартість закупівель, які слід здійснити, тим вища ймовірність залучення широкого кола учасників КЦ і прийняття групового рішення про придбання.

Ступінь централізації. Організації, які більш децентралізовані, надають перевагу груповому прийняттю рішення про придбання товару.

Отже, поведінка організації-споживача зумовлена впливом зовнішніх, організаційних, міжособових та індивідуальних факторів, кожен з яких мусить бути розглянутий у контексті конкретної організації-споживача. Модель поведінки організації-споживача подана на рис. 2.14. Вона відтворює взаємозв'язок між КЦ організації та трьома основними стадіями індивідуального процесу придбання:

1. Виявлення альтернатив, які відповідають потребам організації.

2. Виявлення всіх переваг учасників КЦ.

3. Формування організаційної переваги.

Розробляючи модель купівельної поведінки організації-споживача, спеціалісти з промислового маркетингу повинні систематично збирати інформацію, щоб мати відповіді на цілий ряд питань (табл. 2.10)

Рис. 2.14. Модель купівельної поведінки організації-споживача [35, с. 152]

Таблиця 2.10

Основи формування моделі купівельної поведінки організації-споживача

Фактори	Питання, які описують ознаку
Зовнішній	Який сучасний стан галузі та перспективи її розвитку?
Організаційний	Якими є особливі характеристики організації (розмір, орієнтація) та особливості придбання (структура закупівель, організаційний підхід до закупівель), які можуть вплинути на придбання?
Товарні особливості	На якій стадії знаходиться процес прийняття рішення про покупку (ранній чи пізній фазі) ? Який це вид купівельної ситуації? До якого рівня ризику відносять споживачі придбання цього товару?
Груповий	Чи буде рішення прийматись однією особою чи групою? Хто є членами КЦ? Який вплив кожного члена КЦ на інших? Які в кого повноваження та здатність впливати на остаточні рішення?