Промисловий маркетинг

Індивідуальний

Які критерії застосовує кожен член КЦ при оцінці постачальників? Як потенційні постачальники оцінені згідно з цими критеріями?

Використання індивідуального підходу до кожної організації-споживача значно підвищує ефективність маркетингової діяльності фірми.

Основні рекомендації:

1. Зробіть так, щоб продажі стали нормою, а не щасливим випадком. Дуже важливо, співпрацюючи з організацією-споживачем, постійно збирати інформацію про нього. Інформаційний матеріал може залежати від галузі промисловості, типу товару або особливостей споживача. Проте у всіх випадках центри продажу складають матрицю збирання психологічної інформації (табл. 2.11). Ефективний збір психологічної інформації полягає у спостереженні і узагальненні, а не формулюванні питань, на які не всі готові відповідати.

2. Слухайте своїх збутових агентів, адже вони мають зворотний зв'язок із споживачем.

3. Надавайте великого значення попередньому збору інформації (домашній заготовці). Не покладайтесь лише на досконале володіння технікою продажів і власний досвід.

4. Пам'ятайте:

група, що справді має вплив на покупку, не обов'язково називає себе КЦ;

зібрана інформація такого роду не є достатньою для проведення певних економічних розрахунків, вона важлива для психологічної оцінки організації-споживача;

організація-продавець повинна розуміти покупку так само, як і організація-покупець. В цьому випадку психологія і маркетинг стають корисними фірмі.

Таблиця 2.11

Матриця збирання психологічної інформації

1. Хто є в центрі покупки і в чому полягає основна влада?	2. Які специфічні вигоди хоче мати кожен учасник КЦ?	3. Які критерії оцінки застосовує учасник КЦ?	4. Який валовий коефіцієнт придається кожному з критеріїв?	5. Як учасник КЦ сприймає нашу продукцію і нашу фірму	6. Стратегія переконання про придбання

2.5 Логістичне управління в постачанні

2.5.1 Об'єкти логістичного управління в постачанні

Логістичні процеси ресурсного забезпечення діяльності підприємства істотно впливають на його економіку, зважаючи на технологію виконання замовлення та формування величини витрат. Водночас у сфері забезпечення виникають типові проблеми, не розв'язати які не можна в будь-якому виробництві, а саме:

зробити чи купити? - встановити, які компоненти (складові частини) кінцевого виробу будуть виготовлені на власних потужностях, а які стануть предметом закупівлі;

скільки купити та скільки зробити? - щоб дати відповідь на це запитання, необхідне прогнозування потреб ринку, планування потреб матеріалів, встановлення можливостей виготовлення власними потужностями та оцінки впливу внутрішніх і зовнішніх чинників;

де купити? - відповідь на це запитання вимагає встановлення джерел закупівлі та відповідних постачальників;

коли купити? - відповідь на це запитання може бути результатом здійснення відповідної політики закупівлі, сформованої в умовах реалізації оптимальної для певних умов системи управління запасами.

Інформаційною базою успішного вирішення названих проблем є інтеграція таких даних:

параметри стратегічного розвитку підприємства;

ринкові прогнози, виробнича програма та план реалізації виробів та їх складових частин;

техніко-технологічна документація, норми витрат матеріалів, сировини, складових частин виробу, перелік типових і спеціальних частин виробу тощо;

каталоги матеріалів, наявних на ринку, цінники (прайс-листи) на них, інформаційні довідники, рекламні проспекти, інформація з виставок, ярмарок тощо;

перелік постачальників (назва, адреса, контактні телефони) з інформацією про них щодо цін, умов виконання замовлення, якості виробів тощо;

доступні транспортно-складські технології постачання: вартісна, часова інформація, потенціал тощо.

Враховуючи обґрунтовану дефініцію логістики постачання як діяльності щодо управління і фізичного забезпечення необхідними матеріалами фази виробництва включно до першого робочого місця відповідно до прийнятої логістичної концепції та цілей логістики, мусимо визнати, що на ефективність логістичних рішень в сфері постачання істотно впливають "позафазові" чинники. Доказом цього є набутий досвід стратегічного управління. Принаймні можна виокремити дві стратегічно важливі проблеми, які неможливо проранжувати, оскільки вони пов'язані на одному рівні, а саме:

стратегія щодо рівня спеціалізації виробництва;

стратегія щодо стосунків з постачальниками.

Отже, логістичні рішення, що стосуються вибору оптимального рівня спеціалізації та оптимальних зв'язків з постачальником, зараховують до стратегічних рішень. До стратегічних рішень в логістиці постачання треба також зарахувати вибір кількості та ієрархії джерел постачання та, частково, зміст транспортно-складських технологій стосовно вибору видів транспорту та місць проміжного і кінцевого складування постачальницьких матеріалів і частин, зміст моделей управління запасами в постачанні тощо.

Прийняття стратегічного логістичного рішення щодо оптимального рівня спеціалізації виробництва (глибини виготовлення) лежить в площині класичної задачі МОВ (англ.Make or Buy - "зробити чи купити"). Графічно сутність цієї задачі може бути інтерпретована так, як зображено на рис. 2.15.

Рис. 2.15. Графічна інтерпретація задачі МОВ ("Зробити чи купити")

У спрощеному варіанті рис. 2.15 ілюструє пряму залежність витрат закупівлі від кількості (величини) закупівлі матеріалів за відсутності складової постійних витрат, пряму залежність витрат виробництва із урахуванням складової постійних витрат Вп та їх урівноваження в точці перетину А, що відповідає критичному ("байдужому") рівню кількості закуплених / вироблених матеріалів за відповідний період Мкр: при річній потребі в матеріалах (частинах), що перевищуватиме це значення, доцільним є організація власного виробництва складових частин, а якщо потреба не перевищуватиме цього значення, вигідною видається їх закупівля у стороннього продуцента.

Уже з цього гіпотетичного прикладу зрозуміло, наскільки важливою в стратегічному аспекті є надійність прогнозних оцінок щодо потреб на матеріали і частини. Однак не менш важливими в оптимізації спеціалізації виробництва є групи внутрішніх та зовнішніх чинників. Перша з них унаочнює наявний виробничий потенціал, потужності, рівень компетенції, кваліфікацію кадрів. Друга ж - перспективи взаємостосунків їх ймовірними постачальниками - стратегічними партнерами чи звичайними продуцентами/посередниками.

Останні 20 років відзначається стале зростання частки закуплених частин матеріалів, сировини у вартості продажу. В багатьох галузях ця частка сягає 70 %. Очевидно, що проблеми постачання в цих умовах повинні вирішуватися на стратегічному рівні у взаємозв'язку із іншими функціональними стратегіями, такими, як маркетингові, виробничі і фінансові. Загалом стратегія постачання може реалізовуватися двома способами: конфронтаційним, тобто веденням конкуренційної боротьби з постачальником, або коопераційним. Вибір конкуренційної або коопераційної стратегії постачання залежить насамперед від генеральної стратегії конкуренції. Означений підхід у виборі стратегії в [41, с. 107-108] проілюстровано на таких двох прикладах:

Ш Phar-Mor - велика мережа дешевих магазинів, яка швидко розвивається в США. Одного дня покупець може купити товар, виготовлений однією фірмою, а другого дня йому пропонують вироби іншої фірми. Але в цих магазинах завжди низькі ціни. Фірма орієнтується на клієнтів, які не відмовляться потратити 30 хв, щоб купити дешевий шматок мила Сатау. Стратегія фірми ґрунтується на твердій, агресивній політиці закупівель ("We push people to where they squeak"). Принципами є закупівля великих партій, наполягання на великих знижках, аж до вичерпання усіх можливих поступок з боку постачальника і постійний пошук "оказій". Очевидно, що це конфронтаційна стратегія у стосунках з постачальниками.

Ш 2. Bumper Work - мала (100 осіб) фірма в Денвіллі, Іллінойс, стала єдиним постачальником бамперів для Тойоти в США (для фабрик, які доукомплектовують автомобілі, зроблені в Японії, частинами, виготовленими в Америці). Тойота зробила багато для того, щоб постачальник виготовляв бампери дешевше, краще і швидше. Інженери і менеджери з Витрег У/огкз були запрошені до Японії, щоб ознайомитися з системами виробництва Тойоти. Японський експерт, що відвідував Денвілль, запропонував зменшити тривалість операції "витискання" деталей на пресі з 90 до 22 хв. Потім Тойота відрядила двох консультантів для покращання організації виробничого простору, підготовки персоналу, моніторингу обсягів виробництва, поліпшення якості і контролю запасів. В результаті обсяги виробництва зросли на 60 % упродовж року, а кількість рекламацій знизилась на 80 %. Вартість металевих відходів на один бампер знизилась з 1,28 долара до 0,73 долара. Очевидно, що це коопераційна стратегія у стосунках з постачальниками.

Отже, у конфронтаційній стратегії постачання відсутні механізми обміну та надання інформації, окрім ціни. Натомість коопераційна стратегія постачання, метою якої є отримання синергічного ефекту, вимагає активних механізмів інтеграції зусиль, ресурсів, інформації і реалізується в таких формах:

* маркетинговий підхід до постачання;

* спільна оперативна діяльність;

* концепційне партнерство.

Наступним після розв'язання стратегічних і концептуальних задач є етап ідентифікації і прийняття логістичних рішень, обмежених лише сферою постачання. Укрупнено об'єкти логістичного управління в постачанні зображено у поданій в [45, с. 144] схемі (рис. 2.16).

Зі схеми видно, що організація постачання включає три підпроцеси:

процес замовлення: у кого, коли, скільки, як тощо;

процес закупівлі і доставки: звідки, вид транспорту, транспортна технологія, маршрут тощо;

зберігання запасів на складі: рівень запасів, розміщення складів, управління запасами тощо.

Окрім структуризації постачання, подана схема актуалізує розгляд як регулівних чинників таких елементів:

організація логістики: хто формує замовлення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ логістики тощо);

постачальники: вибір постачальників;

посередники: вибір перевізників;

складські одиниці: вибір складської "вертикалі";

власний склад: рівень складування, політика запасів.

Викладене окреслює певний перелік типових об'єктів логістики постачання, стосовно яких доцільно приймати відповідні рішення. До таких типових рішень можна зарахувати:

планування матеріальних потреб;

реалізація матеріальних потреб за джерелами, тобто вибір постачальників;

реалізація матеріальних потреб у площині просторово-часової трансформації, тобто вибір технологій переміщення матеріалів;

регулювання параметрів матеріального потоку від джерела постачання до першого робочого місця в сфері виробництва, тобто вибір системи управління запасами, умов їх поповнення тощо.

Спільною передумовою для прийняття названих типових логістичних рішень є формування повної достовірної інформації щодо сировини, матеріалів, частин, півфабрикатів - як незалежної від джерела походження, так і залежної від нього, транспортних технологій тощо. Першим кроком у формуванні такої бази даних є структурний аналіз реальних (для підприємства, яке існує) чи проектованих запасів ресурсів у постачанні за асортиментом, кількістю та вартістю в кінцевій продукції, передбачуваністю потреб в них тощо. Одним з базових способів отримання такої інформації є кількісно-вартісний аналіз, за яким класифікують матеріали. Це так званий АВС-аналіз.

Метод АВС-аналізу є модифікацією правила Парето (правила 80 : 20), сутність якого полягає в тому, що завжди існує невелика частина цілого, яка має вирішальний вплив на нього. Класичними прикладами правила 80 : 20 можуть бути:

0 % клієнтів споживають 80 % проданих продуктів;

20 % навчальних дисциплін є джерелом 80 % знань студентів;

20 % жителів міста скоюють 80 % злочинів;

20 % складових частин готового виробу становлять 80 % його вартості;

20 % позицій асортименту створюють 80 % прибутку від продажу тощо.

Модифіковане правило Парето, АВС-аналіз передбачає поділ матеріалів не на дві групи (20 % "причин", що формують аж 80 % "наслідків", а 80 % "причин" - лише 20 % "наслідків") - важливу і маловажливу, а на три: дуже важливу, істотну як проміжну і маловажливу. Розглянемо застосування АВС-аналізу до класифікації матеріалів.

Основою зображеного на рис. 2.17 графічного подання АВС-аналізу асортименту матеріалів (рис. 2.17) є такі обмеження:

до групи А належать ті матеріали, асортиментна кількість яких (до 20 %) становить приблизно 80 % вартості в структурі постачання;

у групу С входять ті матеріали, асортиментна кількість яких (близько 50 %) становить лише 5 % вартості у структурі постачання.

Асортиментна група А, що характеризується найвищою часткою вартості закупівлі (споживання у виробництві) за найнижчої кількісної частки, вимагає виняткової уваги та реалізації особливих процедур планування потреб, замовлення, управління запасами. Відповідно група С, а в певних межах і група В, не потребують реалізації строгих підходів, характерних для групи А, і надають певну свободу у плануванні потреб матеріалів, терміновості виконання замовлення, виборі системи управління запасами.

Процедура поділу асортименту постачання за кількісно-вартісним методом АВС-аналізу така:

розрахунок вартості (витрат споживання) кожної позиції запасів в асортименті постачання;

ранжування асортименту за критерієм участі у вартості витрат (запасів, обороту) у послідовності її зменшення;

розрахунок процентного вмісту кожної позиції у підсумованій (скульмульованій) вартості витрат;

створення скумульованої (просумованої) черговості матеріалів;

дослідження просумованої черговості;

поділ асортименту постачання на АВС-групи згідно з прийнятими критеріями поділу.

Зауважимо, що АВС-аналіз успішно використовують в задачах оптимізації рівня спеціалізації виробництва (див. 6.2.), товарної політики (асортиментної політики), політики продажу, запасів готової продукції тощо.

Планування матеріальних потреб промислового підприємства принципово складається з двох частин:

планування потреб в допоміжних матеріалах, таких, як обладнання, паливо, запасні частини до машин, експлуатаційні матеріали тощо;

планування основних (базових) матеріалів, необхідних для виготовлення кінцевої продукції.

Предметом наших досліджень є основні матеріали, сировина, складові частини, що безпосередньо формують кінцевий виріб. Загалом потреби в таких матеріалах можуть бути:

незалежними, що забезпечуються зовнішнім попитом, наприклад, продаж замінних частин;

залежними як внутрішні потреби на сировину, матеріали, частини для виробництва кінцевої продукції.

Основою планування потреб матеріалів є прогноз реалізації кінцевих виробів, який може бути здійснений різними методами: класифікованими, наприклад, як нормативними, факторними та параметричними або як детермінованими, стохастичними та евристичними. Технологія формування прогнозу реалізації продукції є предметом дисциплін маркетингового циклу, тому розглядатися тут не буде. Однак можна навести для прикладу короткостроковий прогноз попиту на пиво [28, с. 65 ] з використанням однофакторної моделі Бровна, що ґрунтується на вирівнюванні прогнозних та фактичних показників. Розрахунок прогнозу на листопад за такою моделлю має такий вигляд

де - відповідно прогноз та фактичний попит на пиво в жовтні поточного року; Ь - коефіцієнт вирівнювання.

Така модель надзвичайно проста у використанні і вимагає лише фіксації попереднього прогнозу, хоч є певні труднощі у встановленні коефіцієнта вирівнювання, який можна обчислити ітеративними методами, приймаючи а = 0,1; 0,2; ...; 0,9 - значення похибки (середньоквадратичного відхилення) для попереднього періоду (місяця).

Традиційно в системі планування потреб матеріалів прогнозуванню підлягає тільки кінцева продукція (зокрема, запасні частини, напівфабрикати), що потрапляє на ринок, а матеріальні потреби, які виникають з їх складових елементів, розраховують безпосередньо. Такий розрахунок ґрунтується на конструкції виробу, необхідному періоді розрахунку, часі виконання замовлення на поставку матеріалів, рівні запасів матеріалів. Схематично це можна подати так, як зображено на рис. 2.18, а - реальний приклад, 6 - гіпотетичний приклад):

На схемі прямокутниками позначені складові частини різних рівнів (Г, Д, И), що складаються з елементів нижчих рівнів; кругами - прості елементи, що є об'єктом закупівлі (6, в, є, є, ж, з, к, л).

Стандартизація та уніфікація планування потреб в матеріалах завдяки комп'ютеризації сприяла появі класу так званих систем МКР-систем планування матеріальних потреб, побудованих на двох елементах:

плат виробництва готової продукції;

конструктивна структура кінцевої продукції.

Схематично функціонування системи МКР зображено на рис. 2.19.

Рис. 2.19. Планування потреб в матеріалах: система МКР

Система планування матеріальних потреб (англ.: МКР - Material Requirement Planning), ґрунтуючись на структурі виробів, нормах витрат і попиту на ці вироби, розраховує (у разі так званого залежного попиту) відповідно до створеного раніше плану виробництва потребу в сировині, матеріалах й комплектуючих елементах. Цей метод оперативний план виробництва перекладає на "потреби нетто" у прийнятому часовому розподілі. Для встановленого одиничного відрізку часу ми скористаємося рівнянням стану запасів:

А + В-С = Х,

де А - розмір запасів на складі; В - розмір відкритих (прийнятих, але поки не реалізованих) замовлень; С -- розмір потреб нетто; X - диспетчерські запаси (для використання в майбутньому).

Використання системи МКР потребує:

чітко визначеної ідентифікації всіх позицій запасів;

доступу до даних про стан і рівень кожної позиції запасів;

старанно обробленої інформації про складові виробів;

знання циклів усіх позицій запасів;

прийняття і видачі кожної позиції через складське господарство;

незалежності процесів виробництва елементів, виготовлених на підприємстві.

Основою для функціонування системи МКР є план виробництва кінцевих виробів і їхнього конструкційного упорядкування в окремі модулі, підмодулі, їхні елементарні частини. Головний план виробництва складають на основі переданих клієнтами замовлень і визначених ними термінів постачання, а також доступних прогнозів продажів. Матеріальне конструкційне упорядкування виробу - це поділ кінцевого виробу на окремі складові, деталі. Ці останні знову розділяють на складові частини, необхідні для їхнього виготовлення. У такий спосіб виникає багаторівнева картина структури виробу. Прикладом такої структури може бути звичайний стіл, що виробляє фабрика (рис. 2.18, а).

Система МКР потребує поділу часу на короткі (звичайно - на тиждень) відрізки і ясного визначення матеріальних потреб для окремих етапів виробництва (на окремих рівнях деталізації виробу), що полягає в постійному зіставленні (у встановлених часових межах і на окремих рівнях деталізації виробу) потреб на певну складову частину (сировину) із планом виробництва, а також з актуальними запасами і постачанням "в дорозі". На цій основі можна точно визначити, коли надійде замовлення на певну сировину і комплектуючі для виробництва. Крім того, знаючи час реалізації, можна визначити час замовлення цих матеріалів. Узагальнену процедуру планування матеріальних потреб можна подати в такій послідовності:

1) На основі плану виробництва визначити потреби брутто на кінцевий виріб (рівень 0).

2) Щоб одержати потреби нетто на кінцевий виріб, треба відняти від потреби брутто кількість кінцевих виробів, що перебувають в запасі. Встановити термін початку процесу виробництва необхідно так, щоб вчасно забезпечити клієнту потребу нетто.

3) Якщо існують рівні розгортки виробу, то скористаємося схемою розгортки виробу за матеріалами, із яких він складається. На підставі потреби нетто, що була на першому рівні, розраховують потребу брутто на елементи, необхідні на цьому рівні.

Якщо немає наступних рівнів, перейти до пункту 5.

4) Для кожного зі складових елементів по черзі:

а) порахувати кількість позиції, яку замовляють, віднімаючи від потреби брутто розмір запасу і, крім того, замовлення, що перебувають у фазі реалізації,

б) визначити момент передачі замовлення на підставі часу реалізації постачання певного елемента, а також інших істотних передумов.

Повернутися до пункту 3.

5) Якщо вже немає наступних рівнів розгортки виробу, закінчити створення плану матеріальних потреб.

МКР дає змогу значно обмежити запаси, однак потребує використання розвинутого і потужного комп'ютерного і програмного забезпечення.

Різновидом системи МКР вищого ступеня технологічного розвитку вважають систему планування виробничих ресурсів, яка визначається як МКР II (англ.: Manufacturing Resource Planning), що використовує ті самі операційні правила, однак охоплює ширший спектр вирішуваних питань. Вона враховує використання виробничих потужностей і технічного оснащення виробництва з одночасним інтегруванням всіх операцій із фінансовим плануванням. Це дуже складна система, ефективної дія якої потребує великої за обсягом інформаційної основи у вигляді добре організованих і старанно заповнених баз даних.

Система МКР II має такі властивості:

фінансові дані (рахунки) надходять точно від торгових угод. Фінансові рахунки є розширенням виробничих рахунків;

припускається можливість моделювання ситуації у такий спосіб, щоб можна було віртуально перевірити за допомогою відповідних методів прийняті рішення;

підприємство розглядають як єдину систему, що інтегрує всі найважливіші в процесах планування і контролю елементи: продаж, виробництво, запаси, планування, фінансові потоки.

Технології системи МКР II настільки універсальні і стандартні, що сьогодні підприємства використовують їх незалежно від:

їхніх розмірів (доступність порівняно дешевого устаткування і його програмного забезпечення дала можливість їх використання навіть на виробництвах із штатом лише в кілька осіб);

складності виробництва;

виду виробничого процесу;

виду виробництва (дискретне, апаратурне, змішане). Впровадження МКР II не полягає тільки у впровадженні на підприємстві інформаційної системи. Воно полягає насамперед в заміні на підприємстві неформальної системи управління виробництвом системою формальною (тобто системою, що базується на єдиному плануванні виробництва) [57, с. 99].

Власне завдяки такій інтеграції засобів в системі МКР II одночасно досягається інтеграція функціональних стратегій, зокрема логістичної, фінансової, виробничої і маркетингової. Отже, планування засобів виробництва дає змогу приймати оптимальні рішення щодо плану закупівлі, тобто коли закупити і в якій кількості.



Рис. 2.20. Політика формування матеріальних закупівель як інструмент маркетингу [32, c. 69]

Однак, реалізуючи маркетингові потреби, необхідно враховувати істотні чинники маркетингового середовища. Зокрема, в [32, с. 69] політику формування матеріальних закупівель розглядають як інструмент маркетингу (рис. 2.20).

Наступним рішенням, яке необхідне для відповіді на запитання "де купити?", є вибір джерела постачання, тобто постачальника. Логістична концепція вибору постачальника передбачає обґрунтоване використання системи багатокритеріальної оцінки ймовірного постачальника. Використання інструментів такої оцінки лежить в одній площині з координатами "рівень інформації" - "рівень достовірності", тобто точніша оцінка є більш складнішою, вимагає більше актуальної інформації, а, отже, є дорожчою і навпаки. В розділі 6.3 будуть розглянуті окремі типові техніки вибору постачальника.

Логічним завершенням вирішення проблем матеріального забезпечення підприємства є організація доставки матеріалів, сировини, складових частин виробу, яку може здійснюватись різними варіантами, дотримуючись однієї з двох концепцій стосовно кожної асортиментної позиції постачання з:

нульовим запасом;

формуванням відповідних запасів.

В організації доставки передбачається виконання таких робіт:

вибір плану доставки;

окреслення засобів і умов транспортування та упакування;

контроль і оперативне регулювання доставки;

відбір кількісно-якісних доставок (вантажних одиниць);

фінансові відносини в отриманні поставок.

2.5.2 Спеціалізація виробництва і стратегія постачання

Вибір матеріалів, частин і вузлів для власного виробництва чи зовнішнього постачання як об'єкт логістичних рішень є ключовим елементом в системі логістичного планування та управління товарорухом і стратегічним рішенням. Чим більш комплексний і складніший продукт (виріб), тим більше постає перед виробником запитань:

чи можуть бути виготовлені на власних потужностях всі частини (комплектуючі), вузли і чи доцільно це;

якщо ні, то чи оптимальна наявна глибина виробництва (спеціалізація);

які організаційні і складські проблеми виникають у разі багато-номенклатурного складування матеріалів і частин;

які господарські наслідки має значне власне виробництво, тобто складна система розподілу праці;

чи може підприємство залежно від такого рівня поділу праці швидко реагувати на бажання клієнтів;

чи може підприємство з глибокою спеціалізацією істотно впливати на якість кінцевого виробу;

врешті-решт, де та "золота середина" між повною незалежністю від постачальників і негативом "викруткової технології".

Відповіді на ці та інші запитання необхідні для прийняття рішень, що стосуються:

досягнення в майбутньому раціонального рівня розподілу праці, тобто глибини виробництва;

формування складського господарства, транспортної інфраструктури і системи постачання;

інвестиційної діяльності у разі розширення виробництва чи впровадження нового напряму діяльності (перепрофілізації, диверсифікації);

розширення або зміни сфери використання удосконаленого або нового продукту (виробу).

Як зрозуміло із викладеного, перший етап оптимізації має на меті:

принциповий поділ матеріалів, частин та вузлів на дві групи: власного і стороннього виробництва, зокрема постачання на вимогу (синхронне, "точно, своєчасно" ОІТ) тощо);

збалансування використання виробничих потужностей.

Зауважимо, що в цьому оптимізаційному розрахунку не ставлять завдання встановлення потреби в матеріалах, частинах і вузлах, а тим більше її прогнозування. Для цього існують інструменти прогнозних оцінок (статистичні, нормативні, факторного аналізу тощо).

Методика оптимізаційного розрахунку рівня спеціалізації складається з декількох кроків, зображених у вигляді блок-схеми (рис. 2.21).

Блок формування спектра (асортименту) матеріалів, частин і вузлів містить їх перелік, обсяг за кількістю та вартістю і групові оцінки сталості (точності прогнозу) їх споживання. Вартісні оцінки лежать в основі АВС-аналізу, а групові оцінки точності прогнозу - в основі ХYZ-аналізу.

Рис. 2.21. Блок-схема оптимізації рівня спеціалізації

Суть другого блока (АВС-аналізу) така: необхідний асортимент матеріалів, частин і вузлів за вибраний період таблично розміщується у послідовності зменшення вартісних оцінок, що дає можливість в наступній графі розрахувати підсумкові вартісні оцінки та їх процентне значення. Одночасно розраховують структурні оцінки кількісної позиції та накопичений процентний склад. Це дає змогу зіставити підсумкові величини структури за вартісними та кількісними оцінками і принципово поділити асортимент на три групи: А, В та С. Група А через велику вартість значно впливає на витрати капіталу в постачанні, складуванні, тобто і на кінцеві витрати капіталу. Група С через порівняно низьку вартість слабко впливає на величину авансового капіталу. Група В займає проміжне становище. Традиційно результати АВС-аналізу графічно показують у вигляді уже згаданої спадної стовпчикової діаграми. Інший варіант графічної інтерпретації названих груп, що отримав назву кривої концентрації Лоренса, зображено на рис. 2.22.



Рис. 2.22. Графічна інтерпретація АВС-аналізу (крива концентрації Лоренса)

Цей рисунок показує, що групу А формують 10 % перших за вартістю позицій асортименту частин (?N), становлячи 50% підсумкової вартості (?С); групу С - відповідно 55 % найменших за вартістю позицій асортименту частин, становлячи лише 8 % підсумкової вартості. Група В становить відповідно 35 % за кількістю позицій та 42 % - за вартістю.

Зрозуміло, що такий поділ на групи є дещо суб'єктивним, і, як доказ цього, існують різноманітні оцінки розподілу. Наприклад, деякі автори пропонують формувати групу А за оцінками:

8 % асортименту становить 70 % вартості;

20 % асортименту становлять 80 % вартості;

10 % асортименту становлять 50 % вартості тощо. Пропонований нами підхід базується на аналітичних залежностях, побудованих на основі встановлених експертно граничних співвідношеннях приростів питомої вартості та питомої кількості, і це дає змогу встановити рухомі межі груп А, В, і С. Такий підхід є закономірним і з формального погляду, оскільки процедура накопичення вартості має дискретний характер. Зауважимо, що граничні співвідношення певною мірою корелюють із галузевим чинником.

Нарівні з кількісно-якісним аналізом запасів матеріалів, частин та вузлів або їх споживання (АВС-аналіз), важливою для планування технологічного процесу, для процесів складування, постачання і транспортування є безперервність чи дискретність споживання, оцінки сталості використання в розумінні надійності, точності прогнозів. Адже використання одних позицій матеріалів, частин та вузлів передбачуване і має детермінований характер, інших -- непередбачуване, випадкове і має стохастичний характер. Таке розуміння дає змогу подати асортиментну структуру споживання за чинником точності прогнозу споживання, формуючи основу ХYZ-аналізу, наступного блока наведеної блок-схеми: група X - висока точність прогнозу; група У - середня точність прогнозу; група Z - низька точність прогнозу.

Спеціальна література дає такі рекомендації [48, с. 24]:

група X - майже стабільне (детерміноване) споживання, несталість випадкова (менше ніж 20 % щомісяця), тижнева передбачуваність (точність прогнозування) споживання частин, вузлів становить понад 95 %;

група Y - споживання частин, вузлів характеризується несталістю, несталість споживання коливається між 20 % і 50 % щомісяця, тижнева передбачуваність споживання частин не менше ніж 70 %;

група Z - стохастичне споживання, несталість споживання сягає більше ніж 50 % щомісяця, тижнева передбачуваність споживання частин менша ніж 70 %.

У разі використання ХУ2-аналізу у викладеному розумінні виникає проблема кількісної оцінки сталості (несталості), тобто мірила оцінок. За методом експертних оцінок рекомендують користуватися такими інтервалами оцінок (за десятибальною шкалою):

група X - стабільне споживання, висока точність прогнозу, оцінка 9-10 балів;

група Y - нестале споживання, середня точність прогнозу, оцінка 4-8 балів;

група Z -- стохастичне споживання, низька точність прогнозу, оцінка 1-3 бали.

Наступний крок зображеної блок-схеми полягає у комбінованому використанні АВС- та ХYZ-аналізу. З цією метою розглянемо простий приклад для асортименту з 10 частин. Вихідні дані наведено в табл. 2.12.

З урахуванням викладеної суті методів аналізу побудуємо табл. 2.13.

Графи 9 та 10 табл. 2.13 є результатами зарахування кожної частини до тієї чи іншої групи за АВС- і ХYZ-аналізом. До груп А, В, С зараховують за розрахунковим показником:

де індекси "j" i "j-1" означають відповідно граничні значення цих показників (гр.5 і гр.7 табл. 2.12) двох суміжних груп (А і В; В і С). Для групи А значення показників з індексом "j-1" дорівнюють нулеві.

Інтервали цього показника відповідають:

група А: VA > 3,0 > гранично 20 % кількості створюють не менше ніж 60 % вартості;

група В: 0,5 < Vв < 3,0 --> гранично 30 % кількості створюють орієнтовно 30 % вартості;

група С: Vc < 0,5 > гранично 50 % кількості створюють не більше ніж 10 % вартості.

Таблиця 2.12

Вихідні дані для АВС-ХУ2 класифікації

Частини, і	Місячний обсяг заготовок, грн.	4астка (за вартістю) в загальному обсязі (Сi) заготовок, %	Загальна кількість, тис. шт.	4астка від загальної кількості (Ni), %	Оцінка сталості споживання, бали
41	39219	3,33	15,422	4,90	2
42	3170	0,27	6,295	2,00	6
43	697	0,06	65	20,63	6
44	170719	14,48	21,697	6,89	10
45	127858	10,84	43,336	13,76	1
46	4018	0,34	7,565	2,43	5
47	831050	70,47	65,922	20,93	8
48	291	0,02	0,57	0,18	10
49	2180	0,18	2,621	0,83	6
410	115	0,01	86,5	27,46	7
X	1179317	100	315	100	X

Для нашого прикладу група А об'єднує три перші позиції частин (частини 8, 7, 3), оскільки:

Відповідно група В містить три наступні позиції (частини 2,10,4), оскільки:

Відповідно у групу С входять 4 наступні позиції (частини 1,5,6 та 9), оскільки:

Результати розподілу частин між групами наведено в табл. 6.2 та зображено графічно на рис. 2.23.

Таблиця 2.13

АВС-ХУ2 класифікація частин виробу

№ з/п	Части-ни	Місячний обсяг заготовок, грн.	4астка за вартістю в загальному обсязі заготовок, %	Загальна кількість, тис. шт.	4астка від загальної кількості, %	Рекомендовані групи
			Сi	?Сi		Ni	?Ni	j(А,В,С)	k(Х,Y,Z )
1	47	831050	70,47	70,47	65,922	20,93	20,93	А	V
2	44	170719	14,48	84,94	21,697	6,89	27,81	А	X
3	45	127858	10,84	95,79	43,336	13,79	41,57	В	г
4	41	39219	3,33	99,11	15,422	4,90	46,47	В	2
5	46	4018	0,34	99,45	7,656	2,43	48,90	В	V
6	42	3170	0,27	99,72	6,295	2,00	50,89	В	V
7	49	2180	0,18	99,91	2,621	0,83	51,73	В	V
8	43	697	0,06	99,97	65	20,63	72,36	С	V
9	48	291	0,02	99,99	0,57	0,18	72,54	С	X
10	410	115	0,01	100,0 0	86,5	27,46	100,0 0	С	V
11	І	117931 7	100,0 0		315	100,0 0

Отримані результати інтегрованого використання АВС- та ХУ2-аналізу дають змогу зробити такі висновки:

частини із високою і близькою до високої точності прогнозу споживання можуть виготовляти сторонні організації, оскільки, ймовірно, постачальник може їх виробити з меншими витратами, ніж кінцевий виробник (частини групи X і V);

через порівняно високу вартість частини групи А і В придатні для JIT - постачання (постачання "точно, своєчасно"), оскільки сприяють пониженню розміру авансованого капіталу в постачанні, транспорті, складуванні.

Рис. 2.23. Графічна інтерпретація АВС - аналізу на прикладі

Враховуючи викладені висновки та для формування логістичних рішень скористаємося методами матричного подання інтегрованого АВС-ХYZ-аналізу. На рис. 2.24 область можливого .JIТ- постачання містить наступні складові поля з параметрами АХ, АY, АZ, ВХ, ВY.

к j	X	Н	Z
А	Ч4	Ч7
В		Ч6, Ч2, Ч9	Ч5, Ч1
С	Ч8	Ч3, Ч10

Рис. 2.24. Матричне подання результатів АВС - ХYZ, - аналізу

Варто зауважити, що поле А2 належить до JIТ-постачання через порівняно високу вартість, хоч і характеризує стохастичне споживання. Поля поза областю JIТ-постачання через порівняно низьку вартість частин чи стохастичний характер їх споживання формують категорію частин, найпридатніших для власного виробництва. Водночас викладене означає, що область постачання "точно, своєчасно" є лише бажаною, тобто можливою в теоретичному плані, позаяк конкретні постачальники можуть встановлювати свої пріоритети стосовно режиму поставок.

Варіанти таких логістичних рішень повинні бути підкріплені наявністю та рівнем використання виробничої потужності. Цей розрахунок може ґрунтуватися на узагальненому зіставленні наявного фонду часу із необхідною потребою технологічного часу. Для цього доцільно виконати узагальнений аналіз використання виробничої потужності, зокрема в розрізі структурних підрозділів. Здійснення такого укрупненого аналізу перед АВС-ХYZ-аналізом дає змогу виявити дефіцит потужності чи її надлишок в окремих цехах, на дільницях, що може бути підставою для розміщення замовлень у стороннього виробника-постачальника. Однак таке рішення приймають не з огляду на оптимальність функціонування логістичної системи, якою у такому разі є підприємство, оскільки не враховується вплив використання потужності на складське господарство, транспорт, запаси тощо.

Інший шлях узагальненого аналізу використання потужності, після АВС-ХYZ- аналіз допомагає прийняти економічно обґрунтовані логістичні рішення щодо розміщення замовлень, відповідної інвестиційної політики стосовно окремих виробничих підрозділів чи функціональних сфер, розвитку менеджменту в умовах змін у системі поділу праці, оптимального використання виявлених внутрішньовиробничих резервів тощо.

Отже, попередній аналіз використання потужності в першому варіанті (без початкового здійснення АВС/ХYZ- аналізу) дає змогу орієнтувати підприємство на зовнішнє розміщення замовлень у разі дефіциту потужності і прийняти замовлення, якщо є надлишки виробничих потужностей. Однак, якщо дотримуватись логістичного формулювання цілей, такий укрупнений аналіз потужності може бути рекомендований лише після виконання АВС/ХYZ-аналізу. Результати АВС/ХYZ- аналізу у поєднанні із предметним розв'язанням задачі МОВ можуть скласти базовий варіант оптимального рівня спеціалізації, а, отже, і базу стратегії постачання.

2.5.3 Вибір постачальників

Проблема вибору постачальника може розглядатися в прямому розумінні як вибір найкращої альтернативи в гомогенному просторі пропозиції матеріалів, так і в стратегічному розумінні як вибір субституційних варіантів, що за змістом є гетерогенними, однак ідентичними за кінцевою метою логістики постачання - гарантованим забезпеченням матеріалами, частинами виробничого процесу. Традиційне вирішення проблеми вибору постачальника полягає у виборі джерела постачання, яким зазвичай може бути виробник або посередник, що функціонує в дистрибуційній мережі з обслуговування виробника (власній чи контрактній). Загальна оцінка таких джерел постачання, їх переваги та недоліки подані в табл. 2.14.

Таблиця 2.14

Оцінка джерел постачання

Критерії	Оцінка джерела
	Виробник	Оптова база
	абсолютна	відносна	абсолютна	відносна
Ціна поставки	Збутова ціна виробника	^	Оптова ціна	v
Транспортні витрати	Витрати постачальника	^	Витрати отримувача	v
Якість матеріалу	Спеціальні вимоги	^	Типові вимоги	v
Імідж постачальника	Оцінка замовника	?	Оцінка замовника	?
Гнучкість поставки	Мала, обмежена виробничими можливостями	v	Значна, обмежена наявними запасами	^
Умови оплати	Можливість пільгового режиму	^	Неможливість пільгової оплати	v

Комплексна оцінка джерел постачання орієнтує на використання в ролі постачальника безпосереднього виробника за досить великих стабільних потреб у матеріалах і оптової бази, якщо потреби стандартних матеріалів порівняно невеликі. Однак точніша процедура вибору джерела постачання вимагає використання методу багатокритеріальної оцінки. Такий метод багатокритеріальної оцінки постачальників може бути реалізований за кількома сценаріями. Загалом об'єктивізація узагальнювальної оцінки постачальника можлива двома способами або їх комбінацією:

введенням вагових коефіцієнтів щодо оцінок за окремими критеріями;

деталізацією окремих критеріїв частковими показниками оцінки. Перший шлях вимагає прийняття типових або ж обґрунтування системи

критеріїв. Так, типова структура критеріїв повинна забезпечити можливість комплексно оцінити кожне джерело щодо: ціни; якості; характерних параметрів доставки (терміну, надійності, гнучкості тощо); додаткових (сервісних) послуг. Деталізація окремих типових критеріїв може передбачати встановлення таких показників оцінки:

ціна:

- рівень ціни відносно конкурентів;

- умови оплати;

- гнучкість (еластичність ціни, умов оплати тощо);

якість:

- рівень якості;

- міцність (довговічність);

- надійність;

умови доставки:

- тривалість поставки;

- надійність поставки;

- обмеження щодо партії поставки;

додаткові послуги:

- власне транспортування;

- утримання запасів.

Така деталізація дає змогу уникнути необхідності встановлювати "вагу" кожного критерію, оскільки цю функцію виконують показники структурованого критерію, які включаються в загальну оцінку безпосередньо, як це показано в наступному прикладі.

Викладена деталізація дає змогу узагальнювальну оцінку джерела постачання здійснити графічним методом за допомогою кругової діаграми, в якій розмір заштрихованої поверхні відповідає узагальнювальній оцінці постачальника. Таке графічне подання (у п'ятибальній шкалі оцінки) наведено на рис. 2.25.



Рис. 2.25. Графічна інтерпретація у загальнювальної оцінки джерела постачання за методом структуризації критеріїв оцінки

Вибір перспективного постачальника з огляду на динаміку товарних ринків є ключовим завданням, вирішуючи яке треба керуватися вимогами змін в стратегії постачання у напрямку "єдиного джерела" ("Single Sourcing", "Global Sourcing"). Це означає, що придатність постачальника визначатиметься не тільки ціновими чинниками, а і довгостроковістю постачання, перспективністю стосовно гарантії кількісного і якісного розвитку частин і вузлів, їх наступної (якщо необхідно) переробки (утилізації). Подібні вимоги існують і для постачальників сировини. Так, це стосується листової сталі, труб, ливарних заготовок тощо.

За цих умов для оцінки постачальників та їх подальшого вибору придатним може бути не типовий, а обґрунтований багатокритеріальний підхід. Його використання вимагає реалізації такого алгоритму:

формування систем можливих істотних критеріїв (етап 1);

формування безконфліктної системи критеріїв (етап 2);

оцінка важливості ("ваги") кожного критерію (етап 3);

оцінка кожного постачальника за вибраними критеріями (етап 4);

розрахунок інтегрального критерію та вибір постачальника (етап 5).

Зауважимо, що прийняття за основу лише типових критеріїв спрощує алгоритм вибору постачальника, охоплюючи лише етапи 3, 4 і 5.

Розглянемо прийняття логістичного рішення на наступному прикладі, дотримуючись викладеного повного алгоритму:

1. Необхідно вибрати один із чотирьох можливих постачальників А, В, С і D конкретного вузла чи частини. Насамперед за допомогою якісного аналізу формуємо систему можливих критеріїв оцінки кожного постачальника:

К1 - ціна виробу;

К2 - відстань до кінцевого виробника;

КЗ - транспортна гнучкість поставки;

К4 - якість виробу;

К5 - можливість постачання "точно - своєчасно";

К6 - гнучкість стосовно динаміки вимог до постачальника;

К7 - можливість подальшого удосконалення виробу;

К8 - можливість подальшої переробки (утилізації);

К9 - можливість під'єднання до внутрішньовиробничої системи транспортування, пакування, складування кінцевого виробника;

К10 - можливість об'єднання інформаційних систем;

К11 - можливість проміжного складування виробів у постачальника;

К12 - спільне виробниче планування і управління.

Очевидно, що сформована система критеріїв оцінки з огляду на вибрану для реалізації логістичну стратегію постачання повинна всебічно характеризувати ринок постачальників із зосередженням уваги на таких питаннях [45, с. 146]:

які технологічні зміни відбуваються в оточенні;

хто є лідером на ринку;

який постачальник має вагомі переваги над конкурентами;

який постачальник пропонує найнижчі витрати;

хто з постачальників контролює структуру витрат.

2. Подальше застосування цих критеріїв з метою формування безконфліктної системи незалежних критеріїв вимагає їх випробування на логічну свободу від суперечностей та відносну незалежність. Попарне порівняння кожного критерію з іншими дає змогу виявити як залежні, коли один з критеріїв за змістом охоплює інший, так і конфліктні, коли один критерій суперечить іншому. Так, наприклад, критерій К11 суперечить критерію К6, оскільки заперечує гнучкість постачальника до змін у вимогах до нього, тому критерій К11 виключають з оцінки. Аналогічно можна прийти до виключення із оцінки критерію К12. Для спрощення розрахунків вважатимемо, що інші 10 критеріїв утворюють безконфліктну систему.

3. Оцінку важливості кожного критерію може здійснити група експертів, формуючи напівматрицю, в клітинах якої стоять номери тих критеріїв, котрі є важливішими у попарному порівнянні з іншими. Отримана кількість переваг для кожного критерію нормалізується, що і визначає "вагу" кожного з них. Зауважимо, що попарне порівняння критеріїв є значною мірою суб'єктивною оцінкою, однак менш суб'єктивною порівняно із методом прямої (безпосередньої) оцінки важливості, встановленої групою експертів (табл. 2.15).

Таблиця 2.15

Напівматриця для визначення важливості окремих критеріїв

K1

K2

K3

K4

K5

K6

K7

K8

K9

Кількість переваг

Важливість, %

Ранжува-ння за важливістю показника

K1

K1

K1

K4

K5

K1

K1

K8

K1

K1

6

13,3

2

K2

K3

K4

K5

K2

K7

K8

K9

K2

2

4,4

5

K3

K4

K52

K3

K3

K3

K9

K3

5

11,2

3

K4

K4

K4

K4

K4

K4

K4

9

20

1

K5

K5

K7

K5

K5

K1 0

6

13,3

2

K6

K6

K8

K6

K6

3

6,7

4

K7

K8

K7

K1 0

3

6,7

4

K8

K8

K8

6

13,3

2

K9

K1 0

2

4,4

5

K1 0

3

6,7

4

?

45

100

X

Остання графа таблиці формує послідовність критеріїв, зважаючи на їх важливість для загальної оцінки придатності постачальника. Так, на першому місці стоїть якість виробу (К4), а ціна виробу (К1) лише на четвертому.

4. Оцінку кожного постачальника за вибраними критеріями здійснимо експертним методом. Експертні оцінки дають за десятибальною шкалою так, що, наприклад, низьку ціну оцінюють великою кількістю балів, а велику відстань до постачальника - малою кількістю балів. Експерти можуть оцінювати за трьома варіантами:

однозначна (очікувана) оцінка;

максимальна (оптимістична) Кmах та мінімальна (песимістична) Кmіn оцінки та її очікуване Коч значення, розраховане за формулою:

(6.2)

максимальна (оптимістична) Кmах , найвірогідніша Кn.b. та мінімальна (песимістична) Кmіn оцінки та її очікуване значення, розраховане за формулою:

.3)

Для прикладу, що розглядається, очікувані оцінки для чотирьох постачальників подано в табл. 2.16.

5. У тій самій таблиці за допомогою "ваги" кожного критерію здійснимо розрахунок інтегрального критерію.

Результати розрахунків показують, що за узагальнювальним критерієм

- ряд придатності постачальників має такий вигляд

постачальник С (К3 =7,1039; ?Б = 68,1);

постачальник В (К3 = 7,0958; ?Б = 68,7);

постачальник А (К3 = 6,2375; ?Б = 59,9);

постачальник D (К3 = 5,9805; ?Б = 61,6).

Цей ряд дещо відрізняється від попереднього ряду придатності, побудованого без урахування важливості критеріїв (послідовність В, С, D, А).

Таблиця 2.16

Оцінювальна матриця для вибору постачальника

Крите рій	Важливість критерію, % (нормалізована)	Оцінка критеріїв для постачальника
		А	В	С	D
		експертна (Б)	зважена (К)	експертна (Б)	зважена (К)	експертна (Б)	зважена (К)	експертна (Б)	зважена (К)
K4	20	7,3	1,46	8,2	1,64	9,3	1,86	5,3	1,06
K1	13,3	6,7	0,8911	7,5	0,9975	6,3	0,8379	6,3	0,8379
K5	13,3	5,3	0,7049	7	0,931	6,3	0,8379	5	0,665
K8	13,3	8,1	1,0773	7,6	1,0108	7,3	0,9709	8,5	1,1305
K3	11,2	4,3	0,4816	5,7	0,6384	6,8	0,7616	4,3	0,4816
K6	6,7	4,2	0,2814	5	0,335	4,7	0,3149	6,4	0,4288
K7	6,7	5,3	0,3551	6	0,402	6,2	0,4154	4	0,268
K10	6,7	7,1	0,4757	8,1	0,5427	7,5	0,5025	6,5	0,4355
K2	4,4	5,3	0,2332	5,4	0,2376	4,7	0,2068	6,8	0,2992
K9	4,4	6,3	0,2772	8,2	0,3608	9	0,396	8,5	0,374
?	100	6,2375	68,7	7,0958	68,1	7,1039	61,6	5,9805

У [44, с. 130-134] подана оригінальна оцінка повномасштабних характеристик постачальника в бальній дискретній шкалі (низька оцінка - 1 бал, середня оцінка - 5 балів, висока оцінка - 10 балів), узагальнення якої може бути аналітичним як сума балів або ж графічним у вигляді побудови логістпчного профілю постачальника. У поданій нижче таблиці викладено ідентифікаційні оцінки критеріїв постачальника.

Стратегічне розуміння вибору постачальника значно розширяє умови субституції. Таке розширення унаочнене трьома чинниками:

розширення альтернативних джерел за рахунок зарубіжних постачальників;

логістичний outsourcing;

інтеграція постачальників аж до утворення системного постачальника.

Мотивацією вибору зарубіжних постачальників можуть бути як мікрочинники - вигоди, серед яких низька ціна, висока якість, терміновість та стабільність поставок, кращий сервіс, так і макрочинники - стан міждержавного товарного обміну, розвиток зарубіжних філій, відсутність матеріалів в країні тощо - Чинниками "contra" щодо використання зарубіжних постачальників можна вважати погану поінформованість, тривалий час реалізації замовлення, ризики в розрахунках та політичні ризики, трансакційні витрати, процедури задоволення рекламацій, мову, звичаї тощо.

Таблиця 2.17

Критерії та ідентифікатори оцінки постачальника [38, с. 130--1341

1. Оцінка зацікавлення постачальника розвитком партнерських стосунків
1 Невелике зацікавлення. Не надає інформацію на тему витрат виробництва	5 Слабкі спроби покращання стосунків. Інформує про розвиток своєї фірми	10 Цінує тривалі зв'язки. Значне зацікавлення керівництва на найвищому рівні. Готовність до спільного планування на тривалішу перспективу. Явні ціни
2. Оцінка рівня реалізації поставок
1	2	3	4 5 6	7	8	9	10
відсоток вчасних поставок щодо узгоджених термінів менше ніж
75%	80%	85%	90% 95% 96%	97%	98%	99%	100 %
терміново
3. Оцінка цін постачальника порівняно з ринковими
1 Постійно вищі від цін на ринку	5 Порівнювальна ціна	10 Цілеспрямовано продаються нижче від ринкової
4. Оцінка ініціатив, які зменшують витрати з боку постачальника
1 Небагато заощаджувальних ініціатив з обмеженими результатами. Небажання знижувати ціни	5 Може постійно отримувати економію близько 2-3 % на рік	10 Послідовно планує економію витрат. Активно підтримує дослідження і спроби з альтернативними рішеннями. Охоче знижує ціни. Програма приносить 5 % економії в масштабі року
5. Порівняння часу реалізації замовлення з обов'язковими для галузі нормами
1 Довгий. Самозадоволення. Відсутність еластичності в критичних ситуаціях	5 Середній. Постачальник не має плану, як покращити свою ситуацію. Справляється з важкими ситуаціями	10 Постійно коротший, ніж у конкурентів. Робить постійні зусилля для зменшення часу реалізації. Охоче приймає виклики і реалізує важкі вимоги
6. Оцінка кількості безпомилкових поставок
1	5	10
Кілька зареєстрованих	Окремі випадки	Поставки
для повернення поставок.	повернення поставки -	не повертаються
Дефекти щоразу	недолік не мав впливу на
повторюються	подальші втрати.
	Відсутність недоліків, які
	повторюються
7. Оцінка вмінь постачальника у сфері рекламацій
1	5	10
П'ять і більше рекламацій.	Не більше ніж дві	Відсутність рекламацій.
Постійні недоліки	рекламації, які швидко	Матеріали позбавлені від
з'являються у поточному	вирішуються	недоліків. Окремі випадки
режимі		поточних проблем
8. Оцінка реакції постачальника на проблеми, пов'язані 3 ЯКІСТЮ
1	5	10
Пропонує занадто мало	Виконує відповідне	Термінове і глибоке
допомоги або не пропонує	розслідування, але бракує	розслідування.
взагалі. Стосується ознак,	реакції і досягнення	Результативні
не причин	статусу фірми без	коригувальні дії.
	недоліків	Пропонуються відповідні
		компенсації
9. Оцінка сертифікатів відповідності постачальника
1	5	10
Серйозні недоліки в	Сертифікати загалом	Вичерпні сертифікати
сертифікатах. Часто	акцептовані або не	доставляють вчасно.
поставляють занадто	вимагаються. Часом	Відсутність додаткових
пізно. Накладають	потрібно підганяти.	оплат
додаткову оплату	Відсутність додаткових
	оплат
10. Оцінка якості документації поставки
1	5	10
Відсутність істотної	Містить усю основну	Містить вичерпну
інформації. Невдала	інформацію, тобто коди і	інформацію з охопленням
презентація.	номер замовлення.	кількості товарів, ваги
		тощо
11. Оцінка палітризації / презентації товарів
1	5	10
Часом на поламаних паліт-	Відповідна презентація.	Досконалі палітри. Товари
рах. Трапляються погано	Рідкісні скарги. Розміри	відповідно представлені.
складені товари. Наклейки	партії задовільні	Чисті, добре складені і
з інформацією приклеєні		стабільні. Немає скарг
зсередини, а не назовні.
Багато партій поставки
12. Оцінка рівня представника фірми, який відповідає за нашу фірму
1	5	10
Невідповідна частота	В принципі знайомий з	Завжди добре підготовле-
контактів. Погане знання	усіма аспектами ринку,	ний. Дуже позитивне став-
ринку. Повільне

Подобные документы

• Організація служби маркетингу на промисловому підприємстві

  Маркетинг промислового підприємства, його маркетингові комунікації. Вибір стратегії маркетингової діяльності. Маркетингові дослідження на прикладі ТОВ "Логікон". Значення промислового маркетингу в розвитку ринкових економічних відносин в Україні.
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 29.12.2013
  

• Організація служби маркетингу на промисловому підприємстві

  Суть маркетингу промислового підприємства. Організація маркетингової служби на підприємстві. Особливості організації маркетингових досліджень на прикладі ТОВ "Логікон". Сучасний стан, тенденції і проблеми розвитку маркетингу промислового підприємства.
  
  курсовая работа [61,0 K], добавлен 23.05.2012
  

• Організація маркетингового управління підприємством

  Сутність та складові маркетингової діяльності підприємства. Стратегічне планування та аудит маркетингу. Процес управління маркетингом. Контроль і маркетинговий аналіз діяльності підприємства. Організаційно-правові основи маркетингової діяльності.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 02.11.2007
  

• Організація маркетингової діяльності торгового підприємства

  Принципи маркетингу в торгівлі. Стратегії маркетингової діяльності торговельних підприємств. Маркетингові дослідження та прогнозування розвитку підприємства. Вплив зовнішнього середовища маркетингу на формування комерційної діяльності суб’єкта ринку.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 01.03.2016
  

• Правове забезпечення управління маркетинговою діяльністю ТОВ "Фуд Центр" м. Суми

  Основні принципи та функції маркетингу на підприємстві. Види сучасного маркетингу. Система внутрішньофірмового управління. Розробка маркетингових стратегій діяльності підприємства. Аналіз маркетингової діяльності і обґрунтування її необхідності.
  
  дипломная работа [156,3 K], добавлен 23.05.2012
  

• Цінова політика в системі маркетингу підприємства легкої промисловості

  Організація діяльності торгівельних підприємств на товарному ринку, характеристика концепції маркетингу. Функції та структура управління цінової політики. Здійснення маркетингового аналізу на прикладі діяльності торгівельного підприємства "Kriza".
  
  дипломная работа [5,0 M], добавлен 05.04.2012
  

• Збутова діяльність промислового підприємства в системі маркетингу

  Системне управління підприємством: принципи та типології системних концепцій менеджменту. Організаційний аспект та технологія маркетингової діяльності. Планування збуту та аналіз товарного асортименту як фактор забезпечення платоспроможності організації.
  
  курсовая работа [204,8 K], добавлен 22.02.2011
  

• Поняття, сутність та функції маркетингу

  Виникнення і розвиток маркетингу як теорії та підприємницької практики. Процес співставлення можливостей компанії та попиту споживачів. Визначення товарної політики фірми. Принципова методологія маркетингу як ринкова концепція управління і збуту.
  
  реферат [76,1 K], добавлен 08.10.2014
  

• Що таке маркетинг? (сутність концепції маркетингу)

  Історична довідка. Визначення маркетингу. Маркетинг як економічний процес. Маркетинг як філософія бізнесу. Роль маркетингу в економіці. Еволюція змісту і концепцій маркетингу. Функції маркетингу і модель маркетингової діяльності.
  
  лекция [21,5 K], добавлен 27.04.2007
  

• Міжнародний маркетинг

  Єдність та відмінність категорій "попит" і "потреба". Концепція вдосконалення виробництва. Сутність сучасного маркетингу. Цілі маркетингу. Стратегічні задачі маркетингу. Зовнішні фактори маркетингу. Керовані фактори системи маркетингу. Види маркетингу.
  
  шпаргалка [159,9 K], добавлен 06.09.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам