Промисловий маркетинг

Щоб вибрати найважливіші для фірми сегменти, необхідно:

1) із повного списку сегментів залишити лише ті, які мають:

- реальну можливість виходу на них;

- стратегічне значення для фірми;

- достатній потенціал, щоб виправдати розробку спеціальної маркетингової стратегії;

2) згрупувати змінні, які мають сильну взаємозалежність;

3) об'єднати деякі сегменти, якщо їх розміри незначні або відмінності між ними неістотні;

4) врахувати можливість існування потенційних сегментів. Доцільно пам'ятати, що на рівні макросегментації за ознаки сегментації вибирають лише загальні характеристики і критерії. Детальніший поділ базового ринку проводиться на рівні мікросегментації. основна мета якої полягає у виявленні в межах раніше визначеного ринку сегмента споживачів. Мікросегментація характеризується детальнішим аналізом відмінностей організацій-споживачів в межах ринків товару, ідентифікованих на стадії макросегментації.

Таблиця 3.5

Приклад сітки макросегментації ринку важких вантажівок

Вид Діяльності	Розмір парку та вантажопідйомність	Разом,
	Малий (1-4)	Середній (4-10)	Великий (>10)
	< 16 т	> 16 т	< 16 т	> 16 т	< 16 т	> 16 т
Перевезення для власних
потреб:
- перевезення товарів	7,3	4,5	1,1	1,8	0,4	2,1	17,2
- будівництво	0,1	1,1	0,9	1,4	1,7	1,6	6,8
- національні перевезення	4,7	1,6	1,4	3,8	1,7	3,6	16,8
- міжнародні перевезення	1,3	0,9	3,8	1,3	-	1,4	5,1
- інші	-	0,6	-	-	2,5	-	3,4
Професійні перевезення:
- перевезення товарів	1,1	0,8	0,9	1,6	-	1,6	6,0
- будівництво	0,2	1,6	-	0,4	-	1,2	3,4
- національні перевезення	1,4	1,5	1,4	3,0	2,5	8,5	18,3
- міжнародні перевезення	0,2	0,7	0,5	6,1	0,4	14,7	22,6
- інші	-	0,4	-	-	-		0,4
Разом	16,3	13,7	6,7	19,4	9,2	34,7	100

Основні напрямки, за якими виконується мікросегментація на ринку ТПП, такі:

1. Ключові критерії вибору товару, які зумовлюються специфічними потребами промислового покупця, які здебільшого виражені досить чітко. Це вимоги організацій-споживачів щодо технічних характеристик, якості, ціни придбання і ціни споживання, умов постачання, терміну окупності вкладеного капіталу тощо. Сприйняття організацією-споживачем економічної цінності товару залежить від категорії ТПП, галузі його застосування. На рис. 3.6 наведено приклад сегментації вітчизняного ринку електромагнітних пускачів за специфікою їх виконання.

2. Поведінкова сегментація, яка враховує особливості структури та функціонування Купівельного центру. Основні критерії сегментації цього напрямку: структура КЦ, мотивація його членів, розподіл повноважень між представниками різних функціональних підрозділів, стосунки "покупець-продавець", ступінь формалізованості і тривалість прийняття рішень.

Рис. З- 6. Сегментація вітчизняного ринку електромагнітних пускачів за специфікою їх виконання [16, с. 75]

3. Ситуаційні фактори, зокрема терміновість виконання замовлення; розмір замовлень.

4. Особисті сні якості покупців, які передбачають сегментацію ринку ор-ганізацій-споживачів на основі відмінностей у системі цінностей впливових учасників їх КЦ, а також їх соціально-демографічного профілю.

Приклад складання мережі макросегментації наведений у табл. 3.6. на прикладі ринку промислових кондиціонерів. У методологічному аспекті між сегментаціями ринків ТПП і ТКС не існує фундаментальних відмінностей. Сегментація на обох ринках відбувається в два етапи (рис. 3.7):

спочатку визначаються найважливіші макросегменти;

потім ці макросегменти поділяються на мікросегменти.

Проте критерії, які застосовуються при сегментації у промисловому маркетингу, істотно відрізняються від критеріїв сегментації споживчого ринку.

Таблиця 3.6

Приклад сітки мікросегментації ринку промислових кондиціонерів

Критерії	Мікросегмент І	Мікросегмент II	Мікросегмент III	Мікросегмент IV
Впливові учасники КЦ	Заводські менеджери та галузеві консультанти	Виробничі інженери та заводські менеджери	Виробничі інженери та галузеві консультанти	Головний менеджер та галузеві консультанти
Задоволення існуючою системою	Середньо-високе	Низьке	Середньо-низьке	Високе
Відчуття ризику від придбання (економічний фактор)	Середньо-високе	Низьке	Середньо-низький	Високе
Відчуття ризику від придбання (фактор ненадійності в роботі)	Середньо-високе	Низьке	Високий	Середньонизьке
Частка заводської праці, яка вимагає кондиціонування	Середньо-велика	Мала	Велика	Середня
Кількість окремих заводів	Середньо-велика	Мала	Велика	Середньомала
Розмір компанії	Середній	Великий	Великий	Малий
Частка потенційного ринку	12%	31%	32%	25%

Побудувавши і проаналізувавши мережі сегментації, фірма повинна прийняти рішення щодо ступеня охоплення ринку і, вибравши цільовий сегмент або сегменти, відповідно позиціонувати себе і свій товар. У промисловому маркетингу вибір цільового ринку і позиціонування товару здійснюється класичним способом, традиційним для маркетингової діяльності на будь-якому ринку (рис. 3.8) і вимагає послідовного проведення наступних етапів.

Рис. 3.8. Схема процесів сегментації ринку, вибору цільового ринку та позиціонування ТПП

ЕТАП І. Фірма складає профілі отриманих раніше сегментів.

Наприклад, ринок транзисторів складається із 3-х субринків, які формуються підприємствами військового комплексу, виробників ЕОМ та виробників кишенькових радіоприймачів.

Розглянемо особливості представників кожного сегмента. Для підприємств військово-оборонного комплексу ключовими критеріями товару є якість та його доступність. Фірми, які збувають транзистори на цьому сегменті:

- витрачають значні кошти на НДДКР;

- мають вузьку товарну спеціалізацію;

- їх збутові агенти - це висококваліфіковані працівники, які обізнані з процедурами військових закупівель.

Для підприємств-виробників ЕОМ ключовими критеріями товару є якість і відмінна система технічного обслуговування. Ціна не є вирішальним фактором. Фірми-продавці орієнтуються на:

- широкий товарний асортимент;

- використовують комівояжерів, які мають технічні знання;

- середні витрати на НДДКР.

Для підприємств-виробників кишенькових радіоприймачів ключовими критеріями товару є ціна і оперативність постачання.

Фірми-продавці орієнтуються на:

- агресивних комівояжерів, які не мають технічної підготовки, але досконало володіють технікою продажів;

- звичайний товарний асортимент і масове виробництво товару;

ЕТАП II. Наступним кроком є визначення найвигідніших для підприємства сегментів. На цьому етапі слід оцінити майбутні максимальний рівень поточного збуту, норму прибутку, суперництво між наявними на ринку конкурентами, конкурентні переваги фірми, розмір ринків, стосунки з посередниками, "імідж" фірми. Найвигідніші сегменти повинні обіцяти високі рівень поточного збуту, темпи зростання; норму прибутку та відсутність інтенсивної конкуренції.

ЕТАП III. Після виявлення об'єктивно привабливих сегментів, фірма повинна поставити перед собою запитання, який з них найповніше відповідає її сильним діловим сторонам. Тобто слід відібрати ті сегменти, для успішної роботи на яких у підприємства є всі необхідні ділові передумови.

ЕТАП IV. Вибравши цільовий сегмент, вибирають стратегію охоплення ринку залежно від наявності ресурсів, однорідності товару і ринку. Окрім традиційних стратегій (цільовий, масовий та диференційований маркетинг), у промисловому маркетингу доцільно згадати ще дві стратегії охоплення ринку:

- стратегія функціонального спеціаліста, коли фірма воліє спеціалізуватись на одній функції, але обслуговувати всі групи споживачів, зацікавлених у цій функції, наприклад, у функції складування промислових товарів;

- стратегія спеціалізації щодо клієнтів, коли підприємство спеціалізується на певній категорії клієнтів (лікарні, готелі), пропонуючи їм широку гаму товарів або системи обладнання, яке виконує додаткові або взаємопов'язані функції.

ЕТАП V. Після вибору цільового сегмента та стратегії його охоплення підприємство повинне визначитись із позиціонуванням ТПП. Позиціонування визначає характер сприйняття фірми та її ТПП цільовими покупцями і передбачає розробку і створення іміджу товару у такий спосіб, щоб він зайняв у свідомості організації-покупця належне місце, яке відрізняється від становища товарів-конкурентів.

Компанія ІТТ Industries (International Telephone and Telegraph) - глобальна багатогалузеве підприємство, на якому працюють близько 42 тисяч працівників у понад ніж 145 країнах і річний обсяг продажів становить 5 млрд. доларів. Джерелом доходів більшою чи меншою мірою є чотири сегменти, а саме: насоси та супутні товари (компанія ІТТ Industries є провідним виробником насосів у світі), продукти та послуги оборонного призначення, конвектори і комутатори, а також продукти спеціального призначення. Компанія звернулась до послуг консалтингової групи Landor Associates для позиціонування продукції та компанії загалом. Складність полягала у тому, що, оскільки організації-споживачі займались різними видами діяльності, виконуючи позиціонування, необхідно було врахувати потреби всіх цільових сегментів. Дослідження, виконане Landor Associates, виявило наявність зв'язків, які можна було використовувати як основу для формування загального бренда: "...Ми виявили три широкі за своїм характером цінності, що асоціюються з брендом ІТТ Industries: "фінансова стабільність", "якість" і "надійність". Як зазначали наші респонденти, ці слова стосувались всіх трьох компаній (автомобілебудування, оборона і технології, операції з рідкими речовинами) і створювали для них загальний ґрунт (див. рис. 3.9). Саме на цьому загальному ґрунті ми могли виконати позиціонування і сформувати єдиний бренд: "...ІТТ Industries випускає продукти, на безвідмовну роботу яких можна розраховувати навіть в критичних ситуаціях. Ключовими словами, які асоціювалися у людей з цими цінностями, були: "функціональність", "довговічність" і "життєва важливість". Це останнє словосполучення в істотній мірі вилилось у те, що ми тепер називаємо "Brand Driver™" (двигун торгової марки): "життєва важливість" означала, що продукти, які випускаються ІТТ Industries, дуже часто використовують в ситуаціях, у яких -- у разі відмови цих продуктів -- може виникнути серйозний ризик для життя людини..." [19, с. 117-118].



Рис. 3.9. Карта позиціонування ІТТ Industries [19, с. 117-118]

Це завдання особливо актуальне при орієнтації на диференційовану стратегію охоплення ринку. Фірма-виробник може позиціонувати свій товар двома шляхами. По-перше, вона може позиціонувати його "пліч-о-пліч" з товарами-конкурентами. По-друге, фірма може вийти на цільовий ринок з товаром-новинкою, позиціонуючи свій товар як унікальний. Правильний вибір позиціонування вимагає врахування деяких умов. Зокрема, необхідно:

знати позиціонування конкуруючих марок, особливо головних конкурентів;

оцінити потенційну рентабельність вибраної позиції;

переконатись у тому, що ТПП має достатній потенціал, щоб досягнути необхідного позиціонування в свідомості організацій-споживачів;

виявити "слабкі місця" позиціонування, оцінивши достатність ресурсів для втілення вибраної стратегії.



Рис. 3.10. Схема позиціонування товару фірми X щодо чотирьох конкурентів на ринку снігоходів [9, с. 115].

Розглянемо позиціонування ТПП на прикладі. Припустимо, що фірма X виготовляє снігоходи. Ключові критерії цього товару: швидкість та розмір. На досліджуваному ринку снігоходів існують конкуренти (рис. 3.10).

Шляхи позиціонування товару фірмою X:

1) позиціонування товару поряд з конкурентом (Х1) доцільне за умов, коли:

- фірма може побудувати снігохід з вищою конкурентоспроможністю;

- місткість цільового ринку достатня для двох конкурентів;

- фірма X має більше ніж у конкурентів, ресурсів і можливостей;

- ця позиція найкраще відповідає сильним діловим якостям фірми X;

2) вихід на ринок з товаром-новинкою (снігоходом, якого ще немає на ринку) (Х2) можливе за умов, коли:

- фірма має наявні технологічні та економічні можливості розробки та виходу на ринок з товаром-новинкою;

- місткість ринку швидкохідних снігоходів великих розмірів достатня для виходу на нього з товаром-новинкою;

- нововведення має достатній потенціал, щоб досягнути необхідного позиціонування в свідомості покупців.

3.4 Прогнозування попиту на ТПП

Важливим завданням дослідження ринку є оцінка та аналіз ринкового попиту на товар, з яким підприємство виходить на цільовий ринок. Ринковий попит виражається тією кількістю товару, яка була або буде куплена певною групою покупців в певному регіоні за певний період. Цей показник може виражатися у натуральних чи вартісних показниках, а також у відносних величинах.

Існує ціла низка факторів, які можуть викликати зміни ринкового попиту, а саме:

- зовнішні (економічні, демографічні, політичні, культурні, науково-технічні);

- внутрішні (маркетингові заходи з боку підприємств, які діють на ринку). Витрати на маркетингові програми підприємства впливають на ринковий попит на його продукцію, а значить, їх доцільно враховувати при прогнозуванні попиту. Отже, потенційні можливості реалізації товарів для фірми залежать від рівня попиту на її товари і ефективності її маркетингової діяльності. Абсолютною межею попиту на товари фірми є місткість ринку. Як правило, потенційні можливості реалізації товару для фірми менші за місткість ринку. Це явище пояснює той факт, що у кожної компанії є постійні покупці, які нечутливі до маркетингових зусиль інших компаній і які залишаються їх прихильниками за будь-яких умов.

На рис. 3.11 наведена графічна інтерпретація залежності між ринковим попитом на товар і маркетинговими заходами, які спрямовані на просування цього товару на ринку.



Рис. 3.11. Ринковий попит як функція від маркетингових витрат [17, с. 82]

Мінімальний обсяг продажу товару Q1 буде забезпечений і без особливих зусиль з боку виробника. Зростання витрат на маркетинг призводить до істотного збільшення попиту, який, своєю чергою, намагатиметься досягти деякої верхньої межі Q3 (місткості ринку). Однак активізація маркетингової діяльності не буде пропорційно підвищувати ринковий попит. Різниця між мінімальним ринковим попитом і потенційною місткістю ринку (Q1 - Q3) показує маркетингову чутливість попиту ринку. У зв'язку з цим можна говорити про два типи ринку - той, що розвивається, і стабільний. Місткість ринку, який розвивається (наприклад, ринок нових товарів), здебільшого залежить від рівня витрат на маркетинг (велика відстань між (Q1 і Q3). На стабільний ринок рівень маркетингових витрат уже не може істотно впливати.

На ринку покупців, коли існує істотна конкуренція, частка товарів фірми в загальному обсязі продажу їх на ринку практично пропорційна її маркетинговим зусиллям. На цьому припущенні ґрунтується кількісне визначення частки ринку підприємства:

де Мі ?Мi, - відповідно витрати на маркетинг і-го підприємства та сукупні витрати на маркетинг на ринку, які витрачаються всіма підприємствами; n - кількість підприємств на ринку.

Проте кошти на маркетинг використовуються тим чи іншим підприємством з різною ефективністю, тому:

де Еi - ефективність кожної грошової одиниці, витраченої на маркетинг і-м підприємством (при Еj = 1 для середнього рівня ефективності).

Якщо існують підстави чекати зменшення ефективності маркетингових заходів внаслідок низької маркетингової чутливості попиту на ринку, то рівняння слід перетворити так:

(0<еm<1 - чим нижче значення ет , тим нижча ефективність маркетингу), де еm - коефіцієнт маркетингової чутливості попиту ринку.

Менеджерам з промислового маркетингу доцільно аналізувати ринковий попит за двома напрямами. Перший - це встановлення загальної місткості ринку ТПП, яка визначає ринковий потенціал конкретного товару. Другий напрям передбачає визначення ймовірного рівня продажів, які фірма може очікувати залежно від умов, що склалися на ринку, та запланованих маркетингових зусиль. Загальна місткість промислового ринку - це максимально можливі обсяги продажу конкретного товару, виражені в натуральних чи вартісних показниках, всіх підприємств, що діють на ринку протягом певного часу. Існує декілька методів оцінки загальної місткості промислового ринку, зокрема метод ланцюгових підстановок та метод додавання ринків. Збір вихідних даних та вибір методу оцінки зумовлені, насамперед, категорією ТПП.

Категорії, які найближчі до споживчих товарів, - це "допоміжні матеріали та послуги" та "матеріальні компоненти", які споживаються фірмою у виробничому процесі, але не входять у склад готового виробу чи своєю присутністю лише впливають на виробничий процес (наприклад, каталізатори). Дані, які необхідні при оцінці місткості ринку в цьому випадку, такі:

* кількість потенційних організацій-споживачів (проранжованих за розміром);

* кількість реальних споживачів, проранжованих за розміром;

* рівень активності в розрахунку на одного реального користувача;

* рівень одиничного споживання на одиницю активності (технічний коефіцієнт).

Під рівнем споживання розуміють технічні характеристики товару, які легко ідентифікуються. Розподіл підприємств за розміром та рівнем активності з'ясовується із різноманітних галузевих та комерційних довідників.

Приклад. Хімічна компанія розробила речовину для обробки води. Проводиться оцінка потенційного ринку для цього товару в паперовій промисловості. Сумарні поставки паперу в регіон X досягають 700 мільйонів грн. Інформація, яка отримана в органах водопостачання, дає змогу встановити, що паперова фабрика в середньому витрачає 0,01 декалітрів води на кожну гривню готової продукції. Служба НДДКР рекомендує використовувати як мінімум 0,25 г речовини на декалітр води при оптимальному значенні 0,30 г за декалітр. Отже, загальна місткість ринку лежить в межах 1750000 г (700 мільйонів * 0,01 * 0,25) до 2100000 г (700 мільйонів * 0,01 * 0,25). Цю оцінку доцільно скоректувати з врахуванням рівня активності паперових фабрик.

На практиці, щоб оцінити реальний рівень використання хімічної добавки, необхідне дослідження ринку.

Попит на категорію ТПП, що належить до "матеріалів та деталей", які органічно входять в склад готового виробу, безпосередньо залежить від обсягів виробництва організації-споживача. Оцінюючи загальну місткість ринку таких товарів, доцільно володіти такими даними:

- кількість потенційних підприємств-споживачів, проранжованих за розміром;

- кількість реальних організацій-споживачів, проранжованих за розміром;

- обсяги виробництва на одного користувача;

- рівень одиничного споживання на одиницю кінцевої продукції (технічний коефіцієнт).

До цієї категорії належать численні виробники запасних частин для автомобілів. Коливання попиту на автомобілі на споживчому ринку зумовлюють коливання попиту на матеріали і деталі до них. Для прогнозування попиту виробником доцільно ретельно вивчати динаміку кінцевого попиту.

Для категорії ТПП "капітальне майно", оцінюючи загальну місткість ринку, доцільно розрізняти вперше придбане обладнання чи обладнання, придбане для заміни. Первинний попит на обладнання визначається такими чинниками:

- кількість підприємств, на яких встановлене обладнання, проранжованих за розміром;

- зростанням виробничих потужностей;

- кількістю нових користувачів, проранжованих за рівнем споживання;

- виробничими потужностями цих підприємств.

Фактори, які враховуються при оцінці попиту на заміну обладнання:

розмір існуючого парку;

віковий розподіл парку та його технологічний рівень;

розподіл строків служби обладнання (моральне та фізичне зношення);

темпи оновлення;

ефект заміщення обладнання (нові технології);

ефект зниження виробничих потужностей.

Попит на промислове обладнання безпосередньо залежить від потужностей підприємств-споживачів. Якщо кількість потенційних організацій-споживачів є великою, то загальну місткість ринку доцільно розраховувати за методом ланцюгових підстановок. Припустимо, підприємство виробляє верстати з ЧПУ. Місткість ринку цього ТПП буде розраховуватись за формулою:

де N - кількість організацій-споживачів цієї продукції; Р -- середній обсяг їх прибутку; k1 - питома вага прибутку, яка використовується організаціями-споживачами на технічне переозброєння і реконструкцію виробництва; k2 - питома вага затрат на машини і обладнання у питомій вазі прибутку, що визначається k1; k3 - питома вага затрат на металообробне обладнання в сумі затрат, що визначаються k2; k4 - прогнозована питома вага затрат на верстати з ЧПУ в сумі витрат, що визначаються k3.

Якщо споживачів небагато і кожний з них може укласти угоду на значні поставки, для визначення місткості ринку доцільно використовувати метод додавання ринків, що вимагає виділення всіх потенційних споживачів ТПП на кожному з ринків і додавання можливих обсягів збуту.

Приклад. Фірма, що виробляє токарні верстати, визначила для себе два можливі цільові сегменти, а саме: виробники житлових дерев'яних меблів та виробники офісних меблів. У табл. 3.7 наведено приклад розрахунку місткості ринку токарних верстатів методом додавання ринків.

На практиці для остаточного прийняття рішення про розмір коштів, які виділяються на кожний ринок, виробникові необхідні також інші відомості про сегменти, зокрема, ступінь насиченості ринку, кількість конкурентів, їхні позиції, тип ринку, зокрема, вертикальний чи горизонтальний.

Таблиця 3.7

Визначення місткості ринку токарних верстатів методом додавання ринків [21, с. 92]

Цільовий сегмент	Обсяг реалізації продукції, млн.грн.	Кількість покупців	Кількість верстатів в розрахунку на 1 млн.грн продукції	Місткість ринку (графи 2X3X4) (кількість верстатів)
1	2	3	4	5
Виробники дерев'яних житлових меблів	1 5	6 2	10 10	60 100
Виробники дерев'яних офісних меблів	1 5	3 1	5 5	15 25
Разом	-	-	-	200

Вертикальний ринок - це ринок ТПП, які споживаються в межах конкретної галузі промисловості (турбо-і гідротурбіни, літаки, кораблі, бавовнозбиральні комбайни). Визначення місткості вертикального ринку - не дуже складне завдання. Для визначення рекомендується застосовувати метод додавання ринків.

Горизонтальний ринок - це ринок ТПП, які споживаються багатьма галузями і сферами народного господарства. Наприклад, металорізальні верстати, електротехнічне обладнання, обчислювальна техніка тощо. Визначаючи місткість горизонтального ринку, необхідно знати характеристики всіх складових сегментів, бо такий ринок є географічно розкиданий, і кожному сегменту ринку може бути притаманна своя специфіка. Для визначення місткості горизонтального ринку доцільно застосовувати метод ланцюгових підстановок.

Після визначення місткості досліджуваного ринку фірмі необхідно з'ясувати, який ймовірний рівень продажу її товару слід очікувати у майбутньому, тобто оцінити перспективний попит на свій товар. Попит на більшість товарів характеризується нестабільністю, тому прогноз є одним з основних факторів успішної діяльності компанії на ринку. Прогнозуються як умови розвитку ринку, обсяг продажу товарів на цьому ринку, так і обсяг продажу товарів конкретного підприємства на ньому.

До методів оцінки перспективного попиту на товари конкретного підприємства належать такі:

I. Опитування щодо намірів покупців. Цей метод характерніший для ТКС тривалого користування (меблі, будинки, автомобілі). Використовується також для ТПП, якщо на ринку організацій-споживачів небагато, вони мають чітко виражені наміри, а витрати на проведення опитування порівняно невеликі.

При опитуванні щодо намірів покупців, як правило, застосовується шкала ймовірності придбання:

0,00 - можливості придбати немає;

0,10 - існує дуже незначна можливість;

0,20 - існує незначна можливість;

0,30 - існує деяка можливість;

0,40 - існує середня можливість;

0,50 - існує досить хороша можливість;

0,60 - існує прекрасна можливість;

0,70 - можливо;

0,80 - дуже можливо;

0,90 - майже напевно;

1,00 - напевно.

II. З'ясування сукупної думки збутового персоналу. Цей метод застосовують у промисловому маркетингу, коли проведення опитування неможливе чи пов'язане з великими труднощами. У багатьох фірмах у зазначений час збутовий персонал заповнює спеціальні картки з прогнозом продажу на наступний рік. Такі картки складаються для кожного товару окремо. В них окремо відображаються прогнози купівель постійних і потенційних організацій-споживачів.

Основним недоліком цього методу є можливість отримання непевних прогнозних оцінок через вплив суб'єктивних факторів таких, як характер того чи іншого агента (оптиміст чи песиміст), його невдачі або успіхи на роботі.

III. Метод експертних оцінок. Цей метод широко використовується у промисловому маркетингу, зокрема, коли треба оцінити перспективи розвитку галузі чи ймовірність настання будь-якої події (наприклад, поява нової технології, зміна кон'юнктури ринку ТПП). Як експерти до оцінок перспективного попиту залучаються вчені, фахівці з промислового маркетингу, досвідчені збутові агенти.

Експертні оцінки можна отримати різними способами, зокрема, застосовуючи:

¦ метод групового обговорення (групова оцінка);

¦ індивідуальне опитування керівником;

¦ метод Д ельф і.

Сутність методу Дельфі полягає в тому, що різні індивідуальні оцінки мають бути узагальнені й проаналізовані керівником, а з врахуванням цих даних виконують наступні цикли одержання індивідуальних оцінок (див. рис. 3.12).



Рис. 3.12. Метод Дельфі у прогнозуванні перспективного попиту

Переваги використання методів експертних оцінок:

¦ швидкість отримання прогнозу;

¦ невеликі витрати на одержання кінцевих результатів.

Недоліки:

¦ думки експертів менш достовірні, ніж реальні факти;

¦ реальні, занижені та завищені оцінки враховуються однаково.

IV. Аналіз даних минулих років. Цей метод застосовують у промисловому маркетингу, коли фактори попиту на ТПП є сталі за часом. Передбачається, що ці дані виражають постійні причинні зв'язки, які можна виявити завдяки статистичному аналізу. Тоді часовий ряд продажу товару за минулі роки можна аналізувати за чотирма основними компонентами: тренд, цикл, сезонність та нерегулярні події. Аналіз даних минулих років застосовують, якщо опитування організацій-споживачів пов'язане з труднощами або на підприємстві немає достатньо кваліфікованого персоналу, який може бути експертами у цій галузі. Основним недоліком цього методу є недоцільність його застосування за умов швидких змін на ринку.

Тема 4. Управління маркетингом на промисловому підприємстві

Основні поняття теми: принципи діяльності промислового підприємства (ПП); функції ділового управління ПП: розвиток, маркетинг, виробництво, адміністрування; ролі маркетингу у діяльності ПП: рівноправна, найважливіша, координуюча і направляюча, інтегруюча; циклічне управління ПП на принципах маркетингу: ситуаційний аналіз, маркетинговий синтез, стратегічне планування, тактичне планування; матриця БКГ; “зірка”, “важка дитина”, “дійна корова”, “собака”; можливості розвитку ПП: інтенсивний розвиток, інтеграційний розвиток, диверсифікація; стратегії розвитку ПП: стратегія глибшого проникнення на ринок, стратегія розширення меж ринку, стратегія вдосконалення товару, стратегія вертикальної інтеграції, стратегія горизонтальної інтеграції, стратегія горизонтальної диверсифікації, стратегія концентричної диверсифікації, стратегія конгломеративної диверсифікації; план маркетингу ПП; організування маркетингу на ПП; організаційна структура служби маркетингу: функціональна, регіональна, товарна, ринкова, комбінована; типи маркетингового контролю: контроль за виконанням річних планів, контроль за прибутковістю, стратегічний контроль; стратегічний контроль; ревізія маркетингу; план ревізії маркетингу.

Управлінське завдання керівництва підприємства, яке працює на засадах маркетингу, полягає в орієнтації на виробництво тільки тих товарів, у яких є потреба на ринку. Діяльність підприємства має спиратись на цілком окреслені принципи, а саме:

1) орієнтиром функціонування підприємства має стати не епізодична вигода, результат, а цілі довгострокового порядку, що дає можливість йому посісти чільне місце на ринку;

2) підприємство повинно не тільки пристосовуватись до вимог ринку, запитів покупця, а й активно впливати на 7них.

Разом з проблемами маркетингу промисловому підприємству необхідно вирішувати комплекс завдань в галузі виробництва, фінансів, обліку, постачання, юриспруденції, НДДКР, техніки і технології, роботи з персоналом, машинної обробки інформації. Важливою умовою успішного управління промисловим підприємством є узгодження, координація та підпорядкованість всіх функцій управління місії, цілям і завданням підприємства (див. рис. 4.1).

Рис. 4-1 - Взаємозв'язок ділової стратегії промислового підприємства і стратегії його маркетингової діяльності [18, с. 139]

Узагальнюючи, можна відзначити, що ділове управління промисловим підприємством виконує чотири основні функції, які відтворюють всі фази підприємницького циклу. До них належать:

1) розвиток, тобто розробка нових видів продукції та освоєння нових ринків, а також розвиток організаційної структури. Розвиток означає адаптацію до потреб ринку. Воно є ключовим моментом в будь-якій діловій активності;

2) маркетинг - діяльність, яка націлена на виявлення і створення попиту. Без попиту, який формується на основі потреб ринку, бізнес просто не може існувати;

3) виробництво - виготовлення товарів та послуг відповідно до споживчого попиту, а також доставка їх споживачам. Розподіл залежно від характеру тієї чи іншої галузі та важливості розподільчого аспекту для даного бізнесу може бути віднесено або до виробничої функції, або до маркетингу;

4) адміністрування - діяльність, пов'язана з контролем руху ресурсів підприємства.

На основі базової ділової стратегії вибираються цілі маркетингу і формується маркетингова стратегія підприємства. Одночасно виробниче маркетингове планування мусить бути скоординоване та синхронізоване з плануванням зусиль в інших сферах ділового управління.

У діяльності промислового підприємства залежно від специфіки та системи управління, а також особливостей функціонування, маркетинг може відігравати різну роль (рис. 4.2). Зокрема, маркетинг може розглядатись як рівноправна (а), найважливіша (6), координуюча і направляюча (в), інтегруюча функція управління (г).

Рис. 4.2. Роль маркетингу в діловому управлінні промисловим підприємством [20

Проте, незважаючи на роль функції маркетингу, в зв'язку з динамічністю потреб і необхідностей споживачів управління діяльністю промислового підприємства повинно бути циклічним, що дає змогу оперативно відстежувати зміни кон'юнктури ринку та вносити відповідні корективи в стратегію і тактику діяльності підприємства. Схема циклічного управління промисловим підприємством на принципах маркетингу наведена на рис. 4.3.

Базуючись на визначенні Ф. Котлера, управління маркетингом на підприємстві - це аналіз, планування: втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями заради досягнення визначених завдань організації. Управління маркетингом на промисловому підприємстві охоплює такі етапи:

1) аналіз ринкових можливостей та вибір цільових ринків;

2) стратегічне планування;

3) розробка комплексу маркетингу;

4) втілення в життя і контроль маркетингових заходів.

Основними напрямками управління маркетинговою діяльністю на промисловому підприємстві є її організація, планування та система контролю, взаємозв'язок між якими наведений на рис. 4.4.

Стратегічне планування	1. Розробка ділової стратегії фірми 2. Розробка стратегії маркетингу
Тактичне планування	3. Розробка планів маркетингу
Організація	4. Реалізація планів маркетингу
Маркетинговий контроль	5. облік результатів 6. Аналіз 7. Оцінка і контроль

Рис. 4.4. Взаємозв'язок між плануванням, організацією та системою контролю маркетингу

4.1 Планування маркетингу на промисловому підприємстві

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, а це вимагає оперативного прийняття різного роду управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планувати діяльність підприємства, що дає можливість:

чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;

правильно розподілити наявні ресурси;

урахувати всі потреби цільових споживачів;

оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;

ретельно розробити заходи для досягнення запланованого тощо.

Стратегічне планування. Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування.

Стратегічне планування - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському «портфелі» та стратегії подальшого розвитку підприємства.

Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені. Практично цього досягнути нелегко, бо цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу здебільшого спрямована на максимальне задоволення потреб споживачів, що потребує активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, своєю чергою, виробничий відділ зацікавлений у масовому виробництві товарів, бухгалтерія - у стандартизованих операціях, фінансовий відділ - у чітко визначеному бюджеті, конструкторські служби - в обмеженій кількості моделей товару тощо. Певні суперечності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення та стимулювання співпраці між окремими підрозділами.

Стратегічне планування відбувається у певній послідовності (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Етапи стратегічного планування

Місія підприємства. На першому етапі формулюється місія підприємства - основна ціль, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно розробляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відповіді на такі запитання:

яким є наше підприємство?

хто наші клієнти?

що найголовніше для них?

яким має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чітко окреслюють мету та підкреслюють її значимість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників.

Фірма «Дербіт Україна», яка діє на ринку покрівель для дахів та виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: «Ми в партнерстві з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками продаємо вирішення гарантованого водонепроникнення дахів».

Подальший етап стратегічного планування - конкретизація програмної заяви в переліку цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. На рис. 4.6 наведена схема, яка характеризує місце цілі та завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства й послідовність розгортання загальної цілі маркетингової діяльності на її складові.

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретними, реальними, досяжними, взаємоузгодженими і, якщо можливо, повинні мати кількісне вираження. Наприклад, завдання -«збільшити частку ринку» є неконкретним; формулювання «до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %» - конкретне й чітке.

На третьому етапі стратегічного планування підприємство аналізує господарський «портфель», тобто оцінює стан всіх стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП - це самостійні відділення чи підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП - основні елементи планування стратегій підприємства. Кожен із них має такі загальні характеристики:

конкретна орієнтація та відповідна стратегія;

цільовий ринок;

чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;

його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.

Аналіз господарського "портфеля" дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняття рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності. Проводиться аналіз за допомогою матриці "частка ринку - зростання ринку" (матриця "Бостон консалтинг груп").

Матриця "Бостон консалтинг груп" дає змогу підприємству класифікувати кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: "зірки", "дійні корови", "важкі діти", "собаки" та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Матриця "Бостон консалтинг груп"

СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються «зірками». «Зірка» дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і «зірка» переходить у ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» - це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.

«Собака» - це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці «Бостон консалтинг груп» дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дає змоги розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважають дещо спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство вибирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю «товар - ринок».

Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:

можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікація зусиль підприємства в межах його діяльності;

можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведено у табл. 4.1

Планування маркетингу. Результати стратегічного планування конкретизуються у детальних планах маркетингової діяльності кожного СГП. Поняття плану маркетингу є комплексним і складається із сукупності таких планів:

план виробництва;

план випуску конкретного товару;

план ринкової діяльності.

Таблиця 4.1

Основні напрями можливостей розвитку підприємства

Рис. 4. 8. Розділи плану маркетингу

Кожен із згаданих планів поділяється на розділи. Розділи плану маркетингу випуску конкретного товару наведено на рис. 4.8.

Розділ І. Зведення контрольних показників

У цьому розділі необхідно подати перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, та рекомендації керівництву щодо їх виконання згідно із спрямуванням плану. Розділ вважають оглядовим, у ньому також наводять зміст плану маркетингу.

Розділ II. Виклад поточної маркетингової ситуації

У цьому розділі плану розробляють профіль цільового ринку та аналізують становище на ньому підприємства. Наводять детальний опис ринку з погляду його розмірів, основних сегментів, потреб споживачів та специфічних факторів маркетингового середовища; оцінюють конкурентів та канали розподілу.

Розділ III. Перелік небезпек та можливостей

У розділі III необхідно розробити якомога докладніший перелік маркетингових небезпек та можливостей, що можуть виникнути внаслідок маркетингової діяльності підприємства. Такий підхід дає змогу передбачити ймовірність тієї чи іншої події, що здатна вплинути на діяльність підприємства.

Розділ IV. Перелік завдань і проблем

Дослідження імовірних небезпек та можливостей, що стоять перед підприємством, дає змогу чітко сформулювати завдання та окреслити коло проблем, що виникають при цьому. Завдання мають бути розраховані на період дії маркетингового плану.

Розділ V. Стратегія маркетингу

У розділі викладають широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу -- це раціональна, логічна побудова, керуючись якою, підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо підприємство працює на декількох цільових ринках чи сегментах, слід розробити стратегію маркетингу для кожного з них. Розроблення стратегії маркетингу передбачає вибір таких стратегій:

стратегії конкурентних переваг;

стратегії охоплення цільових ринків (сегментів ринку);

стратегії позиціонування;

товарної стратегії;

стратегії ціноутворення;

стратегії збуту та збутової логістики;

стратегій просування товарів на ринку.

Для кожної із стратегій необхідно підготувати обґрунтування з погляду доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас розраховують розмір бюджету маркетингу, що необхідний для реалізації стратегії маркетингу.

Розділ VI. Програма заходів

У цьому розділі стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії, що відповідають на такі запитання:

що буде зроблено?

коли буде зроблено?

хто виконуватиме?

скільки коштуватиме?

Протягом року при виникненні непередбачуваних проблем та появі нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.

Розділ VII. Бюджети

Цей розділ плану маркетингу відтворює запроектовані величини доходів, витрат та прибутку. Величину доходу обґрунтовують із погляду прогнозованих значень обсягу продажів та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає розмір очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.

Розділ VIII. Порядок контролю

У цьому розділі плану викладено порядок контролю за ходом виконання запланованих заходів. Для поточного контролю бажано, щоб завдання, програма заходів та бюджетні асигнування були розписані у плані по місяцях та кварталах. Це дає змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від накреслених завдань. Відповідальним за недосягнення планових показників необхідно підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, що їх вони вважають за потрібне вжити для виправлення ситуації.

4.2 Організація маркетингової діяльності промислового підприємства

Організація маркетингу - це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;

створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис. 4.9).

Рис. 4.10. Регіональна організація служби маркетингу [3]

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.

Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих районах (рис. 4.10).

Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.

Товарна організація служби маркетингу. На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.

Переваги такого підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:

§ керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також швидко реагувати на вимоги ринку;

§ приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;

§ легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.

Проте для цього типу оргструктури, особливо коли на підприємстві паралельно існують функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:

керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;

товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;

у працівників товарних підрозділів можуть існувати "подвійні підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.

Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності.

Перевага цієї організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по окремих ринках.

Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При цьому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.

Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.

Цей тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які істотно відрізняються. Перевагою цієї організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:

значні управлінські витрати;

відсутність достатньої організаційної гнучкості;

виникнення конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

Вибираючи організаційну структуру маркетингу, слід дотримуватися основних принципів її побудови:

наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;

забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;

відсутності "подвійного підпорядкування";

обмеження кількості персоналу;

обмеження кількості ланок в управлінні;

чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

загальної координації дій вищим керівництвом.

Дотримання цих принципів дасть змогу вибрати найприйнятнішу оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її подальшої роботи.

Переорієнтація вітчизняних промислових підприємств на концепцію маркетингу супроводжується важкими економічними умовами і вимогами реструктуризації виробництв. В Україні відбувається перебудова всієї господарської системи країни, а також галузей і окремо взятих підприємств. Передовсім виникає необхідність формування чи перебудови оргструктур управління на вітчизняних підприємствах, які орієнтуються на концепцію маркетингу. Такими структурами, як правило, є маркетингові служби.

На більшості підприємств перебудова оргструктури управління починається з посилення ролі відділу збуту і передачі йому широкого кола функцій, а саме, окрім збутової діяльності, відділи збуту займаються елементами рекламної діяльності, надають обмежене коло послуг, проводять деякі маркетингові дослідження.

Згодом, коли на ринку даного товару посилюється конкуренція та змінюється кон'юнктура ринку, роль маркетингу посилюється. Це відображається у поглибленні сфери всіх існуючих маркетингових функцій та появі нових, наприклад, функції стимулювання продажів, інноваційного маркетингу тощо. Виникає необхідність забезпечення управління комплексом маркетингу загалом. Це - наступний етап перебудови оргструктури управління промисловим підприємством, який виражається у реорганізації групи маркетингу в окремий відділ, відокремленні його із відділу збуту.

Багато промислових підприємств України знаходяться лише на етапі осмислення необхідності запровадження маркетингових служб.

Слід відзначити слабкий практичний досвід створення таких підрозділів на вітчизняних підприємствах, а також новизну задач, які виникають при цьому.

З іншого боку, на тих промислових підприємствах, на яких вже реорганізовані існуючі відділи і сформовані маркетингові структури, виникає пов'язана з цим процесом ціла низка проблем. На деяких підприємствах, незважаючи на невеликий термін функціонування маркетингових служб, виникають конфліктні ситуації між працівниками служб маркетингу та працівниками інших функціональних підрозділів. Адже намагання посилити ступінь впливу керівника маркетингових служб на діяльність підприємства приводить до підвищення статусу цього керівника до рівня віце-президента компанії. Оскільки функції маркетингу значно ширші і охоплюють функції збуту, то нерідко ліквідовується посада віце-президента зі збуту. Тому віце-президент з маркетингу зустрічає опір з боку інших віце-президентів компанії. Так, віце-президент з виробництва може не погоджуватись з пропозиціями щодо оновлення товарного асортименту, негативно ставитись до перебудови виробничого процесу тощо. Для уникнення таких або інших конфліктних ситуацій на підприємстві рекомендується підвищити статус віце-президента з маркетингу до рівня першого віце-президента.