Основи підприємницької та управлінської діяльності

Фінансовий план є ключовим розділом бізнес-плану. Головна мета фінансового плану -- узагальнити основні положення всіх попередніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обґрунтувати доцільність реалізації даного підприємницького проекту з економічного погляду.

Особливий інтерес до фінансового плану пов'язаний з тим, що в ньому:

- узагальнюються у вартісній формі результати розробки решти розділів бізнес плану;

- кількісно визначається потреба даного бізнесу в інвестиціях;

- обґрунтовується висновок щодо економічної доцільності реалізації підприємницького проекту.

Розрахунки, які містить фінансовий план, мають дати чіткі та ясні відповіді на такі запитання самого підприємця, потенційних інвесторів і кредиторів.

Звідки фірма отримуватиме кошти і на що конкретно останні будуть витрачені?

Як співвідносяться поточні потреби фірми у грошах з рухом готівки?

Яким буде фінансовий стан фірми на кінець прогнозованого періоду?

Чи зможе підприємець виконати взяті на себе зобов'язання?

Чи здатний підприємець належно розпорядитися отриманими коштами, щоб своєчасно повернути борги та забезпечити достатній прибуток на вкладений капітал?

У процесі розробки цього розділу бізнес-плану слід враховувати такі його особливості.

По-перше у багатьох відношеннях фінансовий план є найменш гнучкою за формою частиною бізнес-плану. На відміну від інших розділів він має містити відповідний перелік фінансових документів (у тому числі таблиць і графіків). Кожен із цих документів повинен мати стандартну форму. Жорсткі вимоги до опрацювання цих документів викликані необхідністю забезпечення єдиної методики розрахунків фінансових показників. Це означає, що потенційний інвестор або кредитор може самостійно за стандартною методикою провести аналіз фінансової інформації, яку містить бізнес-план, оцінити фінансовий стан даної фірми та прийняти рішення щодо вкладання своїх коштів у даний проект.

По-друге, інвестори та кредитори, як правило, вимагають, щоб фінансовий план складався з перспективою на три роки (до того ж із щомісячними показниками за перший рік та щоквартальними -- за другий і третій).

По-третє, фінансовий план не може мати розбіжностей з іншими розділами бізнес-плану. Якщо, наприклад, у маркетинг плані йдеться про намір розгорнути широкомасштабну рекламну кампанію, то це обов'язково має знайти відображення в плані доходів і видатків. Якщо на бізнес фірмі впливає фактор сезонності продажу, то його слід урахувати, проектуючи рух готівки, тощо.

Питання для самоконтролю

1. Що таке бізнес - план?

2. У чому полягає сутність та необхідність розробки бізнес-плану?

3. Які основні цілі розробки бізнес-плану?

4. Яка загальна методологія розробки бізнес-плану?

5. Яка структура та стадії розробки бізнес-плану?

6. Які вимоги до стилю написання та оформлення бізнес-плану?

Тема «Поняття, рівні та функції управління»

План

1. Поняття про управління як систему знань. Рівні управління.

2. Взаємозв'язок між рівнями управління.

3. Класифікація управлінського персоналу.

4. Функції управління та взаємозв'язок між ними.

Необхідно знати: сутність термінів: «менеджмент», «система менеджменту», а також що є об'єктом, суб'єктом та предметом менеджменту; основні сфери і рівні менеджменту; управлінський персонал підприємства та його класифікація; поняття і значення функцій менеджменту, основні функції менеджменту, сутність функції планування, систему планів підприємства, сутність функції організації, переваги і недоліки організаційних структур управління, механізм мотивування, сутність поняття контролю, ознаки класифікації управлінського контролю, процес контролювання поведінки працівників.

Необхідно вміти: охарактеризувати менеджмент як особливий вид діяльності, аналізувати та характеризувати основні функції менеджменту.

1. Поняття про управління, як систему знань

Менеджмент як вид діяльності націлений на продуктивне використання організацією залучених із зовнішнього середовища ресурсів і досягнення поставлених цілей.

Менеджмент -- вид діяльності, спрямованої на працівників організації з метою координації їх дій для досягнення поставлених перед організацією цілей.

Вирішення актуальних для бізнесу завдань забезпечується раціональною і гнучкою взаємодією всіх елементів організації, що можливо завдяки створенню ефективної системи менеджменту.

Система менеджменту -- сукупність взаємопов'язаних елементів організації, що взаємодіють між собою і зовнішнім середовищем для досягнення поставлених цілей на основі оптимального використання трудових, матеріальних, фінансових ресурсів.

У вітчизняній практиці поряд з терміном «менеджмент» використовують термін «управління», хоча сфера застосування його дещо ширша. Термін «управління» вживають щодо управління технічними системами (автомобілем, верстатом тощо); управління соціальними процесами (через інститути громадянського суспільства); управління соціально-економічним розвитком країни (через систему її органів державного управління та місцевого самоврядування), управління господарською діяльністю організацій, що функціонують у системі ринкових відносин.

Менеджмент охоплює процеси планування, організування, мотивації та контролю, у ході яких формуються і досягаються означені цілі. Характерною особливістю сучасного менеджменту є тісний зв'язок з соціологією, психологією, конкретними емпіричними дослідженнями організації.

Провідна роль у системі менеджменту належить менеджерам -- керівникам нової формації, які мають всебічні знання у галузях економіки, психології, соціології, інноватики, володіють сучасними інформаційними технологіями, технікою ділового спілкування, завдяки чому вміють чітко визначити стратегічні цілі організації і консолідувати дії персоналу для їх досягнення. Зусилля менеджерів спрямовуються не лише на створення оптимальної архітектури організації, яка б сприяла раціональному розподілові праці, впорядковувала комунікаційні процеси, а й на формування високої культури людської співпраці.

Успіхи чи невдачі вітчизняних підприємств значною мірою зумовлені наявністю чи відсутністю знань специфіки управлінської діяльності у людей, які ними керують, причому не лише у професійних менеджерів, а й у фахівців економічних, маркетингових чи фінансових служб. Тому вивчення менеджменту як науки є обов'язковою складовою підготовки фахівців економічних спеціальностей у всьому світі, в Україні дисципліна «Менеджмент» є нормативною складовою напряму підготовки «Економіка і підприємництво» і входить у відповідний державний стандарт освіти.

Менеджмент як вид діяльності охоплює не лише технічний бік функціонування організації -- виробничі процеси, а й її соціальну складову -- людей, оскільки організація є соціотехнічною системою. Елементи, на які націлена ця діяльність, утворюють об'єкти менеджменту, що мають певні просторові й часові межі.

Об'єкт менеджменту (об'єкт управління) -- виробничо-господарська організація та її зовнішнє оточення.

Організація складається з підрозділів, кожен з яких моє свою сферу діяльності, а отже, потребує застосування специфічних прийомів і методів впливу на нього. Такі підрозділи виступають також об'єктами управління, але до них частіше застосовують термін «керована система».

Здійснює функції управління суб'єкт менеджменту, яким може бути одна людина чи група людей.

Суб'єкт менеджменту (суб'єкт управління) -- скеровувач управлінських дій.

Якщо управління має офіційний характер, то суб'єкт управління організаційно і юридично оформляється як посада чи сукупність посад, ш;о утворюють підрозділ управління. У такому разі він утворює керуючу систему.

Від суб'єкта управління слід відрізняти суб'єкт управлінської діяльності, яким може бути тільки фізична особа, індивід. Саме через суб'єктів управлінської діяльності, які можуть належати як до суб'єкта, так і до об'єкта управління, реалізуються управлінські відносини.

Суб'єкт управлінської діяльності -- особа, що реалізує управлінські відносини.

Через управлінські відносини менеджери (суб'єкти управлінської діяльності) впливають на організацію та її зовнішнє середовище. Ефективність цього впливу залежить від раціональної побудови управлінських відносин, тому вони є предметом менеджменту як науки.

Предмет менеджменту -- система виробничих відносин, яка формується в організації між працівниками керуючої та керованої систем у процесі створення продукту, призначеного для потреб ринку.

Види менеджменту - це спеціальні сфери управління діяльністю, пов'язанні з рішенням тих завдань, що виникли в процесі управління.

Основні види менеджменту:

1. Генеральний менеджмент - це управління діяльністю організації в цілому або ж управління діяльністю її окремих підрозділів;

2. Функціональний менеджмент - управління певними сферами діяльності організації або її підрозділів.

3. Нормативний менеджмент - передбачає розробку і реалізацію філософії організації, її підприємницької політики, визначення політики, визначення позиції організації в конкурентній ніші ринку і формування загальних стратегічних намірів.

4. Стратегічний менеджмент припускає вироблення набору стратегій, їх розподіл в часі, формування потенціалу успіху організації і забезпечення стратегічного контролю за їх реалізацією.

5. Оперативний менеджмент передбачає розробку тактичних і оперативних заходів, направлених на практичну реалізацію прийнятих стратегій розвитку організації.

Використання теоретичних і практичних надбань західного менеджменту у вітчизняній практиці управління дасть змогу керівникам організацій посилити їх гнучкість, мобільність, забезпечить позитивні структурні зрушення, а значить, сприятиме підвищенню ефективності їх діяльності.

2. Рівні управління та взаємозв'язок між ними

Розподіл праці дає змогу працівникам виконувати свої функції кваліфікованіше і з меншими зусиллями, що сприяє зменшенню витрат організації. Розподіл праці може бути горизонтальним і вертикальним. Горизонтальний поділ праці передбачає утворення в організації підрозділів, які спеціалізуються на різних видах діяльності. Вертикальний -- відмежовує безпосереднє виконання роботи від роботи з координування діяльності виконавців; відображається в ієрархії рівнів менеджменту.

Результатом вертикального поділу праці є утворення рівнів управління.

Найчастіше виділяють три рівні управління:

- технічний рівень (нижній рівень управління) -- менеджери безпосередньо контактують з працівниками-виконавцями, вирішують конкретні питання;

- управлінський рівень (середній) -- (менеджери, відповідальні за перебіг виробничих процесів у підрозділах, що складаються з декількох структурних одиниць; менеджери штабних та функціональних служб апарату управління; керівники допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програм та проектів);

- інституційний рівень (вищий) -- адміністрація підприємства, яка здійснює загальне стратегічне керівництво; вирішує питання стратегічного менеджменту -- управління фінансами, вибору ринків збуту, розвитку підприємства, на цьому рівні зайнято всього 3-7% загального управлінського персоналу.

Вищий рівень управління розробляє довгострокові плани, формулює завдання для середнього рівня. Значне місце в інституційному рівні управління посідає адаптація фірми до змін ринкового середовища, управління відносинами між підприємством та зовнішнім середовищем. Вища керівна ланка може бути представлена президентом, генеральним директором, іншими членами правління.

Керівники середньої ланки координують і контролюють роботу молодших управлінців. Вони визначають проблеми виробничого, організаційного, фінансового характеру, розробляють творчі пропозиції, готують інформацію для управлінських рішень, що приймаються менеджерами вищої ланки. Це -- керівники окремих підрозділів, служб, відділів підприємства.

Нижній рівень управління підпорядкований середньому. До управлінців нижнього рівня відносяться виробничі майстри, бригадири, керівники груп. Це вузькоспеціалізовані професійні менеджери, котрі виконують чітко регламентовані обов'язки з виробництва, збуту, маркетингу, управління матеріальним постачанням тощо. Вони відповідальні за раціональне використання виділених їм матеріальних ресурсів, робітників, обладнання. Така побудова організаційної структури забезпечує чіткість управління, використовує переваги вузької, поглибленої спеціалізації менеджерів. Проте водночас вона ускладнює визначення внеску кожного менеджера в загальний результат підприємництва, його відповідальності за прийняті рішення.

На малих та середніх підприємствах управління має дещо іншу організаційну структуру. Менеджери таких підприємств більшою мірою стикаються з проблемами нестабільного зовнішнього середовища, з непередбачуваними результатами діяльності. Тому в малому та середньому бізнесі припускається виконання менеджерами одночасно декількох функцій управління, взаємозамінність окремих керівників.

Побудова організаційної структури управління в цій групі підприємств залежить від організаційно-правової форми підприємницької діяльності, відносин між власниками та управлінцями. За цих умов від підприємницьких здібностей менеджерів, їхнього вміння працювати як одна злагоджена команда, залежить ефективність управління. Тому організаційна структура управління в малому та середньому підприємництві будується за горизонтальним принципом.

Характерною рисою горизонтальної структури управління є зосередження зусиль усіх без винятку менеджерів на вирішенні конкретної задачі, на успіхові фірми як єдиної системи. Це означає, що в малому та середньому підприємництві може не існувати суворого розмежування між управлінцями за рівнем їх повноважень та відповідальності. Лише декілька менеджерів вищої ланки мають у розпорядженні фінансові й трудові ресурси. Інші працюють спільно над вирішенням кардинальних питань. Завдяки цьому стає можливим досягнення таких переваг:

- зменшення витрат на управління;

- скорочення виробничого циклу;

- підвищення ступеня реагування на вимоги споживачів і ринкові потреби.

Окремі групи управлінців можуть нести відповідальність за певні напрямки діяльності. У межах цих груп особистий успіх визначається вмінням працювати на стику різних функціональних процесів, із фахівцями різних профілів.

Щоб організація могла досягти поставлених цілей, необхідно координувати роботу всіх працівників, тобто управляти (керувати) ними. Призначення управління -- надати організаційній роботі системності, порядку, передбачуваності, логіки, постійності, незважаючи на мінливість і складність середовища, в якому вона працює.

Успішність управління організаціями великою мірою залежить від розуміння їх характеристик.

3. Класифікація управлінського персоналу

Поділ управлінської праці в організації. Він є основою класифікації управлінського персоналу. Виокремлюють такі види поділу праці управлінців: професійно-кваліфікаційний, функціональний, структурний.

Професійно-кваліфікаційний поділ праці. Враховує види і складність виконуваних робіт. За цим критерієм управлінський персонал поділяють на керівників, спеціалістів, службовців (технічних виконавців).

Керівники -- очолюють колектив, наділені необхідними повноваженнями приймати рішення з конкретних видів діяльності організації, несуть відповідальність за результати її роботи. Саме їх називають менеджерами. Залежно від того, які підрозділи вони очолюють -- основні виробничі чи функціональні -- розрізняють лінійних (директори, начальники цехів, майстри, бригадири) і функціональних (головний економіст, начальник відділу маркетингу чи кадрів тощо) менеджерів.

Спеціалісти -- аналізують інформацію щодо стану організації та умов її діяльності і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До них відносять економістів, бухгалтерів, технологів, маркетологів, юристів та ін. Особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень.

Службовці (технічні виконавці) -- обслуговують діяльність спеціалістів і керівників, виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від рутинної роботи.

Приблизне співвідношення витрат часу на виконання названих видів робіт працівниками різних управлінських категорій подано у табл.

Функціональний поділ праці. Ґрунтується на формуванні груп працівників апарату управління, що виконують однакові функції менеджменту, зокрема, планування (плановий відділ), мотивування (відділ праці та заробітної плати), контролювання (бухгалтерія, відділ контролю якості) тощо. Очолюють ці служби функціональні менеджери, а до складу їх входять спеціалісти відповідного фаху.

Структурний поділ праці. Здійснюється відповідно до масштабів та сфери діяльності організації і відображає систему ієрархічних відносин у ній. За цим критерієм виділяють керівників трьох рівнів: вищого, середнього і нижчого.

Керівники вищого рівня -- мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї організації. Це директори та їх заступники. Вони визначають загальні напрями діяльності підприємства, приймають ключові рішення щодо поточних справ, розробляють стратегію, формують політику і представляють організацію за її межами. Від них залежать цілі фірми і способи їх досягнення (рис.)

Керівники середнього рівня -- розробляють плани для здійснення загальних завдань, встановлених вищим керівництвом, вносять пропозиції щодо поліпшення роботи очолюваного ними підрозділу та організації загалом, координують роботу керівників нижчої ланки. У їхній діяльності переважає вирішення тактичних завдань.

Керівники низового рівня (менеджери-контролери) -- відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців, реалізують плани, розроблені на вищих рівнях управління. Вирішують переважно оперативні завдання.

Характер головних рішень менеджера залежить від його місця в системі ієрархічних відносин організації, а також від кола функцій, закріплених за ним. Чим вищий ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою його діяльність стосується стратегічного планування, а чим нижчий -- безпосереднього виконання роботи.

Ефективність роботи менеджера залежить від багатьох внутрішніх і зовнішніх чинників, а здатність впливати на перебіг подій -- від притаманних йому ділових та особистісних якостей.

Діяльність у сфері управління характеризується певними особливостями:

- менеджер мусить мати глибші й різноманітніші знання порівняно з іншими працівниками;

- діяльності менеджера властива більша організаційна свобода і самостійність, висока складність і нестабільність, тому він має бути здатним приймати ризиковані рішення;

- втрати від низької якості праці керівника значно більші, ніж простого робітника; вони можуть зростати, якщо розглядати ієрархічну піраміду управління знизу вверх; тому управлінські рішення мусять бути ретельно обґрунтованими;

- висока відповідальність, імовірнісний характер праці й часті стресові ситуації вимагають від менеджера уміння керувати своїм фізичним і емоційним станом, бути здатним до швидкої релаксації і відновлення сил.

Згідно з дослідженнями сучасного англійського економіста Майкла Армстронга успішним керівникам властиві такі якості:

- вміння оперувати основними факторами (виділяти головне, визначальне) і мислити концептуально;

- володіння відповідними професійними знаннями;

- вміння аналізувати, приймати рішення і вирішувати проблеми;

- вміння відстежувати ситуацію;

- здатність швидко відновлювати фізичні й душевні сили;

- випереджаюча активність;

- здатність до творчості;

- збалансовані навички і бажання вчитися;

- соціальні (комунікативні) навички і здібності;

- знання самого себе.

Вітчизняні науковці, аналізуючи досвід управління успішними українськими підприємствами, зазначають, що сучасний менеджер має володіти такими діловими якостями: високою ерудицією і професійною компетентністю; схильністю до лідерства в колективі; підприємливістю і здатністю ефективно діяти в умовах економічного ризику; практичним розумом і здоровим глуздом; комунікабельністю; заповзятливістю, ініціативністю й енергійністю; вимогливістю і дисциплінованістю тощо.

Ефективність управлінців великою мірою залежить і від рівня їх теоретичної підготовки. Сучасний менеджер повинен володіти фундаментальними знаннями з макро- і мікроекономіки, теорії управління, теорії особистості і лідерства, соціології, психології і права, інформаційних технологій та ін.

Водночас успішна діяльність менеджерів забезпечується:

- створенням ефективних систем і механізму управління;

- правильним визначенням цілей і пріоритетів у роботі;

- формуванням злагодженого колективу, досягненням взаємодії між працівниками і координацією їх діяльності;

- вмілою організацією роботи людей, створенням спонукальних мотивів, забезпеченням розвитку людей, підтриманням їх ентузіазму;

- постійним удосконаленням способів, методів і прийомів виконання управлінських операцій.

Усе це дає змогу менеджерам сформувати умови, за яких керована ними організація буде здатною гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, досягаючи поставлених цілей



4. Функції управління та взаємозв'язок між ними

Управлінська діяльність передбачає виконання певних функцій. Кожна функція націлена на вирішення специфічних проблем, з якими стикається організація у своїй діяльності. Нині в теорії управління існує кілька класифікацій функцій менеджменту. Найчастіше за основу класифікації беруть ступінь вияву функції в управлінській діяльності. За цією ознакою виділяють загальні та конкретні (часткові) функції.

Загальні функції. До них відносять прогнозування, планування, організовування, мотивування, контролювання і координування (регулювання). Вони визначають тільки вид управлінської діяльності незалежно від місця його виникнення; властиві управлінню будь-якою організацією і всім процесам в організації. Формують управлінський цикл, який охоплює стадії:

- прийняття управлінського рішення;

- реалізацію прийнятого рішення;

- контроль за реалізацією рішення.

Найважливішими із загальних функцій управління є планування, організування, мотивування і контролювання.

Планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи її досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.

Планування -- вид управлінської діяльності, спрямований на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того, наскільки професійно виконується функція менеджменту «організування». Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, обираючи для цього відповідні засоби.

Організування -- вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Одним із найважливіших завдань менеджменту є створення механізму приведення в дію всіх ланок організаційної структури фірми, який би забезпечував координацію діяльності працівників і заохочував їх до ефективного виконання заданих функцій згідно з визначеними цілями і завданнями. Таким механізмом є обґрунтована система мотивування, яка дає змогу цілеспрямовано впливати на поведінку людей відповідно до потреб організації.

Мотивація -- сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.

У менеджменті це психологічне явище використовують для виявлення важелів впливу на поведінку працівників, тобто з метою здійснення їх мотивування.

Мотивування -- вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей.

Неодмінною складовою ефективного управління є функція контролювання. Контролювання дає змогу суб'єкту управління регулярно отримувати інформацію про стан справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінські рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.

Контролювання завершує цикл управління. Суть його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Контролювання -- вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів її діяльності і внесення необхідних коректив у разі відхилення фактичних результатів від запланованих.

Питання для самоконтролю

1. Дайте визначення таким поняттям як «менеджмент», «система менеджменту».

2. Що виступає предметом менеджменту?

3. Що витупає об'єктом менеджменту?

4. Хто є суб'єктом менеджменту?

5. Назвіть основні види менеджменту. Дайте їм характеристику.

6. Поділ праці та його класифікація.

7. Назвіть основні рівні управління. Дайте їм характеристику.

8. Класифікація персоналу підприємства, та його характеристика.

9. Якими особливостями характеризується діяльність у сфері управління?

10. Основні функції управління, їх характеристика.



Тема «Організаційні структури управління»

План

1. Поняття організаційної структури управління та її види.

2. Дільниця і бригада первинні ланки організації виробництва та їх місце в структурі управління підприємством.

Необхідно знати: виробничу структуру, структуру апарату управління, організаційну структуру управління та її різновиди, а також її переваги та недоліки; структуру основної первинної ланки організації виробництва.

Необхідно вміти: будувати організаційну структуру апарату управління на прикладі підприємства.

1. Поняття організаційної структури управління, та її види

Структура організації -- логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо (рис. 1).

Рис.1 Фактори, що впливають на структуру організації.

Розподіл праці, на якому ґрунтується побудова структури організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.

Виробнича структура. Її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.

Виробнича структура -- групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.

Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління -- розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками (рис. 2.).

Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців.



Рис. 2 Структура апарату управління.

Працівники, підпорядковані одному керівникові, є сферою його контролю. За надмірної кількості підлеглих здатність менеджера раціонально скеровувати їх дії знижується. Але сфера контролю може бути розширена шляхом виділення однотипних видів робіт (наприклад, у торгівлі багато відділів, ш;о спеціалізуються на продажу різних товарів, але сам процес їх продажу однаковий. Тому директор мережі крамниць може мати багато заступників з числа завідувачів відділами цих крамниць.) Залежно від сфери контролю структура управління може бути багаторівневою (високою) структурою, наприклад в армії, або такою, що має мало рівнів (плоска структура).

Організаційна структура управління. Відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників, задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рисунку.

Рис.3. Схема організаційної структури управління

Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада.

У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.

Види організаційних структур та їх застосування

1. Лінійна організаційна структура. У її межах залежно від довжини ієрархічного ланцюга виділяють елементарну організаційну структуру та лінійну управлінську ієрархію.

Елементарна організаційна структура. Це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Зумовлена необхідністю відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, забезпечує погодженість у взаємозв'язках між співробітниками. Доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Перевагою цієї структури є можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому оточенні і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Але така структура може ефективно працювати лише за умов незначних масштабів діяльності.

Лінійна управлінська ієрархія. Формується при зростанні підприємства. У ній домінують вертикальні інформаційні потоки (рис.4).

Рис. 4. Лінійна структура управління.

Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже, і його ефективність, при цьому знижується, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес оброблення даних і передавання інформації. У такому разі фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання обсягів інформації зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

Функціональна організаційна структура. Формується в організаціях з функціональним розподілом праці і функціональною спеціалізацією. Ґрунтується на «шахтному» принципі побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами (рис.5). Найважливіші для діяльності організації функції (виробництво, маркетинг, фінанси) закріплені організаційно. Для кожної з них формується ієрархія служб («шахта»), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, ш;о вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відділи кваліфікованих фахівців, що забезпечує організації мінімізацію виробничих витрат.

Рис. 5. Функціональна організаційна структура.

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюють за відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання топ];о. Відповідно будується і система матеріального стимулювання, яка зорієнтована на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, ш;о всі служби працюють на його отримання.

Перевагами функціональної структури є:

- ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

- висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

- ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні закріпленої функції звужує управлінське мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює між функціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається «синдром вищості» щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється у постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це спричиняє надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникнення між функціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура придатна для великих моно продуктових, моно ринкових організацій, що працюють у стабільних умовах, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг через мінімізацію виробничих витрат.

Лінійно-функціональна організаційна структура. Найпоширеніша в середовищі підприємств, які переходять із категорії малих до категорії середніх. Управління ними вимагає більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор -- начальник цеху -- майстер). При цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати певне управлінське рішення (рис.6).

Рис.6. Лінійно-функціональна структура управління.

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Однак вона малопридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються.

2. Дільниця і бригада первинні ланки організації виробництва та їх місце в структурі управління підприємством

Здебільшого підприємства підрозділяються на цехи, очолювані начальником. Начальник цеху організує виробничий процес у цеху й відповідає за господарську його діяльність. Він через майстрів, керівників ділянок очолює роботу колективу по виконанню планових завдань, оперативно регулює хід виробництва, відповідає за впровадження нової техніки, дотримання технологічної й виробничої дисципліни, правил техніки безпеки й поліпшення умов праці, затверджує премії робітником. На ряді підприємств начальник цеху в межах затвердженого плану по праці здійснює прийом працівників. Йому надане право дисциплінарних стягнень, перекладу працівників на іншу роботу (у межах цеху) і право ставити перед директором питання про звільнення окремих робітників та службовців.

У великих цехах у начальника є заступники (по виробництву, по підготовці виробництва й ін.). У розпорядженні начальників цехів є також невеликий апарат у вигляді відповідних бюро (груп) або окремих виконавців,

Так, планово-диспетчерське або планово-розпорядницьке бюро цеху становить місячні, декадні й змінно-добові завдання для всіх виробничих ділянок, стежить за завантаженням устаткування й робочих місць, забезпечує підтримка заділів на необхідному рівні, визначає черговість виконання робіт і підводить підсумки виконання завдань ділянками й цехом.

Технологічне бюро веде контроль за дотриманням прийнятої технології і її вдосконаленням, впровадженням механізації, автоматизації й передових методів роботи й т.д.

У великих цехах можуть бути також бюро (групи) праці, економіки, бухгалтерії, цехові служби механіка, енергетика, інструментального господарства й ін. Працівники ВТК у цеху не підлеглі начальникові цеху, вони перебувають у безпосереднім підпорядкуванні начальника ВТК заводу.

У цей час більшість цехів ділиться на виробничі ділянки. Ділянка -- первинна ланка керування виробництвом. Те або інша побудова апарата керування підприємством і цехом має в остаточному підсумку метою забезпечення ефективного керівництва роботою виробничих ділянок.

На чолі ділянки коштує начальник ділянки, старший майстер або майстер. Вони підкоряються безпосередньо начальникові цеху. Керівництво майстрами є одним з найважливіших елементів діяльності начальника цеху. У тих цехах, де є старші майстри або начальники ділянок (змін), майстри підлеглі ім. Посада старшого майстра вводиться у виробництвах, де в їхньому підпорядкуванні є не менш трьох майстрів, що очолюють виробничі ділянки. Майстер повинен мати в підпорядкуванні не менш 20 робітників. При бесцеховій структурі підприємства начальники ділянок або майстри підлеглі безпосередньо директорові підприємства.

У ряді галузей промисловості (наприклад, у машинобудуванні) усередині виробничих ділянок робочі однієї зміни поєднуються в бригади. На чолі їх коштують не звільнені від роботи бригадири, що одержують надбавку до заробітної плати за керівництво бригадою. Бригадир призначається майстром і підлеглий йому.

У сучасному виробництві, що володіє складною системою машин й устаткування важливе значення має організація праці й виробництва. На підприємствах індивідуальні форми організації праці замінюються бригадними формами.

Бригадна форма організації праці є одним із основних напрямків підвищення ефективності роботи підприємств. Вона відповідає сучасним вимогам виробництва, науковій організації праці, створює умови для інтенсифікації суспільного виробництва, прискорення темпів росту продуктивності праці, покращенню використання робочого часу і устаткування, сприяє економному витрачанню трудових, матеріальних і паливно-енергетичних ресурсів.

Головне завдання розвитку бригадної форми організації праці в сучасних умовах заклечається у підвищеній ефективності праці як нових, так і діючих бригад шляхом перетворення їх у бригади нового типу, створення їм необхідних умов стабільної і високопродуктивної роботи.

Бригади нового типу -- це укрупнені комплексні бригади (спеціалізовані) і скрізні бригади з оплатою по єдиному наряду із застосуванням коефіцієнта трудової участі.

Бригаді встановлюється робоча зона, яка охоплює технологічний процес, за нею закріплюється виробнича площа, устаткування, засоби праці; надаються виробничі ресурси і необхідна технічна документація.

Всі члени бригади зобов'язані дотримувати трудову і виробничу дисципліну, трудове законодавство, діюче на підприємстві положення і вимоги по організації праці і виробництва, технології, експлуатації машин і устаткування, правила користування інструментом, техніки безпеки, інші спеціальні інструкції.

Бригадна організація праці передбачає закріплення за групою робітників певного комплексу робіт, за виконання яких вони несуть колективну відповідальність. В залежності від характеру виконання робіт, умов і особливостей виробництва формують різні виробничі бригади.

Спеціалізовані бригади об'єднують робітників однієї спеціальності або професії, але які відрізняють один від одного рівнем кваліфікації (тарифним розрядом). Спеціалізовані бригади формуються в умовах коли переважає ручна праця і технологічна однорідність робіт.

Для виробництва робіт різних за технологічним характером, які вимагають участі робітників різних спеціальностей і професій створюються комплексні бригади. Розподіл робіт між членами таких бригад проводиться з врахуванням їх спеціальності і кваліфікації.

Змінні бригади об'єднують робітників однієї зміни.

Скрізні бригади об'єднують робітників декількох змін.

Рис. Класифікація виробничих бригад.

Питання для самоконтролю

1. Дайте визначення таким поняттям як «структура організації», «виробнича структур», «структура апарату управління».

2. Назвіть основні види організаційних структур.

3. Лінійна організаційна структура, та її основні характеристики.

4. Функціональна організаційна структура, та її основні характеристики.

5. Лінійно-функціональна організаційна структура, та її основні характеристики.

6. Ділянка - форма організації праці.

7. Бригада - форма організації праці.



Тема «Органи управління підприємством і цехом»

План

1. Сучасні структури органів управління підприємством та цехом.

2. Майстер - організатор виробництва, лідер трудового колективу.

Необхідно знати: структуру апарату управління, організаційну структуру управління та її різновиди, а також її переваги та недоліки; структуру основної первинної ланки організації виробництва; роль майстра, як організатора виробництва та керівника трудового колективу.

Необхідно вміти: будувати організаційну структуру управління цехом на прикладі підприємства.

1. Сучасні структури органів управління підприємством та цехом

Керівниками й організаторами виробництва на промисловому підприємстві є директор підприємства, начальник цеху, майстер, бригадир, які здійснюють керівництво кожний на своїй ділянці на основі єдиноначальності. Положенням про виробниче підприємство значно розширені права директорів, начальників цехів і майстрів підприємств.

Директор підприємства є уповноваженою особою, що володіє необхідними правами й несе повною відповідальністю за роботу підприємства. Директор діє від імені підприємства без доручення, представляє його у всіх установах й організаціях, розпоряджається відповідно до закону майном і засобами підприємства, містить договори, відкриває в банку розрахункові або інші рахунки підприємства.

Директор керує всією виробничою й господарською діяльністю підприємства, розробкою перспективних планів (з виділенням найважливіших завдань по роках) на основі встановлених вищестоящою організацією контрольних цифр, а також розробкою річних планів на основі встановленої спеціалізації підприємства, завдань вищестоящого господарського органа й договорів зі споживачами або збутовими й торгуючими організаціями й затверджує їх. Директор установлює кількісні і якісні показники плану підрозділам підприємства. Йому надане право змінювати за узгодженням з покупцем установлений у договорі асортименти, строки й інші умови поставки.

Директор має право самостійно списувати з балансу будинку й спорудження, а також застаріле й непридатне для подальшого використання встаткування, транспортні засоби, інвентар й інструмент, коли відновлення цього майна економічно недоцільно й воно не може бути реалізовано. Значно розширені права керівників підприємств по самостійному списанню збитків. Директорові надане право самостійне у встановленому порядку реалізувати невикористовуване, зайве встаткування. Директор може також здавати в оренду тимчасово невикористовувані будинки, спорудження й інші приміщення підприємства.

В області праці й зарплати директорам підприємств надане право затверджувати й змінювати структуру, штати, оклади й кошторис адміністративно-управлінських витрат підприємства, відносити ті або інші підрозділи підприємства до відповідної групи по оплаті праці інженерно-технічних працівників і службовців, а також переводити їх з однієї групи в іншу, дозволяти сполучення професій робітників з оплатою у встановленому порядку, установлювати форми оплати праці для окремих груп робітників, визначати форми матеріального заохочення, умови й розміри преміювання на основі галузевих типових положень.

Відповідно до Положення директор має право встановлювати висококваліфікованим майстрам й іншим інженерно-технічним працівникам надбавки до заробітної плати (до 30% посадового окладу) у межах планового фонду заробітної плати, витрачаючи на ці мети до 0,3% планового фонду заробітної плати підприємства, використати економію фонду заробітної плати, отриману в попередньому місяці, видавати окремим працівникам позаплановий аванс у рахунок заробітної плати (у розмірі до місячного заробітку), надавати працівникам на їхнє прохання короткострокові відпустки.

Першим заступником директора є головний інженер. Головний інженер здійснює керівництво технічною політикою на підприємстві, керує організацією виробництва, технічною підготовкою виробництва; займається питаннями використання й завантаження основних фондів, ремонту й модернізації встаткування, виробництва інструментів, енергії, розвитком раціоналізації й винахідництва, технікою безпеки, технічною інформацією.

Головний інженер поряд з директором і начальником ВТК відповідає за якість випускає продукції, що. Він керує виробничо-технічною радою підприємства, завданням якого є винесення рекомендацій з найважливіших питань удосконалювання техніки й широке поширення досягнень новаторів виробництва, науки й техніки. У безпосереднім підпорядкуванні головного інженера підприємства, як правило, перебувають технічні служби, допоміжні й експериментальні цехи й лабораторії по науковій організації праці.

Для поліпшення економічної роботи на багатьох великих підприємствах уведена посада головного економіста -- заступника директори по економічних питаннях. Він керує основними економічними службами підприємства - планово-економічним відділом, відділом організації праці й заробітної плати, лабораторією економіки й організації виробництва й праці, нормативним бюро, а іноді й фінансовим відділом.

В обов'язку головного економіста входить керівництво економічною роботою підприємства й контроль за її здійсненням, організація й координація роботи всіх ланок підприємства по розробці планів, розробка й здійснення мер по розвитку спеціалізації й кооперування, удосконалюванню внутрішньозаводського й внутріцехового планування, створенню й поліпшенню нормативної бази планування, поліпшенню структури керування підприємством, проведення економічних досліджень й аналізу. На основі даних аналізу головний економіст із залученням відповідних служб, відділів і цехів розробляє заходу щодо виявлення резервів виробництва, кращому використанню виробничих потужностей, матеріальних і трудових ресурсів.

Відповідно до особливостей окремих підприємств на багатьох з них є заступники (помічники) директора, що відають постачанням, транспортом, капітальним будівництвом, кадрами, житло-побутовими й іншими питаннями.

Під керівництвом директори підприємства і його заступників працює функціональний апарат заводоуправління, що виконує окремі функції керування виробництвом (планування, організація праці, контроль якості продукції й т.д.). На різних підприємствах організаційна структура відрізняється значними особливостями. Вона залежить від галузевої приналежності підприємства, його розміру, типу виробництва, ступеня спеціалізації й інших факторів. Так, наприклад, на дрібних підприємствах організація керування більше централізована, а частина органів керування укрупнений; точно так само апарат керування на машинобудівному заводі відрізняється від підприємства гірничодобувної промисловості. Однак функціональні відділи повинні бути на будь-якому підприємстві. До таких відділів ставляться планово-економічної, виробничо-диспетчерський, організації праці й заробітної плати, технічний, матеріального постачання, фінансовий, бухгалтерія й ін.

Завданням планово-економічного відділу (ПЕВ) є організація роботи зі складання перспективних планів і річного плану підприємства, доведення планових завдань до цехів і ділянок, контроль за виконанням плану, збір оперативно-статистичної звітності й подання звітів вищестоящим організаціям, організація внутрішньозаводського госпрозрахунку, розробка проектів цін і тарифів, визначення економії від раціоналізаторських пропозицій і винаходів, розробка лімітів споживання матеріалів цехами, ПЕВ здійснює аналіз господарської діяльності підприємства, розробляє пропозиції по використанню внутрівиробничих резервів, по поліпшенню методики внутрішньозаводського планування, надає методичну допомогу суспільним економічним бюро (групам) підприємства.

Виробничо-диспетчерський відділ (ВДВ) здійснює повсякденне регулювання виконання плану, погоджує роботу цехів, ділянок і служб підприємства, вживає заходів по забезпеченню ритмічної роботи в заданому асортименті, контролює підготовку виробництва. Найважливішим завданням ВДВ є забезпечення своєчасної подачі деталей і матеріалів із цеху в цех, складання й контроль за виконанням змінних, добових, місячних графіків виробництва, забезпечення встановленої величини заділів. Диспетчерська служба відділу приймає оперативні рішення про переклад робочої сили з мало завантажених цехів або ділянок на більше завантажені, про використання резервного встаткування, про заміну відсутніх матеріалів і т.д.

Якщо на підприємстві немає ВДВ, функції оперативного планування виробництва здійснює планово-економічний відділ.

Відділ організації праці й заробітної плати підприємств займається виявленням і використанням резервів росту продуктивності праці, веде роботу з організації й нормування праці й заробітної плати, розвитку соцзмагання, стежить за дотриманням установлених показників чисельності робочої сили, підготовляє матеріали для висновку колективних договорів й ін.

Відділ кадрів (на ряді підприємств існує також відділ підготовки кадрів) зайнятий підбором, вивченням, підготовкою й перепідготовкою кадрів робітників, ІТП і службовців. Важливим завданням відділу є вивчення причин і розробка мерло по ліквідації плинності робочої сили, контроль за дотриманням трудової дисципліни, участь у складанні плану потреби в робочій силі по професіях і спеціальностям і т.д.

Залежно від галузевої приналежності й розміру виробництва на підприємствах створюються технічні відділи, відділи головного конструктора, технолога, хіміка, прокатника, геолога, механізації й автоматизації, стандартизації й нормалізації й т.д., підлеглі, як правило, головному інженерові.

На багатьох підприємствах створені служби надійності. У їхнє завдання входить збір інформації від споживачів, аналіз, оцінка й випробування виробів на надійність. Вони забезпечують методичне й організаційно-технічне керівництво підрозділами, що займаються рішенням питань надійності знову створюваних і виробів, що випускають. Служби надійності тісно пов'язані з конструкторськими й технологічними відділами підприємств, особливо з питань стандартизації, нормалізації й уніфікації продукції.