Основи підприємницької та управлінської діяльності

Типи темпераменту.

Розрізняють чотири типи темпераменту: холеричний, сангвінічний. меланхолічний та флегматичний.

Холерик дуже енергійний, поривчастий, неспокійний. Захоплюючись, працює напружено, із пристрастю, іноді марно витрачаючи сили. Йому притаманні швидкі, різкі рухи, поспішність у мовленні. Надзвичайно велика його емоційність, тому холерик, як правило, нетерплячий, запальний, але швидко відходить. Це людина гаряча, пристрасна, із настроєм, що швидко змінюється. Вона діє без вагань, швидко приймає рішення, які рідко переглядає чи змінює. Працювати і спілкуватись із нею не просто. Будь-які упущення, недоліки можуть викликати у холерика надто бурхливу реакцію.

Сангвінік енергійний, бадьорий, може довго працювати без утоми. Його рухи швидкі, міміка виразна. Він легко зосереджує увагу і швидко її переключає. Охоче береться за нову справу, але не завжди доводить її до кінця (легко захоплюється, - але швидко остигає). Часто поспішний у своїх рішеннях. Його емоційність підвищена: може сміятись із незначного приводу, може розсердитись через дрібницю. Але в цілому достатньо-врівноважений Настрій його нестійкий, але частіше сангвінік життєрадісний, комунікабельний, метикуватий. Із колегами він привітний,

Флегматик, як правило дуже спокійний. Його рідко можна побачити схвильованим. Настрій у нього стійкий, спокійний. Перед тим, як щось зробити, флегматик до дрібниць обдумує програму дій. Прийняті рішення виконує методично й невідступно. Замкнутий, погано почувається в незвичних обставинах. Його мовлення і рухи уповільнені. Міміка не виразна. Найчастіше він мовчазний, повільний. Віддає перевагу тому, щоб у всьому розібратися самостійно. Тільки в крайньому, випадку звертається по допомогу.

Меланхолік слабо активний, швидко втомлюється. Настрій його нестійкий, найчастіше сумний. Меланхоліку властиві глибокі переживання. Він дуже вразливий, часто ображається, некомунікабельний, стидається будь-якої незручності. Приймаючи рішення, коливається, розгублюється, не наважується звернутися по допомогу до товаришів у скрутній ситуації.

Найчастіше людина має не «чистий», а «мішаний» темперамент, тобто поєднує в собі в різних пропорціях властивості різних темпераментів. Ці обставини утруднюють розпізнавання темпераменту конкретної людини на практиці, а, значить, і вибір поведінки, і побудову відносин із людьми.

Темперамент і типи нервової діяльності.

Властивості темпераменту людини пов'язані з особливостями її нервової системи, в основі діяльності ЦНС лежать два процеси. Активізація нервових клітин у відповідь на зовнішнє або внутрішнє подразнення називається збудженням. Воно замінюється гальмуванням, під час якого відбувається відновлення речовин та енергії, які розтратилися при збудженні.

Обидва процеси можуть бути сильними або слабими, тобто, проходити енергійно або в'яло. Врівноваженими (приблизно однаковими)

і неврівноваженими (один процес відбувається більш інтенсивно, ніж інший). І нарешті, вони бувають рухомими (чергуються, легко змінюючи одне одного) або інертними.

Поєднуючись, ці особливості утворюють тип нервової діяльності Виділяються чотири типи нервової діяльності, кожному з них відповідає певний темперамент:

сильний, неврівноважений, рухливий - холерик.,

сильний, врівноважений, рухливий - сангвінік,

сильний, врівноважений, інертний - флегматик,

слабкий, неврівноважений, інертний - меланхолік,

Темперамент і трудова діяльність.

Будь-яка діяльність на різних етапах виконання ставить перед психічними властивостями людини різні вимоги. Тому важко уявити собі таку діяльність, успішному виконанню якої відповідав би один тип темпераменту. У даному випадку жодна професія не є винятком.

Так, сангвінік більш схильний до живої роботи, але йому важко виконувати одноманітні операції.

Холерик витримує великі обсяги і темпи роботи. На нього можна розраховувати у так звані години «пік», або «аврали,». Але в живій, роботі і роботі з людьми у нього часто виникають конфлікти,

Флегматик завжди спокійний, однак його повільність, а іноді і зовнішня байдужість можуть викликати роздратування колег і начальства.

Недостатня витривалість, повільність, здатність меланхоліка легко ображатись не сприяють успіху в роботі. Однак позитивним є той момент, що меланхолік у конфліктних ситуаціях намагається уникнути сутичок, виявляє коректність і благорозумність.

Хоча властивості темпераменту є вродженими, регулювання його окремих рис підвладно людині. Свідома робота над удосконаленням темпераменту тісно пов'язана їх тренуванням волі. Сильна воля дозволяє людині не бути рабом свого темпераменту, а керувати ним.

Характер.

Властивості темпераменту людини нічого не говорять про те, добра людина чи погана, корисна для суспільства чи шкідлива, як вона веде себе в тій чи іншій ситуації. Саме це визначається характером.

Характер - це поєднання найбільш стійких, істотних психічних властивостей людини. Вони виражають ставлення людини до дійсності й виявляються в її поведінці. Такі психічні властивості називаються рисами характеру. На відміну від властивостей темпераменту, риси характеру не є вродженими, вони розвиваються, виховуються в процесі життя й діяльності людини.

Головні риси характеру мають спрямованість, тобто потреби, інтереси, переконання, ідеали, що в сукупності складають зміст життя людини. Ця спрямованість може бути позитивною, коли людина прагне досягти особистого щастя і бути одночасно корисною суспільству, оточуючим її людям. А може бути негативною, коли всі зусилля людини спрямовані на безмірне особисте збагачення, прагнення влади, здобуття слави тощо. Спрямованість накладає відбиток на все життя людини і формування найважливіших рис характеру: принциповості, цілеспрямованості, оптимізму тощо.

Прямо залежні від спрямованості моральні риси характеру, в яких виявляється ставлення особистості до людей (доброта, щирість, пихатість, зарозумілість), до речей (акуратність, бережливість, марнотратство тощо), до праці (працелюбність, відповідальність, лінь тощо), до самого себе (скромність, себелюбство, гордість, зверхність).

Важливе місце в системі рис характеру посідають вольові якості: рішучість, витримка, наполегливість, сміливість, самостійність. Саме ці риси визначають постійність і твердість у досягненні поставленої мети

Деякі риси характеру (врівноваженість, комунікабельність, активність) формуються під впливом темпераменту. Так, дві людини можуть мати однакові переконання близькі вольові та моральні якості, але один працює пристрасно, поривчасто, а інший - спокійно, не поспішаючи. Холерик не може бути стриманим за різних обставин, а для флегматика стан стриманості природний. Так само меланхолік не може бути таким комунікабельним, як сангвінік.

5. Формування трудового колективу, етапи його розвитку

Сутність, види і характеристика колективів (груп)

Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які взаємодіють між собою.

Група (колектив) -- дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.

Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробничих завдань, доречно вживати термін «колектив».

Колектив характеризується такими ознаками:

- спільною метою. Вона може формуватися внаслідок взаємного впливу індивідуальних цілей членів групи або визначатися ззовні, відповідно до місії організації, але завжди буде єдиною для всіх;

- психологічним визнанням членами колективу один одного і ототожнення себе з ним. у його основі -- спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо;

- практичною взаємодією людей у процесі досягнення спільної мети. Внаслідок такої взаємодії потенціал колективу стає істотно більшим від суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається підсиленням інтелектуальних можливостей членів колективу, підвищенням продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального розподілу робіт, кооперації тощо.

Колектив відіграє важливу роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби -- у спілкуванні, взаємодії, причетності до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку та благополуччя. Він впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей тощо.

Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Групова діяльність здійснюється за тією ж схемою, що й індивідуальна. Вона охоплює процеси планування, організування, мотивації, контролю, координації. Однак групова робота характеризується певними особливостями. Передусім вона ефективна там, де потрібно оперативно вирішити проблему, яка виникла в організації. Тому істотне значення має спроможність групи виявити можливі альтернативи, вибрати найкращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо. Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що знаходження альтернативи можливе лише у процесі обговорення ситуації, аргументування позицій, обміну думок між членами групи.

Отже, ефективність групової діяльності залежить від багатьох чинників, найважливішими серед яких є: розмір, склад групи, групові норми, згуртованість групи, конфліктність усередині групи, статус членів групи, групові ролі.

Розмір групи. Вважають, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує 5 - 9 осіб. Такий колектив найменш конфліктний і найбільш оперативний. У групі, до якої належить менше п'яти осіб, творчий потенціал знижується, що зумовлено не лише зменшенням кількості ідей, а й відмовою від ризикованих рішень, оскільки відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою. Групу, у якій більше 9 - 10 осіб, складно координувати, її члени можуть відчувати труднощі у висловленні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що негативно позначається на вивченні проблем, які не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення кількості людей у групі посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з'являються неформальні угрупування, дії і наміри яких часто є суперечливими.

Склад групи. Досвід свідчить, що група має складатися з людей з різними позиціями, ідеями, мисленням тощо. Така група працює ефективніше, висуває і розглядає більше альтернатив, а значить, приймає обґрунтованіші рішення.

Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку кожної особи. Норми підказують працівникам, якої поведінки і якої роботи очікують від них. Тільки дотримання норм дає змогу кожному розраховувати на причетність до групи, її визнання і підтримку. Однак групові норми можуть мати не лише позитивний, а й негативний характер (прогули, деструктивна критика діяльності фірми тощо). Тому керівнику слід формувати такі групові норми, які створювали б сприятливе для фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо). Досвід підтверджує, що добре приживаються і культивуються ті норми, які відповідають менталітету працівників, і погано -- ті, що їм суперечать. Так, відданість фірмі й орієнтація на колективну роботу надзвичайно розвинуті у японському менеджменті (що відповідає переважно общинному характерові стосунків серед японців) і слабо -- в американському. Там заохочується індивідуальна робота, оскільки вона забезпечує вищі результати, що є основою розвитку будь-якої фірми. Тому американський працівник змінює місце роботи, якщо не може себе реалізувати достатньою мірою на старому. Якщо групові норми і правила визнаються всіма членами групи беззастережно, то це свідчить про високу згуртованість групи.

Згуртованість групи. Високий рівень згуртованості групи підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються, у згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Водночас згуртованість може набути характеру групової одностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск -- чи не найсильніший спосіб впливу на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію, змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт.

Індивіди, залежно від характеру, по-різному ставляться до групових норм і групового тиску. Одні цілком їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, в душі не погоджуючись, змушені на практиці дотримуватись їх, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що вони мімікрують (лат. - удавання - здатність змінювати свої погляди залежно від кон'юнктури)). Треті їх не приймають і не приховують цього, що спричиняє високу конфліктність. Такі працівники або йдуть із колективу, або колектив змушений до них пристосовуватись, якщо вони мають для нього цінність.

Конфліктність групи. Наявність у групі несхожих людей сприяє підвищенню ефективності її роботи. Однак часто це є причиною конфліктних ситуацій. Щоб уникнути негативного впливу конфліктів на діяльність групи, необхідно скеровувати їх у функціональне русло.

Статус членів групи. Визначається місцем у службовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть впливати на підвищення або зниження статусу індивіда залежно від цінностей і норм групи. Як правило, на співробітників більший вплив має той, хто має вищий статус. Але не завжди його позиція є найкращою. Часто саме «новачки» мають цікаві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними організації. Тому для забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий клімат, щоб думка працівників з вищим статусом не домінувала над думкою інших.

Ролі членів групи. Поведінка кожного індивіда має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей групи. Однак не кожна людина здатна до групової роботи. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді працюватимуть нижче середнього рівня або навіть є причиною її руйнування. На групові ролі не призначають; вони зумовлені психологічними особливостями працівника.

З роллю завжди пов'язані певні права, обов'язки та очікування. Розрізняють три види групових ролей: цільові, підтримуючі і негативні ролі.

* Цільові ролі. їх розподіляють таким чином, щоб була можливість відбирати і виконувати групові завдання, їх умовно називають: «голова», «генератор ідей», «комунікатор-добувач інформації», «скептик-аналітик», «контролер-фінішер ».

«Голова» -- авторитетна людина з високою самодисципліною, яка вміє поставити перед командою стратегічні цілі та завдання. Досягає цього не за рахунок своїх прав і влади, а завдяки такій організації роботи, за якої члени команди реалізовують поставлені перед ними завдання як свої власні. Ініціює діяльність групи, відшукує нові сфери використання її можливостей, координує та інтегрує зусилля різних підгруп чи членів групи, керує виконавчою роботою, спрямовує творчий процес у потрібне русло.

«Генератор ідей» -- індивід з найвищим рівнем інтелекту і найрозвинутішою фантазією. Автор оригінальних ідей, думок, пропозицій, нових підходів, нетрадиційних рішень. Радикальність його мислення, зорієнтованість на функціональні проблеми можуть «заносити» його в теоретичні хащі, з яких важко вибратися. Він може припускатися помилок у деталях через власну неуважність. Його основне завдання -- ідеї. Може ображати інших членів колективу, особливо якщо їхні думки не збігаються з його. Інколи доводиться потурати певним його вчинкам, оскільки важливим для організації є кінцевий результат його діяльності.

«Скептик-аналітик» -- людина з високим рівнем інтелекту і флегматичним характером. Рідко пропонує оригінальні ідеї, однак визначає критерії, за якими слід оцінювати подані ідеї, і обов'язково виявить допущені при їх обґрунтуванні помилки, що зробить обговорюваний проект реальнішим.

«Комунікатор-добувач інформації» -- своєрідний розвідник з неабиякими здібностями і можливостями у міжособистісному спілкуванні. Інформує групу про всі події, підтримує стосунки з політиками і підприємцями, громадськістю і науковцями і в такий спосіб запобігає рецидивам групового мислення, коли рішення приймаються без урахування реалій навколишнього (для даної команди) світу.

«Контролер-фінішер» -- це людина порядку, яка не любить розхристаності, змушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі. «Контролер» ніколи не заспокоїться, якщо сам не перевірить кожну деталь і не переконається, що все зроблено так, як слід. Має сильний характер і загострене відчуття ритму й часу. Орієнтований на кінцевий результат.

* Підтримуючі ролі. Передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності групи. Такими умовними ролями є «секретар-оформлювач рішень»; «організатор»; «душа команди».

«Секретар-оформлювач рішень». Його основна функція -- чітке оформлення результатів. Об'єднує всі ідеї і думки в один завершальний проект, тому заохочує усіх до участі у підведенні підсумків обговорення проекту, домагається чіткості формулювань, дбає про те, щоб висновки підтверджували реальність та вигідність проекту.

«Організатор». Його діяльність спрямована на практичне виконання завдань. Він раціоналізує виконання роботи і доводить справу до кінця.

«Душа команди». Індивід, який працює краще від інших і водночас добре знає і відгукується на проблеми своїх колег. Яскравий колективіст, дружелюбний, чуйний; «цементує» команду, емоційно підтримує ініціативу, позитивно оцінюючи внесок усіх в загальну справу. За його відсутності справи йтимуть значно гірше, особливо в кризових, стресових ситуаціях.

* Негативні ролі. Виникають за обставин, коли позиція певних людей або властиві їм норми поведінки не збігаються з позицією більшості членів групи. Такими ролями можуть бути: «король», «кавалер», «красуня», «критикан», «блазень» тощо.

«Король» -- це людина, яка звикла до головної ролі в групі і вважає, що має беззаперечне право на прийняття остаточного рішення, не зважаючи на сумніви інших: Своїм тиском придушує ініціативу і робить групу неспроможною до прийняття нестандартних рішень.

«Кавалер». У всьому підтримує лідера групи, перший підхоплює висунуті ним пропозиції. Внаслідок цього створюється враження, що рішення вже знайдено, тому робота групи завершується не оптимальним чином.

«Красуня» -- претендує на роль «найкращого працівника». Охоче розповідає про досягнуті успіхи, про те, якими вдалими були її ідеї, наголошує, що готова із запалом взятись за вирішення нової проблеми. Але проект, яким займається група, їй нецікавий, тому вона не хоче витрачати на нього час. Така поведінка дезорієнтовує групу, оскільки її члени втрачають впевненість у перспективності справи, якою займаються.

«Критикан» -- «скептик», який готовий заперечити будь-яку ідею, довести її ефемерність і неспроможність. Отримує задоволення від самого процесу критики, оскільки це викликає у ньому почуття самоствердження. Перетворення «скептика-аналітика» на «критикана» є небезпечним для групи, оскільки налаштовує її песимістично щодо можливості вирішити проблему.

«Блазень» -- особа, ш;о звикла завжди бути в центрі уваги. Якщо в групі вона не може виділитися своїми професійними здібностями, то бодай тим, що жартуватиме -- доречно і недоречно. Це розмагнічує групу, зумовлює зниження ділової експресії, уповільнення роботи, роздратованість. «Блазнем» може стати людина, яка претендувала на роль «душі команди».

Отже, керівник групи мусить пам'ятати:

- завжди існує вірогідність перетворень позитивних ролей на негативні, тому слід бути готовим вживати застережних заходів;

- кількість людей у групі повинна приблизно відповідати кількості позитивних ролей;

- надто велика кількість співробітників в одній ролі порушує баланс (претендування кількох осіб на одну роль породжує конфлікти); коли кількість людей для виконання всіх ролей замала -- неефективно виконуватимуться групою поставлені завдання;

- уся сукупність ролей потрібна, коли група працює в умовах швидких змін у зовнішньому оточенні; у стабільних умовах це не обов'язково.

Врахування впливу названих чинників на діяльність групи дасть змогу менеджеру уникати їх негативної дії і підсилювати позитивну.

Формування і розвиток колективу

Формування колективу відбувається під впливом багатьох чинників, незалежно від того, створення його є свідомим і цілеспрямованим чи спонтанним. До них належать:

1) уявлення про мету створення колективу. Якщо воно чітке і відповідає внутрішнім переконанням і прагненням людей, то вони готові заради її досягнення цілком чи частково підкоритися груповій владі;

2) позитивна оцінка організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів і його оцінило керівництво, то члени колективу, впевнені у правильності свого рішення щодо входження у нього, з ентузіазмом працюватимуть далі;

3 ) психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу, в основі психологічної сумісності - темперамент членів колективу. У разі несумісності характерів чи позицій окремих індивідів колектив стає конфліктним і малоефективним.

Соціально-психологічна сумісність передбачає:

- відповідність особистих здібностей особи структурі й змісту її діяльності, що забезпечує нормальне виконання нею роботи та позитивне сприйняття успіхів інших;

- однакові моральні позиції, що є основою довіри між людьми;

- однорідність основних мотивів діяльності членів -колективу, що сприяє їх кращому взаєморозумінню;

- можливість реального взаємо доповнення й органічного поєднання можливостей і здібностей кожного у творчому процесі;

- раціональний розподіл функцій між працівниками, що перешкоджає досягненню успіху за рахунок іншого;

4) наявність сильного лідера (керівника), якому люди готові підкорятися заради досягнення мети;

5) уміння колективу знаходити своє місце у формальній чи неформальній структурі організації, завдяки чому він міг би реалізувати свій потенціал і не перешкоджав у цьому іншим колективам.

Становлення і розвиток колективу має кілька стадій: формування, притирання, нормалізації і повної інтеграції.

1. Стадія формування. Починається з відповідного рішення, оформленого юридично. На цій стадії стосунки формуються стихійно. Спершу індивіди поводяться обережно, кожен намагається знайти собі роль, що забезпечила б збереження його індивідуальності і водночас відповідала б вимогам групи. Кожен перевіряє себе, чи годиться він для роботи в цій групі, чи відчуває себе повноправним членом цієї групи, чи можуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими, хто з ким взаємодіє, хто до нього ставиться добре, а хто -- погано, хто в групі має найбільший вплив. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег, і такої самої поведінки очікують від інших. Виникає своєрідний психологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші, людиною, що прагне якось спрямовувати діяльність групи. Однак такого активіста за спиною засуджують та критикують, а до тих, хто самоусувається від проблем, ставляться доброзичливо. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу. У цьому разі природним чинником, що об'єднує членів групи, є нагальна робота. Вона повинна бути всім достатньо знайома, проста і настільки швидко виконана, щоб не було часу вникати у психологічні проблеми. Ефективність виконання цієї роботи залежатиме від чіткості вказівок керівника. Тому на цій стадії використовується переважно вказівний стиль управління. У процесі трудової діяльності члени групи пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість.

2. Стадія притирання. Настає тоді, коли група працює над завданням, яке передбачає трудовий внесок кожного. У цьому разі з'являються конкретні проблеми. Ефективну співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл праці, несприятливі зовнішні обставини. Перед індивідами постають запитання: хто краще знає про найближчі цілі? хто має уявлення про найкращі способи їх досягнення? чий стиль роботи є найкращим? Між членами колективу формуються певні стосунки, подальший розвиток яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати. Це:

- дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунтуються на повній довірі;

- товариське суперництво в окремих сферах діяльності у межах позитивних відносин;

- невтручання, дистанціювання одне від одного за відсутності і суперництва, і співробітництва;

- агресивне суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть за умов спільної роботи, взаємна недовіра;

- суперництво у межах спільної діяльності та негативне ставлення один до одного.

Для спрямування розвитку групи в необхідне організації русло потрібна авторитетна людина, лідер, який би брав на себе відповідальність за рішення і згуртовував людей для досягнення спільних цілей. Лідерство, як правило, завойовується професіоналізмом, компетенцією, досвідом, нестандартним мисленням тощо. Претендувати на лідерство можуть кілька осіб, кожна з яких прагне створити собі «групу підтримки». Це призводить до виникнення фракцій та коаліцій, боротьба між якими триває доти, поки не з'ясується картина лідерства у групі. Для управління групою на цій стадії доцільно застосовувати підтримуючий стиль керівництва, який допоможе швидше й чіткіше з'ясувати диспозиції.

3. Стадія нормалізації. На цій стадії група вже по стає як команда, хоч і неідеальна. Командну роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху багатьох фірм. Члени групи мають чіткі уявлення про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі у групі часто пов'язані саме із завданнями, і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. На стадії нормалізації відпрацьовуються власні способи роботи, визначається взаємодія між працівниками, формується відповідна система стосунків. Група відзначається високою продуктивністю роботи, але менеджер прагне її ще підвищити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: як підтримати досягнутий рівень продуктивності? як досягти більшої згуртованості команди? які цінності поділяють усі в групі? Який вид мотивації є дієвим для цієї команди? та ін.

Навіть якщо атмосфера у групі доброзичлива, існує певна система норм, що є основою контролю з боку колективу за поведінкою кожного. Зростання згуртованості групи підвищує її тиск і контроль (комусь із її членів можна керувати, іншому -- жартувати, але робити і те, і друге можна далеко не кожному). Тобто формується внутрішньо групова неформальна ієрархічна структура стосунків. Це слід брати до уваги менеджерові, щоб ефективно керувати групою. Найкращим для цього є стиль співробітництва.

4. Стадія повної інтеграції (єдності). Працівники визнають цінність кожного для групи. Атмосфера тепла, приятельська і безпечна. Всі пишаються своєю належністю до цієї групи. Таку команду називають ідеальною. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. Ролі й норми розмиті. До такої групи можна легко приєднатися. Група покладається як на власні, так і на інші ресурси; члени групи ініціативні, прагнуть постійно розвиватися і згодні працювати на загальне благо. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан є неперспективним. Найкращим стилем для керування такою групою є делегування.

Однак і в такій групі є проблеми, що переважно стосуються змін у зовнішньому середовищі. Тоді виникає потреба у залученні нових людей, що може порушити баланс сил і призвести до розпаду існуючих коаліцій. Група опиняється у кризовому стані і може припинити існування. Та якщо її члени переглянуть свої позиції, не проявлятимуть агресії один до одного, цінуватимуть роботу в команді, вони знайдуть спосіб подолати труднощі й продовжити співпрацю.

Отже, на кожній зі стадій існують певні проблеми, пов'язані з налагодженням стосунків і усвідомленням кожним індивідом свого місця (ролі, статусу) у групі. Для усунення цих проблем керівник групи мусить застосовувати різні стилі управління.

Не кожна група у своєму розвитку досягає повної інтеграції, коли стосунки в ній стають ідеальними. Здебільшого розвиток завершується стадією нормалізації, що теж забезпечує ефективну роботу групи.

Щоб сформувати ідеальну систему міжособистісних стосунків у групі, яка відповідає поняттю «єдність», її керівникові потрібні час, чуття психолога, неабиякий досвід організаторської роботи, відповідні лідерські якості. Полегшити і прискорити цей процес може застосування соціоматриці (табл.). Вона дає змогу з'ясувати ставлення працівників групи один до одного, оцінити ступінь згуртованості, виявити її лідера, встановити соціометричний статус і емоційну експансивність членів групи. Щоправда, метод приховує у собі деяку небезпеку. По-перше, якщо результати опитування втратять конфіденційність, то колектив може бути розколотий конфліктом, оскільки кожен дізнається, що про нього думають інші. По-друге, результати опитування можуть вказати не на справжнього лідера, під керівництвом якого група буде ефективно працювати, а просто на популярну людину.

Досвід свідчить, що колективна робота може бути ефективною і неефективною. Це великою мірою залежить від того, чи достатньо уваги керівництво приділяє тому, щоб сформовані колективи у своєму розвитку дійшли до стадії повної інтеграції.

Чим більше способів використовує організація для вдосконалення колективної роботи, тим більша вірогідність повної інтеграції. До таких способів, зокрема, відносять системи професійного навчання та навчання з метою усунення психологічної несумісності членів команди. Навчальні програми не тільки забезпечують й учасників інформацією, якої вони потребують, а й сприяють формуванню позитивного психологічного клімату в колективі. Зокрема, при розробленні програм навчання для цільових груп слід враховувати специфіку їхньої діяльності: їх створюють для розв'язання складних, важливих для організації і нестандартних завдань. Отже, члени таких груп мусять бути здатними вести творчий пошук і досягати консенсусу в оцінці вигідності та доцільності поданих ідей (проектів).

З огляду на це програми навчання цільових груп передбачають евристично-професійне навчання (генерація і пошук нових ідей, нешаблонне мислення тощо), у процесі якого розкриваються інтелектуальні й творчі можливості працівників, і активне соціальне навчання, в основі якого - комунікаційні та навчальні тренінги. Такі тренінги спрямовані на виявлення прихованих здібностей людини, на самовдосконалення, зростання фахової майстерності, толерантності, формування і вдосконалення навичок колективної роботи.

Рівень розбудови і використання групової роботи в організації можна оцінити за такою шкалою:

1. Відмінний. Команди розвиваються, і їх використовують у ситуаціях, коли це має сенс, а індивіда поважають як у межах команди, так і поза нею. Спільними є цінності, мета і бажання досягти значних результатів. Переваги і недоліки групового прийняття рішень і способів досягнення консенсусу всім відомі, і колективне рішення приймається за відповідних обставин. Усі погоджуються з думкою, що той, хто слабше працює в команді, може значно переважати інших, працюючи самостійно. Таких працівників також цінують і заохочують. Інформацію (охоче надають усім, хто хоче і може нею скористатись.

2. Посередній. В організації побутує переконання про прогресивність командного підходу. Багато часу, енергії та коштів витрачається на вивчення групової динаміки і формування працездатних команд. Випадкові слабкі рішення, щ;о є результатом прагнення тільки консенсусу, розглядаються як прийнятна ціна за інтеграцію зусиль. Підрозділи намагаються нагромаджувати колективні знання, оскільки вірять приказці, що знання - це сила.

3. Неприйнятний. Немає прагнення сформувати робочі команди, окрім тих, що зумовлені формальною структурою фірми.

Отже, робота у команді сприяє повнішому використанню творчого потенціалу працівників. Однак команди доцільно створювати там, де групова діяльність має переваги.



6. Формальна та неформальна організаційна культура

У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, чого не можливо досягти лише шляхом змін, ініційованих керівництвом. Великою мірою це залежить від організаційної (корпоративної) культури.

Організаційна культура -- сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу.

Вона забезпечує гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізовує їх ініціативу, виховує відданість організації, поліпшує комунікаційні процеси, морально-психологічний клімат.

У межах організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли порушить «писані» або «неписані» норми, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, а колегами по роботі. Отже, організаційна культура -- це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потрібному руслі, що забезпечує успішне функціонування і розвиток організації.

Складові організаційної культури. До них відносять:

- філософію існування організації та її ставлення до співробітників і клієнтів;

- домінуючі цінності, на яких ґрунтується організація і які стосуються мети її існування і засобів досягнення цієї мети;

- норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;

- правила, за якими ведеться «гра» в організації;

- психологічний клімат в організації, який виявляється у характері стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;

- поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів тощо).

-

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рівні організаційної культури. Переважно виділяють три рівні організаційної культури (рис.). При цьому кожен наступний є все менш видимим.

Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, фірма ІВМ ввела у практику використання девізів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у кожному конкретному випадку. Це такі девізи, як: «Експериментуй першим», «Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком», «У кожному працівникові треба вбачати джерело ідей, а не тільки пару рук», «Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести» тощо.

Другий рівень. До нього відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються. Наприклад, фірма «Тоуоtа» свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності: «Тоуоtа» буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією»; «Гарантуємо якість кожному автомобілю «Тоуоtа»; «Будуємо автомобіль «Тоуоtа» для епохи, що змінюється»; «Фірма -- це я».

Західні фірми все частіше зі своїх систем цінностей вилучають такі, як: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація та ін. їх заступають: самовизначення, участь, колективізм, розкриття особистості, творчість, здатність іти на компроміси, децентралізація тощо, тобто цінності, орієнтовані на якість людських ресурсів.

Третій рівень. Це базові, основоположні переконання, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, якщо на підприємстві ставлення керівників до підлеглих ґрунтується на переконанні, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, за будь-якої нагоди ухилятимуться від її виконання, то тут панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорсткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна людина прагне бути відповідальною, працівники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

Цінності корпоративних культур. Вони знаходять своє вираження у символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях тощо.

Символи -- це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом. Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні у студенти; фірмові куртки, у які одягнені учасники рекламних акцій провідних компаній.

Міфи, перекази -- це часто повторювані оповідання, основані на реальних подіях, що відбувалися в компанії. Зазвичай вони відображають основні цінності корпоративної культури. Так, у торговій компанії Nordstorm можна почути переказ про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну шину, хоча в її магазинах шини ніколи не продавалися. Ця розповідь наголошує на прийнятому в компанії правилі про приймання всіх неякісних товарів від покупців. У компанії Dayton Hudson популярна сага про виконавчого директора, що розпорядився подарувати покупниці нову пральну машину через те, що в старій зламалася пряжка її улюбленого пояса (заохочення самостійних рішень співробітників усіх рівнів щодо скарг покупців).

Девіз (слоган, лозунг) -- у ньому лаконічно сформульовано основну цінність корпоративної культури. Наприклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди». Цей девіз, розміщений у всіх фірмових магазинах, наголошує на пріоритетності для фірми інтересів покупців. Компанія Elektronik Data Sistems намагається приймати на роботу тільки найкращих працівників, але оскільки знайти їх непросто, компанія керується лозунгом: «Орли не літають зграями. Більше одного за раз не спіймати». А компанія Рерsі Со, що намагається створити молодим працівникам, які подають надії, всі умови, щоб вони стали першокласними менеджерами, керується іншим лозунгом: «Ми відбираємо орлів і вчимо їх літати зграями».

Церемонії -- особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти їх об'єднанню тощо. Це, наприклад, урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах і має велике виховне значення -- працівники розуміють, що компанія цінує тих, хто досяг успіхів.

Формування організаційної культури. Відбувається під впливом багатьох чинників, які умовно поділяють на первинні та вторинні.

До первинних чинників належать:

- точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто предмет уваги керівників стає предметом уваги і турботи всіх співробітників організації, включається до норм, які утворюють базу критеріїв поведінки людей у ній;

- реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації. Від того, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому саме воно надає перевагу, залежить формування системи цінностей в організації;

- ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації;

- критеріальна база заохочень співробітників. Працівники організації, отримуючи винагороду чи покарання, формують для себе уявлення про те, що добре, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим в організації певну організаційну культуру;

- критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення. Критерії, за якими керівництво відбирає працівників в організацію, просуває і звільняє, помітно впливають на те, які саме цінності поділятимуть співробітники організації.

До вторинних чинників належать:

- структура організації. Залежно від будови організації, розподілу завдань і функцій між підрозділами і окремими співробітниками, рівня делегування повноважень у працівників організації формується думка про те, якою мірою вони користуються довірою в керівництва, наскільки організації притаманний дух свободи і як цінується ініціатива співробітників;

- система передавання інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників регламентована процедурами і нормами: працівники заповнюють різні циркуляри і форми звітності, за певною періодичністю і в певній формі доповідають про виконану роботу тощо. Всі ці процедурні моменти створюють певний клімат в організації;

- зовнішній і внутрішній дизайн приміщення організації. Дизайн приміщення, принципи розташування в ньому робочих місць формують у працівників організації певне уявлення про її стиль, ціннісні орієнтири, про їхній статус;

- міфи та історії. Сприяють тому, що система стійких уявлень про «дух» організації зберігається у часі і доходить до членів організації у яскраво емоційній формі;

- положення щодо філософії та сенсу існування організації. Доведення до всіх членів колективу положень про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, сприяє формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.

Отже, усвідомлення використання менеджментом підприємства наведених чинників дасть змогу сформувати організаційну культуру, адекватну оточенню фірми, яка сприятиме реалізації її стратегії.

Типологія організаційних (корпоративних) культур. Залежно від основних завдань компанії у західному менеджменті найчастіше виділяють такі типи організаційних культур: «бейсбольна команда», «клуб», «академія» і «фортеця», кожна з яких має певний потенціал для розвитку компанії і по-своєму впливає на задоволення потреб і кар'єру працівників.

Культура «бейсбольна команда». Формується в компаніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ризику в яких великий (реклама, розроблення програмного забезпечення) і майбутнє яких визначається рівнем новизни продукту, проекту. Цінуються (і винагороджуються) талант, новаторство і продуктивна праця. Найефективніші співробітники стають «вільними агентами», за їхні послуги борються різні компанії. Така культура притаманна багатьом успішним українським фірмам, що працюють у рекламному та інформаційному бізнесі (рекламна агенція «Чотири плюс», що завоювала багато престижних нагород; фірма «УкрСат», яка працює у сфері інформаційних технологій і, заявивши про себе у 1994 р. створенням мережі супутникового зв'язку для всіх українських митниць, нині є не лише провідним провайдером Інтернет-зв'язку, а й швидко-зростаючим технополісом, що здійснює багатогранну діяльність у сфері високих технологій).

«Клубна» культура. Характеризується вірністю, відданістю і бажанням працівників належати до певної групи. У стабільному і захищеному середовищі цінуються вік і досвід. Співробітники з великим стажем роботи в компанії одержують більшу винагороду, ніж «новачки». Стимулювання в «клубі» носить внутрішній характер. Від працівників очікують повільного, поступового прогресу: на кожному рівні ієрархії вони мусять набиратися знань і досвіду. Як правило, індивіди стають фахівцями загального профілю і здобувають досвід у різних функціональних сферах. «Клубна» культура сприяє розвитку гнучкості всередині організації, однак у зовнішньому середовищі вона має славу «закритої, нездатної до змін». За принципами цієї культури працює переважна більшість японських фірм.

«Академічна» культура. Передбачає довгострокове співробітництво і повільне, стабільне просування по службі. Але, на відміну від «клубної», працівники рідко переходять з одного підрозділу в інший. Кожен стає фахівцем у своїй сфері. Основою для винагороди і просування по службі є працьовитість і професіоналізм. «Академічні» культури характерні для багатьох «вікових» компаній: Соса-Соlа, For, GM, університетів, державних установ. Спеціалізація формує у співробітника почуття впевненості у власній необхідності для організації. Однак така культура обмежує розвиток працівників і взаємодію між відділами і підрозділами фірми. Ефективна вона у стабільних середовищах.

Культура «фортеці». Формується переважно в кризовій для організації ситуації, коли йдеться про виживання компанії. «Фортеця» не може гарантувати співробітникам збереження робочих місць чи професійне зростання у періоди реструктуризації і скорочення компанії, коли вона пристосовується до умов зовнішнього середовища. Така культура небезпечна для рядових працівників, але відкриває хороші можливості впевненим у собі менеджерам. Ті, хто досягає успіху в таких ситуаціях, стають відомими особистостями. Притаманна багатьом великим, колись успішним вітчизняним підприємствам, які в нових умовах ледве зводять кінці з кінцями, намагаючись знайти свою нішу. Але в тих підприємствах, керівники яких зуміли згуртувати колектив, довести, що труднощі слід долати разом, культура «фортеці» допомогла мобілізувати сили і налаштуватись на роботу в нових умовах. Про це свідчать їхні успіхи, в тому числі і на зовнішньому ринку (Новокраматорський машинобудівний завод, 80% продукції якого йде на експорт і успішно конкурує з продукцією провідних світових компаній; НВО ім. Фрунзе в Сумах, що успішно працює, виконуючи складні інвестиційні проекти за кордоном).

Наведеними типами організаційної культури не вичерпується їх різноманітність. Так, у межах культури «бейсбольна команда» виділяють ще кілька культур, відмінність між якими полягає у способах взаємодії з ринком. Зокрема, «мандруюча орхідея», лише заповнивши одну нішу, переходить до іншої; «косяк риби» у постійних пошуках нової ринкової ніші; «ліана» надає перевагу значному делегуванню повноважень і відповідальності своїм працівникам, внаслідок чого зростає їх мотивація і підвищується ініціатива. Фірми, яким властиві ці типи культур, спеціалізуються, як правило, на інформаційних технологіях і обслуговують інші фірми, що за високої якості роботи гарантує їм постійних споживачів.

Отже, стрижнем внутрішнього середовища організації, основою її потенціалу є організаційна культура. Вона дає змогу відрізнити одну організацію від іншої; з урахуванням філософії, взятої за її основу, формуються цілі та завдання організації; завдяки закладеним нею цінностям працівники організації згуртовуються, мобілізують свої зусилля у складний період і готові до сприйняття нового (як у сфері технологій, так і в принципах і методах) у відносно спокійний період. Саме завдяки високій організаційній культурі можлива така децентралізація управління, яка забезпечує гнучкість і оперативність фірми, краще використання її ресурсів, творчого потенціалу працівників, а також можливостей зовнішнього середовища.



7. Вивчення і оцінка кадрів підприємства

Стрижнем внутрішнього середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна боротьба підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших факторів економічного успіху відносять ефективне управління людськими ресурсами. Передусім персонал відрізняє підприємство від його конкурентів. Адже успіх підприємства залежить від того, хто і як виробляє продукцію, від сформованого у працівників ставлення до праці, до своєї організації.

Поведінка, а отже, успішність працівників кожної організації залежить від кількох чинників: індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та факторів зовнішнього середовища (рис. 1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Часто працівники, володіючи такими рисами, що дають змогу виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не є активними в організаційному оточенні, оскільки воно не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями в певному організаційному оточенні може розвиватися і поліпшувати результати своєї діяльності. Це свідчить про те, що організація впливає на працівників, формує певні норми поведінки, створює ціннісні орієнтири і зумовлює відповідне їхнє ставлення до роботи. Багато в колективі залежить від лідера і стилю управління. Як правило, для людей нетворчих професій ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці -- демократичний або навіть ліберальний.

Поведінка людини визначається і її матеріальним становищем. Працівник з високим рівнем доходів має змогу саморозвиватися, підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує його фахову компетентність, а отже, зростає його цінність для організації. Відповідно він почувається впевнено і незалежно.

Істотний вплив на поведінку індивіда має зовнішнє середовище. Наприклад, за високого рівня безробіття організаційне оточення налаштоване конкурентно стосовно окремої людини, що змушує її працювати інтенсивніше. А поведінка людей із нестійким психологічним типом та високими амбіціями за таких умов може бути малокерованою і навіть антагоністичною щодо цілей організації.

На поведінці людей позначаються і звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у діяльності. Вони можуть стосуватися безпосереднього оточення працівника в організації і мати опосередковану дію, виявляючись через ментальність людини, що належить до певної нації, народу. Наприклад, американцям притаманне прагнення до матеріального успіху, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм; японці характеризуються «трудоголізмом» та груповою активністю; західноєвропейці націлені на індивідуалізм у певних структурних межах, в яких працює команда, очолювана лідером (при цьому такі межі -- стандарти, правила -- засвоюються працівниками на рівні ментальності і реалізуються як обов'язкова запорука успіху). Отже, між поведінкою окремої людини та менталітетом народу існує глибокий сутнісний взаємозв'язок.

З огляду на це менеджери повинні приділяти значну увагу індивідуальним рисам працівників, які визначають особливості їх менталітету і виявляються у стосунках, ставленні до роботи, дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тощо. Це узгоджується з тенденціями розвитку менеджменту в бік лібералізації та демократизації, які нині мають місце і обумовлені необхідністю переходу до постіндустріального суспільства. Ці тенденції полягають у тому, що:

- у масштабах однієї фірми і усього суспільства менеджмент обов'язково враховує соціально-культурні передумови та національні особливості;

- сучасний менеджмент набуває гуманітарного змісту, переходячи від стадії технократизму (з основною вимогою -- кількість, масовість) до соціально-культурних новацій, що забезпечуються персонал-орієнтованими технологіями, врахуванням інтересів окремих індивідів та суспільства загалом, зміщенням акцентів зі спонукання на взаєморозуміння, зі стимулювання -- на мотивацію;