Решение проблем мотивации педагогического коллектива в условиях реорганизации школьного образовательного учреждения

Совершенствование управления в образовательном учреждении, прежде всего, связано с оптимизацией системы информационно-аналитической деятельности как основного механизма управления. Основная задача руководителя состоит в повышении культуры управления, качества принятия управленческих решений на основе перевода системы управления на новый информационно-технологический уровень.

Основной предпосылкой для внедрения информационных технологий является необходимость поиска, приобретения и систематизации новых источников информации по технологическим и управленческим вопросам развития образования. Для повышения эффективности управленческой деятельности руководителя и администрации является ее информатизация, которая позволяет расширить возможности для профессионального и личностного развития руководителя, развития условий для демократизации управления, совершенствования управленческой базы.

Использование систем электронного делопроизводства и документооборота, Интернета позволяет систематизировать и объединять информацию, что облегчает ее анализ и составление отчетных документов, дает возможность для более эффективных решений и действий.

Поэтому руководитель должен владеть компьютером и ставить перед собой задачу перевести большую часть поступающей информации с бумажных носителей на электронный вариант представления, используя имеющиеся офисные программы.

3. Эффективная система управления качеством невозможна без информационной системы, используемой для доставки информации до организаций и участников образовательного процесса, сбора информации, обобщения, анализа, представления обществу.

Целью внедрения процедур общественного наблюдения, оценки и контроля качества образования является открытость системы, образования, преодоление корпоративно-профессиональной замкнутости системы в определении стандартов деятельности и оценке ее результативности.

В результате внедрения современных инструментов информирования общественности о состоянии и результатах деятельности образовательных учреждений (публичные отчеты, сайты, действующие форумы, блоги руководителей) в системе образования будет сформирован механизм повышения доступности и качества информации об образовательных услугах.

Эффект действия данного организационного механизма должен проявиться в повышении уровня ответственности и обоснованности решений потребителей образовательных услуг (включая инвестиционные) и, как следствие, - в повышении эффективности потребительских решений в сфере образования (включая снижение, издержек нерационального выбора, повышение нормы отдачи от инвестиций в образование), в повышении удовлетворенности потребителя образованием.

4. Еще одним важным механизмом, обеспечивающим повышение качества и эффективности работы системы образования города Москвы, является использование механизма открытых конкурсов при проведении проектных работ (исследований), создании стажировочных площадок по актуальным направлениям развития системы образования. Образовательные учреждения смогут получить дополнительное бюджетное финансирование под обязательства реализации собственных проектов модернизации образования при условии обеспечения тиражирования результатов реализации проекта среди образовательных учреждений города Москвы.

Организационно-управленческие механизмы по созданию условий для перехода на новые формы финансирования и оплаты труда

Во-первых, изучались нормативно-правовые документы, опыт работы образовательных учреждений по введению новых механизмов финансирования и новой системы оплаты труда. В округе для руководителей были организованы семинары, учеба, встречи с руководителями учреждений, которые уже перешли на новую систему оплаты труда. Знания, полученные во время посещений этих мероприятий, очень помогли в работе.

Во-вторых, проводилась большая разъяснительная и ознакомительная работа в коллективе. Для этого использовались как коллективные формы работы (общие собрания трудового коллектива, производственные и административные совещания, заседания педагогического совета), так и индивидуальные беседы.

Очень важно было донести до сотрудников информацию о предстоящих изменениях в системе образования, принципах, целях и задачах модернизации российского образования, о переходе на новые механизмы финансирования и новую систему оплаты труда. Нужно было объяснить людям, что заработная плата (без учета премий и стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с новой системой оплаты труда, не будет ниже заработной платы, выплачиваемой на момент введения НСОТ, при условии сохранения объема должностных обязанностей и выполнения работ той же квалификации.

Встречаясь с сотрудниками в непринужденной обстановке, давая комментарии к приказам, постановлениям, постоянно вкладывали в сознание педагогов: «Чего нам бояться? Что нас может тревожить? Мы дружный сплоченный коллектив, имеющий уже сегодня хорошие результаты работы. Новая система оплаты труда даст возможность каждому педагогу критически отнестись к своей работе, дать новую оценку своему труду, стремиться к новым результатам, влияющим на качество работы учреждения в целом. Ведь теперь заработная плата педагога будет различной не только в зависимости от его квалификации и нагрузки, но и от доли участия в образовательном процессе, инновационной деятельности, одним словом от результативности работы каждого. А самое главное - работать так, чтобы каждый ребенок чувствовал, что его любят и каждый день ждут».

О ещё одно важное обстоятельство, которое необходимо понимать: прошли те времена, когда повышение зарплаты проводилось механически, прямолинейно, одинаково для всех. Речь идет об увеличении средней заработной платы, т.е. размеров фонда оплаты труда. Перед ОУ стоит задача - доведение заработной платы педагогов до средней заработной платы в конкретном регионе.

Разъяснительная работа проводилась не только с работниками ОУ, но и с родителями, родительской общественностью. На родительских собраниях, на заседаниях управляющего совета, на информационных стендах, на сайте мы информировали родителей о целях и задачах предстоящих нововведений.

В связи с переходом на новую форму финансирования и оплату труда перед коллективом нашего дошкольного образовательного учреждения были поставлены следующие задачи:

Использовать финансовую самостоятельность для повышения качества и результативности работы образовательного учреждения. Эффективно расходовать бюджетные средства.

Сделать соотношение педагогических работников, непосредственно занятых с детьми, к другим педагогическим работникам эффективным. Реструктуризировать и оптимизировать штатное расписание.

Создать фонд материального стимулирования.

Обеспечить рост заработной платы в зависимости от качества и результата.

Обеспечить открытость и прозрачность финансовой деятельности учреждения.

В школе была создана рабочая группа по разработке нормативно-правовых локальных актов. Совместно с рабочей группой были разработаны положения, устанавливающие систему оплаты труда работников ГБОУ, порядок формирования и распределения стимулирующей части фонда оплаты труда. ( Приложение № 2,3). Эта работа была наиболее трудоемкой, т.к. шло обсуждение и согласование критериев и показателей оценки качества и результативности деятельности работников. Мы старались привлечь каждого сотрудника к разработке и обсуждению критериев оценки качества и результативности профессиональной деятельности на основании своей должностной инструкции. Важно было обеспечить активное участие каждого сотрудника для того, чтобы, обсуждая критерии, он понял, что такое качество труда, за что он сможет получить стимулирующую часть и реально повлиять на размер своей заработной платы.

Такой подход позволил нам избежать ошибок при определении показателей стимулирования качества труда сотрудников, в соответствии с их квалификационными категориями. А кропотливое разъяснение и обсуждение НСОТ со всеми участниками образовательного процесса обеспечило поддержку трудового коллектива.

Реорганизация учреждения и введение НСОТ повлекло за собой необходимость внесения изменений в локальные акты учреждения:

- Положение об управляющем совете в части изменении полномочий членов управляющего совета;

- Коллективный договор;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- должностные инструкции.

Вновь разработанные должностные инструкции скорректированы:

- в соответствии с новыми квалификационными характеристиками должностей

- федеральными требованиями к оказанию образовательных услуг

- с учетом конкретных условий нашего детского сада

Мониторинг первых результатов введения новой системы оплаты труда в образовательном учреждении позволил сделать вывод, что уже есть определенные эффекты в достижении целей и задач.

1. Определены условия для повышения заработной платы педагогическим работникам за счет создания системы оплаты труда образовательного учреждения, разработки нормативных правовых локальных актов и внесения изменений в существующие локальные акты.

2. Новая система оплаты труда позволила лучше решать основные задачи мотивации работников:

- заинтересованность работников в качестве и результативности своего труда;

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности.

3. Произошло расширение участия общественности в управлении дошкольным образовательным учреждением. Традиционно сложилось, что родители - заинтересованные партнеры в образовательном процессе нашего учреждения. Но создание в детском саду принципиально нового государственно-общественного органа управления - управляющего совета, который наделен реальными полномочиями в части финансово-хозяйственной деятельности учреждения, позволило вовлечь общественность в обсуждение вопросов образования, распределения и использования финансовых средств, оценки результативности педагогического труда. Члены управляющего совета участвуют в распределении стимулирующей части оплаты труда работников.

Переход на новую систему оплаты труда педагогических работников позволяет решать важные задачи, как по обеспечению качественного образовательного процесса, так и по повышению уровня справедливости в оплате труда педагогов, созданию объективной и прозрачной для всех субъектов образовательного процесса систематической диагностики результатов деятельности педагогов и образовательного учреждения в целом.

Во - первых, финансовая самостоятельность используется для повышения качества и результативности работы образовательного учреждения. Мы стали более эффективно расходовать бюджетные средства. Право самим составлять штатное расписание позволило реструктуризировать, оптимизировать штатное расписание и создать стимулирующую часть фонда оплаты труда. В нормативных правовых актах мы прописали механизмы, регулирующие рост заработной платы в зависимости от качества и результата.

Во-вторых, произошло повышение заработной платы сотрудников.

Второй раз рост заработной платы педагогов за счет увеличения базовых окладов произошел с 01 сентября 2013 года после реорганизации с ГБОУ СОШ № 572 путем присоединения детского сада к школе.

Третий раз рост заработной платы педагогов за счет увеличения базовых окладов произошел с 01 января 2014 года за счет средств высвобожденных в результате перехода на аутсорсинг.

Увеличение заработной платы работников происходит также за счет выплат стимулирующего характера. Каждый сотрудник в течение 9-ти месяцев 2013 года получил стимулирующие надбавки в размере от 20 до 100% от заработной платы, что позволило повысить заработную плату и снять тревожность и напряжение в коллективе, которое, естественно, появляется при переходе на что-то новое, ещё неизвестное.

2.4 Исследование мотивации труда педагогов. Рекомендации по повышению мотивации труда педагогов общеобразовательных учреждений

Исследование факторов, побуждающих педагогов эффективно трудиться.

Цель исследования - анализ факторов мотивации труда педагогов

Задачи исследования: выявление факторов - мотиваторов, вызывающих желание эффективно трудиться; выявление факторов, влияющих на развитие и саморазвитие педагогов.

В исследовании принимали участие 67 работников школы: администрация, учителя. Средний возраст сотрудников - 40 лет.

В исследовании были использованы методики, которые позволяют диагностировать основные позиции, которые представлены в теориях А. Маслоу и Ф. Герцберга:«Выявление факторов - мотиваторов, вызывающих желание эффективно трудиться» (А. Б. Бакурадзе); «Факторы, влияющие на развитие и саморазвитие педагогических работников» (Ф. И. Храмцова). (Приложение 1).

В процессе проведения диагностики получены эмпирические данные об особенностях отношений современных педагогов к мотивационным факторам, оказывающим различное влияние на успешность их профессиональной деятельности.

Изучение факторов, побуждающих педагогических работников трудиться эффективно, показало, что из 29 факторов методики работники школы наиболее часто выбирали следующие:

уровень заработной платы (98%)

признание труда со стороны руководителей, коллег(87%) удобное расписание занятий(100%) интерес к работе(84%) размер премий, пособий, надбавок(87%) хорошие взаимоотношения в коллективе(76%)

? уровень заработной платы (98%)

¦ признание труда со стороны руководителей, коллег(87%)

?удобное расписание занятий(100%)

?интерес к работе(84%)

Диагностика показала, что различные категории педагогов отдают разное предпочтение тому или иному фактору (от максимального принятия до неприятия). Так, например, для педагогов важными оказались факторы: «уровень заработной платы», «признание труда со стороны руководителей и коллег», «удобное расписание занятий». Для всех важную роль играет фактор «уровень комфортности рабочего места»,

Во 2-ой части данной методики испытуемым предложено сгруппировать выбранные факторы по степени их влияния на желание трудиться эффективно (по следующим критериям): влияют значительно влияют скорее значительно влияют скорее незначительно влияют незначительно

Анализ результатов показал: на степень эффективности труда педагогических работников оказывают значительное влияние следующие мотивирующие факторы: уровень заработной платы(89%) признание труда со стороны руководителей(78%) удобное расписание работы(72%) хорошие взаимоотношения в коллективе(42%) интерес к работе(59%) размер премий, пособий, надбавок(82%)

40

В уровень заработной платы(89%)

В признание труда со стороны руководителей(78%)

удобное расписание работы(72%)

? хорошие взаимоотношения в коллективе(42%)

Интерес к работе(59%)

Факторы, значительно влияющие на желание педагогов эффективно трудиться (по степени их влияния)

Для педагогов школы наиболее важными, по степени их влияния на желание трудиться эффективно, оказались факторы: «уровень заработной пример и влияние руководителей;

хорошие взаимоотношения в педагогическом коллективе;

признание педагогического труда коллегами, руководителями, учащимися и

их родителями.

Одним из самых мощных мотивов педагогической деятельности является интерес к работе. Практически каждый педагог стремиться к личностной самореализации. Для него чрезвычайно важно отношение и профессиональное признание со стороны коллег. Интерес к работе сотрудника зависит также и от того, как она организована.

В структуру основной трудовой мотивации входит и материальная заинтересованность. Конечно, с одной стороны, в условиях регламентированного государственного финансирования у руководителя зачастую нет дополнительных ресурсов для стимулирования работников. Но проведённые исследования, свидетельствуют о том, что удовлетворённость

педагогических работников материальным вознаграждением зависит не только от их размера, сколько от соответствия представлений людей о социальной справедливости в оценке их старания и труда.

Следует отметить, что профессиональная деятельность учителя является полимотивированной. В сознании каждого педагога существует своя уникальная, сложно устроенная «пирамида» самых разнообразных мотивов, где верхние «этажи» превалируют по степени сложности внутренней организации; выступают как внутренние ориентиры. Эти утверждения подтверждает теория возвышения потребностей А. Маслоу: кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте. Люди работают не только ради денег. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание личного вклада столь же ценно, сколь материальное стимулирование. Стремление к совершенству - это большой стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. Всем нравится испытывать собственную значимость. Обратив внимание на человека, проявив интерес к его возможностям и результатам, можно увидеть, что он даже при худших условиях способен достичь больших результатов.

Ещё один значимый аспект - потребность в ощущении своей нужности коллективу, во внимании к своему труду и своим проблемам. Отношение руководителя и коллектива к педагогу, к его проблемам, помощь в их решении, забота о создании для него возможностей роста -квалификационного, материального, должностного - всё это и создаёт у человека представление о том, насколько он нужен учебному заведению, своим коллегам.

Нельзя обойти вниманием и такой важный фактор трудовой мотивации, как удовлетворённость благоприятным психологическим климатом в коллективе. Потребность в хороших отношениях с окружающими естественна для каждого человека, и если они не сложились или даже обострились, это всегда переживается тяжело психологически, приводит к отчуждению от сотрудников, к снижению профессиональной отдачи и, как следствие, к смене места работы.

Проведенное исследование и наблюдение за педагогическими работниками позволили выделить две основные группы испытуемых с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

1. Педагогические работники с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, её представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

2.Педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку педагоги этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Стаж работы - свыше 20 -30лет.

Таким образом, теоретический анализ литературы и результаты проведённого исследования, позволяют сделать вывод: мотивация деятельности - основная функция управления учреждением образования.

Рекомендации по повышению мотивации труда педагогов общеобразовательных учреждений.

Только хорошо подготовленный, имеющий высокий социальный статус, материально защищенный педагог может быть воспитателем молодого поколения и проводником современных образовательных

технологий. Поэтому достойная и стимулирующая качественную работу зарплата педагогов, учитывающая современные условия и требования к образовательной деятельности - главный фактор и значительный резерв повышения качества образования.

Для этого в условиях комплексной модернизации образования вводятся новые системы оплаты труда. Основные направления модернизации образования, неотъемлемо связанные с новой оплатой труда: нормативное подушевое финансирование образовательных учреждений, система оценки и мониторинга качества образования, развитие сети учреждений, обеспечивающее доступность качественного образования независимо от места жительства, общественное участие в управлении образованием.

Ключевые принципы новой системы оплаты труда, при которой зарплата учителя зависит в первую очередь не от количества проведенных уроков, а от результатов:

разделение фонда оплаты труда и зарплаты работников на базовую и стимулирующую части; рост объема стимулирующих надбавок в общем фонде оплаты труда. При этом стимулирующие надбавки - это не доплаты за дополнительно выполняемые виды работ, а дополнительные выплаты за достижение высоких результатов;

наличие механизмов учета в оплате труда всех видов деятельности учителей (почасовая аудиторная нагрузка; внеурочная работа по предмету; классное

руководство; проверка тетрадей; заведование учебными кабинетами,

консультации и дополнительные занятия с обучающимися, работа с родителями и другие виды деятельности, определенные должностными обязанностями); наличие механизма увеличения базовой части оплаты труда с учетом числа обучаемых; участие представительного органа работников - профсоюза в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;

обновление системы аттестации педагогических и управленческих кадров в соответствии с новой системой оплаты труда.

Реализация этих принципов во взаимосвязи с нормативным финансированием и остальными направлениями модернизации ведет к установлению оптимального соотношения между количеством педагогических работников и административно-вспомогательным персоналом; прекращению «погони за часами» в ущерб качеству образования. Региональный опыт комплексной модернизации демонстрирует, что повышение стимулирующих надбавок и изменение механизмов их распределения, введение доплат за воспитательную и методическую работу, учет наполняемости классов позволяют существенно повысить доходы работников образования и их мотивацию. При этом только за счет более эффективного использования потенциала отрасли заработная плата может повыситься на 30 и более процентов.

Для совершенствования системы мотивации в школе необходимо анализировать и использовать опыт других общеобразовательных учреждений.

Материальное стимулирование эффективной, высокопрофессиональной деятельности учителя, безусловно, является одним из движущих мотивационных факторов. В каждом учебном заведении работает своя. апробированная годами система материального стимулирования учителя за результативность его профессиональной деятельности.

Приведём один из многих примеров повышения рейтинговых показателей (подготовка учащихся к участию в различных мероприятиях, в спортивных соревнованиях, в предметных олимпиадах, творческих конкурсах городского и областного уровня) в результате грамотной и системной мотивации педагогов. Администрация на протяжении ряда лет на производственных совещаниях, педагогических советах констатировала печальную статистику: победителей в различных городских творческих конкурсах, спортивных соревнованиях, предметных олимпиадах среди учащихся учреждения образования нет. Учителя принимали информацию к сведению и ничего не делали для изменения негативной тенденции. Анализ сложившейся ситуации требовал немедленного управленческого решения, и оно было принято. Главным стимулирующим фактором определена надбавка на весь учебный год каждому педагогу, подготовившему победителя в различных мероприятиях, в спортивных соревнованиях, в предметных

олимпиадах, творческих конкурсах городского и областного уровня, в олимпиадах городского уровня. Нововведение привело к положительным изменениям в проблемной области деятельности педагогического коллектива. Динамика качественных изменений стала очевидной: учащиеся школы стали принимать активное участие во всех мероприятиях городского масштаба, различных творческих конкурсах городского и областного уровня, в олимпиадах городского уровня. С 2005 года школа стабильно занимала призовые места в городских олимпиадах школьников, творческих конкурсах, туристических слётах, а в 2009 году школа - победитель в городском конкурсе лучших образовательных учреждений города, активно внедряющих инновационные образовательные программы.

Таким образом, поставив цель мотивировать эффективную работу педагогов по подготовке победителей олимпиад через материальное стимулирование, оплату труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива, руководству удалось на протяжении пяти лет удерживать хорошие позиции.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды школы, разработать систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы. То есть, учебному заведению надо постепенно формировать программу развития системы мотивации труда педагогов.

Концепция программы. Программа развития системы мотивации труда педагогов охватывает главные аспекты управления мотивацией труда педагогов в условиях общеобразовательного учреждения, содержит оценку реального состояния системы мотивации педагогического труда, намечает перспективы, определяет приоритеты дальнейшего развития в области управления мотивацией, содержит конкретные мероприятия по достижению поставленных целей. Целью создания системы управления мотивацией труда педагогов в школе является создание условий для глубокой заинтересованности педагогов в повышение качества образовательных услуг и, как следствие, интенсивный творческий труд, приводящий к качественному образованию и воспитанию. Для создания эффективной системы мотивации труда педагогов необходимо:

1.Принятие решения по внедрению системы управления мотивацией труда педагогов для осуществления миссии школы: качественной подготовки учащихся путем реализации основных и дополнительных программ, предпрофильной подготовки.

Создание эффективной системы мотивации начинается сверху, с директора школы. Руководителю надо принять решение о создании и внедрении системы управления мотивацией качественного труда педагогов.

Мотивировать - это значит: заразить людей желанием стремиться к качественному труду, к самосовершенствованию;

показать другим, что они являются важной частью коллектива;

стимулировать.

Руководству необходимо обращаться не только к разуму своих сотрудников, но и к их чувствам. Продолжительный прогресс возможен лишь там, где действия стимулируются интересом и поиском. «Творческая личность в состоянии вдохновения утрачивает прошлое и будущее, - писал психолог А. Маслоу, - живет только в настоящем». А психолог Ф. Томкинс утверждал, что отсутствие интереса разрушает мозг. Интерес -- наиболее часто испытываемая человеком положительная эмоция, которая позволяет выполнять повседневную работу должным образом. Главный принцип мотивации, это: «Следуй за мной» (произносится ли это символически, фигурально или буквально). Если руководитель не примет качество как нечто личное, не погрузится в него с головой сам, у него нет возможности убедить и мотивировать педагогов воспринимать приоритет

качества. Воодушевление директора обладает притягательностью, обращает на себя внимание и убеждает педагогов эффективнее, чем профессиональные доводы. Вид воодушевленного руководителя часто приводит педагогов к осознанию того, что директор безоговорочно верит в себя и собственные силы, не боится браться за дела, которые поначалу могут показаться неосуществимыми; поможет преодолеть возникшие на пути к цели временные трудности.

2. Выработка политики в области мотивации труда педагогов

Для удовлетворения потребностей учеников, их родителей, работодателей, государства и общества в целом необходимо повышать мотивацию преподавателей на качественный труд в рамках компетентностного подхода.

Управление мотивацией труда - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений системы мотивации, а также средств, форм и методов управления ею.

Общие требования к системе управления мотивацией: Образовательное учреждение должно: разработать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей; задокументировать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей; внедрить систему управления мотивацией качественного труда преподавателей; поддерживать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей в рабочем состоянии; постоянно улучшать результативность системы управления мотивацией качественного труда преподавателей; осуществлять управление процессами: определить процессы, необходимые для системы управления мотивацией качественного труда преподавателей; определить последовательность и взаимодействие этих процессов; определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении и управлении процессами; обеспечить информацию и ресурсы, необходимые для поддержания этих процессов и мониторинга; осуществлять мониторинг этих процессов; улучшать процессы.

Политика в области управления мотивацией труда педагогов должна базироваться на базовых принципах: системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Принципы построения системы управления мотивацией труда (далее - СУТМ):

СУТМ необходимо строить на научной основе; в основе СУТМ должен лежать учет реальных интересов педагогов, как духовных, так и материальных;

СУТМ следует строить на фундаменте взаимной ответственности школы и каждого ее педагога при четком и последовательном соблюдении их взаимных обязательств;

СУТМ в части денежных и материальных затрат на ее функционирование должны самоокупаться;

СУТМ должна сочетать в себе стабильность и гибкость, при этом необходимо ее развивать и совершенствовать;

СУТМ должна сочетать в себе единый подход ко всем педагогам школы с индивидуальным подходом к каждому из них, что придает системе универсальный характер;

СУТМ должна в материальном отношении обеспечивать соответствующий образ жизни педагогов, создавая возможно более благоприятные условия для их труда;

СУТМ должна способствовать возможно более полному раскрытию индивидуального творчески-созидательного потенциала преподавателей на

почве высокого профессионализма;

СУТМ должна создавать преподавателям благоприятные возможности, для роста образовательного уровня и профессионального мастерства;

СУТМ должна обеспечить действенную социальную защиту педагогам в необходимом объеме;

В СУТМ следует гармонично сочетать нравственные начала с денежным, материальным вознаграждением педагогов, так чтобы нравственность и вознаграждение усиливали друг друга.

Направления программы 1. Разработка документации по обеспечению мотивации труда педагогов: Функционал педагогов школы.

Каждый преподаватель должен четко знать миссию школы, его цели, задачи и свои функциональные обязанности, чтобы определиться с тем, что от него ожидает руководство образовательного учреждения. Педагог должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Чтобы внешняя цель была принята педагогом, необходимо привлечь его к участию в ее определении и обсуждению условий достижения. Это и позволит перевести внешнюю по отношению к преподавателю цель во внутреннюю, что, несомненно, скажется на его включенности в работу. Процесс эффективного целеобразования может быть представлен в виде пяти этапов, в ходе которых необходимо: во-первых, четко сформулировать конечную цель (качественной подготовки специалистов); во-вторых, понять значение этой цели; в-третьих, определить этапы достижения цели; в-четвертых, определить способы достижения цели; в-пятых, оценить возможные трудности на пути достижения цели и выявить способы их преодоления, определив формы и методы промежуточного и итогового контроля результатов.

Положение об оплате труда работников (Приложение 3)

Положение о премировании и материальном стимулировании сотрудников школы. (Приложение 4)

Положения о структурных подразделениях школы.

Положения о смотрах - конкурсах, о конкурсе портфолио.

Положение о рейтинговой оценке работы сотрудников.

2. Педагогическая поддержка становления мастерства преподавателей как совокупность условий способствующих осмыслению педагогами затруднений в профессиональной деятельности, активному включению их в профессиональное взаимодействие с учетом индивидуального опыта, творческой самореализации в педагогической деятельности, удовлетворенности преподавателями собственными достижениями.

Педагогическая поддержка представляет собой совокупность самостоятельных и взаимосвязанных между собой структурных подразделений, обеспечивающих профессиональное развитие педагогов. Надо, чтобы условия, а не администрация заставляли преподавателей работать эффективно. Когда учитель знает, что именно поможет ему добиться желаемого, а само достижение цели разделяется на относительно несложные этапы, то у него усиливается интерес к работе, появляется надежда на позитивный результат.

Центром организации работы с педагогическими кадрами может являться научно-методическая служба, при которой работает школа развития, включающая в себя работу нескольких лабораторий:

2.1. Школа молодого специалиста с педагогическим стажем до трех лет и педагогов, начинающих свою деятельность в школе.

2.2. Лаборатория творческого педагога объединяет педагогов высшей и первой квалификационной категории, творчески работающих преподавателей. Творческую личность может воспитать только творчески работающий педагог.

2.3. Лаборатория информационных технологий создана на базе

информационного центра для обеспечения максимально полного

использования информационных технологий в профессиональной деятельности. Предусмотрено повышение квалификации преподавателей в области ИКТ.

2.4. Временные творческие группы создаются для решения конкретных задач и активизации деятельности педагогического коллектива по выбранному направлению. Совместная педагогическая деятельность таит в себе возможности активизации, обогащения социально и личностно значимых потребностей педагога.

2.5. Ежегодный конкурс « Учитель года».

В целях объективной оценки качества работы и повышения мотивации преподавателей проводится рейтинговая оценка деятельности педагогов. Она является основанием для справедливого и объективного распределения премиального фонда пропорционально вкладу каждого педагога в образовательный процесс.

3. Развитие корпоративной культуры школы с целью улучшения психологического климата в коллективе.

3.1. Необходимо решить вопрос о создании в коллективе такого настроения, чтобы образовательный процесс был эффективным.

3.2. Сплочение педагогического коллектива путем налаживания межличностных и профессиональных отношений. Управлять надо не людьми, а отношениями. Управление должно быть основано на доброжелательности, уважении и понимании. С этой целью проводится социологическое исследование и строится программа управления межличностными отношениями.

3.3. Работа психологической службы. Необходимо вовремя и грамотно предупреждать и разрешать конфликты в коллективе, помогать преподавателям решать проблемы как профессионального, так и личного характера, строить деловое общение с педагогами в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией.

3.4. Работа профсоюзного комитета трудового коллектива. Проведение

корпоративных мероприятий: праздников, юбилеев и т. п.

3.5. Моральное поощрение преподавателей в виде похвалы, благодарности, грамоты, публикации, отправление на престижные курсы, стажировку и т. п.

4. Улучшение условий труда преподавателей Один из самых главных элементов работы над качеством образования - повышение трудовой мотивации и профессиональной квалификации преподавателей - требует серьезной финансовой поддержки. Потребность в самореализации не может быть удовлетворена при несовершенной учебно-материальной базе профессионально-педагогической деятельности. Чем более совершенна материальная база педагогического труда, чем больше возможностей имеет преподаватель для реализации своего потенциала, достижении целей педагогического процесса, самосовершенствования, тем интереснее ему осуществлять профессиональную деятельность.

5.Поддержка реализации программы

Реализация программы развития осуществляется поддержкой инновационными программами методической, психологической служб, программой, направленной на устранение затруднений в педагогической деятельности преподавателя.

6.Ожидаемый результат при повышение уровня качества общеобразовательных знаний учеников. На уровне педагогов:

1. Повышение качества образовательных услуг школы, удовлетворяющих образовательные запросы субъектов образования.

2. Переход преподавателя к практико-ориентированнои и исследовательской деятельности на занятии.

3. Создание своих форм, средств и материалов для обучения по программе самообразования.

На уровне управления школой:

1.Создание единого информационного пространства школы.

2. Локальной сети, открытие информационного центра, создание сайта школы.

3. Создание банка каталогов порталов: образовательных, образовательных сайтов, электронных библиотек и электронной периодики, порталов дистанционного обучения, медиотеки, дистанционного образования.

4. Организация дополнительного образования.

5. Материально-техническое обеспечение учебных дисциплин.

6. Разработка и внедрение методических рекомендаций для осуществления обучения, основанного на индивидуальных учебных планах.

7. Разработка механизмов управления муниципальной образовательной

сетью.

На уровне города:

1. Выполнение социального заказа.

2. Создание условий для оказания образовательных услуг населению.

3. Повышения имиджа школы.

Рефлексия деятельности по управлению мотивацией труда преподавателей.

Руководству школы необходимо осмысление своих действий по реализации целей программы, количественных и качественных результатов. Преподаватели, работающие в школе, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Еще недавно у них были одни потребности, а сейчас - совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется. Для коррекции системы мотивации в школе необходимо регулярно делать диагностические срезы, проводить беседы и анкетирование педагогов. Обратная связь должна быть регулярной. Полученные результаты должны анализироваться и на основе анализа необходимо проводить комплекс мер по коррекции системы.

Выводы по второй главе

Мотивация деятельности педагогов - основная функция управления учреждением образования. Основной целью создания системы управления мотивацией труда педагогов в школе является реализация условий для глубокой заинтересованности педагогов в повышение качества образовательных услуг, и как следствие, интенсивный творческий труд, приводящий к качественному образованию.

Политика в области управления мотивацией труда педагогов должна базироваться на принципах системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

В самую совершенную систему мотивации со временем придется вносить изменения. Необходим регулярный мониторинг системы мотивации труда.

Введение в образовательных учреждениях новых механизмов финансирования позволяют расширить их финансовую самостоятельность.

Переход на новую систему финансирования обеспечивает прозрачность финансовой деятельности учреждения, открытость её для общественности. У руководителя ОУ появляется возможность согласно финансово- хозяйственного плана распоряжаться и направлять денежные потоки в то направление, которое более приоритетно и более значимо для развития учреждения, то есть право управлять ресурсами. В то же время увеличивается ответственность руководителя за каждое принятое решение.

Для повышения эффективности управления руководителю необходимо постоянно повышать свою профессиональную компетентность.

Переход на новую систему оплаты труда является ключевым инструментом повышения качества образовательных услуг. Улучшение качества образования происходит за счет сочетания моральных и материальных методов стимулирования, эффективного использования одного из самых действенных методов стимулирования профессиональной деятельности - материального поощрения.

Качество образования с одной стороны находится в зависимости от уровня материально - технического оснащения, от создания условий для эффективной работы педагогов, а с другой стороны качество дошкольного образования, комфортность пребывания ребенка в детском саду находятся в прямой зависимости от кадрового потенциала учреждения.

С введением НСОТ у каждого педагога появляется мотивация к получению образования, использованию в своей работе новых технологий, что, безусловно, способствует повышению качества работы педагога и как следствие, повышению качества образования.

Новая система оплаты труда педагогических работников решает важные задачи, как по обеспечению качественного образовательного процесса, так и по повышению уровня справедливости в оплате труда педагогов, привлечению общественности к управлению образованием, созданию объективной и прозрачной для всех субъектов образовательного процесса систематической диагностики результатов деятельности педагогов и образовательного учреждения в целом.

Первые шаги в вопросе предоставления бюджетному общеобразовательному учреждению самостоятельности принятия решений в финансово-хозяйственной деятельности сделаны: есть нормативно-правовая база, разработаны локальные акты, своя система оплаты труда. Теперь необходимо руководству и коллективу учреждения грамотно воспользоваться этим правом, выбрать будущее своего учреждения и идти к конечной цели - к повышению качества образования при эффективном использовании бюджетных ресурсов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная работа по изучению теоретических основ мотивации деятельности участников педагогического процесса, обработка и анализ результатов диагностики педагогов позволяют сделать вывод: администрации учебного заведения необходимо продолжать работу по совершенствованию системы мотивации, адекватной состоянию педагогического коллектива и целям развития школы, изучать динамику формирования мотивации профессиональной деятельности.

Психолого-педагогические основы мотивации свидетельствуют о том, что мотивационный компонент сознания личности весьма изменчив и зависит от внутренних и внешних стимулов. Лишь целенаправленное стимулирование изменчивости мотивационного компонента сознания педагога способствует формированию у него мотивации профессиональной деятельности.

Успешная мотивация персонала - залог успеха учреждения и формирования сплоченного коллектива, возможность избегания напряжённости и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший руководитель должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки учёных и практический опыт талантливых менеджеров прошлого.

Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общего настроя преподавателей. И как следствие, опять же, улучшение качества труда. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированы одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого. Но управлять следует не самими педагогами, а отношениями в коллективе. Преподаватели изначально мотивированы на педагогический труд, поэтому необходимо создание в организации благоприятных условий для самомотивации личности в направлении раскрытия индивидуального творческого потенциала на почве как профессионального, так и личностного развития для повышения качества управления мотивацией и максимально эффективного использования кадрового потенциала.

Значимость профессионального обучения как мотивирующего фактора трудно переоценить. Однако, для того, чтобы корпоративное обучение играло мотивирующую роль, оно должно быть наградой, а не обязанностью.

Руководителю всегда надо помнить, что и в самую совершенную систему мотивации со временем придется вносить изменения. Необходим регулярный мониторинг системы мотивации труда.

В результате проделанной работы также были определены организационно-управленческие механизмы повышения мотивации педагогических работников в процессе реорганизации образовательного учреждения и по созданию условий для перехода ОУ на новую форму финансирования и оплаты труда, что, несомненно, подразумевает отдельные организационные мероприятия со стороны управления школой. Приведены примеры и последовательность мер сохранения и повышения мотивации отдельных педагогов и всего коллектива в целом.

Гипотеза исследования о том, что мотивация труда педагогов будет являться фактором повышения эффективности управления образовательным учреждением, если определить особенности осуществления мотивации труда педагогов; постоянно осуществлять мониторинг факторов, мотивирующих педагогов к эффективной работе; на основе результатов мониторинга разработать и апробировать систему мотивации профессиональной деятельности педагогов, нашла своё подтверждение.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Андреева, СЕ. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / СЕ. Андреева //Российский журнал менеджмента, №2- 2006. - Т.4. - 25-48 с.

2.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.- Питер.- 2004.-831 с.

З. Бакурадзе, А. Б. Мотивация труда педагогов / А. Б. Бакурадзе. - М.-

Сентябрь, 2005.- 192 с.

4.Борисова, Е. Подготовка к тренингу: это зеркало работы с персоналом в компании // Служба кадров и персонал., № 8. - 2004.- 62-66 с.

5.Бутурлин, М. А. Актуальные направления работы служб персонала //

Деньги и кредит., № 7 -2008.- 58-61с.

6.Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. //Управление персоналом.- № 15. -2005. -58-66с.

7.Варданян, И. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом., № 9. - 2005.- 93-95с.

8. Версан, В. Стандарт ИСО 9001: его роль в стандартах ИСО 9000 версии 2008года//Стандарты и качество.-2006.-N7.- 66 - 68с.

9. Виханский, О. С. Менеджмент. Гардарики-М., 2002.- 283с

Ю. Гордиенко, Ю. Ф. Управление персонало. Ростов на Дону.: Феникс, 2004.-352 с.

10.Гущина, Э И. Человек - для рабочего места // Служба кадров и персонал. , №2. -2005.-71-74с.

11.Жариков, Е. С. (Д. п. н., проф.). Психология управления: Книга для руководителя и менеджера по персоналу М.: МЦФЭР, 2002.- 512 с. 12.Жуковский, И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом., № 13. - 2005.- 55-57с.

13.Зеер, Э. Ф. Личностно-ориентированное профессиональное образование. М., 2002.-44 с.

14.3еер, Э. Ф. Личностно-ориентированные технологии профессионального развития специалиста. - Екатеринбург., 2009. - 245 с.

15.3убков, В.Н. Организационно-методические проблемы профессионального воспитания студентов // Среднее профессиональное воспитание., №11. - 2003. - 32-37с.

16.Иванова, С. В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час М.- Альпина Бизнес Букс, 2004.

17.Информационные технологии управления // Под ред. Г. А. Титоренко.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2003.- 439 с.

18.Кабаченко, Т. С. Психология управления: Учебное пособие для вузов / М.: Педагогическое общество России. ,2003.- 384 с

19.Кабаченко, Т. С. Управленческая деятельность.- М., 1996. -146 с.

20 .Калашникова, Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом // Служба кадров и персонал., № 10.-

2004. - 25-29 с.

21.Калашникова, Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с

планирования работы с персоналом // Служба кадров и персонал.,№ 10.-2008.- 25-29с.

22.Кафидов, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие М: Академический Проект, 2004.-139 с.

23.Колмакова, И. Д. Управление трудом на локальном уровне. //Вестник

Челябинского университета. ,№ 1.- 2009. - 48-49с.

24.Крикунова, Т. К. Практическая педагогика: Воспитательная работа в

среднем специальном учебном заведении. - М.: Академия, 2009. - 152 с.

25.Кричевский, Р. Л. Если вы - руководитель...: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе М.: Дело., 2003.- 349 с.

26.Купера, А. В. Стимулирование труда профессорско-преподавательского и учебно-вспомогательного персонала вуза / А. В. Купера, Ю. Д. Шмидт // Университетское управление. ,№ 6(46). - 2009- 85-89с.

27.Лепешова, Е. Мотивация труда в образовательном учреждении: общие подходы / Е. Лепешова // Школьный психолог. ,№9. - 2007. - 40-43с. 28.Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? // Менеджмент сегодня. , № 6. - 2008. - 25-28с.

29.Магура, М. И. Поиск и отбор персонала: М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.- 160 с.

30.Маренков, Н. Л. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов М. Академический Проект: Трикста., 2005.- 460с. 32. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. М., 1995

З1.Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М.: РД, 2003. - 6с. 34.Мищеряков, СВ. Интернет-технологии в развитии персонала. // Управление персоналом., № 18. - 2008.- 18-21с.

32. Мусарский М.М. Развитие финансовой самостоятельности в условиях новых организационных форм образовательных учреждений. Тенденции развития образования: проблемы управления и оценки качества образования: Материалы VIII Международной научно-практической конференции (18-19 февраля 2011 года) - М.: Изд. дом «Дело» РАНХ и ГС. 2012. с.50-69.

З3.Нещадин, А. Актуальные проблемы профессионального образования в России // Общество и экономика. , 2009. - №6. - 106-122с. 37.Никитина, Н. Н., Железнякова О. М., Петухов М. А. Основы профессионально-педагогической деятельности. - М.: Мастерство., 2002 -288 с.

34.Патралов, Б. С, Еейжан Н. Ф. Профессиональное воспитание учащихся., 2004. - 88 с.

35.Повышение эффективности воспитательного процесса в учреждении профессионального образования (Аспект оптимизации) / Авт.-разраб. Е. А.Кулагина. Челябинск., 2000. - 78 с.

36.Профессиональная педагогика / Под ред. С. Я. Батышева. - М.: Проф. Образование., 1999. - 904 с.

37.Ричи, Ш. Управление мотивацией М.: ЮНИТИ., 2009. - 251с. 38.Романова, А. В. Структура управления учебно-воспитательным процессом в образовательном учреждении РФ // Стандарты и мониторинг в образовании., №4. - 2009.- 54-58с.

39.Рыжкина, В. Истина где - то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом., № 15.- 2007. 16-17с.

40.Савченко, В. К. Реформа энергетики: перестройка работы с персоналом // Управление персоналом., № 14. - 2006. - 15-17с.

41.Самородский, П. С. Методика профессионального обучения: Учебно-методическое пособие для преподавателя специальности «Профессиональное обучение»/ Под ред. В. Д.Симоненко. - Брянск: Издательство БГУ., 2002. - 90 с.