Управление персоналом

Развития техноло-гии

Определяет изменения характера и содержания труда; его предметную направленность, что, в свою очередь, формирует изменение требова-ний к специальностям и рабочим местам, под-готовке и переподготовке персонала

Особенности соци-альных потребно-стей

Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую ха-рактером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных от-ношений

Развитие законода-тельства

При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законода-тельства, его возможного изменения в обозри-мом периоде времени, особенности законода-тельства в области охраны труда, занятости и т.п.

Кадровая политика организаций-конкурентов

Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение улучшения кадровой политики

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздейст-вию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены ниже.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных- на-правлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг -- это комплекс мероприятий по от-бору специфического «товара» -- кадров, способных обес-печить достижение целей и задач организации.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организа-ции	Этот фактор можно считать общим для «производ-ственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Чет-кость и конкретность системы целеполагания опре-деляют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ре-сурсы	Точная оценка потребности и возможности органи-зации в финансировании мероприятий по управле-нию персоналом определяет выбор альтернатив-ных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покры-тия, использования кадров, их подготовки и пере-подготовки т.п.
Кадровый по-тенциал органи-зации /	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возмож-ностей специалистов кадровой службы, с правиль-ным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники по-крытия кадро-вой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутрен-ний с точки зрения возможности выбора организа-цией тех источников покрытия кадровой потребно-сти, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организа-ции, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Направлениями персонал-маркетинга являются:

разработка требований к персоналу;

определение потребности в персонале;

расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее ис-пользование персонала;

* выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу (производится на ос-нове штатного расписания, текущего и перспективного анали-за требований к должностям и рабочим местам) заключается в формировании качественных характеристик персонала: спо-собностей, мотиваций и свойств.

5.2. Определение, основные принципы и задачи кадрового планирования

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи планирования персонала:

1. разработка процедуры кадрового планирования, со-гласованной с другими его видами;

2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым от-делом организации;

4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование персонала базируется на соблюдении следующих принципов.

Непрерывность, когда планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и служили основой составления планов в будущем. Очередные планы должны базироваться на предшествующих и учитывать результаты их выполнения.

Гибкость, подразумевающая возможность постоянно-го внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Согласование планов по персоналу в форме координа-ции и интеграции. Координация осуществляется «по гори-зонтали» - между подразделениями одного уровня, а ин-теграция -- «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Создание необходимых условий для выполнения плана. Этот принцип включает:

участие максимального числа сотрудников органи-зации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении соци-альных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно;

оценку работы персонала -- чем точнее сформули-рованы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников.

Планирование персонала является составной частью планирования в организации и должно быть объединено с основными планами организации (см. рис. 16.3). Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатной численно-сти должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербов-ка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

Планирование персонала методически имеет много общего с другими видами (областями) планирования и очень взаимосвязано с ними (см. рис. 16.4).

Вместе с тем по ряду важных аспектов оно отличается от них. Эти отличия обусловлены:

· трудностью планирования поведения кадров и пер-сонала в целом;

· высокой степенью неопределенности прогнозирования трудового поведения

· необходимостью увязки и скоординированности каждого вида кадрового планирования с другими (см. рис. 16.5);

· многие плановые показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

5.3. Особенности и основные этапы кадрового планирования

При планировании человеческих ресурсов обычно учи-тываются следующие внутренние и внешние факторы:

состояние экономики и данной отрасли в рассмат-риваемый период;

государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т. п.);

конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

стратегические задачи и бизнес-планы компании;

финансовое состояние организации, уровень опла-ты труда;

корпоративная культура, лояльность сотрудников;

движение персонала (увольнения, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т. п.).

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором персона-ла, его развитием и высвобождением

Для разработки оперативного плана работы с персона-лом используется следующая информация:

– сведения о постоянном составе персонала (имя, от-чество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

– данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

– текучесть кадров;

– потери времени в результате простоев, по болезни;

– данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

– заработная плата рабочих и служащих (ее структу-ра, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

– данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организация- ми (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,
добровольно).

Общая схема внутрифирменного кадрового планирова-ния состоит из нескольких основных блоков

А. Первый блок -- постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производ-ству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура
фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить ре-ализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудо-вых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т. д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, на-выков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор тре-бований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий Фирмы, места должности в общей организационной структу-ре в процессе нововведений.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каж-дой узкой специальности, активно используется группиров-ка по каким-либо параметрам. В более или менее перспектив-ном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных парамет-ров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Что касается даль-ности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.

В. Второй блок (ресурсный) -- источники решения про-блемы. Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть плани-рования в том, что оценка принимает вид постоянного про-цесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: «Что есть?» -- всегда готов). Впрочем, постоян-ство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление -- оценка, анализ состояния на-личных ресурсов: их количество, текучесть, качество, ре-зультативность труда, заслуги, компетентность, оптималь-ность их загрузки и т. д.

Второе -- оценка внешних источников. К ним отно-сятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматри-ваются под углом «зоны интересов» фирмы в процессе но-вовведений.

Третье направление -- оценка потенциала указанных источников, т. е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала -- своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацелен-ности на перспективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции все-мерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и каче-ственных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в усло-виях инновационного процесса, поскольку кадры составля-ют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке проис-ходит выявление тех, кто способен развиваться в неопреде-ленных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функциони-рованием целевых структур.

Следующая ступень - оценка соответствия требова-ний и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявле-ние разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответ-ствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуслов-ливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.

С. Третий блок кадрового планирования (результирую-щий) -- решение проблемы. Он содержит ответы на все по-ставленные вопросы, т. е. конкретные программы по реализа-ции требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вер-тикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ре-сурсов на первый план выходят программы продвижения и по-вышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, по-скольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возмож-ностями внешних источников готовой рабочей силы.

Индивидуальное планирование направлено на отдельного работника, а не их группу. Оно необходимо по двум причинам: во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается в течение времени при помощи дополнительной информации и приобретаемого со временем опыта. Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должно-сти необходимого сотрудника.

Коллективное планирование главной задачей имеет охват не отдельных сотрудников, а общей численности ра-ботников либо их отдельных групп. Одновременно мероп-риятия коллективного планирования включают в себя от-дельные функциональные подразделы учения о персонале на предприятии даже в том случае, когда мероприятия пла-нирования направлены на отдельного сотрудника.

Структурно определенное планирование персонала: в рамках организованного на разделении труда производствен-ного процесса определяются основные положения по при-менению рабочей силы. При этом речь идет о том, как об-разуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координиро-ванное сотрудничество между отдельными сотрудниками. С этих позиций оно делится на ряд видов:

планирование потребности в персонале;

планирование привлечения (набора) персонала;

планирование использования и сокращения персонала;
планирование развития персонала;

планирование сохранения (удержания) кадрового
состава;

планирование производительности труда;

-- планирование расходов на содержание персонала.
Вместе с тем такое деление на виды не может быть раз и навсегда заданным и должно учитывать специфику каж-дого предприятия и условий практического применения планирования персонала.

Параллельно с задачами планирования персонала долж-ны быть определены и необходимые затраты на него, что является последним звеном в планировании персонала.

5.4. Основные методы планирования персонала

Планирование персонала включает в себя количествен-ный и качественный аспекты. Количественное планирова-ние персонала занимается исчисляемыми величинами, таки-ми как число сотрудников, рабочими местами, затратами, в то время как качественное планирование персонала занима-ется вопросами, связанными с квалификацией (знаниями и умениями сотрудников, а также соответствием квалифика-ции предоставляемым требованиям).

Качественное и количественное планирование персона-ла различаются по методам, которые применяются при ис-пользовании этих двух точек зрения.

При количественном планировании используют следующие основные методы: балансовые, нормативные и статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребно-стей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих по-крыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, ко-торые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания -- аналити-ческими и рабочими.

Баланс (табл. 16.2) представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой -- их распределение.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравне-ние, смысл которого в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время такое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью coставления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение (рис. 16.10). Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

Баланс дополнительной потребности в кадрах пред-ставляет собой комплексный документ, определяющий по-требность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий на конкретный период; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необ-ходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих со-ставляющих имеет свою специфику расчета.

На практике баланс разрабатывается следующим образом Технические службы намечают перспективные направ-ления совершенствования производства и развития органи-зации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребность в кадрах с учетом сменяемости, дополнитель-ного высвобождения вследствие совершенствования органи-зации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату по-среднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Другой метод планирования -- нормативный -- состо-ит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нор-мы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудо-вых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам, труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для ра-ботников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты тру-да могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечиваю-щих рост производительности труда, нормы подлежат обя-зательной замене новыми.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по от-ношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и груп-повые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

Таблица 16.2

Принципиальная схема планового баланса квалифицированных рабочих

Профессии (профес- сиональные группы)	Численность	Дополни- тельная потребность на измене- ние объема производст- ва и уровня производи- тельности труда (гр. 3-гр. 2)	Дополнительная потребность	Общая до- полнитель- ная потреб- ность в рабочих (гр. 4+гр. 5+ гр.6)	Источники удовлетворения по- требности в рабочих
	На начало планового периода	На конец планового периода		На заме- ну вы- бывших по ува- житель- ным причи- нам?	В связи с теку- честью		Подго- товка в ПТУ	Переподго- товка собст- венных рабочих	Набор со сторо- ны? ?
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

? В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учебу и т. п.

? ? Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возможности организации подготовки кадров в системе профтехобразования

(гр. 10 = гр. 7 - гр. 8 - гр. 9).

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа в том, что результат оказывается усредненным, и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования ос-новывается на хронометраже операций, выполняемых наи-более опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает не-обходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-био-логических исследований.

Третью группу методов планирования составляют ста-тистические. При применении статистических методов для прогноза привлекаются значения прошлого, а также гло-бальные будущие величины. Основной предпосылкой для применения статистического метода является то, что при его использовании принимаются во внимание относитель-но постоянные величины влияния. Статистический метод является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Оп-ределенная величина, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе раз-личного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отра-жающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предска-зать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель теку-чести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют пу-тем решения системы уравнений и неравенств, связываю-щих ряд переменных показателей, определять их оптималь-ные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вари-ант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего, с од-ной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Методы коэффициентов и темпов изменения базируются на линейных взаимосвязях между переменными пла-нирования и величинами влияния. Производительность труда - один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величи-нам, относящимся к применению рабочей силы (число заня-тых, время работы, расходы на персонал).

Коэффициентами, связанными с планированием пер-сонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний.

Статистические методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов. Основной пред-посылкой для применения статистических методов является то, что при их использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистический метод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других пере-менных. Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так, потребность в персонале мо-жет быть прослежена через ее отношение с оборотом, тех-ническим развитием и качеством персонала.

Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подхо-дит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще приме-няют метод скорректированной экстраполяции. Он учиты-вает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т. п.

Среди качественных методов можно назвать:

Ш метод экспертных оценок. Основан на мнении эк-спертов -- руководителей подразделений или пред-приятий. Именно опытом и интуицией экспертов ком-пенсируется недостаток достоверной информации;

Ш методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в
группах является метод «мозговой атаки»;

Ш метод Дельфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала оп-рашивается множество независимых друг от дру-га экспертов, а затем результаты опроса анализи-руются в процессе групповых дискуссий;

Ш SWOT-анализ и др.;

Ш компьютерные модели. На основании информа-ции, представляемой линейными менеджерами, спе-циалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

244. ТЗ 244 Тема 4-19-0

Вопрос:

Сущность кадрового планирования заключается в:

Закрытые ответы (альтернативы):

- организации обучения кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или должности

- экономии рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда, сокращения потерь рабочего времени и т.п.

- преобразовании имеющихся качественных характеристик персонала в результаты, способствующие достижению цели деятельности организации в настоящем и будущем

+ предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства

- владении ситуацией на рынке труда

245. ТЗ 245 Тема 4-19-0

Вопрос:

Кадровое планирование дает ответ на следующие опросы:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы

- какова эффективность функционирования системы управления персоналом

- какие мероприятия необходимо разработать для повышения эффективности социальных программ

+ каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба

+ как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями

246. ТЗ 246 Тема 4-19-0

Вопрос:

Кадровое планирование является следующим этапом работы с кадрами в организации после:

Закрытые ответы (альтернативы):

- разработки профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

+ формирования кадровой политики

- найма, отбора и приема персонала

- анализа и исследования персонала и рынка труда

- стратегического анализа и стратегии развития организации

247. ТЗ 247 Тема 4-19-0

Вопрос:

К числу кадровых мероприятий, реализуемых в процессе кадрового планирования, относятся следующие:

Закрытые ответы (альтернативы):

- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии

+ разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника

- обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей

- создание возможности должностного и профессионального роста работников

+ определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий

248. ТЗ 248 Тема 4-19-0

Вопрос:

Планирование потенциала означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

- создание инструментария разработки программ и программы, которые должны быть применены для реализации кадровых функций

+ ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами

- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии

- достижение отдельных оперативных целей

- разработку основ будущей кадровой политики организации

249. ТЗ 249 Тема 4-19-0

Вопрос:

Кадровое планирование осуществляется в интересах:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ организации

- безработных граждан

+ персонала

- государства

250. ТЗ 250 Тема 4-19-0

Вопрос:

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника относится к числу кадровых

Закрытые ответы (альтернативы):

- стратегий

- целей

- задач

+ мероприятий

251. ТЗ 251 Тема 4-19-0

Вопрос:

При стратегическом планировании речь идёт о ... планировании

Закрытые ответы (альтернативы):

- краткосрочном

- среднесрочном

+ долгосрочном

- оперативном

- тактическом

252. ТЗ 252 Тема 4-19-0

Вопрос:

Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ определение проблемы

- определение целей

- определение задач

- чёткое разграничение функций работников

- определение кадровых мероприятий

253. ТЗ 253 Тема 4-19-0

Вопрос:

Главной задачей кадрового контроллинга показателей является:

Закрытые ответы (альтернативы):

- разработка мероприятий по корректировке отклонений

+ фиксация результатов кадрового планирования

- сопоставление запланированного и полученного результатов

- анализ отклонений

- принятие мер по устранению отклонений

254. ТЗ 254 Тема 4-19-0

Вопрос:

Функция кадрового контролинга состоит в координации

Закрытые ответы (альтернативы):

- целеполагания

- планирования

- контроля и информации

- управленческой деятельности

+ целеполагания, планирования, контроля и информации

255. ТЗ 255 Тема 4-20-0

Вопрос:

Кадровые программы в соответствии с кадровой политикой организации реализуются:

Закрытые ответы (альтернативы):

- низшим руководящим звеном

+ средним руководящим звеном

- высшим руководящим звеном

- всей компанией в целом

- менеджерами по персоналу

256. ТЗ 256 Тема 4-20-0

Вопрос:

Оперативное кадровое планирование означает планирование

Закрытые ответы (альтернативы):

+ краткосрочное

- среднесрочное

- долгосрочное

- на весь срок работы организации

- средне- и долгосрочное

257. ТЗ 257 Тема 4-20-0

Вопрос:

Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на ...

Закрытые ответы (альтернативы):

- предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства

+ реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации

- определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью

- приспособление работника к новым профессиональным, социальным, организационно-экономическим условиям труда

- рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

258. ТЗ 258 Тема 4-20-0

Вопрос:

Оперативный план содержит:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ точно обозначенные цели

+ конкретные мероприятия, направленные на достижение оперативных целей

- разработку основ будущей кадровой политики организации

- глобальные цели организации

+ материальные средства с указанием их вида, количества и времени

259. ТЗ 259 Тема 4-20-0

Вопрос:

К постоянным данным о персонале относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ пол

- тарифная сетка

+ год рождения

- штатное расписание

- простои, прогулы

260. ТЗ 260 Тема 4-20-0

Вопрос:

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование ...

Закрытые ответы (альтернативы):

- привлечения персонала

- трудовой адаптации

- высвобождения или сокращения персонала

+ потребности в персонале

- использования персонала

261. ТЗ 261 Тема 4-20-0

Вопрос:

Первой проблемой любого планирования является:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ наличие пробелов в информации

- нехватка квалифицированных работников

- недостача, подтверждённой научными фактами информации

- отсутствие гарантий на будущее

- нестабильная обстановка в стране

262. ТЗ 262 Тема 4-20-0

Вопрос:

Кадровое планирование связано с:

Закрытые ответы (альтернативы):

- контролем

- организацией

+ прогнозированием

- постановкой задач

- руководством персоналом

263. ТЗ 263 Тема 4-21-0

Вопрос:

Оперативный план работы с персоналом составляется, как правило на Закрытые ответы (альтернативы):

- месяц

- квартал

- полугодие

+ год

- 3 года

264. ТЗ 264 Тема 4-21-0

Вопрос:

Планирование потребности в персонале является:

Закрытые ответы (альтернативы):

- начальной ступенью процесса кадрового планирования

- заключительной ступенью кадрового планирования

- начальной ступенью кадрового контроллинга

+ заключительной ступенью кадрового котроллинга

- промежуточным этапом между кадровым планированием и кадровым контроллингом

265. ТЗ 265 Тема 4-21-0

Вопрос:

Планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников является планированием

Закрытые ответы (альтернативы):

+ привлечения персонала

- трудовой адаптации

- высвобождения или сокращения персонала

- потребности в персонале

- использования персонала

266. ТЗ 266 Тема 4-21-0

Вопрос:

С целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации осуществляется планирование ...

Закрытые ответы (альтернативы):

+ безопасности персонала и заботы о нем

- расходов на персонал

- обучения персонала

- трудовой адаптации

- использования персонала

267. ТЗ 267 Тема 4-21-0

Вопрос:

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки

Закрытые ответы (альтернативы):

- должностных инструкций

+ плана замещения штатных должностей

- штатного расписания

- Устава организации

- карьерограмм

268. ТЗ 268 Тема 4-21-0

Вопрос:

Планирование производительности труда - это:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ определение уровня производительности труда и темпов её роста

- определение того, какая производительность труда необходима организации в дальнейшем

- расчёт необходимых показателей производительности труда в дальнейшем

- сопоставление показателей производительности труда в разный период времени

269. ТЗ 269 Тема 4-22-0

Вопрос:

Расчет количественной потребности в персонале происходит:

Закрытые ответы (альтернативы):

- в зависимости от целей привлечения

+ одновременно с определением качественной потребности

- после определения качественной потребности в персонале

- без определения качественной потребности в персонале

- перед определением качественной потребности

270. ТЗ 270 Тема 4-22-0

Вопрос:

Маркетинг персонала - это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников

+ вид управленческой деятельности, направленной на определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью

- владение ситуацией на рынке труда для определения потребностей в специалистах дефицитных специальностей

- вид деятельности по управлению персоналом, имеющий целью развитие человеческих качеств, талантов, заложенных от природы или приобретенных в процессе практической деятельности

- вид управленческой деятельности, направленной на изучение возможностей самого работника

271. ТЗ 271 Тема 4-22-0

Вопрос:

Главная задача маркетинга персонала это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- владение ситуацией на рынке труда для определения потребностей в специалистах дефицитных специальностей

- предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве

- изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений

+ владение ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале

- анализ затрат, связанных с наймом персонала

272. ТЗ 272 Тема 4-22-0

Вопрос:

Маркетинг персонала трактует рабочее место как:

Закрытые ответы (альтернативы):

- рабочее место в рамках самой организации

- продукт, который продается на рынке труда

+ территорию, которая отводится для этого рабочего места

273. ТЗ 273 Тема 4-22-0

Вопрос:

К недостаткам внешних источников привлечения персонала относят:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ более высокие затраты на привлечение персонала

- нового работника плохо знают в коллективе

- сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации

+ длительный период адаптации

- ограничение возможностей для выбора кадров

274. ТЗ 274 Тема 4-22-0

Вопрос:

К преимуществам внутренних источников привлечения персонала относят:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ низкие затраты на адаптацию персонала

- уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации

- появление новых импульсов для развития

+ рост производительности труда

+ повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

275. ТЗ 275 Тема 4-22-0

Вопрос:

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

Закрытые ответы (альтернативы):

- внешними

- скрытыми

- пассивными

+ внутренними

- активными

276. ТЗ 276 Тема 4-22-0

Вопрос:

Пути покрытия дополнительной потребности в персонале могут быть:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ внешними

- скрытыми

+ пассивными

- внутренними

+ активными

277. ТЗ 277 Тема 4-22-0

Вопрос:

Расходы на оплату труда нового работника относятся к затратам

Закрытые ответы (альтернативы):

- внешним текущим

+ внутренним текущим

- внешним единовременным

- внутренним единовременным

- внешним постоянным

278. ТЗ 278 Тема 4-22-0

Вопрос:

Оплата услуг кадрового агентства относится к затратам

Закрытые ответы (альтернативы):

- внешним текущим

- внутренним текущим

+ внешним единовременным

- внутренним единовременным

- внешним постоянным

279. ТЗ 279 Тема 4-22-0

Вопрос:

Расходы на оборудование новых рабочих мест персонала относятся к затратам

Закрытые ответы (альтернативы):

- внешним текущим

- внутренним текущим

- внешним единовременным

+ внутренним единовременным

- внешним постоянным

280. ТЗ 280 Тема 4-22-0

Вопрос:

К внешним факторам среды организации, учитываемым при проведении персонал-маркетинга, относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ кадровая политика организаций-конкурентов

- финансовые ресурсы организации

- источники покрытия кадровой потребности

+ развитие технологии

+ особенности социальных потребностей

281. ТЗ 281 Тема 4-22-0

Вопрос:

К внутренним факторам среды организации, учитываемым при проведении персонал-маркетинга, относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ кадровый потенциал организации

- развитие законодательства

- особенности социальных потребностей

+ цели организации

+ источники покрытия кадровой потребности

282. ТЗ 282 Тема 4-22-0

Вопрос:

При осуществлении анализа внутреннего рынка труда по направлению "Культура управления" используется следующий инструментарий:

Закрытые ответы (альтернативы):

- диаграммы коммуникационных связей

+ методы эмпирических социальных исследований

- деловая оценка (аттестация) персонала

- работа с высвобождаемыми работниками

- описание работ и должностей

283. ТЗ 283 Тема 4-22-0

Вопрос:

При осуществлении анализа внутреннего рынка труда по направлению "Организация труда" используется следующий инструментарий:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ штатное расписание

+ опросы сотрудников

- схемы организационных структур

- информация о результатах обучения персонала

- диаграммы выполнения функций

284. ТЗ 284 Тема 4-22-0

Вопрос:

Определении качественной потребности в персонале означает определение потребности по:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ категориям

+ численности

- структуре

- специальностям

- квалификации

285. ТЗ 285 Тема 4-23-0

Вопрос:

Для определения потребности в персонале управления используется метод:

Закрытые ответы (альтернативы):

- основанный на использовании данных о времени трудового процесса

- расчета по нормам обслуживания

+ экспертных оценок

+ основанный на использовании данных о трудоемкости процессов управления

- расчета по рабочим местам

286. ТЗ 286 Тема 4-23-0

Вопрос:

Нормы выработки применяются:

Закрытые ответы (альтернативы):

- для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников

+ для расчета численности работающих, планирования производительности труда, организации заработной платы

- при учете трудоемкости работ по обслуживанию единицы оборудования производственных площадей в течение определенного периода

- для расчета количества рабочих мест

- для определения необходимого уровня производительности труда в ближайший период

287. ТЗ 287 Тема 4-23-0

Вопрос:

Нормы обслуживания применяются:

Закрытые ответы (альтернативы):

- для расчета численности работающих, планирования производительности труда

+ для нормирования труда и расчета численности основных рабочих

- при учете трудоемкости работ по обслуживанию единицы оборудования

- при определении уровня и времени обслуживания основного оборудования

288. ТЗ 288 Тема 4-23-0

Вопрос:

Нормы времени применяются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ при учете трудоемкости работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей в течение определенного периода

- для установления числа работников определенного профессионально-квалификационного состава

- для расчета численности рабочих, необходимых для обслуживания оборудования

- при определении количества необходимого времени для обслуживания оборудования

- для нормирования труда и расчета численности основных рабочих

289. ТЗ 289 Тема 4-23-0

Вопрос:

Количество линейных и функциональных руководителей определяется с использованием норм ...

Закрытые ответы (альтернативы):

- соотношения

- выработки

- времени

- численности

+ управляемости

290. ТЗ 290 Тема 4-23-0

Вопрос:

Основой для установления других видов норм являются нормы ...

Закрытые ответы (альтернативы):

- выработки

- обслуживания

- численности

+ времени

- управляемости

Тема 6.

Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

6.1. Понятие, основные виды карьеры персонала

Если я произнесу слово карьера, то с какими существительными у вас ассоциируется это понятие? (продвижение, развитие, успех, богатство, известность, слава).

Таблица 1

Что позволяет считать карьеру успешной? (по данным ВЦИОМ - всероссийский центр исследования общественного мнения)

№ п.п.	Варианты ответов	Россияне, %	Москвичи, %
1	Работа по профессии, которая соответствует способностям, зна-ниям, умениям	51	61
2	Большие заработки, высокие до-ходы от работы	53	54
3	Достижение высшего профессио-нального уровня, мастерства	23	32
4	Полезность работы для общества	26	29
5	Слава, признание, уважение	17	18
6	Работа по профессии, которая пользуется наибольшим спросом, является престижной	15	18
7	Высокий пост, власть над другими людьми	8	5
8	Затрудняюсь ответить	7	4

Вы безусловно правильно подобрали синонимы, так как Карьера в переводе с итальянского - бег, жизненный путь, поприще, а семантика этого слова означает:

1) продвижение в какой-либо сфере деятельности;

2) достижение известности, славы, выгоды;

3) обозначение рода занятий, профессии (например, карьера учителя)

Но я хотела бы обратить ваше внимание на три аспекта в определении деловой карьеры.

1) это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыра-жения и удовлетворения трудом;

2) поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;

3) продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достиже-ние известности, славы, обогащения.

Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

В зависимости от траектории движения человека в организации деловая карьера может быть четырех видов:

1) вертикальная карьера -- продвижение по иерар-хии должностей;

2) горизонтальная карьера, когда

2.1. работник остается на прежней ступени иерархии, но он растет как специалист, т.е. расширяются или усложняются его задачи и круг ответственности (как правило, с изменением вознаграждения);

2.2. переходит на другую равнозначную долж-ность в другую функцио-нальную область деятельности (ротация) с целью расширения диапазона своих позна-ний,

2.3. выполняет определенную служебную роль на ступени, не име-ющей жесткого формального закрепления в орга-низационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, про-граммы и т. п.).

Таким образом, горизонтальная карьера предполагает получение работником более широкого фронта де-ятельности, более сложной и интересной работы при одновременном увеличении заработной платы. Это профессиональное продвижение. Прежде чем дви-нуться наверх, стоит хорошо подумать. Поработав некоторое время в компании, человек достигает так называемой точки принятия решения: либо дальше развиваться как профессионалу, двигаясь по гори-зонтали, либо переходить на следующий админист-ративный уровень. Причем многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост: им сразу увеличивают зарплату на той же позиции.

3) ступенчатая карьера основана на сочетании вертикального и горизонтального продвижения.

4) центростремительная (скрытая) карьера -- вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих об-ширные деловые связи вне организации. Продвижение к ядру организации, центру управления все более глу-бокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недо-ступные ему ранее встречи, доверительные отношения, от-дельные важные поручения руководства, совещания как нормального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам инфор-мации, приобретение авторитета у коллег. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из под-разделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимае-мой должности.

По времени осуществления карьера бывает четырех видов:

1) Нормальная карьера -- это постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Продолжительность этой карьеры, как правило, равна продолжительности активной тру-довой деятельности человека. В среднем это около 40 лет.

2) Скоростная карьера (карьера-молния) характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вер-тикали организационной структуры. По времени эта карь-ера в 2 -- 3 раза меньше продолжительности нормальной ка-рьеры. Это, как правило, карьера одаренных, талантливых, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры сред-няя продолжительность пребывания в должности составля-ет от 3 до 5 лет, то при скоростной -- от 1 до 3 лет.