Управление персоналом

Вспомним снова один из первых поставленных в этом па-раграфе вопросов: может ли существовать без конфликтов че-ловек или организация? Да, если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две ка-пли воды (вплоть до сознания). Да, если в организации рабо-тают люди с идентичными интересами и ценностными ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не за-нимающие разные ступени в социальной или служебной иерар-хии. Но кому нужна такая жизнь? Нужна ли такая организа-ция? И возможна ли она?

Различия вечны, сходства мгновенны. А значит конфликт для нас -- среда обитания и непременное условие развития.

Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих ин-тересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ориентации другого субъекта или начинает односторонние дей-ствия по обеспечению своих интересов (т. е. по поводу разли-чий), но пока еще не осознавая этих различий.

Если различия существуют, но субъекты их не осознают, то мы имеем один из видов потенциального конфликта, после эс-калации которого он может быть назван его предконфликтной фазой.

Существует заблуждение, что напряженность возникает пе-ред конфликтом. И почувствовав ее, следует сразу же заняться его профилактикой или предупреждением. Но, к сожалению, такое еще никому не удавалось. Ведь профилактика предпола-гает работу с еще не начавшимся конфликтом. А напряжен-ность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимо-действующих субъектов и ограниченной ресурсной возможно-стью обеспечить их не за счет другого. То есть когда конфликт уже начался и, следовательно, профилактика уже бесполезна (точнее невозможна), как прививка обитателю тифозного барака.

Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, мы можем считать напряженность -- признаком кон-фликта (только начавшегося или давно продолжающегося).

После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает. В случае кризисов (т. е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается.

Начало нового (ранее не известного субъекту) конфликта приводит к затруднению, что и создает напряженность -- след-ствие недостатка или противоречивости информации, недоста-точности знаний для преодоления затруднения (о способах вы-хода из затруднения -- напряженность безысходности).

С началом конфликта конфликтные ситуации сменяют одна другую. И первая возникает сразу после инцидента.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зави-сит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

* Инцидент (информационный) -- событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

* Инцидент (деятельностный) -- повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценностных ориентации.

* Конфликтная ситуация -- развитие конфликта в конкретный временной период.

* Субъекты конфликта -- участники конфликтного взаимодейст-вия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.

* Предмет конфликта -- конкретные интересы и ценностные ори-ентации, по поводу различия которых происходит конфликтное взаи-модействие (то, из-за чего возник конфликт).

* Конфликтные отношения -- форма и содержание взаимодейст-вия между субъектами, их действия для завершения конфликта.

Чтобы точно описать конфликт, надо:

* установить его действительных участников;

* изучить их мотивы, цели, особенности характера, про-фессиональную компетентность;

* выявить их отношения в предконфликтной фазе;

* выявить главные различия интересов и ценностей, кото-рые привели к этому конфликту;

* узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;

* выявить других заинтересованных субъектов, не участ-вующих пока в конфликтном взаимодействии;

* определить все возможные в данном конфликте пути его преодоления.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики. Пространственными характеристиками кон-фликта являются сферы возникновения и проявления кон-фликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат конфликта; средства и действия, кото-рые используют субъекты конфликта. Временные характеристи-ки представлены такими параметрами, как длительность, часто-та, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные парамет-ры отдельных этапов.

Решающее влияние на выбор поведения в конфликте ока-зывает сама личность -- ее потребности, интересы, ценности, установки, привычки, образ мышления, модели поведения, ее прошлый опыт работы с проблемами и поведения в конфликте. Можно выделить конфликтный тип личности. Само понятие "конфликтности личности " означает состояние готовности лич-ности к конфликтам, ее степень вовлеченности в развитие конфликтов. Анализ биографий наиболее известных фигур сре-ди организаторов бизнеса, успешных менеджеров в России и за рубежом (Демидов, Рябушинский, Морозов, Генри Форд, Ли Якокка), которые не раз демонстрировали высокий уровень профессиональной управленческой конкурентоспособности, показал, что все они -- конфликтные личности.

11.3 Управление конфликтом

Формы работы

Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:*

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулиро-ванию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому "разрешению");

2) попытка "разрешить" конфликт без выяснения его ис-тинных причин;

3) применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или, наоборот, только дипломатических пе-реговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно -- для самого ини-циатора интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна типологая самого конфликта, как типология форм его проявле-ния. Однако следует отличать классификацию форм проявле-ния конфликта и его фазы, часто называемые "видами кон-фликта", но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилакти-кой", как способ избежать его в самом начале -- возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предпола-гает свой быстрый карьерный рост (как для иного политиче-ского лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой долж-ности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современных теориях конфликта принято под профилак-тикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескри-зисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов -- работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно-зирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуа-ций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не быва-ет, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение ус-ловий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ре-сурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее -- изменения законодательства и функ-ций государственных структур в сообществе в целом, измене-ния в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных от-ношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, комму-никативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатст-ве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечи-вает любая деятельность, направленная на развитие интеллек-туальной и коммуникативной культуры фирмы (государствен-ной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участни-ками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении от-крытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение на-сильственных действий, достижение хоть каких-то договорен-ностей, выполнение которых более выгодно сторо-нам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодейст-вия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более рас-пространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Стили поведения в конфликте

Принято различать шесть стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса -- Килменна.* Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с глав-ным источником конфликта -- различием интересов и ценно-стных ориентаций взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяет-ся: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными дейст-виями.

В основу графического изображения положена сетка Томаса -- Килменна, которая определяет место и название стилей по-ведения (рис. 10.3).

Исходя из предложенной модели выделяют следующие спо-собы регулирования конфликтов:

* конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих инте-ресов в ущерб интересам другой стороны;

* приспособление, означающее в противоположность сопер-ничеству принесение в жертву собственных интересов ради ин-тересов другой стороны;

* уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

* конкуренция -- соревновательное взаимодействие, не ори-ентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

* компромисс как метод взаимных уступок;

* сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

11.4. Конфликт в организации

Возможные субъекты такого конфликта:

* администрация организации;

* средний управленческий персонал;

* низший управленческий персонал;

* основные специалисты (в штате);

* вспомогательные специалисты (вне штата -- по контракту);

* технический персонал;

* структурные подразделения;

* неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приво-дит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

* между структурными подразделениями,

* управленческими звеньями,

* между сотрудниками.

2) либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проек-тов увеличена быть не может, а следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов вы-полняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, воз-можные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам,..) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты по поводу различия интересов со-трудников и структурных подразделений, вертикальные кон-фликты (между начальниками и "обиженными" подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспечения всего проекта или его части имеющимися ресур-сами).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

* изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

* изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

* с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов -- нормальная конкуренция);

* внутри организации.

Необъективность руководителя

Один из наиболее существенных интересов сотрудников -- регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин -- ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что занижен-ная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

* дружеского расположения, возникшего на основе неод-нократного неформального общения;

* великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

* "шлейфа" высокой репутации сотрудника;

* оценки по второстепенным критериям и внешним при-знакам (допускается в отношении сотрудников, умело поль-зующихся саморекламой);

* завышенной оценки лично симпатичного, психологиче-ски приятного сотрудника;

* контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

* личной антипатии;

* "шлейфа" плохой репутации сотрудника;

* неумения работника эффектно представить свою работу;

* придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;

* преднамеренного, но еще не известного сотрудникам по-вышения требований из-за какой-либо новой информации;

* завышенных требований с целью преднамеренного даль-нейшего наказания сотрудника.

Конфликтность инновации

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли имен-но потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций -- от привычной практики. Такое сопро-тивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сфор-мировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами -- ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и це-лых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией, может быть привержен-ность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причи-ной конфликта может быть и такая система мотивации и заин-тересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структур-ного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, пе-риодически формируются состояния неопределенности, на-пряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, то-гда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск не-удачи или полууспеха велик, но существует и такая возмож-ность, что под воздействием безуспешной или слишком успеш-ной инновации, из-за реакции окружения организация попада-ет "в немилость" и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия кон-фликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельно-сти, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (органи-зации).

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по не-формальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъек-тивно воспринимаемая разница между ними менее значитель-на, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциа-ция возникает в связи со специализацией, обусловленной ос-новной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распро-страненные -- это обмен материалами или информацией, по-требность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном про-цессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперни-чать не только за деньги и власть, но также за престиж и при-знание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации -- уси-ление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может пред-почесть сложить с себя полномочия, но большинство "лиде-ров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интере-сы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних прояв-лениях это ведет к полному смещению целей.

Существуют четыре признака эффективного (неэффектив-ного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причи-ны групповых конфликтов* (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие по своим временным горизонтам -- отделы на-учных исследований и разработок ориентируются на долго-срочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на бо-лее короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к "ненужным" неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как форми-ровать группы -- по производственному принципу, чтобы ма-лые группы работали согласованно, как единый производст-венный отдел, или по функциональному, учитывая специализа-цию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтер-нативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интегра-цию.* Дифференциация связана с различными подходами и пра-вилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функцио-нальной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция да-ют небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация, и интеграция оказываются намного результа-тивней. Функциональные группы работали эффективнее и ста-бильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное -- долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. На-конец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и ос-ложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специали-стов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоин-ства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Глав-ное -- найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциа-ция, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной рабо-ты. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная органи-зация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия ре-шений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшест-вовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, -- постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

Тема 12. Оценка эффективности управления персоналом

В рамках системы управления персоналом важная роль принадлежит подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности службы управления персоналом. При этом принципиальным является вопрос об эффективности работы кадровой службы.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько работа кадровой службы способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью сотрудников трудом, дисциплиной и текучестью кадров.

Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

Традиционно само понятие эффективности базируется на сопоставлении затрат всех видов ресурсов, направляемых для достижения той или иной цели, с результатами достижения этой цели, которые, как правило, измеряются в денежном выражении. Однако применительно к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом такой подход представляется автору достаточно упрощенным. Дело в том, что результаты работы кадровой службы столь специфичны, что, во-первых, не всегда возможно оценить их в денежном выражении, а, во-вторых, они могут проявляться с течением времени, когда их влияние в принципе не сможет быть должным образом оценено. Многоаспектность и многоплановость работы в сфере управления персоналом, ее «распределенность» между руководителями различных уровней управления и структурных подразделений существенно ограничивает возможности выявления вклада именно службы управления персоналом в достижение той или иной цели организации. Однако соображения подобного рода не должны служить основой для отказа от разработки новых способов и технологий оценки эффективности работы службы управления персоналом организации.

По мнению авторов, оценка эффективности работы службы управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку:

- экономической эффективности;

- организационно-управленческой эффективности;

- социально-психологической эффективности.

Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической основы при организации работы по оценке эффективности деятельности службы управления персоналом.

Анализ научных публикаций по проблемам оценки управленческой деятельности показал, что единого взгляда на сущность оценки пока не выработано. Во многом это связано с тем, что авторы тех или иных исследований трактуют оценку в зависимости от целей и задач конкретно-прикладного характера. Это объективно сужает горизонт рассмотрения сущности оценки управленческой деятельности, ограничивает возможности широкого использования уже разработанных методик.

По мнению авторов, оценка может трактоваться как мнение о результатах деятельности, сформулированное в формализованной или описательной форме. Применительно к оценке эффективности работы службы управления персоналом следует определить ее основные цели:

· административные, касающиеся принятия управленческих решений о статусе службы управления персоналом, изменении перечня возлагаемых на нее функций;

· финансово-экономические, состоящие в определении объемов ресурсов, выделяемых для обеспечения деятельности службы управления персоналом;

· мотивационные, направленные на повышение эффективности и качества труда сотрудников службы управления персоналом и ее руководителя.

Процесс оценки достаточно прост по своей структуре, в границах которой должны быть взаимосвязаны цели, субъект и объект оценки, методы и процедуры, система показателей (рис. 23). Анализ полученных результатов позволяет реализовать цели оценки, сформулированные выше.

Систематизация подходов к оценке позволила авторам сформулировать ее основные функции применительно к определению эффективности работы службы управления персоналом:

1. Информационная, обеспечивающая оперативное управление работой службы управления персоналом за счет систематизации информационных потоков;

2. Координационная, призванная обеспечить координацию управленческих воздействий, направленных на службу управления персоналом и исходящих от нее;

3. Контрольная, заключающаяся в сравнении результатов деятельности службы управления персоналом по системе сопоставимых показателей с деятельностью аналогичных служб организаций-конкурентов, либо с общепризнанными стандартами (эталонами);

4. Коммуникационная, определяющая статус службы управления персоналом в организации и систему ее взаимосвязей с другими структурными подразделениями организации.

Системообразующая роль процедуры оценки деятельности службы управления персоналом во многом определяется ее «встроенностью» в систему менеджмента организации. Исходя из этого, технологии оценки, применяемые для определения уровня эффективности работы службы управления персоналом, должны удовлетворять следующим требованиям:

– объективность оценки, которая обеспечивается наличием обоснованных критериев, определяемых до начала процедуры оценки;

– комплексность процедуры оценки, под которой понимается оценка уровня реализации всех без исключения функций, возложенных на службу управления персоналом;

– научность оценки, использование экономико-математических методов и моделей, позволяющих прогнозировать эффективность тех или иных направлений деятельности службы управления персоналом на перспективу;

– результативность использования выводов, полученных по итогам оценки, для обеспечения совершенствования работы службы управления персоналом и повышения ее эффективности.

Оценка эффективности работы службы управления персоналом должна быть составным элементом оценки эффективности менеджмента организации в целом. Поэтому технология оценки деятельности управленческих структур должна базироваться на следующих принципах:

· вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон как внутри предприятия, так и за его пределами;

· рассмотрение процесса оценки службы управления персоналом в качестве постоянного цикла (от предварительной оценки на стадии разработки и принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);

· согласование экономических и социальных показателей оценки деятельности службы управления персоналом;

· сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

· проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.

Общими требованиями к процедуре осуществления оценки деятельности службы управления персоналом являются:

Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и усилий.

Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый аудит, выявлять тенденции изменения, и своевременно принимать необходимые решения.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Например, если мы оцениваем эффективность работы службы управления персоналом по критерию текучести кадров, то мы должны быть уверены, что выбранные нами для оценки показатели характеризуют именно «текучесть кадров», а не показатели состояния трудовой и производственной дисциплины или удовлетворенность работников.

Справедливость оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми.

При оценке деятельности службы управления персоналом в качестве предмета оценки могут выступать:

1) уровень реализации функций, оцениваемый по критериям соответствия нормам корпоративной культуры и философии управления, приоритетам кадровой политики организации, оперативным, кадровым решениям и мероприятиям;

2) соответствие действий заранее принятому и одобренному руководством организации плану работы;

3) соотношение затрат по использованию кадровых технологий полученным результатам.

К экспертизе деятельности службы управления персоналом целесообразно привлекать:

- топ-менеджеров организации, которые осуществляют текущий оперативный контроль работы всех структурных подразделений организации;

- независимых экспертов со стороны, которые могут привлекаться в качестве аудиторов для осуществления комплексной экспертизы с периодичностью, определяемой руководством организации;

- руководителя и ведущих специалистов службы управления персоналом в рамках программы самоменеджмента структурных подразделений;

- работников предприятия, независимо от занимаемой должности, для выявления их отношения к осуществляемым кадровым процедурам и мероприятиям.

В процессе оценки эффективности работы службы управления персоналом необходимо учитывать, что динамика основных показателей, характеризующих результативность кадровой работы, далеко не всегда полностью определяется деятельностью только службы управления персоналом. Свой вклад в совокупный результат вкладывают менеджеры всех уровней. Однако автор не ставил целью своего исследования определение доли вклада службы управления персоналом (в количественном выражении) в динамику показателей, отражающих количество и качество труда персонала. По мнению автора, данная проблема лежит в плоскости экономико-математического моделирования социально-экономических процессов.

В качестве системы показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, может быть использована следующая их совокупность (табл. 6).

Таблица 6.

Показатели эффективности работы службы управления персоналом.

№	Показатели	Формула для расчета	Применение
1	2	3	4
1.	Изменение численности персонала в целом по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям	Ч=Ч1 - Ч0 и Ч1/Ч0*100%, где IЧ - индекс изменения численности Ч - изменение численности персонала (абс. значение) Ч1 - численность персонала после реализации мероприятий новой кадровой политики Ч0 - численность персонала до проведения мероприятий	Оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала
2.	Изменение квалифи-кации работников, в том числе соответствие уровня квалификации работников и сложности выполняемых работ	Ксоот = (Рp/Рn)1 - (Рp/Рn)0 Кквал i = (Чni/Чср) - (Чni/Чср)0 , где Ксоот - коэффициент соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ (например, для рабочих это соответствие разряда рабочего и разряд работ) Кквал i - коэффициент изменения квалификации по i группе персонала Рр - средний разряд выполняемых работ Рn - средний разряд работников Чni - численность персонала i квалификационной группы Чср - среднесписочная численность персонала Индексы 1 и 0 соответствуют значениям показателей после и до проведения изменений	Оценивает результаты работы по повышению квалификации и рас-становке персонала
3.	Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения	Кт = У/Чср где Кт - коэффициент текучести У - количество уволенных работников (по собственному желанию, за нарушение дисциплины, несоответствие занимаемой должности и т.д.)	Оценивает эффект от реализации меропри-ятий по социальной защите, развитию, стабилизации коллек-тива
4.	Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по под-разделениям	В = Vпр/Чср где В - выработка на одного работника Vпр - объем производства продукции	Оценивает эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квали-фикации, расстановки кадров
5.	Количество работников, прошедших повышение квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом	Коб = Чоб1 - Чоб 0 Iоб = Чоб 1/Чо6 0 где Коб - коэффициент обучения Iоб - индекс динамики персонала, прошедшего обучение Чоб - численность персонала, прошедшего обучение	Оценивает эффектив-ность работы по повышению квалификации работников
6.	Доля работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда	Ут = Чвут/Чср где Ут - доля работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда Чвут - число работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда	Оценивает эффект от мероприятий по опти-мизации условий труда
7.	Динамика потерь рабочего времени, определение зависи-мости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.)	Прв = ФРВпл - ФРВфакт Дпрв i = Прв i /Прв где Прв - потери рабочего времени общие Првi - потери общего времени по одной из причин (прогул, простой, неявка по болезни, с разрешения администрации, отпуска учащимся, простои и т.д.) Дпрв i- доля потерь рабочего времени по причине в общих потерях рабочего времени ФРВ - фонд рабочего времени плановый и фактический	Оценивает эффект от мероприятий по укреп-лению дисциплины, улучшению социальной защиты персонала, со-здания социально-психологического комфорта в коллективе
8.	Заработная плата (рост уровня оплаты труда в целом по предприятию и для отдельных категорий, погашение задолженности по зарплате).	Ззп = (Знач - Звыпл)/Знач где Ззп - процент задолженности по заработной плате Звыпл - фактически выплаченная зарплата Знач - начисленная зарплата Кзп i = Зср i 1- = Зср i 0 где Кср i - коэффициент роста зарплаты по i категории работников 3 - средняя зарплата по категории работников в расчетном и базисном периоде	Оценивает изменения, произошедшие в об-ласти оплаты труда

Количественная оценка приведенных показателей позволяет перейти к определению собственно эффективности работы службы управления персоналом.

Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе управления персоналом, требует, чтобы подход к оценке эффективности этих решений основывался на едином и общем для всего системы параметре. Таким параметром является совпадение целей организации с целями системы управления персоналом, так как последняя является частью системы управления предприятием и ее эффективность в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации.

Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, поэтому должна применяться их система, отражающая различные стороны развития трудового потенциала организации (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.), измерение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Принятые решения реализуются через деятельность персонала, поэтому показатели оценки эффективности работы службы управления персоналом характеризующие качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия, должны рассматриваться с позиций эффективности менеджмента в организации в целом.

Исходя из того, что до сих пор не существует единой точки зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, возьмем за основу показатели оценки, приведенные Кибановым А.Я. и Иванцевичем Дж.М. и Лобановым А.А. Данные показатели можно представить в виде таблицы, приведенной ниже.

Рассмотрим подробнее важнейшие из приведенных в таблице показатели оценки.

Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы при реализации функций управления.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях (выработка продукции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабочего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия и другие).

Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:

1. финансовой (окупаемость вложенных средств);

2. производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).

Например, для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда персонала используются такие показатели экономической эффективности, как рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Годовой экономический эффект можно рассчитать по следующей формуле:

Эг = ( С1 - С2) * В2 - Ен * Зед ,

где С1 и С2 - стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб.);

В2 - годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);

Зед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

Таблица 7

Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенность работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и другие) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Порядок определения стоимости единицы работы персонала до и после проведения мероприятий по научной организации труда С1 и С2 следующий.

Сначала рассчитываются необходимые затраты времени на выполнение единицы работы. Для этого нужно методами хронометража установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах и минутах) до и после внедрения мероприятия. Затем находят стоимость одного часа работы специалистов, участвующих в данной работе до и после внедрения мероприятия. Рассчитывается стоимость часа работы путем деления годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб.) на годовой фонд рабочего времени (в часах). Стоимость единицы работы получается перемножением стоимости часа работы и соответствующего количества часов.

Единовременные затраты Зед в формуле представляет собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплаты труда исследователей.

Данный метод позволяет с достаточной степенью точности определить эффективность от внедрения какого-либо одного мероприятия.

НИИ труда рекомендовал использовать более укрупненный метод оценки - экономическая эффективность мероприятий по научной организации труда определяется по формуле:

Э = Эв + Эд.с. +Эт - З ,

где Э - общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда, руб.;

Эв - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

Эд.с. - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;

Эm - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда.

Каждая составляющая экономии - это эффект не одного, а множества мероприятий по научной организации труда.

Экономия, достигаемая за счет высвобождения численности:

Эв = ? N i высв * ЗП ,

где ? N i высв - численность высвобождаемых работников, чел.;

ЗП - среднегодовая зарплата одного работника с начислениями, руб.

Экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава:

Эд.с. = Ф з.д - Ф з.п

Ф з.д и Ф з.п - годовой фонд заработной платы (с начислениями) до и после пересмотра должностной структуры, руб.;

Экономия благодаря лучшему использованию оргтехники, средств механизации и экономии материалов:

Эт = ? С - ? С1

? С - стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей до проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа, руб.;

? С1 - то же, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию, руб.;

Затраты З на осуществление мероприятий в области кадровой политики в расчете на год включают затраты: на механизацию труда Зм, на стимулирование работников Зс, на проведение исследований и прочие затраты Зл.

Расчет прост в применении, основан на использовании имеющейся, на предприятии информации и не требует дополнительных исследований.

Главной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве эффекта от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на персонал. Исходные данные и формулы для расчета представлены в таблице 8.

Таблица 8

Показатели для расчета эффективности принятых решений по управлению персоналом

Показатель	Значение показателя до реализации кадровой политики	Значение показателя после реализации кадровой политики	Отклонение, (%)
1. Объем продукции (Q), руб.	Q 0	Q 1	(Q 1/ Q 0)*100%
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	Ч 0	Ч 1	(Ч 1/ Ч 0)*100%
3. Размер фонда оплаты труда, руб.	Ф 0	Ф 1	(Ф 1/ Ф 0)*100%
4. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.	З 0 = Ф 0 / Ч 0	З 1 = Ф 1 / Ч 1	(З 1/ З 0)*100%
5. Относительная экономия за счет численности персонала, руб.	Экп = (Ч 1 - Ч 0 * ? Q)* З 1
6. Относительная экономия за счет роста отдачи зарплаты, руб.	Экз = Ф 1 -Ф 0 * ? Q
7. Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.	Vпр = Экп + Экз

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом приведены в таблице 9.

Таблица 9

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации взаимосвязи

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть является одной из организационных форм подвижности кадров. Правомерно рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом - так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником - «пассивная» текучесть. В то же время процесс текучести кадров выполняет ряд позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров и другие.