Менеджмент качества и элементы системы качества

Система БИП представляла собой комплексную систему, которая включала ряд организационных, экономических, воспитательных мероприятий, способствующих созданию качественной продукции. В ее основе были заключены следующие принципы:

1) 100%-й контроль качества изделий и соответствия их действующей документации до предъявления службе ОТК;

2) полная персональная ответственность исполнителя за качество выпускаемой продукции (самоконтроль);

3) сосредоточение внимание не только на факте выявления и регистрации брака, но и на мероприятиях, исключающих его появление;

4) строгое соблюдение технологической дисциплины.

Уже в этой системе документировался порядок предъявления продукции ОТК, который утверждался директором предприятия. В соответствии с «Положением о системе БИП» работнику запрещалось предъявлять ОТК изделия с отклонениями от технической документации. Система способствовала развитию практики работы с личным клеймом. К такой работе допускались рабочие, которые не менее полугода выпускали только доброкачественную продукцию и сдавали ее ОТК с первого предъявления. Был введен показатель сдачи продукции ОТК с первого предъявления, по которому оценивалось качество труда исполнителя.

где - процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления; С - сумма всех предъявлений продукции рабочим в ОТК; О - сумма всех отклонений продукции ОТК после обнаружения первого дефекта.

Система БИП послужила началом нового подхода к управлению качеством на предприятиях. С начала 60-х годов подобные системы начали распространяться сначала по Европе, а потом и в США. Однако недостатки БИП заключались в том, что система не охватывала стадии разработки и проектирования продукции, реализации и эксплуатации. Она имела и ограниченную область применения.

Основная сущность системы БИП - строгое выполнение технологических операций.

СБТ - система бездефектного труда. Система бездефектного труда впервые была введена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры в 1961 г. В соответствии с ней был разработан показатель качества труда - коэффициент качества труда, который определял количественное выражение качества труда исполнителей.

Коэффициент качества рассчитывался по следующей формуле:

где Kкт - коэффициент качества труда; Kи - исходный коэффициент качества (принимаемый за 1, 10, 100); Kci - коэффициент снижения (с) качества за несоблюдение установленного показателя качества труда для i-го задания; nc - количество коэффициентов снижения качества. При этом Kci = mi zi, где mi - количество случаев некачественного выполнения однотипного i-го задания; zi - норматив снижения за некачественное выполнения i-го задания.

Основные принципы СБТ заключались в следующем:

1) сдача продукции с первого предъявления; 2) применение коэффициента качества труда; 3) установление дней оценки качества; 4) строгий контроль за изготовлением продукции.

Ее недостатком было то, что в ней учитывались факторы снижения, которые суммировали недостатки по всем показателям. Однако превышение установленных значений показателей качества труда не отражалось на коэффициенте качества. Также как и саратовская БИП, львовская СБТ была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции.

Основная сущность системы СБТ - высокий уровень выполнения операций всеми работниками.

КАНАРСПИ - система качества, надежности, ресурса с первых изделий. Эта система, опередившая свое время, была разработана в 1958 г. на предприятиях Горьковской области и создавала условия, обеспечившие высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства нового изделия. Это позволяло производить высококачественные и надежные изделия без последующей их доработки по мере расширения выпуска. Задача системы заключалась в выявлении на стадии разработки продукта, возможных причин появления брака и снижения надежности, а также разработки технологических мер, исключающих возможные ухудшения качества по этим причинам.

В ее основе лежали следующие принципы:

1) комплексность задач обеспечения качества продукции;

2) поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований в области повышения качества продукции; развитие технологических, испытательных служб предприятия;

3) осуществление работ по получению объективной информации о состоянии качества производимой продукции;

4) выявление и устранение причин появления брака в серийном производстве и при производстве опытного образца;

5) участие предприятия-производителя в совершенствовании конструкции продукции и повышения технического уровня эксплуатации не только предприятия-производителя, но и эксплуатирующих организаций;

6) имела универсальный характер и могла применяться в различных отраслях производства.

Была направлена на то, чтобы уже на стадии проектирования и подготовки производства обеспечить изготовление надежных и качественных изделий.

Основная сущность системы КАНАРСПИ - высокий уровень конструкции и технологической подготовки производства.

НОТПУ - система научной организации труда, производства и управления. Была разработана на Рыбинском моторостроительном заводе. Получила известность как система, в которой сочеталось комплексное использование методов (в том числе количественная оценка уровня) научной организации труда, производство и управление на основе постоянного совершенствования технологий и оборудования.

Основная сущность системы НОТПУ - использование комплексных методов НОТ на базе совершенствования производства и управления.

НОРМ - система научной организации работ по увеличению моторесурса. Эта система была создана в Ярославском объединении «Автодизель» в 1964 г. В качестве критерия повышения качества было принято увеличение ресурса работы автомобильного дизеля до первого капитального ремонта. Принцип организации работ заключался в регулярном определении фактической наработки деталей и узлов, лимитирующих увеличение моторесурса и выработке конструкторских и технологических мер по увеличению ресурса этих деталей и узлов. Система НОРМ добавила к саратовской БИП и горьковской КАНАРПСИ технический критерий - величину моторесурса.

Система обеспечивала комплексный подход к управлению качеством на стадии проектирования, изготовления и эксплуатации. Планирование основных показателей качества и управление осуществлялось на всех стадиях жизненного цикла изделия. Система НОРМ способствовала значительному снижению затрат на техобслуживание и ремонт двигателей за счет повышения надежности узлов и деталей.

Эта система была рекомендована для распространения на предприятиях машиностроительной отрасли всего бывшего СССР.

Основная сущность системы НОРМ - повышение технического уровня и качества изделий (увеличение моторесурса).

4.2 Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП)

На основе обобщения и изучения опыта разработанных ранее систем контроля качества, в результате совместного научно-производственного эксперимента промышленных предприятий Львовской области, ВНИИСа и НПО «Система» Госстандарта СССР в середине 70-х годов была разработана Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Этот опыт был одобрен и рекомендован к широкому распространению постановлением ЦК КПСС. За разработку и внедрение ее авторам была присуждена Государственная премия СССР.

КС УКП органически впитала в себя все прогрессивные элементы ранее разработанных систем. Она стала первой системой управления качеством, в которой организационно-техническими основами управления стали стандарты предприятия. В стандартах регламентировалось проведение всех организационных, технических и экономических мероприятий, направленных на повышение качества продукции. В КС УКП принцип управления качеством продукции использовался на всех стадиях жизненного цикла: при исследовании и проектировании, изготовлении, обращении и реализации, эксплуатации и потреблении.

Управление качеством в КС УКП предусматривалось осуществлять в единстве с решением всех задач управления производственно - хозяйственной деятельностью предприятия. Структура КС УКП предусматривала многоуровневую организацию управления: на уровне предприятия, цеха, участка, бригады, отдельного рабочего места. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями осуществлялось руководителем предприятия. Это позволило улучшить согласованность действий исполнителей.

КС УПК представляла собой систему мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливался, обеспечивался и поддерживался требуемый уровень качества на всех этапах жизненного цикла изделия (исследования, проектирования, изготовления, реализации, эксплуатации и потребления).

В процессе функционирования КС УКП осуществлялись следующие цели:

1) создание новых видов высококачественной продукции, соответствие лучшим мировым образцам;

2) увеличение в общем объеме выпуска продукции изделий высшего качества;

3) улучшение показателей качества продукции;

4) своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории качества;

5) планомерное повышения качества работы исполнителей;

6)строгое соблюдение требований нормативно-технической документации при изготовлении продукции.

Повсеместное распространение КС УКП способствовало развитию на предприятиях заводской стандартизации, разработке и внедрению стандартов предприятия (СТП). Это послужило более эффективному использованию нормативно-технической документации, регламентирующих и правовых документов и их увязке с документальной основой управления качеством.

Однако при всех достоинствах КС УКП, необходимо отметить, что в условиях перехода страны к рыночным отношениям, эта система осталась только на бумаге, многие предприятия даже уничтожали в связи с ненадобностью всю документацию, связанную с КС УКП.

Основная сущность системы КС УКП - управление качеством на основе стандартов.

4.3. Основные недостатки и причины неэффективности КС УКП

Анализ систем качества на ряде предприятий позволил выделить следующие характерные недостатки в методологии проектирования:

ориентация на производителя продукции, а не на потребителя;

функциональный, а не целевой подход в управлении качеством;

высокий уровень регламентации положений стандартов предприятия в системе качества;

неконструктивность и нетехнологичность многих проектных решений, принятых в системе качества;

отсутствие информационно-технологических моделей управления качеством и средств их реализации и др.;

статичность требований КС УКП.

Кроме того, оказавшаяся несостоятельность КС УКП во многом объяснялась несвоевременностью внедрения и недостатками самой организации внедрения.

В условиях постоянного глобального дефицита продукции и существования распределительной системы производитель был мало заинтересован в выпуске высококачественной продукции.

Главным недостатком организации повсеместного внедрения КС УКП стало перекладывание обязанностей по разработке сложных систем управления качеством на работников самих предприятий. Хотя этими вопросами должны были заниматься высококвалифицированные специалисты именно по этим системам.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

1. Опишите этапы развития отечественных систем управления качеством продукции.

2. Сопоставьте этапы развития систем качества в СССР с эволюцией системного подхода к управлению качеством в мире.

3. Дайте характеристику системы БИП и ее роли в развитии системного подхода к управлению качеством.

4. В чем заключается особенность системы СБТ?

5. Какая из рассмотренных выше систем опередила свое время?

6. Какая система была разработана на Рыбинском моторостроительном заводе?

7. Какая из систем учитывала в качестве основного критерия величину моторесурса?

8. В чем заключается роль и значение КС УКП для обеспечения качества продукции на Украине?

9. Назовите основные недостатки и причины неэффективности КС УКП.

Тесты

Расположите в правильной хронологической последовательности по времени создания следующие системы:

1) КАНАРСПИ; 2) СБТ; 3) БИП; 4) КС УКП; 5) НОРМ.

2. Поставьте против каждой системы правильное определение ее сущности:

СБТ - повышение технического уровня и качества изделий (увеличение моторесурса);

КАНАРСПИ - управление качеством на основе стандартов;

БИП - использование комплексных методов НОТ на базе совершенствования производства и управления;

НОРМ - высокий уровень выполнения операций всеми работниками;

КС УКП - высокий уровень конструкции и технологической подготовки производств;

НОТПУ - строгое выполнение технологических операций.

Термины и понятия

Система бездефектного изготовления продукции (БИП)

Система бездефектного труда (СБТ)

Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий)

Система НОТПУ (научная организация труда, производства и управления)

Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса)

Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП)

Отдел технического контроля (ОТК)

Дни качества

Показатель сдачи продукции ОТК с первого предъявления

Показатель качества труда

Коэффициенты снижения

Коэффициенты поощрения

Надежность

Ресурс

Моторесурс

Комплексный подход

Единые принципы построения системы

Стандарты предприятия (СТП)

Заводская стандартизация

Литература к главе 4

Боровский А., Сурсяков В., Шариков В. От КС УКП к системе качества по ГОСТ Р ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. - 2000. № 6. - С.51-54.

Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

Коренное повышение качества продукции - важный фактор ускорения: Учеб.пособие для рабочих, специалистов, рук. подразделений предприятий пром-ти и др. отрслей нар.хоз-ва /Гличев А.В., Сиськов В.И., Амирджанянц Ф.А. и др./ Под ред. Гличева А.В. - М.: Экономика, 1988. - 335 с.

Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2002. - 160 с.

ГЛАВА 5. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

5.1 Особенности управления качеством в Японии

5.2 Кружки качества

5.3 Управление качеством в США

5.4 Управление качеством в европейских странах

5.1 Особенности управления качеством в Японии

Развитие систем качества, их роль и влияние на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии.

Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и, соответственно, крайне низкой ценой. Однако в то время рынок требовал дешевую продукцию, и это позволяло товарам находить своего покупателя.

Капитуляция значительно подорвала экономическую систему Японии. Большая часть промышленных предприятий была разрушена. Страна была на грани моральной и физической катастрофы. Покупательная способность населения была сведена к нулю.

В конце 40-х годов положение резко изменилось. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В побежденной, с истощенной экономикой стране начался жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

К.Исикава, анализируя послевоенную ситуацию, указывал, что когда американские войска высадились в Японии, они столкнулись с основной трудностью - отказами в системах телефонной связи. Японский телефон был очень ненадежным средством связи. И дело было не только в войне: качество телефонного оборудования было низким и нестабильным.

Оккупационное командование США начало свою деятельность с того, что распорядилось организовать применение современных методов управления качеством в производстве средств дальней связи, и принять меры по подготовке кадров в промышленности.

Военное командование насильно насаждало на японских предприятиях американские методы, не внося изменений, рассчитанных на особенности японского менталитета. Однако это существенно не помешало распространению современных по тому времени методов управления. А так как результаты были положительными, американские методы вскоре распространились и на другие отрасли по всей «стране восходящего солнца».

В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители промышленных кругов и государственные служащие.

Ее основной целью стал поиск путей по совершенствованию японской промышленности, импортировании прогрессивных технологий, экспортировании высококачественной продукции в другие страны. Ожидалось, что все это будет способствовать повышению жизненного уровня японского народа.

Результаты исследований позволили сделать вывод о том, что, не взирая на всю привлекательность зарубежных методов и путей развития промышленности и достижение определенных положительных результатов, их нельзя импортировать в Японию в том виде, в каком они были. Следовало учитывать специфическую роль японских человеческих и социальных факторов. Чтобы добиться успехов, нужно было создавать именно японские методы.

В 1947 г. в соответствии с планом Маршалла в Японию вместе с группой специалистов был направлен Э.Деминг, впоследствии провозглашенный «патриархом» качества.

Цикл его лекций был посвящен статистическому контролю качества и проводился специально для президентов, главных управляющих руководящих работников и инженеров крупнейших фирм.

Основными темами семинара были следующие:

1. Как пользоваться циклом «планирование - выполнение - проверка - воздействие (РДСА)» для повышения качества продукции.

2. Правильное понимание разброса данных в статистике.

3. Управление технологических процессов с помощью контрольных карт и правила их применения.

Внимательно изучив состояние японской экономики, он выступил в 1950 г. на семинаре перед японскими промышленниками с такими словами: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова оказались пророческими. К концу 70-х годов о японском «чуде» заговорили во всем мире [3].

Но в то время не все в Японии понимали необходимость и значение статистических методов контроля в управлении качеством. Рабочие высказывали мнение об их бесполезности, невозможности изложения контрольных норм на бумаге, как технических требований.

Условия, в которых находилась в то время страна, моральное положение людей, состояние производства, схожи в какой-то степени с сегодняшней ситуацией в Украине.

Поэтому особенно интересно и полезно проанализировать все, что помогло экономически разрушенной стране не только преодолеть кризис и выйти в лидеры среди промышленно развитых государств, но и намного поднять жизненный уровень своих граждан.

В Японии были обобщены причины неэффективности работы по управлению качеством [6]. К. Исикава указал на основные из них:

1. Несмотря на то, что статистические методы контроля, хотя и эффективны, значение их было переоценено. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Им предлагались слишком сложные методы, в то время как на том этапе достаточно было более простых.

2. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов:

1) сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг;

2) принять новую философию;

3) прекратить зависимость от инспекции;

4) прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен;

5) постоянно улучшать систему;

6) обучать на рабочем месте;

7) учредить руководство;

8) искоренить страх;

9) устранить барьеры;

10) избежать пустых лозунгов;

11) исключить цифровые квоты для управления работой;

12) дать возможность гордиться принадлежностью к компании;

13) поощрять образование и самосовершенствование;

14) вовлечь каждого в работу по преобразованию компании.

Практическая реализация этих принципов в промышленности и сфере услуг получила название «Всеобщего управления качеством (TQM). Главная заслуга в разработке этой системы принадлежит Японии.

Союзом ученых и инженеров в 1954 г. был приглашен еще один американский специалист по управлению качеством - Дж.Джуран. В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании - пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием. Позже он вошел в историю как «Отец концепции непрерывного процесса улучшения и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)».

Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

Авторитет специалистов с мировым именем способствовал в Японии активизации участия в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава предприятий, и началу создания комплексной системы управления качеством.

После посещения Японии в 1955-1960 гг. Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании» [8].

Японский подход заключался в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения и все работники компаний. Руководство фирмы самым тщательным образом разрабатывало цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов.

Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод о том, что результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом.

К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках компании» наблюдались следующие последствия:

надежность товаров повышалась;

затраты снижались;

объем выпущенной продукции увеличивался;

появлялась возможность разработать рациональный производственный график;

отходы и переделки сокращались;

разрабатывались и улучшались технические методы;

сокращались расходы на проверки и испытания продукции;

совершенствовались контакты между продавцами и покупателями;

расширялся рынок продаж;

улучшались взаимоотношения между подразделениями компании;

сокращалось количество ошибочной и неверной информации;

более раскованно и демократично происходило обсуждение производственных вопросов;

совещания проводились более плавно;

более рационально производился ремонт и установка оборудования;

взаимоотношения между людьми становились более доброжелательными, достигалось большее взаимопонимание.

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран, в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Можно выделить основные черты японского подхода:

многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

стремление к всеобщему участию;

понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

7) широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

Особенности японской системы управления качеством были достаточно лаконично сформулированы на 7-ом симпозиуме по управлению качеством, который проходил в Японии в 1967 г. Они включали следующие положения:

1. Управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством

2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. Деятельность кружков качества.

4. Инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством с помощью методов стимулирования (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

5. Использование статистических методов

6. Общенациональные программы по контролю качества.

5.2 Кружки качества

Формирование человеческих ресурсов и организация их эффективного использования складывались в Японии не сразу. В 50-е годы начали создаваться кружки качества. Они возникли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством, в т. ч. управления персоналом и качеством.

Пионером-инициатором создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава. Позже, в 1981 г., он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей» [2].

Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.

В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков. Ниже на рис. 5.1 приведена структура кружков качества и их взаимодействие с другими организациями в концерне «Toyoта» [9].

На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства.

Деятельность кружков качества заключалась в осуществлении следующих основных целей:

1. Вносить свой вклад в повышение эффективности производства и развитие предприятия.

2. На основе взаимопонимания и взаимоуважения создавать достойную и радостную атмосферу на рабочих местах.

3. Создавать благоприятную обстановку для проявления творческих способностей работников и выявления их безграничных возможностей.

Кружки качества предназначались в основном для такой категории как рабочие и мастера промышленных предприятий. Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании. Например, в одном из главных японских банков «SonwaBank» более 13000 сотрудников были объединены в 2400 кружков. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 300 тыс. кружков качества.

В кружках решались и обсуждались вопросы, связанные, прежде всего с безопасностью и производительностью. Кроме того проводился анализ работы каждого сотрудника на каждом участке работы, отыскивались резервы по улучшению его деятельности и повышению производительности, экономии времени, снижению затрат и т.д.

Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно отметить, что они проводились в основном в нерабочее время - во время перерывов и после работы.

Совместно с Генити Тагути, К.Исикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. На простейшем техническом уровне его работы подчеркивали необходимость добросовестного сбора информации, использования диаграмм Парето, и причинно-следственных диаграмм. Эти методы служили в качестве инструментов, помогающих рабочим и служащим из кружков качества в улучшении качества. К.Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.

Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в корпорации «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation».

Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения. Например, только в концерне «Тоyoта» насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе. В этой компании кружки качества были непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном из кружков.

В помощь кружкам создавались комитеты содействия, в которые входили руководство и служащие подразделений - функциональных отделов, отделов кадров, профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных с качеством продукции, изучались вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Собрание длилось от 0,5 до 1 часа.

На рис. 5.2 схематично представлена деятельность кружков качества.

В Японии в середине 90-х годов вовлеченными в кружки качества оказалось около 14 млн. человек, что составляло примерно 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт работы кружков был перенесен сначала в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.

Однако следует заметить, что в западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других - оказались малоэффективными.

В последние годы их количество кружков несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но в целом, они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.

Японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

1) атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;

2) большей обеспокоенности коммерческими вопросами;

3) такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата.

Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества. Деятельность ведущих американских, европейских и других компаний, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Ниже на рис. 5.3 приведены некоторые положительные и отрицательные черты японских кружков качества.

Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, заставляет глубже изучить их опыт вернуться к вопросам поиска путей более эффективного использования человеческого фактора.

Следует вспомнить высказывание д-ра К. Исикава о том, что «Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал».

Почему же у японской промышленности и в настоящее время такие сильные позиции на мировом рынке? Потому что она смогла эффективно использовать один вид ресурсов, которым Япония располагала в изобилии. Это - человеческие ресурсы. В Японии были обобщены основные принципы сущности и преимуществ коллективной формы управления, которые представлены на рис.5.4

Позже многие американские фирмы создавали так называемые «команды по совершенствованию» или рабочие группы для разработки систем управления качеством, которые можно назвать «приемниками» кружков качества. Их работа заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов, повышению эффективности производства и, наконец, наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

Для Украины в настоящее время одинаково интересен опыт работы кружков качества как положительный, так и отрицательный.

Это и понятно. До относительно недавнего времени многие «нововведения» в нашей централизованной экономике насаждались «сверху». И руководители в большинстве своем привыкли относиться к этому как бесполезному, но неизбежному. Это касалось и пятилеток качества, различных лозунгов, характерных для того времени, без энтузиазма и веры в их эффективность.

Так продолжалось до тех пор, пока страна не перешла на принципы рыночной экономики. А в итоге на подавляющем большинстве предприятий от движения по повышению качества продукции сохранились только стандарты предприятия да остатки (на бумаге) КС УКП.

Преимущества кружков качества

Членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать.

Обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка.

Работники фирмы рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы.

Члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь.

Программа деятельности кружка качества помогает преодолеть сопротивления реформам. Недостатки кружков качества

В решении проблем не участвует всё подразделение.

Работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к принятию его предложений.

Рис. 5.3. Преимущества и недостатки «кружков качества»

Сущность и преимущества коллективной формы управления

Рис. 5.4. Сущность и преимущества коллективной формы управления

В России эти проблемы вновь начали привлекать внимание. На многих предприятиях, по мнению специалистов, наметился серьезный конфликт между рабочими и руководством предприятий. Неумение руководителей решить эти сложности не позволяют реализовать такие подходы к управлению качеством, как кружки качества. Однако выход, по мнению российских аналитиков, есть.

Он заключается в привлечении к управлению качеством акционеров, работающих на предприятиях. Именно они могут составить ядро будущих групп качества. И уже не формальных, а продиктованных личной заинтересованностью в эффективном развитии производства.

Уже есть примеры таких явлений [5]. Российское ОАО «Промтрактор» по инициативе одного из акционеров, имеющего относительно весомый пакет акций, была создана группа из шести квалифицированных специалистов компании - инженеров, экономистов, менеджеров.

Цель и задачи группы были не только аналогичны целям и задачам кружков качества, но и в какой-то степени ушли дальше: предусматривался анализ финансовых потоков, дебиторской задолженности, разных видов затрат и расходов и т.д.

По мнению российских специалистов, создание и успешное функционирование подобных инициативных групп акционеров возможно в любой сфере деятельности - там, где форма собственности - акционерная.

5.3 Управление качеством в США

США являются родиной концепции управления и руководства качеством, изложенных в идеях В.Шухарта, Э.Деминга, Дж.Джурана.

В США во время второй мировой войны военная промышленность в значительной степени способствовала внедрению стандартов и улучшению качества продукции. Крупные инвестиции в обеспечение качества дали положительные результаты. Эта информация получила широкое распространение и послужила поводом для внедрения и в других отраслях промышленности.

Процессу перестройки мышления способствовали и возникновения больших убытков, связанных с использованием несоответствующих производственных методов и проведением дорогостоящих мероприятий по обеспечению качества.

Значительный вклад в развитие системы обеспечения качества внесло страхование. Убытки, появлявшиеся вследствие низкого качества, заставили страховые компании создать регулирующие нормативы, которых должны были придерживаться все застрахованные фирмы.

Система качества, разработанная Э.Демингом, не нашедшая вначале признания на родине, впоследствии легла в основу теории Всеобщего управления качеством (TQM), которая получила широкое распространение. Это особенно ярко проявляется на примере автомобильной промышленности.

В конце 70-х годов на внутреннем автомобильном рынке США в массовом количестве стали появляться японские автомобили, качество которых было лучше американских, а цена ниже. Американцам потребовалось несколько лет, чтобы перестроить свою промышленность. В результате возникло широкое движение в области руководства качеством в масштабах всей нации. Активную роль в этом процессе сыграли

Филипп Кросби, Джеймс Харрингтон и другие известные американцы.

5.4 Управление качеством в европейских странах

В европейских государствах системы качества получили широкое распространение, хотя и значительно позже. В их основе лежало использование уже накопленного опыта Японии и США.

Путь к пониманию роли качества как стратегического фактора имеет свои национальные особенности. Если для США вопрос совершенствования качества был в основном связан с военной стратегией, то для европейских стран, таких как Великобритания и Германия, главная цель была в выработке конкурентной борьбы за выживание.

Еще в 1887 г. Англия потребовала обозначать немецкие продукты маркировкой «Сделано в Германии», для того, чтобы защитить свой рынок от импорта немецких товаров. Англия, которая особенно пострадала во время экономического кризиса конца 70-х годов прошлого века, пришла к выводу, что единственный на длительную перспективу план по оздоровлению экономики заключается в решительном улучшении качества продукции, и только таким образом можно контролировать импорт и стимулировать жизненно-важный экспорт. Во время правления Маргарет Тэтчер были разработаны государственные программы по поддержке экономики и повышению качества продукции. После США здесь впервые в Европе были внедрены нормы и программы по качеству.

Хотя в Германии в середине 80-х годов давление со стороны правительства по внедрению стандартов ISO 9000 было не таким сильным, как в Англии, однако, и здесь качеству и внедрению регулирующих нормативов стали уделять повышенное внимание.

В настоящее время качество в Германии и Англии достигается посредством контроля продукции, значительное внимание уделяется планированию качества и исследований. Но принцип участия всего персонала в управлении качеством используется не в полной мере. Большое место до сих пор отводится руководству по обеспечению и управлению качеством, в то время как служащие, менеджеры и рабочие во многих случаях разделены дистанцией.

Скандинавские страны имеют наиболее современные системы управления качеством. Повышению их репутации способствовала продукция известных фирм «Вольво» и «СААБ».

В настоящее время в мире выделяются три ведущих школы менеджмента: японская, американская и европейская [11]. Японская школа менеджмента основной приоритет традиционно отдает управлению качеством, американская и европейская - управлению прибылью (табл. 5.1).

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить качество работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. При этом в американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды при наименьших затратах. Различная целевая ориентация влияет на особенности построения и работы всей системы управления.

Практика показала наибольшую конкурентоспособность японских товаров и эффективность работы японских предприятий. В результате управление качеством стало доминировать во всех ведущих школах менеджмента.

Таблица 5.1. Направленность школ менеджмента

Направленность	Школа менеджмента
	японская	американская, европейская
Цель	Улучшение качества работы предприятия за счет повышения произ-водительности труда работников	Получение наибольшей прибыли при наимень-ших затратах
Задача оперативного характера	Увеличение доли рынка за счет повышения ка-чества товара и увели-чение части новых то-варов в общем объеме выпускаемой продук-ции	Ускорение оборота ин-вестируемых средств и увеличение стоимости акции
Стратегия	Комплексное решение задач повышения каче-ства и производитель-ности труда	Противопоставление ка-чества и производитель-ности труда. Решение задач повышения каче-ства и производитель-ности труда различны-ми внутренними струк-турами по разным мето-дикам

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

1. Какая экономическая ситуация сложилась в Японии после окончания Второй мировой войны?

2. В чем заключается сущность управления качеством в Японии?

3. С какими словами обратился Э.Деминг к японской аудитории в начале цикла своих лекций?

4. Какие пути вывода Японии из кризиса были предложены Э.Демингом?

5. Назовите основные причины неэффективной работы по управлению качеством, сложившиеся в послевоенной Японии.

6. Охарактеризуйте основные черты японского подхода к управлению качеством.

7. Расскажите о практике создания и функционирования кружков качества в Японии.

8. Кого называют «пионером» кружков качества в Японии?

9. Как накапливался опыт управления качеством в США?

10. Когда произошли серьезные изменения в подходах к управлению качеством в США?

11. Как проходило развитие систем управления качеством в европейских странах?

12. В чем отличие между японским, американским и европейским подходах к менеджменту?

Тесты

1. В результате проведения анализа путей по совершенствованию промышленности японские специалисты пришли к выводу о том, что следует:

а) копировать американские методы управления качеством;

b) создавать именно японские методы;

c) импортировать прогрессивные методы управления качеством, используемые в других странах, в том виде, в каком они были.

2. Кружки качества получили повсеместное распространение в Японии благодаря тому, что:

а) оккупационное командование США насильно заставляло их внедрять;

b) опыт использования в других странах показал их эффективность;

c) оказались наиболее удачной формой проведения изучения статистических методов контроля и обучения всего персонала работе по улучшению процессов производства.

3. В японской школе менеджмента основной приоритет отдается:

а) управлению качеством;

b) управлению прибылью;

c) управлению персоналом;

d) управлению финансами.

4. В американской и европейской школах менеджмента основной приоритет отдается:

а) управлению качеством;

b) управлению прибылью;

c) управлению персоналом;

d) управлению финансами.

3. Европейский опыт управления качеством сформировался:

а) раньше, чем в остальных развитых странах;

b) одновременно с Японией и США;

c) на основе использования уже накопленного опыта Японии и США.

Термины и понятия

Всеобщее управление качеством

Кружки качества

Непрерывный процесс улучшения

Управление качеством в рамках компании

Японский подход к управлению качеством

Японское понимание качества

Американская школа менеджмента

Европейская школа менеджмента

Японская школа менеджмента

Литература к главе 5

1. Адлер Ю.П. Совершенство - откуда оно берется? // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 10. - С. 4-7.Биндел Т. Каору Исикава // Стандарты и качество. - 1999. - № 11, - С. 90.

3. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

4. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

5. Данилов И., Титов П. Кружки качества в России: иллюзия или реальность? // Стандарты и качество. -1999. - №10. - С. 50-51

6. Исикава К. Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988. - 215 с.

7. Кондо Йосио и др. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 206 с.

8. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 226 с.

9. Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления: Сокр.пер.с англ.// Науч.ред. А.Р. Бенедиктов, В.В.Мотылев. - М.: Экономика, 1989. - 288 с.

10. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. С чего начинается качество на рабочем месте // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 5. - С. 4-10.

11. Фомичев С.К., А.А.Старостина, Н.И.Скрябина. Основы управления качеством: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2000. - 196 с.

12. Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.пер.с англ. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

ГЛАВА 6. МЕЖДУНАРОДНАЯ СТАНДАРТИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

6.1 Обзор стандартов систем менеджмента

6.2 Обзор семейства ISO 9000

6.3 Международные стандарты семейства ISO 9000:1994 Системы менеджмента качества

6.4 Требования к системе качества в соответствии со стандартом ISO 9001:1994

6.5 Международные стандарты семейства ISO 9000:2000

6.6 Стандарты ISO серии 14000 Системы экологического менеджмента

6.7 Международный стандарт OHSAS 18001 Система управления профессиональной безопасностью и здоровьем

6.8 Международный стандарт SA 8000:2001 Социальная ответственность

6.9 Другие стандарты ISO, требования которых положены в основу систем менеджмента

6.9.1 QS 9000, ISO/TS 16949:2002 Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части

6.9.2 ISO 17025:1999 Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий

6.9.3 ISO 17799:2002 Информационные технологии. Свод правил по управлению информационной безопасностью

6.9.4 Система HACCP, ISO 22000 Системы управления безопасностью пищевых продуктов

6.9.5 Стандарт Великобритании Инвесторы в людей (BS Investors in People - IIP)

6.9.6 Правила надлежащего производства лекарственных средств (Good Manufacturing Practice - GMP)

6.1 Обзор стандартов систем менеджмента

В 1946 г. была создана неправительственная Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization-ISO) со штаб-квартирой в г. Женева (Швейцария). В настоящее время в нее входят 119 национальных организаций. Страны, которые в нее входят, выпускают более 95% объема мирового промышленного производства.

На сегодняшний день ISO разработано и опубликовано более 10 тыс. международных стандартов в различных областях, т.ч. в: машиностроении, металлургии, химическом производстве, производстве строительных материалов, сельском хозяйстве, а также в области графики и фотографии, информатики, здравоохранения и медицины. Все стандарты носят рекомендательный характер, однако они могут утверждаться и в качестве обязательных национальных. Многие стандарты ISO на системы менеджмента приняты в более чем 90 странах, в том числе в: США, Европейских государствах, Украине, России и многих других. 30 тыс. экспертов принимают участие в работе 180 профильных технических комитетов, 650 подкомитетов, 2840 специализированных групп.

Основная цель ISO заключается в координации деятельности по стандартизации и унификации промышленных стандартов, содействию разработке международных стандартов, правил и других документов, способствующих улучшению взаимоотношений по поводу обмена товаров и услуг между странами. В основе значительной части стандартов ISO лежат принципы, разработанные Британским институтом стандартов (British Standards Institution (BSI).

Известно, что основной задачей высшего руководства компании является создание системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей. Для этого используют разного рода инструменты и подходы, в том числе: стандарты на системы менеджмента.

По мере развития и совершенствования систем менеджмента предприятий и организаций возрастает и роль стандартов ISO. Их действия распространяется на все виды управленческой деятельности, в том числе: менеджмент качества, экологический менеджмент, менеджмент профессиональной безопасности и здоровья, системы социальной ответственности, менеджмент информационной безопасности и др., которые являются частью общей системы менеджмента предприятия (табл.6.1).

Таблица 6.1. Стандарты ISO, требования которых положены в основу систем менеджмента