Менеджмент качества и элементы системы качества

опережающие и запаздывающие показатели деятельности;

внутренние показатели, такие как производительность, и внешние показатели, такие как лояльность потребителей.

Было предложено устанавливать 20-25 показателей, на достижение которых ориентировалась вся деятельность фирмы. Изюминка была в том, что только 5 из них (20%) относились к области финансовых показателей, 5 были связаны с потребителями, 8-10 - с показателями внутренних процессов организации, и еще 5 - с показателями обучения и роста персонала компании.

И если вначале эта разработка предназначалась для крупного бизнеса, то потом её с успехом применяли небольшие фирмы и некоммерческие организации.

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000 г. Р.Каплан и Д. Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию) [8], в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

Однако одновременное внедрение стратегии и оценка ее эффективности является для организаций чрезвычайно трудной задачей. Согласно данным журнала Fortune Magazine, только 10% разработанных стратегий применяются эффективно. Исследования Нортона и Каплана показали, что без использования сбалансированной системы показателей 85% руководства уделяют обсуждению стратегии менее одного часа в месяц. Даже если компании тратят много времени на уточнение стоимостей, определение целей, задач и стратегических инициатив, эти идеи редко способны изменить организацию, а среднестатистический работник не имеет четкого представления, как его действия влияют на конечную оценку эффективности, например, на курс акций компании или доход на акцию.

Сбалансированная система оценочных индикаторов -- это проверенный способ распространения стратегии организации, ориентирования усилий специалистов на стратегические цели и, в конечном итоге, повышения отдачи от сотрудников, технологических инвестиций, бизнес-процессов и взаимоотношений с клиентами.

За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Изменение подхода к ведению бизнеса потребовало от компаний применения новой идеологии, в основе которой вновь оказались принципы, во многом перекликающиеся с принципами Э. Деминга, описанными в главе 5:

участие и поддержка со стороны руководства;

обеспечение обучения и взаимодействия сотрудников компании, а также прозрачности стратегии и инструментов для оценки ее эффективности;

постоянная обратная связь для реализации стратегии в ежедневные задачи;

обеспечение средствами для понимания основных вопросов пользователями с невысоким уровнем технической подготовки;

изложение стратегии в операционных терминах для вовлечения в ее реали-зацию всех уровней управления компанией.

Компании, успешно внедрившие сбалансированную систему показателей, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках. Однако многие аспекты разработки и внедрения BSC зависели от эффективности ис-пользования современных технологий. Для внедрения сбалансированной системы были разработаны многочисленные пакеты программного обеспечения, но включить все необходимые возможности в одну программу оказалось чрезвычайно сложно.

Поэтому методология системы BSC была использована корпорацией Microsoft для создания своей собственной системы Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) [2]. Ее целью являлось обеспечение роста эффективности фирмы вследствие применения сбалансированной системы показателей для повышения отдачи от работы сотрудников, процессов, взаимодействия с потребителями, информационных технологий.

Созданная методология BSCF позволила:

разрабатывать и внедрять систему, эффективно используя существующую инфраструктуру фирмы;

существенно облегчать процесс создания и внедрения сбалансированной системы показателей на всех уровнях компании;

эффективно осуществлять управленческий учет, относящийся к BSC;

достигать преимущества быстрой автоматизации без сопутствующих рисков;

ускорять анализ показателей для принятия корректирующих действий.

Методология BSCF предоставила возможность обеспечить всеобъемлющий, гибкий и эффективный способ внедрения сбалансированной системы показателей и значительно повысить отдачу от работы сотрудников и взаимодействия с клиентами, от бизнес процессов и технологий.

В настоящее время сбалансированная система показателей считается самым прогрессивным методом оценки эффективности сотрудников. Ценность его в том, что он:

1) позволяет перевести показатели деятельности фирмы в измеряемые результаты работы отдельных работников и нацелить весь персонал на выполнение общих целей;

2) прокладывает путь для реализации видения будущего компании, устанавливая приоритетные направления действий и соответствующих ресурсов;

3) помогает предотвратить противоречия между целями, выдвинутыми различными подразделениями компании.

Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется так же, как и описанные выше внедрения других методологий управления на основе использования цикла Деминга.

В табл. 11.5 представлена последовательность действий по внедрению концепции сбалансированной системы показателей, которая включает четыре этапа.

Сбалансированная система показателей позволяет вывести развитие компании на принципиально новый уровень. Внедрение системы BSC стимулирует комплексный процесс повышения культуры организации фирмы.

С этой целью необходимо применять разносторонний подход, который включает вопросы обучения и взаимодействия сотрудников, создание системы показателей и обеспечение ее последующего использования.

Таблица 11.5. Внедрение концепции сбалансированной системы показателей

№ фазы	Фаза цикла	Действия
1	2	3
1	Определяй	1. Выберите соответствующие критические факторы успеха, позволяющие реализовать перспективные цели. Определите наиболее важные потенциальные возможности и задачи подразделений, а также взаимосвязи задач отдельных подразделений в следующих областях: финансы, взаимоотношения с потребителями, организационные аспекты, текущая деятельность, технологии.
2	Измеряй	2. Определите показатели для измерения деятельности, сосредотачивая внимание на факторах, наиболее важных для потребителей, при этом обеспечивая средства достижения необходимых для организации возможностей.
3	Анализируй	3. Установите цели по ранее выбранным показателям. Сбалансированная система показателей помогает установить соответствующие цели и задачи по подразделениям и процессам, решение которых проводится на основе выявления коренных предполагаемых причин и разработки планов по устранению этих причин.
4	Внедряй	4. Внедряйте. Осуществляйте запланированные мероприятия.

11.8 Самооценка

В условия динамичного, быстро меняющего рынка (мира), успешная работа любой организации невозможна без постоянного совершенствования ее деятельности в области качества продукции и услуг. Однако само совершенствование опирается, прежде всего, на проведение периодического анализа эффективности работы и ее результатов. Такой постоянный анализ получил название самооценки, как способа сопоставления деятельности и результатов с моделью работы организации, являющейся образцом [15].

Иначе говоря, самооценка - это всесторонний, систематический и регулярный анализ деятельности организации и достигнутых результатов и их соответствия определенным критериям, проводимый по инициативе самой организации. Компания может разработать свою методологию и свои критерии самооценки.

В настоящее время самооценка может подразделяться на:

1) самооценку, которая проводится при проведении национальных конкурсов по качеству (например, на соответствие Модели делового совершенства EFQM, критериям премий по качеству имени Э.Деминга в Японии и М.Бэлдриджа в США);

2) самооценку, как инструмент анализа и контроля за состоянием «здоровья» организации, направленную на поиск областей для улучшения.

Модель делового совершенства - ключевая структура в помощь организациям для достижения высокой конкурентоспособности и стабильного успеха.

Модель является ключом в четырех направлениях:

Для определения и развития видения и целей организаций (в материальном измерении) и воплощения их в действия.

Для определения и понимания системного характера бизнеса организаций, его ключевых связей, причин и влияния его отношений с заинтересованными сторонами на ключевые результаты деятельности.

Как основа Европейской премии качества, процесса, который позволяет Европе признавать ее самые успешные организации, продвигать их как образцы совершенства для других и учиться у них.

Как диагностический инструмент самооценки текущего состояния здоровья организации. С помощью этого процесса организация значительно лучше способна сбалансировать свои приоритеты, распределить ресурсы и разработать реалистичные бизнес-планы.

Европейский фонд менеджмента качества (EFQR) считает, что процесс самооценки - катализатор для совершенствования бизнеса и продвигает его по всей Европе. Истинный показатель эффективности Модели EFQM - ее широко распространенное использование как системы управления организацией на основе ключевой дисциплины менеджмента - организационной самооценки.

Все больше и больше организации используют результаты от самооценки как часть своего процесса бизнес планирования, и применяют Модель EFQM как основу для операционного и проектного обзора. Процесс самооценки позволяет компании четко определить ее сильные стороны и области, в которых могут быть произведены улучшения, и достичь высоких результатов в организованных действиях по совершенствованию.

Введение процесса самооценки показало, что она предоставляет следующие выгоды:

1) определяет прогресс организации в соответствии с Моделью EFQM и создает прочную основу для стратегического планирования;
2) позволяет глубоко изучить природу организации и на основе анализа выделить приоритеты будущей деятельности по улучшениям;

3) способствует получению объективных оценок о сильных и слабых сторонах компании, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководства;

4) предоставляет возможность обучения персонала основам менеджмента и совершенствования организации, и использованию знаний в повседневной работе;

5) вовлекает персонал в работу по подготовке к участию в конкурсах, мотивирует сотрудников стремиться быть лучшими;

6) является одним из факторов мотивации и повышения интереса к работе;

7) проявляет и упрочняет связи между усилиями и результатами бизнеса;
8) предоставляет возможность сравнения и обмена опытом внутри и вне организации, как в своей отрасли, так и в других, на основе критериев, широко применяемых в Европе

В основе Модели лежит разработанная EFQM логика постоянного улучшения RADAR, которая представляет собой усовершенствованный цикл Деминга (Results - Approach - Deployment - Assessment and Review).

Логика RADAR состоит из четырех элементов и их критериев:

1) результаты(Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват;

2) подход (Approach): рациональный, интегрированный;

3) развертывание (Deployment): осуществимость, систематичность;

4) оценка и обзор(Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.

С помощью системы RADAR осуществляется оценка организации на соответствие ее Модели EFQM. Оценка осуществляется через распределение очков, шкала оценки берется из карты RADAR.

В соответствии с логикой RADAR организация должна:

1. В целях осуществления своей политики и стратегии определить результаты, к которым она стремится. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.

2. Запланировать и разработать комплексный набор рациональных и интегрированных подходов, с помощью которых могут быть достигнуты требуемые результаты в настоящем и в будущем.

3. Систематически развертывать подходы, обеспечивая их полное внедрение.

4. Осуществлять оценку и обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определять, расставлять приоритеты, планировать и осуществлять усовершенствования там, где необходимо.

Результаты. Определяют достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и/или стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и выполненными или превышенными, выполнение будет хорошо сравнимо с другими и будет вызвано применением подходов. Кроме того, результаты охватывают именно уместные области.

Подход. Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным - с наличием ясного объяснения, четких и развитых процессов и фокусировании на потребностях заинтересованных сторон, и интегрированным - с поддержкой политики и стратегии и соответствующими связями с другими подходами.

Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает. В совершенной организации подход будет систематически осуществлен в уместных областях.

Оценка и обзор. Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, действия по изучению ситуации будут предприняты, и результатом этого будет определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований.

Термины «подход», «развертывание» и «оценка и обзор» используются для оценки подкритериев возможностей в Модели EFQM.
После завершения оценки внедряются планы совершенствования. Процесс самооценки осуществляется на основе цикла «оценка - планирование - внедрение - контроль - новая оценка». В приложении 15 представлены этапы процесса проведения самооценки.

Одним из главных преимуществ, которые получает организация от самооценки, является более полное понимание своих заинтересованных сторон, их ожиданий и потребностей. Привлечение квалифицированных консультантов может сделать эту работу еще более эффективной за счет использования лучшего опыта других предприятий. Руководство получает неоценимую информацию для принятия обоснованных решений о путях развития организации. Реализация этих решений обычно позволяет значительно повысить все деловые результаты компании и её конкурентоспособность.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

1. Какие современные управленческие технологии для улучшения качества продукции и услуг существуют в мире?

2. Дайте характеристику методологии бенчмаркинга.

3. Что такое «реинжиниринг»?

4. Дайте характеристику системы всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ).

5. Какая существует взаимосвязь между системами ТРМ и 5 S?

6. Дайте характеристику элементам системы 5 S.

7. Какая система, аналогичная системе 5 S была в России?

8. В чем заключается сущность методологии «Шесть сигм»?

9. Что представляет собой сбалансированная система показателей?

10. Как и где используется метод самооценки?

Тесты

1. Система 5 S включает:

а) наведение порядка, чистоты;

b) укрепление дисциплины;

c) создание безопасных условий труда с участием всего персонала;

d) разработку стратегических целей.

2. В зависимости от того, с чем проводится сравнение бенчмаркинг подразделяется на:

а) внутренний;

b) конкурентный;

c) функциональный;

d) общий;

e) применимы все перечисленные пункты.

3. Бенчмаркинг используют для:

а) разработки стратегических целей;

b) установления достижимых задач;

c) лучшего понимания сложившейся ситуации в организации и отрасли;

d) стимулирования работников к творческому мышлению;

e) целей, перечисленных во всех пунктах.

4. Практика показывает, что BPR-проекты оказываются эффективными:

а) в 50 % случаев;

b) в 90 % случаев;

c) в 10 % случаев;

d) в 75 % случаев.

5. Система ТРМ это:

а) система всеобщего обслуживания оборудования;

b) сбалансированная система показателей;

c) система «Упорядочение»;

d) самооценка.

6. Сбалансированная система показателей это мощный инструмент для:

а) создания безопасных условий труда с участием всего персонала;

b) реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности;

c) наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины.

Термины и понятия

Бенчмаркинг

Реинжиниринг (BPR)

Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

Система 5 S

Система «Упорядочение»

Шесть сигм

Число дефектов на миллион изделий

Затраты, связанные с плохим качеством

Уровень разброса параметров

Сбалансированная система показателей (BSC)

Результаты

Подход

Развертывание

Оценка

Обзор

Литература к главе 11

1. Адлер.Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму//Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 4-10.

2. Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание. Корпорация Insightformation, Inc., 2002. - 31 с.

3. Данилов И., Михайлова С., Данилова Т. Бенчмаркинг - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. - 2005. - № 1. - С. 66-68.

4. Davenport T.N. Business Innovation, Reengineering Work throwgh Information Technology, Boston, Harvard Business School Press, 1993.

5. Искандарян Р.А. ТРМ на российском предприятии // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 4-10.

6. Как лучше использовать показатели в методологии «6 сигм» // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 11. - С. 55.

7. Калита П.Я., Калита Т.П. Шлях до ділової досконалості. Європейська модель ділової досконалості та методика самооцінки підприємств. - К.: Українська асоціація якості, Міжгалузевий центр якості «ПРИРОСТ», 1997. - 74 с.

8. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой биз-нес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 416 с.

9. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с.

10. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер.с англ. /Науч.ред. В.А.Лапидус, М.С.Серов. - М.:РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.

11. Крокет Р., Элстром П. На чем споткнулась «Моторола». История внутренних конфликтов и стратегических ошибок // Бизнес уик. - 1998. - № 6-8, - С. 46-50.

Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие для студ. вузов. - 2-е изд./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро/ Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

13. Мора Э. Как добиться успеха при внедрении TPM // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 6. - С. 45-46.

14. Престон Ингалс. Стоимость внедрения ТРМ // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 3. - С. 46-47.

15. Рекомендации. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий правительства российской федерации в области качества 2001 года. - М.: Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС) Госстандарта России. 2001. - 56 с.

16. Робертс Дж.. TPM в США // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 4. - С. 45-47.

ГЛАВА 12. ЛИДЕРСТВО В КАЧЕСТВЕ

12.1 Модель делового совершенства EFQM

12.2 Практика присуждения наград за качество в мире

12.3 Практика присуждения наград за качество в Украине

12.1 Модель делового совершенства EFQM

Зарубежный опыт использования национальных премий качества имеет уже давнюю историю распространения модели управления, ориентированной на непрерывное совершенствование бизнеса, повышение конкурентоспособности в долговременной перспективе. Это Модель Всеобщего качества или Модель делового совершенства EFQM.

История создания Модели делового совершенства (МДС) начинается с конца 80-х годов, когда 14 крупнейших европейских организаций провели масштабное исследование, в результате которого были сформулированы основные черты успешного предприятия. Созданный в 1989 г. Европейский фонд менеджмента качества (Europe Foundation for Quality Managemen - EFQM) провел дополнительные исследования и обобщения лучшей практики бизнеса.

В результате этой работы в 1992 г. была создана Модель делового совершенства EFQM. МДС постоянно пересматривается на основе регулярных исследований. С 2002 г. действует третья ее редакция.

Модель EFQM базируется на использовании четырех критериев результатов и пяти критериев возможности организации (рис. 12.1). В ее основе лежат 8 базовых принципов:

1) ориентация на результаты;

2) концентрация внимания на потребителях;

3) лидерство и постоянство целей;

4) менеджмент на основе процессов и фактов;

5) развитие и вовлечение персонала;

6) постоянное изучение, инновации и совершенствование;

7) развитие партнерства;

8) корпоративная социальная ответственность.

Более 30 тыс. европейских компаний применяют эту модель для совершенствования деятельности и оценки своего уровня совершенства.

Если сертификация на соответствие стандарту ISO 9000 стала подтверждением способности предприятия выпускать качественную продукцию в соответствии с обещаниями, то признание его заслуг не только перед конкретным потребителем, а также и перед обществом в целом, является присуждение премий качества. Эта награда становится подтверждением лидерства фирмы в данной области деятельности.

Важным результатом распространения МДС путем проведения конкурсов стало появление большого числа фирм, ориентированных не на премию, а на использование модели для совершенствования бизнеса и повышения конкурентоспособности.

В отличие от ISO 9000, ориентированных только на удовлетворение запросов потребителей, МДС, кроме того, предусматривает еще и удовлетворение запросов персонала, общества в целом, владельцев и поставщиков. Модель не содержит уровня требований, как стандарты ISO 9000, а задает направление для совершенствования бизнеса от того уровня развития, на котором находится предприятие.

12.2 Практика присуждения наград за качество в мире

В настоящее время в большинстве стран мира выделяются в основном две категории наград за качество.

К первой категории относятся «Факел Бирмингема», «Бриллиантовая звезда», «Арка Европы» и др. Подобные награды присуждаются единовременно большому количеству предприятий на основе опроса потребителей или экспертов без глубокого изучения и анализа самих предприятий.

Ко второй категории относятся награды, которые базируются на моделях «идеального предприятия». Сравнение с такими моделями позволяет количественно оценить реальные преимущества предприятий, определить их сильные и слабые стороны. На основе этих моделей присуждаются Национальные награды по качеству (ННК) во многих развитых странах. На сегодняшний момент практика присуждения национальных наград за качество имеет место в семидесяти государствах.

Основой для присуждения Национальных наград по качеству в основном служат:

1. Премия Э.Деминга в Японии (Deming Application Prize - DAP).

2. Национальная награда за качество Мэлколма Бэлдриджа в США (Melcom Baldrige National Quality Award - MBNQA).

3. Европейская награда за качество для предприятий, находящихся в Европе (European Quality Award - EQA).

Однако следует учитывать различный подход к вопросам качества, который сформировался в этих странах. В связи с тем, что Япония и США в своем развитии несколько опередили европейские государства в вопросах обеспечения качества, то, соответственно и требования к претендентам там выше. Так, в Европе основное внимание уделяется системе менеджмента качества и качеству процессов. В то время как в Японии и США вопросы качества рассматриваются на более высоком уровне: качество, удовлетворяющее потребителя. Под качеством, удовлетворяющем потребителя, подразумевается качество цели и качество исполнения.

В настоящее время в связи с повсеместным распространением принципов TQM среди европейских предприятий, требования модели EQA все больше сближаются с критериями DAP и MBNQA.

Премия Э.Деминга была утверждена в 1951 г. в знак признания заслуг Э.Деминга в изучении проблем качества в Японии. Со дня утверждения, ее уже получили более 130 предприятий. Среди них такие известные как Nippon Elektric Co., Nissan Motors Co., Toyota Limited и другие.

Премии присуждаются по пяти категориям: 1)для крупных компаний; 2) для малых фирм; 3) для подразделений;4) персональная премия отдельным лицам или группам;5) для зарубежных компаний.

Награды присуждаются за достижение значительных результатов за счет применения системы «Всеобщий контроль качества компании(CWQC)», использования статистических методов, внесения личного вклада в изучение, развитие и распространение статистических методов для CWQC.

Японским комитетом по присуждению премий предусмотрено девять критериев оценки для фирм, которые претендуют на присуждение награды Э.Деминга:

1. Политика и цели.

2. Организация и управление.

3. Образование и распространение.

4. Анализ.

5. Стандартизация.

6. Контроль.

7. Обеспечение качества.

8. Результаты.

9. Планы.

Премия М.Бэлдриджа была утверждена в 1987 г. в честь одного из высших государственных служащих администрации Р.Рэйгана (США), внесшего большой вклад повышение эффективности работы аппарата Президента, а также за его активную позицию и поддержку идеи присуждения наград за качество.

Этой наградой награждаются следующие категории предприятий в США: 1) производственные компании; 2) компании, работающие в сфере обслуживания; 3)малые фирмы с численностью менее 500 человек; 4) организации образования; 5)организации здравоохранения.

Среди компаний, претендующих на получение этой награды отбираются кандидаты по следующим семи критериям:

1. Руководство.

2. Информация и анализ.

3. Стратегия планирования качества.

4. Человеческие ресурсы.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг.

6. Результаты качества.

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его потребностей.

При присуждении премии Бэлдриджа учитываются достижения фирм в удовлетворении потребностей заказчиков, успехов в ведении бизнеса, увеличении объемов продаж и прибыльности. Одними из первых ее получили такие компании как Motorola, Globe Metallurgical Inc., Xerox Bisiness Products and systems и другие.

Европейская награда за качество (EQA), была учреждена в

1992 г. В ее основе лежит Модель делового совершенства (МДС). Основным инициатором выступил Европейский фонд управления качеством (EFQM), при поддержке Европейской организации качества (EOQ) и Европейской Комиссии. Европейская награда за качество присуждается тем компаниям, которые значительно превосходят другие фирмы на европейском рынке, вносят значительный вклад в удовлетворение запросов потребителей, служащих, а применяемая ими модель качества предусматривает постоянное улучшение системы.

Европейский фонд управления качеством разработал девять основных критериев, по которым оценивается деятельность предприятий (и максимальное количество баллов по ним).

Каждая компания, изъявившая желание участвовать в конкурсе, представляет соответствующую информацию о себе, своей деятельности и результатах. Группа экспертов (ученых университетов и опытных менеджеров западноевропейских компаний) тщательно анализирует предъявленные документы фирм-претендентов и оценивает их по приведенным ниже критериям. По каждому критерию анализируются следующие обстоятельства (рассмотрены критерии оценки в баллах для крупных компаний):

1. Роль лидеров (100 баллов). Изучается, как поведение и действия администрации инициируют, поддерживают и содействуют культуре Всеобщего управления качеством. Этот критерий дает оценку того, как руководство компании выполняет следующие функции:

насколько наглядно демонстрирует свою преданность культуре Всеобщего управления качеством;

поддерживает ли внедрение усовершенствований в организации путем обеспечения соответствующими ресурсами и содействием;

сотрудничает ли с потребителями, поставщиками и другими внешними организациями;

использует ли в своей деятельности принципы Всеобщего управления качеством;

признает и оценивает ли усилия и достижения персонала.

2. Стратегия и планирование (80 баллов). Определяется, как компания формулирует, разворачивает и пересматривает свою стратегию и воплощает ее в планы и действия. Критерий дает оценку того, как организация выполняет следующие функции:

формулирует стратегию и планы, опираясь на весомую и исчерпывающую информацию;

разрабатывает стратегию и планы;

осуществляет обмен информацией и воплощает в жизнь стратегию и планы;

актуализует и совершенствует стратегию и планы.

3. Управление коллективом (90 баллов). Изучается, насколько полно компания реализует потенциал своего коллектива. Критерий дает оценку того, как организация выполняет такие функции:

разрабатывает и пересматривает планы по кадрам;

поддерживает и развивает способности сотрудников;

согласовывает цели с сотрудниками и содействует постоянному анализу их деятельности;

содействует активности сотрудников, дает им необходимые полномочия и признает их достижения;

организует диалог с сотрудниками;

проявляет заботу о сотрудниках.

4. Управление ресурсами (90 баллов). Изучается насколько полно и эффективно компания управляет ресурсами. Критерий дает оценку того, как организация:

управляет финансовыми ресурсами;

управляет информационными ресурсами;

управляет снабжением и материалами;

управляет зданиями, оборудованием и другим недвижимым имуществом;

управляет технологиями и интеллектуальной собственностью.

5. Система качества и процессы (140 баллов). Рассматривается, каким образом компания определяет, управляет, пересматривает и улучшает собственные процессы. Критерий дает оценку того, как успешно организация:

идентифицирует основные процессы;

систематически управляет процессами;

пересматривает процессы и устанавливает цели для усовершенствования;

улучшает процессы, используя инновации и творческий подход;

изменяет процессы и измеряет пользу.

6. Удовлетворенность потребителей (90 баллов). Определяются результаты, которых добилась компания по отношению к удовлетворению потребностей внешних потребителей. Представляются результаты по удовлетворению потребностей внешних потребителей:

восприятие потребителями продукции, услуг и отношение организации к потребителям;

дополнительные оценки, связанные с удовлетворением потребностей потребителей продукцией организации.

7. Удовлетворенность коллектива (200 баллов). Определяются результаты, которых достигла компания по удовлетворению потребностей своих работников. Представляются результаты по удовлетворению потребностей своих сотрудников:

восприятие сотрудниками своей организации;

дополнительные оценки, связанные с уровнем удовлетворения сотрудников организации.

8. Влияние деятельности на общество (60 баллов). Определяются результаты, которых достигла компания в удовлетворении потребностей общественной формации, в котором она находится. Представляются результаты по удовлетворению потребностей общества:

восприятие обществом организации;

дополнительные оценки, связанные с влиянием организации на общество.

9. Деловые результаты (150 баллов). Определяются результаты, которых достигла компания согласно своих деловых целей и удовлетворению потребностей и ожиданий всех людей, имеющих финансовые интересы в этой компании. Представляются результаты, которые касаются:

финансовых показателей деятельности организации;

дополнительных показателей эффективности деятельности компании.

Перечисленные факторы объединены в две группы: а) факторы влияния (500 баллов), б) результаты (500 баллов). Максимальное количество баллов, которое присваивается каждому критерию, в целях самооценки рассчитывается каждой фирмой самостоятельно до подачи документов на конкурс. Предприятие, полностью соответствующее Модели, имеет оценку 1000 баллов.

На сегодняшнее время лучшие украинские предприятия имеют уровень 500 баллов, европейские - 750, хотя несколько лет назад эти результаты были значительно ниже. За более чем 10 летний период существования Модели европейские компании накопили значительный опыт и сумели выстоять в глобальной конкурентной борьбе с японскими предприятиями, которые считаются общепризнанным эталоном по качеству и надежности продукции и подходам к управлению.

Во многих странах мира объявляются конкурсы на одну или две награды для двух категорий участников: 1) крупных компаний (более 250 работников); 2) средних и малых предприятий (до 250 работников).

В значительной части стран введен минимальный уровень баллов, который нужно набрать претенденту для участия в конкурсе. Он колеблется от 1 до 500 баллов. В Украине с 1998 г. принят минимальный уровень в 350 баллов.

Ниже на рис. 12.1 представлена структура и критерии модель Европейской премии по качеству.



Роль лидеров 100 баллов (10%)	Стратегия и планирование 80 баллов (8%) Управление коллективом 90 баллов (9%) Управление ресурсами 90 баллов (9%)	Система качества и процессы 140 баллов (14%)	Удовлетворенность потребителей 90 баллов (9%) Удовлетворенность коллектива 200 баллов (20%) Влияние деятельности на общество 60 баллов (6%)	Деловые результаты 150 баллов (15%)

Обеспечение результатов 500 баллов (50%)		Результаты 500 баллов (50%)

Рис. 12.1. Модель Европейской премии по качеству (в баллах)

12.3 Практика присуждения наград за качество в Украине

Национальный конкурс по качеству. В Украине национальная награда за качество основана в 1996 году. Она присуждается ежегодно по итогам национальных конкурсов по качеству, под эгидой Национального Совета по вопросам качества при Президенте Украины [1].

Для организации конкурса создана Центральная конкурсная комиссия (ЦКК) и Экспертно-методичный центр (ЭМЦ). В состав ЦКК входят уполномоченные представители центральных органов исполнительной власти, всеукраинских общественных организаций, средств массовой информации. Экспертно-методический центр исполняет практическую работу по оценке предприятий и организаций - участников конкурса.

Предприятия, подающие заявки на конкурс, подготавливают материалы, в которых описывают свою деятельность в соответствии с критериями Европейской модели делового совершенства. Эксперты ЭМЦ анализируют и оценивают представленные документы, и по результатам оценки ЦКК определяет лучшие предприятия - финалисты конкурса.

Эксперты ЭМЦ с целью проверки достоверности представленных материалов и оценки реального общего уровня совершенства предприятия выезжают на предприятия - финалисты. По результатам этих визитов ЦКК определяет лучших из финалистов в каждой номинации - победителей и лауреатов конкурса.

В Украине за основу при присуждении Национальной награды за качество принята Европейская модель делового совершенства (ЕМДС).

Этот конкурс проводится в двух номинациях: «Крупные предприятия» (более 250 человек) и «Малые и средние предприятия» (менее 250 человек).

Европейская модель делового совершенства - это необязательная схема, учитывающая возможность разных подходов для достижения удовлетворительного уровня совершенствования организации. В границах этого необязательного подхода существуют несколько основных концепций. Они будут изменяться по мере появления новых эффективных организаций и повышения уровня их совершенства. Основные концепции заключаются в следующем:

Концентрация внимания на потребителях. Именно потребитель является последним арбитром качества товара или услуги. В случае концентрации внимания на потребителях достигается глубокое понимание потребностей, а также того, как сами потребительские ценности нужно предлагать. Проводится оценка и анализ степени удовлетворения запросов потребителей, которая влияет на уровень их лояльности к организации.

Сотрудничество с поставщиками. Партнерские взаимоотношения с поставщиками основываются на доверии и на целесообразной интеграции. Они приносят пользу и выгодны как для клиента, так и для поставщика.

Работа с коллективом организации и его активность. Полный потенциал людей высвобождается через совместно использованный набор ценностей и создание культуры доверия и предоставления людям полномочий. Создается широкий фон для привлечения персонала к активности и информационного обмена, который поддерживается возможностями обучения и повышения квалификации.

Постоянное совершенствование и нововведение. Создается культура постоянного совершенствования. Постоянное обучение с основой для того, чтобы становиться лучшим. Появляются оригинальные мысли и нововведения, используется введение точек отсчета для поддержки нововведений и совершенствования.

Лидерство и соответствие целям. Лидеры развивают культуру организации. Они управляют ресурсами и направляют усилия организации в направление совершенствования. Политика и стратегия распространяются структурированным и систематическим способом по всей организации, охватывая все виды деловой активности. Поведение людей находится в соответствии с организационными ценностями, с ее политикой и стратегией.

Ответственность перед обществом. Организация и ее персонал принимают этичный подход и стараются быть лучшими, нежели этого требуют правила и законы.

Ориентация на результат. Постоянный успех находится в зависимости от баланса и удовлетворения основных участников процессу: потребителей, поставщиков, наемных работников, особ, который имеют финансовый интерес в данной организации, а также общества в целом.

При присуждении наград учитываются: постоянное совершенствование предприятия, участие каждого работающего в повышении эффективности производственного процесса, мотивация руководства, ориентация на долгосрочную перспективу, ответственность перед обществом, опора на достоверные данные, профилактика, обмен опытом и т.д.

Лучшие предприятия. За период с 1996 г. по 2004 г. в Украине было проведено 9 Украинских национальных конкурсов по качеству. Победителями и лауреатами стали 77 предприятий и организаций [2]. В число победителей конкурса вошли такие предприятия как АО «Львовская кондитерская фабрика «Свиточ», г.Львов; Государственный международный аэропорт «Борисполь», г.Борисполь, Киевской обл.; ОАО «Институт транспорта нефти», г.Киев; ОАО «Дорожно-строительное управление № 50», г.Бровары, Киевской обл.; ОАО «Волчанский агрегатный завод», г.Волчанск, Харьковской обл.; ОАО «Житомирский маслозавод», г.Житомир и др.

Региональные конкурсы по качеству. Кроме национальной награды за качество, в Украине проводятся конкурсы «За достижения в области качества» по отраслям и регионам. Награды региональных конкурсов могут присуждаться:

1. За лучший потребительский товар (или услугу) отечественной фирмы. Критерий оценки: рейтинг по данным опросов; сертификат соответствия на продукцию(или систему качества); результаты пробной эксплуатации товара.

2. За лучшую потребительскую услугу отечественной фирмы. Критерий оценки: рейтинг по данным опросов; сертификат соответствия на услугу.

3. За успехи в области качества для малых и средних предприятий, численностью до 250 человек. Критерий оценки: успехи в области качества: рейтинг экспертов потребителей; индекс качества.

4. За достижения в области качества продукции (услуги). Критерий оценки: уровень создания и функционирования систем качества; удовлетворение потребителей качеством продукции (услуг); безопасность продукции (услуг); экологичность продукции (услуг).

5. Лучшему испытательному центру. Критерий оценки: количество проведенных сертификационных испытаний; участие в рыночной сертификации; отсутствие претензий; мнение потребителей.

6. Лучшему органу по сертификации. Критерий оценки: количество выданных сертификатов; отсутствие претензий.

7. За лучшее освещение и пропаганду проблем качества в средствах массовой информации. Критерий оценки: систематическая публикация; профессионализм разработки и подачи материалов.

8. За значительный личный вклад в организацию обеспечения качества в регионе. Критерий оценки: эффективность; диапазон применения.

9. За разработку методов и средств обеспечения качества и управления качеством. Критерий оценки: новизна; эффективность, диапазон применения.

10. За лучшую публикацию по вопросам качества. Критерий оценки: профессионализм разработки и подачи материалов.

Региональные конкурсы «За достижения в области качества» направлены на поддержку отечественного производителя, защиту интересов потребителей, расширение экспорта, широкое использование передового отечественного и международного опыта в области прогрессивных методов управления качеством товаров и услуг.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

1. Какие существуют категории наград за качество в мире?

2. Перечислите основные наиболее популярные награды за качество.

3. Какие вы знаете награды за качество, присуждаемые в Украине?

4. Какие принципы лежат в основе присуждения наград за качество?

5. Назовите критерии Европейской модели делового совершенства.

6. Какие критерии японской премии по качеству им. Э.Деминга вам известны?

7. По каким критериям оцениваются предприятия и организации, претендующие на получение американской премии по качеству им. М.Бэлдриджа?

8. Какие награды присуждаются единовременно на основе опроса потребителей или экспертов без глубокого изучения и анализа самих предприятий?

Тесты

1. В большинстве стран мира выделяются:

а) 4 категории наград за качество;

b) 1 категория наград за качество;

c) 2 категории наград за качество.

2. Модель делового совершенства EFQM была создана:

а) в 2000 г;

b) в 1992 г;

c) в 1995 г.

3. Основой для присуждения Национальных наград по качеству служат:

а) премия Э.Деминга в Японии;

b) премия М.Бэлдриджа в США;

c) Европейская премия за качество;

d) применимы все перечисленные пункты.

4. За основу украинской национальной награды за качество принята модель:

а) американской премии за качество М. Бэлдриджа;

b) Европейской премии за качество;

c) японской премии Э.Деминга.

5. В каком году была учреждена украинская национальной награды за качество:

а) в 1992 г.;

b) в 1996 г.;

c) в 2000 г.

6. Максимальное количество баллов, которые может получить компания, участвующая в украинском конкурсе по качеству, составляет:

а) 500;

b) 750;

c) 1000.

Термины и понятия

Премия качества

Национальные награды за качество

Награды, основанные на итогах опроса населения

Модель делового совершенства

Категории наград за качество

Премия им. Э.Деминга

Премия им. М.Бэлдриджа

Европейская премия за качество

Критерии оценки для компаний, претендующих на получение премий

Национальная награда за качество в Украине

Концепция оценки деятельности предприятий в Украине

Литература к главе 12

1. Калита П.Я. Українська національна нагорода з якості у світовій системі нагород. Матеріали 7-го Міжнародного Форуму «Дні якості в Києві 98», -К.: УАЯ, МЦ «ПРИРОСТ».

2. Кращі підприємства України 2004 року: Матеріали 9-го Українського національного конкурсу якості. - К.: УАЯ, - 2005. - 96 с.

3. Сю Май Парк Дальгаард, Йенс Дж. Дальгаард. Стратегия для прорыва и постоянного улучшения// Методы менеджмента качества. - 2004. - № 11. - С. 45-51.

4. Тито Конти. Почему не полностью используется потенциал самооценки // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 3. - С. 4-11.

ГЛОССАРИЙ

А

Анализ - деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей. Анализ может также включать определение эффективности. Например: анализ со стороны руководства, анализ проектирования и разработки, анализ требований потребителей и анализ несоответствий.

Анализ контракта - систематическая деятельность, предпринимаемая поставщиком до подписания контракта, чтобы убедиться, что требования к качеству точно определены, избавлены от двусмысленности, документально оформлены и могут быть выполнены поставщиком. 1. Анализ контракта является обязанностью поставщика, но может быть выполнен совместно с потребителем. 2. Анализ контракта может быть повторен на различных стадиях, если это необходимо.

Анализ проекта - документированная, всесторонняя и систематическая проверка проекта с целью оценки его возможности выполнять требования к качеству, выявлять проблемы для определения способов их решения. Анализ проекта может проводиться на любом этапе процесса проектирования, но в любом случае он должен быть осуществлен по завершении процесса.

Анализ со стороны руководства - официальная оценка высшим руководством состояния системы качества и ее соответствие политике в области качества и целям. 1.Анализ со стороны руководства может включать анализ политики в области качества. 2. Результаты проверки качества (аудита) являются одними из возможных входных данных для анализа со стороны руководства. 3. Термин «Высшее руководство» относится к руководству организации, система качества которой анализируется.

Аудит (проверка) - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.1.Внутренние аудиты (проверки), иногда называемые «аудиты первой стороной», проводятся обычно самой организацией или от ее имени для внутренних целей и могут служить основанием для декларации о соответствии. 2.Внешние аудиты (проверки) включают аудиты, обычно называемые «аудиты второй стороной» или «аудиты третьей стороной».

Аудиты (проверки) второй стороной проводятся сторонами, заинтересованными в деятельности организации, например, потребителями или другими лицами от их имени.

Аудиты (проверки) третьей стороной проводятся внешними независимыми организациями. Эти организации осуществляют сертификацию или регистрацию на соответствие требованиям, например требованиям ДСТУ#M12293 0 1200015262 3271140448 4294967276 4292200620 3306974485 247265662 4293218087 557313239 2960271974ДСТУДСТУ ISO 9001#S и ДСТУ#M12293 0 1200015262 3271140448 4294967276 4292200620 3306974485 247265662 4293218087 557313239 2960271974ДСТУДСТУ ISO #S14001.

Аудитор - лицо, обладающее компетентностью для проведения аудита (проверки).

Б

Безопасность - состояние, при котором риск вреда (персоналу) или ущерба ограничен допустимым уровнем. Безопасность является одним из аспектов качества.

Бенчмаркинг - изучение и внедрение методов управления успешно работающих организаций, путем сравнения с ними своей организации (после выявления собственных слабых сторон).

Бизнес процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В роли бизнес процессов могут выступать любые виды деятельности организации.

В

Валидация (подтверждение) - подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены.

Верификация (проверка) - подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что установленные требования выполнены. Верификация может включать: 1) осуществление альтернативных расчетов; 2) сравнение научной и технической документации по новому проекту с аналогичной документацией по апробированному проекту; 3) проведение испытаний и демонстраций; 4) анализ документов до их выпуска.

Взаимозаменяемость - способность объекта быть использованным без модификации вместо другого для выполнения тех же требований.

Возможности - способность, системы или процесса производить продукцию, которая будет соответствовать требованиям к этой продукции.

Всеобщее управление качеством (TQM) - современная интегрированная концепция качества, рассматривающая качество как результат мероприятий и операций, осуществляющихся всего производственного цикла и охватывающих технологический процесс, экономическую и социальную сферы. Направлен на улучшение производственных процессов, устранение слабых мест, анализ производственной ситуации как на производстве, так и в организации в целом. Всеобщее управление качеством означает подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры. 2. Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации приведенного подхода. 3. При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления. 4. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества. 5. Total quality management (TQM) (всеобщее руководство качеством) или его составные части иногда называют «total quality» («всеобщее качество»), «CWQC» (company wide quality control) («управление качеством в масштабах компании»), «TQC» (total quality control) («всеобщее управление качеством») и т.д.

Выпуск - разрешение на переход к следующей стадии процесса.

Высшее руководство - лицо или группа работников, осуществляющих направление деятельности и управление организацией на высшем уровне.

Г

Глубинные знания - теория Э.Деминга об основных группах знаний и навыков, необходимых менеджеру для успешной работы (например - системный подход, теория вариаций, теория знаний, психология).

Градация - класс, сорт, категория или разряд, присвоенные различным требованиям к качеству продукции, процессов или систем, имеющих то же самое функциональное применение.

Группа по аудиту (проверке) - один или несколько аудиторов, проводящих аудит (проверку).

1. Один из аудиторов в группе по аудиту (проверке), как правило, назначается руководителем группы по аудиту.

2. Группа по аудиту может включать стажеров и, в случае необходимости, технических экспертов.

3. В работе группы могут принимать участие наблюдатели без полномочий членов группы по аудиту.

Д

Дефект - невыполнение требования, связанного с предполагаемым или установленным использованием.

Документ - информация и соответствующий носитель. Например - записи (протоколы), нормативная и техническая документация, процедурный документ, чертеж, отчет, стандарт. 1. Носитель может быть бумажным, магнитным, электронным или оптическим компьютерным диском, фотографией или эталонным образцом, или комбинацией из них. 2. Комплект документов, например, технических условий и записей, часто называется «документацией». 3. Некоторые требования (например, требование к разборчивости) относятся ко всем видам документов, однако могут быть иные требования к техническим условиям (например, требование к управлению пересмотрами) и записям (например, требование к восстановлению).

З

Заинтересованная сторона - лицо или группа, заинтересованные в деятельности или успехе организации. Например: потребители, владельцы, работники организации, поставщики, банкиры, ассоциации, партнеры или общество. Группа может состоять из организации, ее части или из нескольких организаций.