Менеджмент качества и элементы системы качества

Пример Японии убедительно показал, что эффективное управление качеством и является одним из основных факторов, позволяющих выстоять в период спада производства и в дальнейшем перейти к экономическому подъему.

В последние годы в стране вопросы повышения качества все активнее начинают ставиться на государственном уровне. Так, издан Указ Президента Украины от 23.02.2001 г. № 113 «Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної продукції» (приложение 12), утверждена распоряжением Кабинета Министров Украины от 17.09.2001 г. № 447-р «Концепція державної політики у сфері управління якістю продукції (товарів, робіт, послуг)», принято распоряжение Кабинета Министров Украины от 31.03.2004 г. № 200-р «Про затвердження плану заходів щодо реалізації Концепції державної політики у сфері управління якістю продукції (товарів, робіт, послуг)», издан Указ Президента Украины от 13.07.2005 г. № 1105/2005 «Про заходи щодо вдосконалення діяльності у сфері технічного регулювання та споживчої політики».

О постановке вопросов качества как национальной идеи говорилось уже давно [11]. Отрадно, что и эти вопросы стали объектом внимания общественности. Так, в мае 2003 г. в г. Киеве был проведен III Всеукраинский съезд качества под лозунгом «Качество как национальная идея Украины», на котором был поставлен вопрос о необходимости разработки национальной идеи, основанной на приоритете качества.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

1. Дайте определение понятия «сертификация» продукции. Чем сертификация продукции отличается от сертификации системы менеджмента качества?

2. Какие конкурентные преимущества предоставляет сертификация систем менеджмента качества.

3. Принципы, лежащие в основе стандартов ISO 9000:2000.

4. Какие причины сдерживают распространение систем менеджмента качества, соответствующих стандартам ISO 9000:2000?

5. Чем объясняются невысокие темпы роста количества предприятий, сертифицирующих свои системы менеджмента качества?

6. В чем заключается перспектива использования в Украине стандартов ISO 9000?7. Каким образом происходило преобразование международных стандартов ISO 9000 в украинские национальные стандарты ДСТУ ISO 9000?

8. Назовите причины, сдерживающие распространение в Украине общепризнанных во всем мире стандартов ISO 9000?

9. Какие организации в мире и Украине занимаются сертификацией систем менеджмента качества, экологического менеджмента и других систем менеджмента?

10. Назовите основные причины слабого внедрения систем менеджмента качества в Украине?

11. Какое место занимает Украина по темпам распространения стандартов ISO 9000, а также других стандартов ISO?

Тесты

1. Стандарт ISO 9004:2000 предназначен для:

сертификации системы менеджмента качества;

b) непрерывного совершенствования функционирования системы менеджмента качества и повышения ее эффективности;

c) сертификации продукции.

2. Подчеркните принципы, которые не вошли в основу стандарта ISO 9001:2000:

а) ориентация на потребителя;

b) минимизация цены;

c) лидерство руководителя;

d) вовлечение работников;

e) стремление к постоянной смене поставщиков;

f) процессный подход;

g) системный подход к менеджменту;

h) постоянное улучшение;

i) принятие решений, основанное на фактах;

j) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

3. С каким (или какими) из нижеперечисленных стандартов совместим стандарт ISO 9001:2000:

ISO 14000;

b) OHSAS 18001;

c) HACCP;

d) с каждым из перечисленных стандартов.

4. Стандарт ISO 19011:2001 предназначен для:

сертификации систем менеджмента качества;

b) проведения аудита системы менеджмента качества;

c) проведения контроля качества продукции.

5. Сертификация - это:

процедура выдачи разрешения на выпуск определенной продукции;

b) процедура подтверждения соответствия продукции установленным требованиям;

c) согласование поставщиком и потребителем требований по качеству.

6. Аккредитация - это:

признание соответствия продукции на уровне государства;

b) официальное признание прав испытательной лаборатории;

c) официальное признание прав предприятия выпускать определенную продукцию.

7. Сертификация всегда носит:

добровольный характер по всем видам продукции;

b) обязательный характер по всем видам продукции;

c) законодательно установлены виды продукции, подлежащие обязательной сертификации.

Термины и понятия

Предпосылки сертификации

Условия сертификации

Порядок проведения сертификации

Конкурентные преимущества

Директива

Национальная система сертификации

Нацональная идея

Сертификация продукции

Сертификация третьей стороной

Сертифицированная система качества

Всемирная торговая организация (ВТО)

Литература к главе 8

1. Василенко Т.Е., Момот А.И. О целесообразности применения систем управления качеством на пассажирском автотранспорте // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 191: В 4 т. Том 1. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. - С. 60-67.

2. Виткин Л. Место Украины в мировом и европейском качестве // Стандартизация, сертификация, качество. - 2002 - № 3. - С. 5-7.

3. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы, приемы // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 2. - С. 30-36.

4. ДСТУ ISO 9000:2001. Системи управління якістю. Основні положення та словник (ISO 9000:2000, IDT). Київ: Держстандарт України. - 2001. - 40 с.

5. ДСТУ ISO 9001:2001. Системи управління якістю. Вимоги (ISO 9001:2000, IDT). Київ: Держстандарт України. - 2001. - 33 с.

6. ДСТУ ISO 9004:2001. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності (ISO 9004:2000, IDT). - Київ: Держстандарт України. - 2001. - 70 с.

7. ДСТУ ISO 19011:2003 Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю і (або) екологічного управління. - На заміну ДСТУ ISO 10011-1-97, ДСТУ ISO 10011-2-97, ДСТУ ISO 10011-3-97, ДСТУ ISO 14010-97, ДСТУ ISO 14011-97, ДСТУ ISO 14012-97. Чинний від 28.10.2003. - К.: Держспоживстандарт України, 2004. - 22 с.

8. Иванова Г.Н., Казмировский Е.Л., Богатов В.А. Проблемы сертификационного аудита системы менеджмента качества // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 7. - С. 46-49.

9. Лапидус В. Доктор Дж. Джуран критикует стандарты ISO серии 9000 //Стандарты и качество. -1999. -№ 11. - С. 71.

10. Момот А.И., Василенко Т.Е. Некоторые проблемы управления качеством в АТП Донецкой области//Матеріали четвертого Міжнародного семінару «Практика і перспективи розвитку інституційного партнерства». -Донецьк: ДонНТУ, 2003. - №1. - С. 194-200.

11. Момот А.И. Проблемы сертификации систем качества в мире и в Украине// Межд.сб. научных трудов «Прогрессивные технологии и системы машиностроения». - Донецк: ДонГТУ, 2000. Вып. 10. - С. 170-178.

12. Успешная сертификация на соответствие нормам ISO серии 9000: Руководство по подготовке, проведению последующей сертификации/ изд.: Eckhard Kreier/ - Kissing. Forum-Verl.Herkert-Losebl.-Ausg, 1995. - 416 с.

ГЛАВА 9. ЭКОНОМИКА КАЧЕСТВА

9.1 Качество и конкурентоспособность

9.2 Затраты на качество и их классификация

9.3 Показатели качества

9.4 Контроль со стороны руководства

9.1 Качество и конкурентоспособность

Влияние качества на прибыль и потери от выпуска недоброкачественной продукции имеют важное значение с точки зрения конкурентоспособности и перспективного развития предприятий. Известный американский ученый в области менеджмента Питер Друкер говорил, что: «Главная задача бизнеса - это выживание, а главный принцип деловой экономики - не получение максимальной прибыли, а предотвращение потерь». Обеспечение высокого качества при минимальной себестоимости изделия зависит от правильно организованного управления финансовой деятельности, в том числе управления стоимостью качества.

До середины 20-го столетия не существовало методик учета затрат на качество. Как правило, расходы на качество разбрасывались между всеми подразделениями предприятия. Эти затраты занимали небольшой удельный вес в общих расходах предприятия и поэтому не привлекали особого внимания.

Они включали расходы на содержание отделов контроля и осуществление ими функций по проверке качества изделий, а также на действия, предупреждающие появление брака.

Однако уже в 70-х годах оценке стоимости качества стали уделять повышенное внимание. Это было вызвано следующими причинами:

усложнением продукции и повышением требований к качеству, надежности, внешней привлекательности, многофункциональности;

необходимостью увеличения гарантийных сроков эксплуатации в связи с обострением конкуренции (в целях усиления конкурентных преимуществ и привлекательности).

В настоящее время у многих руководителей предприятий сложилось мнение, что затраты на качество всегда приводят к снижению величины прибыли или увеличению цены на продукцию.

Такая позиция основывается на двух предположениях:

улучшение изделий, поставляемых потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;

улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Если бы эти концепции были верными, то затраты действительно бы выросли. Однако, правильно разработанная программа улучшения качества, скорее, всего, приводит к снижению, а не к увеличению затрат. Поэтому затраты на качество следует выявлять, анализировать и представлять руководству. Ниже на рис. 9.1 приведена примерная структура себестоимости выпускаемой продукции.

Вместе с тем, многие руководители не имеют возможности получать подробную наглядную информацию об уровне затрат на качество только потому, что на предприятии нет разработанной системы сбора и анализа этих данных.

Отсюда, управление конкурентоспособностью - это стремление достичь того, чтобы обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг) при минимальных затратах на их производство (издержках).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

9.2 Затраты на качество и их классификация

В соответствии с определением понятия «качество», понесенные на него затраты должны реально обеспечивать выполнение ожиданий потребителя.

Однако, что же представляют собой затраты на качество и как они возникают?

А.Фейгенбаум затраты на качество подразделял на следующие группы:

Профилактические, в том числе планирование качества, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь.

Затраты на проверки, в том числе на инспекцию, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

Внутренние потери, в том числе затраты на полный брак и переделки, т.е. затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан.

Внешние потери, в том числе затраты на обслуживание претензий, и гарантий и т.д., когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан.

Сумма всех этих затрат будет равна общим затратам на качество.

Структура формирования затрат на качество продукции и их виды представлены на рис. 9.2.

Однако следует учитывать, что распределение затрат на эти группы очень условно. И в разных организациях могут использоваться свои методики подсчета. Но это не существенно, поскольку классификация и анализ затрат на качество - внутренняя деятельность каждого предприятия. Достаточно, что бы было полное согласование внутри предприятия по выбранным видам и категориям затрат. Категории затрат должны быть постоянными не дублировать друг друга.

Оценка эффективности системы качества с точки зрения экономических последствий осуществляется на этапе планирования качества продукции.

В соответствии с требованиями ISO 9004:1994 затраты на качество подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные затраты на качество - затраты предприятия с целью достижения и обеспечения требуемого уровня качества. Они включают:

Затраты на предупредительные действия (на соответствие).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9.2. Структура затрат на качество

Затраты на устранение дефектов (на несоответствие).

Затраты производителя на предупредительные действия, в свою очередь, подразделяются на:

затраты на мероприятия, предупреждающие появление несоответствий и дефектов;

затраты на обнаружение несоответствий и дефектности, возникающих в процессе проектирования и производства продукции, с целью их устранения до момента ее реализации потребителю (расходы на инспекцию).

Затраты на мероприятия, предупреждающие появление несоответствий и дефектов, включают в себя следующие виды затрат:

1. Управление качеством:

затраты на разработку, внедрение и поддержание системы качества, так как функционирование системы качества способствует снижению риска потребителя получить продукцию, не соответствующие его требованиям;

затраты на планирование системы качества;

затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технические характеристики материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом:

затраты на установление средств управления процессом;

затраты на изучение возможностей процесса;

затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями:

1) затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся руководителю подразделения по качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование:

затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);

затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов);

затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции. (В данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизации этого оборудования).

5. Обеспечение качества поставок:

затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки;

затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов;

затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6. Аудит системы качества:

затраты на внутренний аудит качества;

затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7. Программа улучшения качества:

затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества:

затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Другие затраты, в том числе: заработная плата секретарей и служащих, организационные и другие расходы, которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на обнаружение несоответствий и дефектов (расходы на инспекцию) включают в себя:

1. Проверки и испытания:

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций. (Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается).

2. Проверки и испытания поставляемых материалов

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня;

затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов;

затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок:

стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях;

стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю. Однако сюда не включается стоимость испытательного оборудования.

4. Контроль процесса:

оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции для заказчика

затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой;

затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей:

затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта

затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту;

затраты на все испытания на надежность, которые проводятся на произведенной продукции;

затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Сюда будут относиться: расходы на проведение контроля проектирования; входного контроля материалов и комплектующих изделий; контроля за состоянием технологического оборудования; оперативного контроля при изготовлении; приемочного контроля готовой продукции; расходы на приобретение, эксплуатацию контрольно-измерительного и испытательного оборудования; расходы на приемо-сдаточные испытания готовой продукции; расходы на разработку и внедрение системы контроля.

Расходы производителя на устранение дефектов включают:

Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак) и доведение ее до надлежащего качества.

Дополнительные затраты на исправление дефектов, обнаруженных после приобретения продукции потребителями (внешний брак).

К затратам на устранение дефектов, выявленных до момента передачи продукции потребителям (внутренний брак) можно отнести следующие расходы:

1. Отходы:

стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз. (Не включается ликвидационная стоимость отходов производства. Не учитывается также стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика).

2. Переделки и ремонт:

затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим;

затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Потери:

затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки:

затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта:

затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков:

затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Расходы на устранение внутреннего брака тоже входят в себестоимость продукции и, соответственно, в цену товара, а потом покрываются за счет потребителя.

Дополнительные затраты на исправление дефектов, обнаруженных уже после приобретения их потребителями (расходы на внешний брак). Сюда будут относиться следующие расходы:

Продукция не принятая потребителем:

1) затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию;

затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства:

затраты на ремонт в течение гарантийного срока эксплуатации;

затраты на замену изделий, вышедших из строя в течении гарантийного срока;

расходы на выяснение причин неисправности и т.д.

3. Отзыв и модернизация продукции:

затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Рекламации:

затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции;

затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя;

затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Непроизводственные затраты на обеспечение качества.

Затратами на обеспечение качества вне производства являются расходы, связанные с подтверждением качества продукции и предъявлением потребителю объективных доказательств этого качества. Они включают конкретные и дополнительные средства по обеспечению качества, мероприятия, процедуры, данные, демонстрационные испытания и отдельные и дополнительные оценки, проводимые признанными и независимыми испытательными органами.

Ниже в табл. 9.1 приведен относительный удельный вес отдельных расходов на качество в среднем по предприятиям.

Затраты на качество на многих американских и европейских компаниях достигают 10 % от сумм общего объема продаж. Внедрение эффективной системы управления качеством, работающей по принципу предупреждения, а не обнаружения дефектов, позволяет снизить уровень затрат на качество до 2, 5 %.

Чем выше уровень капиталовложений в управление качеством (и чем выше в них доля затрат на предупреждающие действия), тем меньше убытков от брака. И соответственно, наоборот, с уменьшением вложений в управление качеством убытки от брака увеличиваются.

Таблица 9.1. Относительный удельный вес отдельных расходовна качество

№ п/п	Виды расходов на качество	Удельный вес от общих расходов на качество (%)
1	2	3
1	Расходы на предупредительные мероприятия	0,5 - 5
2	Затраты на обнаружение дефектов (инспекция)	10 - 50
3	Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак)	25 - 40
4	Затраты на исправление дефектов после приобретения продукции потребителями (внешний брак)	25 - 40

Специалистами шведской ассоциации по качеству Сэндхольма был сделан анализ суммарных затрат на качество до и после построения системы менеджмента качества [7]. Исследования проводились среди предприятий разной отраслевой направленности и объемов производства. Ниже в табл. 9.2 приведены результаты этой работы.

Таблица 9.2. Уровень затрат на качество до и после построения системы менеджмента качества

№ п/п	Виды расходов на качество	Удельный вес от общих расходов на качество (%)
		Традиционное управление	Управление в соответствии с ISO 9000
1	2	3	4
1	Расходы на предупреждение дефектов	1	7
2	Затраты на обнаружение дефектов (инспекция)	34	28
3	Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак)	35	20
4	Затраты на исправление дефектов после приобретения продукции потребителями (внешний брак)	30	20
	Экономия по расходам на качество	-	25
	Всего расходов на качество	100	100

В процессе исследования были выделены две группы предприятий:

компании, работающие на традиционной основе (не внедрившие систему менеджмента качества);

компании, перешедшие на новые методы управления (внедрившие и сертифицировавшие систему менеджмента качества на соответствие МС ISO 9000).

Анализ подтвердил предположение о том, что использование стандартов ISO 9000 позволяет снизить суммарные затраты на качество. Произошло не только снижение общих затрат, но и перераспределение в пользу предупредительных расходов.

9.3 Показатели качества

На основании информации о внутреннем и внешнем браке можно рассчитать обобщающий показатель качества, который может быть рассчитан по формуле:

где Кk - коэффициент качества; А - стоимость забракованной в процессе производства продукции, которая была обнаружена до момента реализации ее потребителю; В - стоимость забракованной продукции, по которой были предъявлены рекламации и уплачен штраф; С - стоимость продукции, которая была подвергнута ремонту в течение гарантийного срока эксплуатации; D - стоимость продукции, фактически реализованной за отчетный период.

При анализе брака могут быть рассчитаны абсолютные показатели размера брака и потерь от брака. Под абсолютным размером брака понимается сумма расходов, направленных на исправление устранимых дефектов и затрат на забракованную продукцию, не подлежащую восстановлению. Расчет потерь от брака представлен в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Расчет потерь от брака

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Предыдущий год	Отчетный год
1	2	3	4	5
1	Стоимость забракованной в процессе производства продукции до момента реализации ее потребителю	грн.	100000	120000
2	Стоимость забракованной продукции, по которой были предъявлены рекламации и уплачен штраф	грн.	4000	4500
3	Стоимость продукции, которая была подвергнута ремонту в течение гарантийного срока эксплуатации	грн.	5000	5800
4	Общая стоимость забракованной продукции (п.1+п.2+п.3)	грн.	109000	130300
5	Расходы по исправлению брака	грн.	50000	48000
6	Абсолютный размер брака(п.4 + п.5)	грн.	159000	178300
7	Стоимость брака по цене использования	грн.	22000	26000
8	Суммы, удержанные с виновных за брак работников	грн.	7000	8400
9	Суммы, взысканные с поставщиков за брак сырья и материалов	грн.	35000	36000
10	Абсолютный размер потерь от брака (п.6 - п.7 - п.8 - п.9)	грн.	95000	107900
11	Стоимость продукции, фактически реализованной за отчетный период	грн.	2000000	2400000
12	Относительный размер брака	%	7,95	7,43
13	Относительный размер потерь от брака (п.10: п.11)	%	4,75	4,96
14	Коэффициент качества (п.4: п.11)	%	5.45	5.43

При расчете абсолютных размеров потерь от брака из суммы абсолютного размера брака исключают средства, удержанные с виновников брака, суммы взысканий с поставщиков некачественного сырья, материалов и стоимость брака по цене использования.

При определении относительных размеров брака и потерь от брака соответственно рассчитывается их процентное отношение в абсолютной величине к стоимости продукции, реализованной за отчетный период.

9.4 Контроль со стороны руководства

Необходимость постоянного получения руководством информации о расходах на качество с тем, чтобы оно могло контролировать их и взаимоувязывать с другими статьями расходов, такими как сбыт, товарооборот, ротация кадров, с целью:

оценки эффективности и соответствия системы общего руководства качеством;

определения дополнительных областей, требующих внимания;

определения целей в области качества и затрат на его обеспечение.

В интересах производства стремиться к нулевому уровню дефектов. На предприятии «Тоёта» в Японии допустимый уровень качества (т.е. количество изделий, прошедших контроль и имевших качество ниже минимально приемлемого) колеблется от 5 до 1 % изделий [6]. Но для предприятий, ставящих цель выпускать продукцию только высокого качества, этот уровень является чрезмерно высоким, и они стремятся к тому, чтобы снизить брак до 1 изделия на 1000 000, т. е. достигнуть при выпуске практически уровня «0» дефектов.

Причина, как объясняют японцы, очень проста. Хотя «Тоёта» выпускает и продает миллионы автомобилей, покупатель приобретает лишь один из них. И если именно в этом автомобиле обнаруживается дефект, то покупателю все равно, какая статистика брака существует на предприятии. Для него и его знакомых все автомобили этой марки будут никуда не годными.

При анализе видов брака и расходов на его устранение важно постоянно измерять расходы на предупредительные действия (на соответствие) и издержки на устранение дефектов. Эти затраты должны постоянно находиться под контролем руководства фирмы, потому что именно от него зависит прибыль фирмы удовлетворение требований заказчиков.

Расчет и составление расходов на качество будет способствовать решению следующих вопросов:

1. Общая сумма расходов на устранение дефектов будет заставлять руководство не только не ослаблять контроля за расходами на качество, но и стимулировать к поиску путей улучшения качества процесса для их минимизации.

2. Пристальный контроль руководства за браком побуждает всех остальных работников также активно заниматься вопросами улучшения качества.

Измерение общих затрат на предупреждение брака и затраты на устранение его последствий не только повышают значимость качества, но подталкивает руководство к решению о проведении мер превентивного характера для более эффективного повышения качества продукции. Осуществление контроля со стороны руководства за расходами на качество, причинами их изменения будет способствовать проведению серьезных действий по стремлению и достижению цели - «0» дефектов и выпуску 100 % количества качественной продукции.

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Что входит в понятие «конкурентоспособность предприятия»?

Почему во второй половине прошлого столетия оценке стоимости качества стали уделять повышенное внимание?

Чем объясняется позиция многих руководителей предприятий, которая заключается в том, что затраты на качество всегда приводят к снижению величины прибыли или увеличению цены на продукцию?

В чем заключается влияние качества на прибыль?

Дайте характеристику классификации затрат на качество.

Приведите расчет показателя качества продукции.

Назовите пути достижения оптимального соотношения между затратами на качество и уровнем качества продукции.

В чем заключается необходимость контроля со стороны руководства?

Что относится к «внутреннему браку»?

Что входит в понятие «внешний брак»?

Чем отличаются затраты на предупредительные мероприятия от затрат на инспекцию?

Чем отличаются затраты на устранение внутризаводского брака от затрат на внешний брак?

Тесты

1. Затраты на качество - это:

затраты, которые нужно понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя;

b) затраты, которые приходится нести, чтобы исправить де- фекты продукции;

затраты на организацию подразделений по управлению

качеством;

d) все перечисленные варианты.

Термины и понятия

Конкурентоспособность

Затраты на качество

Себестоимость продукции

Стоимость качества

Структура затрат на качество

Производственные затраты на качество

Непроизводственные затраты

Затраты на предупредительные действия (на соответствие)

Затраты на устранение дефектов (на несоответствие)

Затраты на предупреждение дефектов

Затраты на обнаружение дефектов (инспекция)

Затраты на устранение дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак)

Затраты на исправление дефектов после приобретения продукции потребителями (внешний брак)

Эффективность системы менеджмента качества

Показатели качества

Литература к главе 9

1. Crosby Ph. Quality is Free. - New York: McGraw-Hill Book Co., 1979. - 250 с.

2. Кампанелла Дж. Экономика качества. Основные принципы и их применение: Пер. с англ. А.Л.Раскина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - 208 с.

3. Кросби Филипп Б. Качество и Я. Жизнь бизнесмена в Америке: Пер. с англ. А.В.Денисова и О.В.Замятиной. - М..: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 264 с.

4. Курьян А.Г., Серенков П.С., Рекуц Н.А. Потери качества и результативность менеджмента // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 3. - С. 30-33.

5. Куценко Е. Управление затратами на качество // Стандарты и качество. - 2004. - № 8. - С.69-71.

6. Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управлении: Сокр.пер.с англ./Науч.ред.А.Р.Бенедиктов, В.В.Мотылев.-М.: Экономика, 1989. - 288 с.

7. Фомичев С.К., Старостина А.А., Скрябина Н.И. Основы управления качеством: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2000. - 196 с.

ГЛАВА 10. СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ (TQM)

10.1 Понятие «Всеобщее управление качеством» (TQM)

10.2 Основные принципы, лежащие в основе TQM

10.3 Концепции управления качеством, предшествующие созданию TQM

10.1 Понятие «Всеобщее управление качеством» (TQM)

«Всеобщее управление качеством» (TQM) - это модель управления компанией, означающая такой подход к ее руководству, который нацелен на качество, основан на участии всех ее членов и направлен на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для сотрудников и общества.

Total Quality Management (далее в тексте TQM) переводится как «Всеобщее управление качеством». Система TQM возникла в результате совершенствования подходов к управлению качеством. Она вобрала в себя все самое прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления.

Сюда можно отнести:

определение оптимальных процедур для работы и планирование производственного процесса и контроль, разработанных Ф.Тейлором;

важность управления процессами, изученных В.Шухартом;

результаты работ Э.Деминга по статистическому управлению процессами;

исследования Д.Джурана по усовершенствованию процессов.

Однако TQM характеризуется именно тем, что оно, наряду с качеством продукции, преследует также другие конечные результаты, такие, как долгосрочный коммерческий успех, польза для общества и удовлетворенность клиентов. Тем самым TQM оказывает влияние на все методы управления предприятием, а не только на те, которые относятся к управлению качеством.

TQM - это способ ведения бизнеса, а не одна программа. Ее внедрение требует большой длительной работы при участии всех сотрудников организации.

TQM представляет собой новую концепцию, которая является революцией в философии качества.

В настоящее время в понятие «качество» вкладывается гораздо больший смысл, чем раньше. Качество продукта определяется не только качеством самого изделия, но и рядом других факторов (см. главу I).

В соответствии с современным подходом считается, что все организации выполняют услугу по поставке продукта. Исходя из этого, сегодняшняя концепция качества включает и то, как компания выполняет требования и ожидания всех ее потребителей, в том числе и такие, которые напрямую не связаны с качеством изделия. Например, насколько любезно ее работники разговаривают с покупателями, как быстро выполняются заказы, как они отвечают по телефону, скорость их ответа, как правильно оформляются счета и многое другое. Имидж организации складывается в результате каждого контакта с покупателем, партнерами, заказчиками и формирует их впечатление в целом о качестве услуги.

Концепция TQM основывается на следующих основных элементах:

В процессе создания качества участвует каждый член компании. Никто не может быть исключен из этого процесса. Успех компании зависит от действий каждого ее работника.

Для компании очень важно удовлетворить потребности не только внешнего потребителя, но и внутреннего. Причем в роли внутреннего потребителя могут выступать ее внутрипроизводственные подразделения. Тогда, например, отдел закупок будет выступать поставщиком для производства, производство - поставщиком для отдела реализации продукции, отдел реализации - поставщиком для транспортного отдела и т.д. Поэтому компания рассматривается как система взаимоотношений поставщика и потребителя.

Успех компании зависит в значительной степени от признания и оценки ее заслуг обществом.

Система TQM - это комплексная система, ориентированная на непрерывное улучшение качества, минимизацию производственных затрат, поставку точно в срок, вовлечение в деятельность предприятия по постоянному улучшению качества всего персонала. Это новый подход к управлению организацией, который объединяет основные существующие методы управления и технические средства в научно обоснованную систему. Иначе говоря, TQM - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщем качеству.

С точки зрения TQM предприятие рассматривается как равноправный член группы партнеров, объединенных одинаковыми интересами и представляющих определенную среду.

К таким партнерам, наряду с поставщиками и потребителями, относятся также инвесторы, сотрудники и, наконец, общество. Особую позицию занимают сотрудники. Они представлены как партнеры по интересам, а также как составная часть предприятия. Все партнеры по интересам предъявляют требования к предприятию и наоборот. Продолжительное выполнение этих требований относится к высшим целям предприятия, ориентированным на качество.

Идеология TQM основывается на принципе - процессу улучшения нет предела. По отношению к качеству - это выражается в стремлении фирмы к нулевым дефектам, к нулевым непроизводственным затратам, поставкам точно в срок. Хотя известно, что достичь этих целей невозможно, но стремиться к ним, не останавливаясь на достигнутом, нужно.

Важным фактором в системе TQM является человеческий аспект - постоянное участие в процессе улучшения качества всего персонала предприятия, особое внимание уделяется мотивации. При этом мотивация достигает такого состояния, когда работники настолько увлекаются работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать по выходным, дома, сокращают положенные отпуска.

По идеологии TQM работа становится вторым домом, руководство предприятия заботится о быте и семьях своих работников, оплачивает страховку и т.д. Тем самым создаются наиболее подходящие условия для полного самовыражения работников, проявления в максимальной степени их способностей.

Частью мотивации в условиях TQM становится обучение. Ибо высококвалифицированный человек быстрее других способен выступать в роли лидера, имеет преимущества в служебном росте. Процесс обучения становится всеохватывающим и непрерывным, он продолжается в течение всей трудовой жизни работника.

10.2 Основные принципы, лежащие в основе TQM

Опыт ведущих стран мира воплотился в принципах общего управления качеством (TQM), среди которых наиважнейшим является удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, наивысший профессионализм персонала и постоянное усовершенствование всех аспектов деятельности предприятия. Основные принципы, на которых базируется стратегия TQM, представлены на рис. 10.2.

Однако эта схема не претендует на полноту. Она, скорее всего, описывает общее ядро признанной модели TQM и регулярно расширяется за счет дополнительно сформулированных принципов TQM. Вышеуказанные принципы TQM необходимо понимать как указания к действию по правильной разработке методов и процессов управления.



Рис. 10.2. Основные принципы, на которых базируется стратегия TQM

1. Активное участие высшего руководства. Одним из основных и обязательных требований успешного функционирования TQM является постоянное личное участие высшего руководства компании в вопросах, связанных с качеством. Если первый руководитель не проникся сознанием о необходимости разработки и внедрения современных систем качества в конкурентной борьбе за потребителя, то мировой опыт борьбы за качество останется пустым лозунгом.

2. Акцент на требования потребителя, персонала и общества. Деятельность предприятия осуществляется исходя из требований потребителей, собственного персонала и реакции общества. В настоящее время конечная оценка качества продукции осуществляется потребителем, поэтому она должна соответствовать его потребностям и желаниям. Установилась новая точка зрения на потребителя, которая заключается в следующем:

процессы существуют для удовлетворения потребностей человека и общества;

процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества;

потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве;

в разных культурах и нациях процессы могут отличаться;

потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;

лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должны быть разработаны с привлечением всего персонала и под непосредственным участием высшего руководства предприятия.

Системы TQM изменяют и саму систему достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы. При новом подходе любой процесс, направленный на удовлетворение потребностей, должен гармонично учитывать и интересы общества и интересы каждого отдельно взятого человека.

Переход от комплексной системы управления качеством к системе TQM нередко сравнивают с заменой системы Птолемея на систему Коперника, когда не Солнце вращается вокруг Земли, а Земля вокруг Солнца.

Изменяется представление о ценностях не только продукции, но и об участниках ее изготовления. Известное правило «Босс всегда прав» сегодня трактуется как «Потребитель всегда прав». При этом привычная пирамида компании переворачивается и наверху вместо руководства оказывается потребитель (рис. 10.3).

Переориентация на потребителя не только выдвигает его на первый уровень в системе, но и означает, что громадная роль отводится получению достоверной информации о его реальных потребностях и понятиях.

В этом случае соблюдается очень важные условия системы TQM: все принимаемые решения должны базироваться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте работников, ответственных за принятие решений. Среди персонала компании особая роль отводится тем сотрудникам, которые первыми выходят на контакт с потребителями (контактный персонал). От того, какое впечатление они произведут на клиентов, будет складываться свое мнение о фирме, т.е. ее имидж.

Система TQM основывается на предположении, что компании только в том случае закрепляются на рынке, если их сотрудники получают конкретную выгоду от своей деятельности. Привлекательность работы в такой организации для сотрудников будет выражаться в решении, например, следующих вопросов:

создании благоприятных условия труда;

обеспечении достойного уровня оплаты труда;

наличии пособий по социальному обеспечению;

справедливости руководства;

повышении личных и профессиональных способностей;

и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выгода, получаемая сотрудниками, положительно сказывается на удовлетворении их потребности, на их мотивацию и квалификацию. В результате проявляется инициатива работников в решении производственных проблем, активизируется творческий потенциал и производительность исполнения, повышая тем самым их вклад в успех всей компании.

TQM базируется на предположении, что компания может быть успешной, если во всей ее управленческой деятельности учитываются требования общества, которые могут заключаться в выполнении ею своих обязательств на основе: законов; инструкций (положений); распоряжений (постановлений); кодексов; уставов; защиты окружающей среды, охраны здоровья, безопасности и т.д.

Выгода для общества способствует общественной репутации компании. Одновременно она снижает финансовые риски, которые возникают по причине нарушения законодательных положений и нанесения ущерба.

Какое влияние может оказать общественная репутация на решения руководителей, показал впечатляющий пример нефтедобывающей платформы «Grand-Spar», затопление которой администрация управляющей компании была вынуждена предотвратить из-за угрозы потери имиджа.

3. Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества. Успех стратегии управления качеством опирается не только на личную заинтересованность и участие высшего руководства предприятия, но и от полноты и охвата всего персонала компании.

Одной из ключевых особенностей системы TQM стало использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения поставленных вопросов, постоянное участие в улучшении качества всего персонала фирмы, в том числе и в такой организационной формы, как кружки качества или группы по усовершенствованию деятельности подразделений.

Для наиболее эффективного участия каждого работника компании необходимо выполнение следующих условий TQM:

обучение всего персонала системе TQM;

обучение всех работников принципам постоянного улучшения качества;

наделение каждого из работающих на конкретной операции или участке работы ответственностью и правами, соответствующими данной работе;

определение степени реальной заинтересованности персонала в результатах своего труда;

обязательное поощрение каждого улучшения результатов работы.

4.Разработка и сертификация систем качества, соответствующих требованиям Международных стандартов ISO серии 9000. Многие принципы, провозглашенные в системе TQM, заложены в стандарты ISO 9000 версии 2000 г. Поэтому неотъемлемое их применение, строгое соблюдение установленных в них требований - стало залогом успешного функционирования TQM.

Основная цель, поставленная перед установлением системы качества ISO 9000:2000, заключалась в обеспечении качества продукции, в соответствии с требованиями потребителя и предоставлении доказательств в способности выполнить эти требования. Подтверждения соответствия систем качества стандартам ISO 9000 достигается через сертификацию систем качества.

Однако следует учитывать, что проведение сертификации свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на основании которых потребитель оценивает возможность заключения с организацией партнерских отношений. Поэтому для достижения долгосрочного и постоянного успеха одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо и дальше разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM.

Особенность Всеобщего управления качеством заключается в том, что на первый план в работе, предприятия ставится качество. Вся последующая деятельность предприятия, его структура, управление и планирование устанавливаются, исходя из необходимости обеспечения требуемого уровня качества продукции.

В большей степени подходы TQM изложены в стандарте ISO 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества.

Международный стандарт ISO 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Несмотря на то, что в основу новой версии ISO 9001:2000 положены принципы TQM, между стандартами ISO серии 9000:2000 и концепцией TQM существует ряд различий.

Международные стандарты ISO 9000:2000:

нет необходимости фокуса на определенного потребителя;

не интегрировано в корпоративную стратегию;

фокус на технические системы и процедуры;

вовлеченность всех сотрудников не обязательна;

не фокусирует на непрерывном улучшении;

ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например, отдел качества;

возможность фокуса на подразделения;

стандарт в основном статичен.

Концепция TQM:

фокус на определенного потребителя;

интегрированная стратегия компании;

фокус на философию, концепции, инструменты и методологию;

подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников;

непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество;

каждый сотрудник ответственен за качество;

организация всех подразделений, функций и уровней;

подразумевает изменение процесса и культуры.

Основное же отличие TQM от международных стандартов ISO серии 9000:2000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирован на повышение качества изделий, когда уже какой-то определенный уровень достигнут. В то же время внедрение стандартов ISO серии 9000:2000 в большей степени направлено на снижение вероятности сделать что-либо неправильно.

5. Постоянное улучшение качества. Постоянное непрерывное улучшение качества всех процессов является одним из главных элементов системы TQM. До сих пор стоимость брака в общем объеме производства продукции колеблется от 5 до 10%. В Украине этот показатель еще выше. На необходимость непрерывного улучшения качества в начале 50-х годов XX столетия указывал Дж. Джуран. Разработанная им концепция управления качеством (трилогия Джурана) включает три фазы (рис. 10.4):

1. Планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями.

2. Контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий.

3.Улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

Процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса при разработке системы контроля и указывать конкретных лиц, ответственных за процесс.

Рис. 10.4. Структура трилогии Джурана

При процессе контроля качества происходит:

1) отслеживание параметров качества продукции;

2) контроль за стабильностью результатов процесса;

3) самоконтроль ответственных за процесс лиц.

Процесс улучшения качества тесно связан с необходимостью постоянного снижения доли брака, и уменьшения за счет этого стоимости продукции. Например, в Японии 30 лет назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук. В настоящее время один бракованный транзистор планируется на 1000000 штук.

Процесс непрерывного совершенствования качества может проходить в нескольких направлениях. В Японии были выделены два варианта:

а) KAIRYO - система, предусматривающая крупное кардинальное единовременное улучшение качества с использованием минимального количества персонала, технологий, но с привлечением больших инвестиций;

б) KAIZEN - система, предусматривающая большое количество мелких повсеместных улучшений с вовлечением максимального количества работников и их усилий, но с минимальными размерами инвестиций.

Затраты на устранение брака можно подразделить на две группы. Дж. Джуран выделял затраты на исправления хронического брака. Более эффективным способом считается воздействие на хронический брак посредством применения системы KAISEN (рис. 10.5).



В развитых странах Запада измеряемая стоимость брака колебалась во второй половине прошлого столетия в пределах 5-10 % (а иногда и 20% на отдельных предприятиях). На практике уровень выпуска бракованной продукции планируется заранее. И к нему привыкают. И только резкие скачки брака заставляют обращать на него внимание и прилагать усилия по снижению. Дж.Джуран доказал, что экономически выгоднее заниматься постоянным улучшением качества (по системе KAIZEN). Это позволит не только не допускать резких увеличений брака, но и постоянно снижать его уровень.

6. Постоянное совершенствование процессов. В соответствии с ISO 9000:2000 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Отсюда постоянное совершенствование процессов представляет собой оптимальную систему достижения главной цели - создания продукции, наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью, как для потребителя, так и для изготовителя.

В соответствии с идеологией TQM процесс рассматривается как любая организованная деятельность, спланированная генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса. Причем под входом понимается то, что является начальной стадией для любого процесса (например, ресурсы), а под выходом - его результат.

В качестве процесса можно рассматривать любую деятельность в сфере промышленности, торговли, здравоохранения, кредитно-банковском деле, транспорте и т.д. Например, процессом можно назвать:

изготовление продукции;

продажа хлеба в магазине;

проведение медицинского осмотра в больнице;

открытие расчетного счета в банке;

получение кредита;

перевозка груза, заказанного потребителем.

В процессе используются ресурсы.

Базовой концепцией предприятий, работающих в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака.