Менеджмент качества и элементы системы качества

10.3 Опыт внедрения системы TQM в различных сферах деятельности

Внедрение TQM в сфере обслуживания.

Опыт внедрения TQM в сфере ресторанов, в которых индустрия быстрого обслуживания характеризуется быстрым развитием и постоянным изменением в зависимости от изменения характера спроса на реализуемую продукцию. Обращается внимание не только на качество продукции и доступность цен на нее, но и на качество обслуживания посетителей. Практика свидетельствует, что в зависимости от качества обслуживания изменяются и доходы ресторанов. Внедрение системы TQM позволило фирме Макдоналдс увеличить реализации продукции только за два года на 20 млрд.$.

Имеется опыт внедрения TQM в зубоврачебной практике, хотя это затронуло в основном административный аппарат.

Внедрение TQM в государственных структурах.

Использование принципов TQM предполагает:

участие всех управлений;

работа по группам;

анализ причин и следствий в процессе принятия решений;

изучение потребностей потребителей.

Внедрение принципов TQM возможно в органах государственной власти и местного самоуправления. Необходимость повышения эффективности и качества работы государственного аппарата стоит перед руководителями многих стран. Подход, основанный на применении принципов Всеобщего управления качеством, уже давно в полной мере используется в ряде развитых стран.

Первыми активно взялось за совершенствование деятельности по управлению правительство США. Еще в 1988 г. Президент Р.Рейган подписал Директиву 12637, содержащую программу, направленную на «повышение качества, своевременности и эффективности услуг, предоставляемых федеральным правительством». Министерствам и ведомствам было вменено в обязанность разработать цели и задачи в области качества предоставляемых услуг, а в ежегодных планах устанавливать приоритеты развития соответствующих функций.

Предусматривалась ежегодная оценка руководителей ведомств положительных изменений, назначения ответственного за проведение работ из числа высокопоставленных чиновников, специальная подготовка всех сотрудников, их вовлечение в процесс принятия решений, различные стимулы и вознаграждения. В честь одного из таких руководителей - М.Болдриджа, посмертно была названа Американская награда за качество. Целью этой директивы стало ознакомление с концепцией качества всех служащих исполнительной власти и охват всех служб обязательными программами совершенствования.

Однако в США вопросы повышения качества рассматривались не только на федеральном уровне. Основная масса гражданских государственных служащих (более 82 %) работает в органах местной власти, поэтому их участие в программах совершенствования деятельности на основе использования принципов TQM было особенно важным. Так, например, власти городка Мэдисон (штат Висконсин) распространили методы повышения качества на все подведомственные учреждения.

Свои успехи они объяснили использованием трех ключевых факторов TQM [9]:

полная трансформация философии управления;

принятие решений на основе фактов и данных, а не предположений;

искреннее внимание к потребностям клиентов.

Однако вопросы применения концепции всеобщего качества к деятельности органов государственной власти в Украине являются гораздо более сложными чем, в любой другой развитой демократической стране.

Способна ли сегодня система государственного управления совершенствовать свою деятельность на основе общепризнанных принципов менеджмента качества? Стоит ли сегодня на повестке дня необходимость повышения качества услуг органов государственной власти?

Попытки разработки и внедрения системы управления органами местного самоуправления на основе принципов TQM уже имели место [6]. Однако насколько это процесс оказался эффективным, сказать еще трудно. Полной трансформации философии управления, как это было в органах местной власти США, в Украине еще не произошло.

Внедрение TQM в сфере бизнеса.

Целью TQM является достижение долгосрочных изменений на предприятии. Однако определить эффективность от ее внедрения достаточно трудно. В то же время имеется целый ряд данных, доказывающих, что TQM оказывает решающее влияние на эффективность производства.

Ниже приведены доказательства того, что эффективность производства в японских компаниях, внедривших TQM, оказалась значительно выше, чем в тех, в которых использовались традиционные формы управления. В Японии система TQM стала известна и получила развитие как система TQC (Total Quality Control).

В табл. 10.1 представлено сравнение значений важнейших показателей компаний, использующих традиционные принципы с компаниями, внедрившими принципы TQM (TQC) и ставшими обладателями японских премий им. Э.Деминга [10].

Таблица 10.1. Сравнение значений показателей японских компаний

Специфические показатели	Компании, на которых модели TQC не использовались	Компании, на которых модели TQC функционировали более 5 лет
1	2	3
Доля брака	от 1 до 2 %	< 0,00034 %
Доля удовлетворенных потребителей	от 70 до 80 %	> 99,9 %
Затраты на устранение брака как доля оборота	от 20 до 50 %	от 3 до 5 %
Доля сотрудников, вносящих предложения по улучшению	от 5 до 10 %	от 95 до 100 %
Количество предложений на одного сотрудника в год	от 0,5 до 1	от 30 до 100
Доля реализованных предложений	от 15 до 25 %	от 85 до 95 %
Доля времени, выделяемая на обучение, тренинги и улучшение процессов	от 0 до 1 %	> 10 %
Заболеваемость сотрудников	от 3 до 7 %	От 1 до 2 %
Текучесть кадров	от 5 до 40 %	> 2 %

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий.

2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.

3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

4. Увеличение прибыли.

5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.

6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов.

7. Повышение качества управленческих решений.

8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

Компании, внедряющие TQM, должны сосредоточить свое внимание на трех ключевых областях: 1) стратегии, 2) управлении процессами,3) максимальной ориентации на потребителя.

1. Стратегия предполагает:

1) четкое представление о том, куда идет компания и доведение этого до каждого работника;

2) ясное определение числа главных целей, которые должны быть достигнуты;

3) информирование о главных целях всех работников для понимания их роли в выполнении общего дела.

2. Управление процессом означает:

1) вовлечение в процесс планирования всех работников, что одновременно будет способствовать реальному внедрению в стратегии и повышении у них степени ответственности в этот процесс.

3. Максимальная ориентация на потребителя предполагает:

новое стратегическое планирование начинается вместе с потребителем. В основе - требования заказчика

Вопросы для контроля и усвоения прочитанного материала

Дайте определение понятия «TQM».

Назовите принципы, лежащие в основе концепции TQM.

Обоснуйте роль человеческого фактора.

В чем заключается перспектива развития TQM в мире?

Опыт внедрения TQM в различных сферах деятельности.

Какова перспектива использования принципов TQM в Украине?

В чем заключаются различия между традиционной моделью управления и моделью, основанной на принципах TQM?

Тесты

Выберите вариант, в котором указано правильное количество принципов TQM, лежащих в основе стандарта ISO 9001:2000:

6 принципов;

10 принципов;

8 принципов.

2. Подчеркните принципы, которые не вошли в основу стандарта ISO 9001:2000:

ориентация на потребителя;

минимизация цены;

лидерство руководителя;

вовлечение работников;

стремление к постоянной смене поставщиков;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанное на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

3. Методология всеобщего управления качеством (TQM) - это:

система обеспечения качества продукции;

экспертиза продукции предприятия;

совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество.

4. Роль руководства предприятия в TQM:

руководители сосредоточены, в первую очередь, на вопросах общего менеджмента;

эффективность TQM определяется руководством предприятия;

эффективность TQM зависит от службы менеджмента качества компании.

5. Какой из нижеприведенных тезисов не верен. Внедрение методов TQM требует:

вовлечение и обучение всего персонала;

мониторинга поставщиков и качества их продукции;

регулярной смены персонала компании.

Термины и понятия

Элементы концепции TQM

Принципы концепции TQM

Трилогия Джурана

Система KAIRYO

Система KAIZEN

Концепция стандарта ISO 9000:2000

Планирование качества

Улучшение качества

Эффективность TQM

Органы государственного управления

Органы местного самоуправления.

Литература к главе 10

1. Веллингтон В. Стратегии Кайзен для успешных продаж. - СПб.: Питер, 2004. - 272 с.

2.Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин/ Под ред. О.П.Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

3. Закон Украины «О защите прав потребителей» (от 15.12.93г. ст.16.п.4).

4. Коленсо М. Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен. - М.: ИНФРА, 2002. - 175 с.

5. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: Типография Новости, 2000. - 432 с.

6. Момот А.И., Егоренко Т.В. Совершенствование работы муниципального учреждения на основе использования МС ИСО 9000//Сб.тр. межд.научно-практ.конф.в г. Севастополе 10 - 16 сентября 2001г. В 3-х т. - Донецк: ДонГТУ, 2001. Т.3. - С.45-47.

7. Момот А.И., Левицкий А.П. Использование системы TQM - важный фактор успеха и повышения конкурентоспособности любого предприятия// Металл и литье Украины. -2001.- № 5-6.- С. 43-44.

8. Момот А.И. Некоторые проблемы перехода украинских предприятий на принципы TQM//Матеріали Міжнародного симпозіуму «Якість та Довкілля - 2003» в м. Києві 17-18 квітня 2003 р. - Київ: БЮРО ВЕРИТАС, 2003. - С. 51-53.

9. Ремезов Н. Применима ли концепция Всеобщего качества к деятельности органов государственной власти в России?/Стандарты и качество. - 2000. - № 7, - С. 59.

10. TQM - всеобщее управления качеством. Конспект// Модуль Q-4. - К: Украинская Ассоциация качества, Межотраслевой центр качества «ПРИРОСТ», 2001. -112 с.

11. Управление качеством: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством»/ И.И.Мазур, В.Д. Шапиро/ Под общ. ред. И.И.Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

12. Шестаков А. Особенности национального менеджмента. «Смертельные болезни» по Демингу и ошибки российских предприятий // Стандарты и качество. - 1999. - № 10. - С.40-46.

ГЛАВА 11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ

11.1 Менеджмент как один из путей улучшения качества

11.2 Бенчмаркинг

11.3 Реинжиниринг (BPR)

11.4 Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

11.5 Система «Упорядочение» (5 S)

11.6 Шесть сигм

11.7 Сбалансированная система показателей

11.8 Самооценка

11.1 Менеджмент как один из путей улучшения качества

Перед высшим руководством любого предприятия или организации стоит задача по созданию эффективной системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей. С этой целью могут применяться разнообразные подходы и методологии улучшения: стандарты на системы менеджмента, модели делового совершенства, бенчмаркинг, реинжиниринг, подход шесть сигм, сбалансированная система показателей и т.д.

Каждая организация самостоятельно или с помощью квалифицированных консультантов определяет, какие инструменты совершенствования ей больше подходят. Фактически в каждой отрасли имеется своя специфика, и действуют свои стандарты и правила, основанные на модификациях ISO 9001. Учитывая, что применение стандартов на системы менеджмента в целях совершенствования общей системы менеджмента организации было уже рассмотрено в главе 6, приведем основные подходы, системы и модели управления, которые успешно применяются на зарубежных и отечественных предприятиях.

Однако, если говорить в общем, история развития и практика внедрения различных подходов демонстрируют, очень простую мысль: с какой бы стороны ни начинались работы по совершенствованию компании, какие бы методы и подходы не применялись (TQM, бенчмаркинг, реинжиниринг, «шесть сигм», модели делового совершенного предприятия и т. д.), цель все равно остается одна: процветание организации и благополучие ее сотрудников на основе концепции win-win - «выигрывать - так вместе».

11.2 Бенчмаркинг

В современном мире конкуренция приобретает глобальный характер, и основной целью большинства предприятий становится достижение мировых стандартов. Бенчмаркинг - один из лучших и эффективных методов для установления соответствия целей предприятия требованиям мирового рынка. Философия бенчмаркинга получила начало в конце 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты стали активно изучать, анализировать и использовать опыт ведущих компаний Европы и США. В Японии этот процесс изучения и «заимствования» передового опыта получил название «dantotsu», что означает «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим» [3]. Это один из эффективных методов совершенствования организации путем прорыва или значительных улучшений

Термин «бенчмаркинг» впервые появился в США. Его можно перевести как «отметка высоты», «эталонное сравнение», «эталонное сопоставление» и т.п. Этот метод, как и большинство других инструментов управления, был разработан в интересах крупного бизнеса, для повышения его конкурентоспособности.

Сформировалось такое определение «Бенчмаркинг - изучение и внедрение методов управления успешно работающих организаций, путем сравнения с ними своей организации (после выявления собственных слабых сторон).

Планомерное и систематическое использование концепции бенчмаркинга началось в конце 70-х годов в корпорации «Xerox», после выпуска конкурирующими японскими компаниями аналогичной продукции по более низким ценам. Тогда корпорация «Xerox» разработала проект, в соответствии с которым предусматривалось проведение анализа затрат и качества своей продукции по сравнению с японскими аналогами. Проект оказался очень успешным, что послужило поводом для дальнейшего развития и обоснования концепции бенчмаркинга.

Позднее были выделены его виды, которые могут подразделяться в зависимости от того: а) с кем проводится сравнение; б) что сравнивается.

В зависимости от того, с кем проводится сравнение бенчмаркинг подразделяется на:

а) внутренний;

б) конкурентный;

в) функциональный;

г) общий.

С учетом того, что сравнивается можно выделить бенчмаркинг показателей, процессов, стратегический бенчмаркинг. Ниже представлена схема видов бенчмаркинга в зависимости от перечисленных факторов (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Схема видов бенчмаркинга

Однако бенчмаркинг не сводится только к анализу конкурентов, скорее это попытка прорваться за круг привычных сформировавшихся представлений. Его используют не просто для копирования технологий или продукции лучших предприятий-конкурентов. Бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта «работы конкурентов и мировых лидеров». Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности.

Он целесообразен в том случае, когда организация поставила цель создания чего-то принципиально нового или радикального изменения в свой деятельности.

Изучение опыта, который прошли конкуренты, помогает избежать ошибок, сократить время и сразу поставить цели на ближайшее будущее, причем на основе фактов и объективной информации. Бенчмаркинг - неотъемлемая часть популярного метода планомерного повышения рентабельности производства «шесть сигм».

Обычно этот метод используют для:

разработки стратегических целей;

установления достижимых задач;

лучшего понимания сложившейся ситуации в организации и отрасли;

стимулирования работников к творческому мышлению.

В основе реализации бенчмаркинга лежит цикл Деминга: (планируй-делай-проверяй-действуй)

Несмотря на очевидную выгодность (малые затраты и возможность равняться на наивысший достигнутый уровень), не более 10% европейских компаний применяют бенчмаркинг.

В Украине этот метод пытаются применять пока только лучшие предприятия - победители и призеры Национального конкурса по качеству, в основном ограничиваясь использованием лучшего опыта.

11.3 Реинжиниринг (BPR)

В процессе осуществления успешной деятельности любому предприятию необходимо реализовывать принципы, разработанные еще Э.Демингом, и ставшие основой модели Total Quality Management (TQM). Одним из таких принципов является постоянное улучшение деятельности, процессов, системы и т.д. Но любое улучшение в рамках сложившейся системы управления не способно продолжаться вечно, и в конечном итоге, может упереться в ее границы.

В последние годы XX-го столетия получила распространение новая методология - Реинжиниринг бизнес процессов (Business Process Reengineering - BPR). BPR - это такой подход к управлению, который позволяет сделать «прорыв», дает резкое повышение производительности и эффективности деятельности предприятия, в отличие от постоянного каждодневного улучшения бизнес процессов.

Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес процессов, и BPR приведены в табл. 11.1 [4].

Сущность реинжиниринга проявляется в реализации следующих принципиальных положений:

Перестройка бизнес процессов должна осуществляться без учета всего предшествующего опыта, как бы «с нуля».

BPR предполагает не постепенное улучшение бизнес процессов, а их кардинальное изменение (приложения 13, 14).

BPR ставит под сомнение общепринятые положения.

BPR требует активизации творческого подхода.

Активно используются современные информационные технологии.

В отличие от подхода, связанного с постоянными улучшениями, выполняемыми отдельными исполнителями, BPR может быть реализован только сверху вниз специально созданными для этого командами.

Проведение BPR состоит из следующих этапов [12]:

Моделирование и анализ существующих бизнес процессов.

Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов.

Внедрение новых бизнес процессов.

Для реализации BPR-проекта создается специальная группа. Каждый из ее участников наделяется конкретными функциями и ему отводится следующая определенная роль:

Лидер проекта - член высшего руководства предприятия, который возглавляет организацию и внедрение реинжиниринга. Сильный авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта, берущий весь риск и основную ответственность на себя.

Владелец процесса - руководитель высшего звена, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс. Если на предприятии не существует официального закрепления процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет BPR. В его задачу входит привлечь квалифицированную команду и обеспечить ей нормальные условия функционирования.

Руководящий комитет - орган, образованный из представителей высшего руководства предприятия, основная цель которых определение общей стратегии по BPR и контроль за выполнением работ. (Эффективен там, где реализуется несколько крупных проектов по BPR). Не является обязательным участником проекта. Его функции может выполнять лидер процесса.

Таблица 11.1. Различия между подходом, связанным с постоянными улучшениями бизнес процессов, и реинжинирингом

Параметры	Подход, связанный с проведением постоянных улучшений бизнес процессов	Реинжиниринг бизнес процессов
1	2	3
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая» доска
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный /структурный

Царь - специалист предприятия, отвечающий за разработку методик и инструментариев поддержки реинжиниринга. Выполняет функции оперативного руководства всех работ по BPR. Подчиняется лидеру проекта и выполняет две функции: 1) обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; 2) координирует работу по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по инжинирингу - группа специалистов, в которую входят: сотрудники предприятия, эксперты, разработчики и консультанты со стороны для проведения BPR выбранного процесса.

Для инжиниринга могут привлекаться и другие специалисты:

эксперт по методу - специалист, который отвечает за методологию и технологи, используемую в данном процессе;

группа обеспечения качества - сотрудники предприятия, отвечающие за обеспечение качества проекта BPR;

группа документирования - сотрудники, отвечающие за документированное оформление работ, связанных с BPR.

Основные принципы реинжиниринга бизнес процессов заключаются в следующем:

1. Объединение нескольких работ в одну в целях экономии времени на установление взаимодействия между работами.

2. Самостоятельность в принятии решений.

3. Выполнение работы там, где это целесообразно.

4. Использование различных вариантов исполнения процессов.

5. Уменьшение количества входов в процесс.

6. Снижение удельного веса работ по контролю.

7. Для осуществление контактов по реализации процесса установление единственного ответственного лица - менеджера процесса.

8. Оптимальное сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Внедрение проекта BPR позволяет получить следующие конкурентные преимущества:

1. Осуществляется переход от функциональной вертикальной структуры подразделений к горизонтальной - командам процессов.

2. Работа исполнителя становится многоплановой.

3. У персонала повышается чувство ответственности за принятие решений и их реализацию.

4. Требования к образованию изменяются. Вместо эпизодического обучения, появляется необходимость получения широкого непрерывного образования сотрудников.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда. Оценка работы команды процесса осуществляется по результатам процесса.

6. Изменяется критерий продвижения по службе. Вместо эффективности выполнения работы определяется способность выполнять работу.

7. Целью исполнителя становится удовлетворение потребности заказчика, а не желание угодить непосредственному начальнику.

8. Изменяются функции менеджеров. Возникает необходимость не столько контролировать работу подчиненных, сколько обучать их выполнять и контролировать ее самостоятельно.

9. Ориентация на процессы позволяет сократить количество вертикальных уровней управления и расширить горизонтальные.

10. Уменьшение количества уровней управления усиливает позицию руководства, приближая его к непосредственным исполнителям и заказчикам.

Однако следует учитывать, что BPR является достаточно рискованным мероприятием. Практика показывает, что лишь половина BPR - проектов могут быть эффективными.

Для успешного внедрения реинжиниринга необходимо наличие следующих факторов:

1. Уверенность высшего руководства в необходимости инжиниринга бизнес проектов.

2. Понимание и поддержка со стороны сотрудников.

3. Решение финансовой стороны бизнес проекта.

4. Выбор наиболее приоритетных целей, а не второстепенных задач.

5. Четкое разделение обязанностей между членами команды.

6. Получение конкретных результатов проекта.

7. Для проведения работ по BPR необходимо использовать методики и программное обеспечение.

8. Консультанты, которые привлекаются к проекту, не должны входить в штат команды.

9. Лидер проекта и все члены команды должны представлять степень риска данного бизнес проекта.

Накопленный как положительный, так и отрицательный опыт внедрения и функционирования процессов BPR в известных компаниях позволяет выявить причины неудачных проектов. Они заключаются в следующем:

1. Стремление к мелким улучшениям, в то время когда требуется радикальное преобразование процесса.

2. Предприятие не сосредотачивается на бизнес процессах, а рассматривает второстепенные процессы.

3. Предприятие осуществляет перепроектирование отдельных бизнес процессов в целях решения отдельных проблем, в то время как BPR предполагает перестройку всего предприятия.

4. Неумение вселить убежденность в членов команды процесса.

5. Согласие довольствоваться малым.

6. Преждевременное завершение инжиниринга. Первоначальный успех может стать предлогом к возврату к привычным методам работы.

7. Ограниченная постановка задач.

8. Осуществление инжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».

9. Лидер процесса не представляет необходимый уровень управления и не обладает достаточным авторитетом.

10. Слабая поддержка высшего руководства.

11. Недостаточное обеспечение проекта ресурсами.

12. Инжиниринг бизнес процессов проводится одновременно с другими мероприятиями.

13. Увлечение слишком большим количеством бизнес процессов.

14. Предприятие в основном опирается на идеи, которые не получают соответствующей их реализации.

15. Многие предприятия пытаются провести инжиниринг бизнес процессов, не ущемив ничьих интересов.

16. Руководство отступает, встретив сопротивление персонала, который не принимает нововведения.

17. Процесс BPR может оказаться неоправданно затянутым.

18. При проведении BPR сделан упор лишь на технологических проектах.

11.4 Система Всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ)

ТРМ (Total Productive Maintenance) - это система всеобщего технического обслуживания оборудования. ТРМ появилась в результате развития концепции TQM в Японии на рубеже 60-70-х годов прошлого столетия. Японцы определили эту систему как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала». Система ТРМ оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. В начале 90-х годов ТРМ в различных вариантах получила распространение по всему миру.

В это время в Японии шел процесс развития и совершенствования системного подхода к управлению качеством, повсеместное распространение получили принципы Э.Деминга, и постепенно формировалась система Всеобщего управления качеством (TQM). Создавалась концепция, в соответствии с которой качество обеспечивалось не только на стадии контроля, но и на всех остальных этапах жизненного цикла изделия при непосредственном участии всех работников.

Однако в процессе внедрения автоматизации производства и применения новой сложного техники, на предприятиях появились проблемы с обслуживанием высокотехнологического оборудования.

Когда вопросы технического обслуживания стали рассматриваться как часть программы TQM, то оказалось, что некоторые общие концепции не подходят для предприятия или работают не очень хорошо. В то время доминирующим было

профилактическое обслуживание (ПО). В результате профилактическое обслуживание оборудования часто проводилось даже тогда, когда надобности в этом не было. При проведении же технического обслуживания (ТО) реальные требования по обслуживанию оборудования учитывались незначительно. Уровень квалификации специалистов, обслуживающих оборудование, оставался невысоким. И если оператор станка практически не участвовал в программе по техническому обслуживанию, то знания обслуживающего механика не выходили, как правило, за рамки инструкций.

И здесь немаловажное значение сыграли активно создававшиеся и функционировавшие кружки качества. Именно с их помощью были решены вопросы эффективности обслуживания оборудования. На одном из предприятий по производству автомобильного электрооборудования компании «Nippon Denso» операторам было поручено не только эксплуатировать станки, но и проводить их текущее обслуживание. Кроме того, на основе кружков качества была создана система постоянного обслуживания всего оборудования работниками предприятия.

Со временем программа ТРМ стала общефирменной системой, охватив не только производственные, но и конструкторские, управленческие, коммерческие и другие подразделения. С начала 70-х годов в Японии ежегодно стало проводиться награждение компаний, добившихся успехов во внедрении системы ТРМ.

В США о концепции всеобщего технического обслуживания оборудования впервые заговорили лишь в 1990 г. во время проведения первой крупномасштабной конференции по внедрению ТРМ.

Согласно определению Японской ассоциации производственного обслуживания (Japan Institute of Plan Maintenance - JIPM), система ТРМ ориентирована на достижение следующих целей:

создание корпоративной культуры, способствующей повышению эффективности производства;

организация системы предотвращения потерь в течение всего жизненного цикла оборудования с целью достижения «нуля несчастных случаев», «нуля брака» и «нуля поломок»;

вовлечение всех служб предприятия, включая производственные, инженерно-технические, а также службы сбыта и управления;

привлечение сотрудников всех уровней: от высшего руководства до операторов;

стремление к достижению «нуля потерь» путем координации деятельности малых групп, области ответственности которых частично пересекаются.

Повышение эффективности обслуживания оборудования достигается за счет двух факторов:

1. Развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики - уметь непрерывно поддерживать его работоспособность, инженеры - уметь разрабатывать проекты такого оборудования, которое не требует поддержания и ремонта.

Усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования за счет его непрерывного улучшения, проектирование нового, с учетом его полного жизненного цикла, с последующим выводом в кратчайшие сроки на полную мощность. Следствием этого фактора является то, что на японских предприятиях часто стремятся приспосабливать типовое оборудование к своим требованиям или выпускать необходимое оборудование своими силами.

Эффективность системы ТРМ достигается за счет полной ликвидации всех потерь. В системе производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала специалисты Японской ассоциации производственного обслуживания (JIPM) выделяют 16 основных видов потерь, снижающих эффективность производственных систем. Эти потери подразделяются на три группы, в том числе:

1) потери времени функционирования оборудовании;

2) потери рабочего времени;

3) потери энергии, сырья, материалов, и времени из-за ремонта инвентаря.

Практика функционирования системы ТРМ на протяжении многих лет позволила подсчитать и примерную стоимость ее внедрения. Так, в течение первых двух лет на 10-20% возрастут расходы на обучение и примерно на 15 % увеличатся затраты на обслуживание при условии, что за первый год будет охвачено 10% оборудования компании (и 20% - за второй год). Однако затраты могут быть значительно ниже при условии, что ТРМ будет применено только на 2 единицах оборудования [14].

Внедрение программы ТРМ осуществляется на каждом предприятии с учетом собственной специфики, однако разработан общий порядок развертывания ТРМ на предприятии, который включает четыре этапа и двенадцать шагов.

Внедрение программы ТРМ представляет собой довольно трудную задачу. Хотя ее основные принципы достаточно понятны и не вызывают сложности, их внедрение возможно далеко не во всех организациях. Только в США тысячи компаний начали внедрять программу ТРМ, но далеко не все добились успеха. Известный американский специалист-консультант Энрике Мора главной причиной неудач назвал культуру производства, а в качестве конкретных причин следующие факторы:

недооценивание руководством предприятия роли творческих и умственных способностей работников;

отсутствие воспитания чувства лидера, обделение работников полномочиями;

игнорирование предложений и новых идей по улучшению процессов и качества продукции со стороны рядовых работников;

отсутствие чувства гордости за свою работу.

Когда люди на всех уровнях организации горды тем, что они делают, и какой вклад вносят, их работа становится более продуктивной.

Э. Мора так описывал свои впечатления об изменениях, произошедших на одном из мексиканских предприятии, внедрившем ТРМ: «Несколько месяцев назад я посетил один из заводов, руководство которого ранее было обеспокоено высоким уровнем текучести кадров, составляющим примерно 20-25 % в месяц, что характерно для сборочных заводов, на котором низкооплачиваемые рабочие собирают из импортных комплектующих продукцию на экспорт. Прибыв на место, я поразился достигнутым результатам. После внедрения ТРМ уровень текучести кадров сократился примерно до 5 %, и наметилась тенденция к дальнейшему улучшению. Объяснение всему этому - чувство гордости, которое испытывают рабочие, видя графики, отражающие их вклад в уменьшение времени простоя и повышение производительности, и свои фотографии и имена на доске достижений» [12].

Однако в ряде компаний реализация программы ТРМ принесла ощутимые результаты. Например, компания «Eastman Kodak» сообщила о том, что вложение 5 млн. дол. во внедрение программы привело к увеличению прибылей на 16 млн. дол. В отчете компании «Texas Instruments» говорилось об увеличении некоторых видов продукции до 80 %. Кроме того, почти все вышеназванные фирмы сообщали как минимум о 50-ти % сокращении времени простоя, об уменьшении количества запасных частей и увеличении числа своевременных поставок [16].

На территории СНГ программы ТРМ внедряются слабо. Так, например, в России лишь несколько предприятий внедрили у себя эту программу, в том числе такие как кондитерская фабрика «Большевик» (г. Москва) [5].

11.5 Система «Упорядочение» (5 S)

Система 5 S создавалась, так же как и программа ТРМ, на рубеже 60-70-х годов на предприятиях Японии. Она включала в себя наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала. Система 5 S стала основой менеджмента и повышения эффективности производства.

Эта система позволяла практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность, в первую очередь, за счет радикальных изменений отношения персонала к своей работе.

Освоение системы 5 S позволило повысить степень дисциплинированности персонала, содержать оборудование и помещение в чистоте. В то же время, по мнению специалистов Японской ассоциации производственного обслуживания (JIPM), без одновременного развертывания ТРМ, система 5 S не приводит к значительному сокращению числа поломок, остановок оборудования и дефектов продукции, так как идеальная уборка оборудования не может оградить его от неисправностей. Две эти системы хорошо взаимодействуют друг с другом, и функционируют гораздо эффективнее вместе.

Название системы 5 S составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции, обозначающих ее элементы: Seiri - организация; Seiton - аккуратность; Seiso - уборка; Seiketsu - стандартизация; Shitsuke - дисциплина. Содержание каждого из ее элементов представлено в табл. 11.2.

Параллельно с разработкой японской системы 5S в России создавалась своя система «Упорядочение», которая имела свои особенности:

1. Система «Упорядочение» базировалась на отечественной теории и практике научной организации труда (НОТ), принципах упорядочения производственной среды, создания условий, способствующих повышению производительности труда, качества и безопасности труда.

Таблица 11.2. Элементы системы 5 S

№ п/п	Японский термин	Значение термина	Содержание деятельности. Комментарий
1	2	3	4
1	Seiri	Организация	Удаление ненужного. В процессе организации предметы классифицируются по степени необходимости. Дается определение нужным, ненужным срочно и ненужным предметам. Ликвидацию ненужных предметов проводят после их инвентаризации. Принципы деления предметов на нужные и ненужные фиксируются документально.
2	Seiton	Аккуратность	Упорядочение размещения предметов. Цель аккуратной организации рабочего места - складирование или размещение предметов наиболее рациональным образом с точки зрения соблюдения требований безопасности, качества и эффективности. Предметы убирают из коридоров, если мешают проезду или проходу. Коридоры должны оставаться безопасными даже при аварийном выключении освещения. Недопустимо размещать предметы там, где они могут упасть. Наиболее часто используемые предметы располагают ближе к операторам. Легкие вещи размещают на верхних полках, тяжелые на высоте пояса. Вывешивают указатели и знаки.
3	Seiso	Уборка	Очистка рабочего места. Цель проведения уборки - удалить пыль, грязь, масляные пятна, стружку чтобы сделать оборудование чистым. Очищение рабочего места делает его безопаснее, улучшает состояние оборудования, предотвращая тем самым появление дефектов, поломок, простоев.
4	Seiketsu	Стандартизация	Стандартизация правил уборки, упорядочения и очистки. В результате развертывания системы 5S,на предприятии создаются условия для поддержания оборудования в чистом и гигиеническом состоянии. Для поддержания этого состояния необходимо составить стандартные правила удаления ненужных вещей, расположения предметов на рабочих местах, уборки. В этих планах обычно фиксируют что и как нужно делать, каким образом оценить качество выполнения работ, что следует предпринять в аварийных ситуациях и т.д.
5	Shitsuke	Дисциплина	Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок. Дисциплина является и средством, и целью развертывания системы 5S. Она предполагает изменение привычек людей для соблюдения ими требований аккуратной и безопасной работы. При этом важно, чтобы сотрудники не только неукоснительно выполняли предъявленные к ним требования, но и понимали их смысл.

2. Подобный опыт широко использовался, начиная с конца 60-х годов сначала в Японии, а потом и во многих промышленно развитых странах под названием «система 5S».

3. Некоторые Российские предприятия уже больше 10 лет внедряли систему 5S, и накопили определенный опыт ее функционирования.

Созданная система «Упорядочение» позволила так же, как и система 5S, стать полезной и незаменимой при решении вопросов повышения производительности труда, улучшения качества продукции и труда, а также повышения безопасности и охраны труда.

Ниже на рис. 11.2 показано влияние системы «Упорядочение» на вышеперечисленные факторы.

По мере развития наукоемких производств, эта система какое-то время находилась в тени. Однако с середины 80-х годов в японских компаниях она стала занимать главное место в мышлении и философии менеджмента.

11.6 Шесть сигм

Известно, что концепции «шесть сигм» (Six sigma) предшествовал подход, который назывался «нуль дефектов» или «бездефектность». Хотя он и не рекламировался с таким размахом, как «шесть сигм», однако имел достаточно ощутимые последствия.

Впервые методология «шесть сигм» была внедрена в компании «Motorola» в 80-х годов прошлого столетия. Чуть позже этот подход был использован и в компании General Electric etc. Трудности, которые возникли при внедрении стандартов ISO 9000 и модели TQM вынудили менеджеров к разработке собственных методов совершенствования деятельности их компаний. Применение этой методологии помогло крупным и мелким компаниям решить различного рода проблемы, улучшить процессы, повысить удовлетворенность потребителей и увеличить прибыль. В 1988 г. Моторола получила национальную премию имени М. Болдриджа в области качества, как итог десятилетней программы улучшения качества.

Экономический эффект от внедрения нового подхода был впечатляющим [1]. Так, например, компания «Элайд Сигнал» (Allied Signal) сообщила об экономическом эффекте в 800 млн. дол., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «шесть сигм». Компания «Дженерал Электрик» (GE) в третьем квартале 1997 г. сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 млн. дол., извлеченных благодаря инициативе «шесть сигм» в сфере качества.

В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что инициатива «шесть сигм» в 1999 г. принесла «Дженерал Электрик» более 2 млрд. дол. прибыли.

Рис. 11.2. Влияние системы «Упорядочение» на производительность, качество и безопасность

Принципы, на которых основана концепция «шесть сигм» во многом похожи на принципы модели TQM. Этой системе также присуще и повсеместное использование статистических методов. Сущность концепции заключалась в снижении вариабельности процессов и стабилизации характеристик продукции. Для соответствия идее «6 сигм» необходимо чтобы показатель допуска на некоторую важную характеристику продукции имел естественный разброс в процессе производства продукции в таких устойчивых границах, что бы он укладывался в согласованные границы допуска 12 раз, что как раз и составляет + 6 сигм.

Компания «Дженерал Электрик» сформулировала основную идею этого подхода так: «Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению». Этот подход получил наименование «шесть сигм». Сигма - это греческая буква, которую в математической статистике обычно используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой распределением некоторой случайной величины.

В методологии «шесть сигм» [6] использовались несколько обобщающих показателей качества для подтверждения продукции, услуг и связанных с ним процессов:

число дефектов на миллион изделий (1 000 000 х число дефектов);

Cpk - расстояние от среднего значения измеряемого параметра процесса до ближайшей границы допуска - 3 сигма, где сигма- стандартное отклонение процесса;

затраты, связанные с плохим качеством - затраты связанные с переделкой, браком, предотвращением и разрешением проблем, экспертизой качества (измеряются в процентах от продаж);

уровень разброса параметров - расстояние от среднего значения измеряемого параметра процесса до ближайшей границы допуска, измеренное в единицах стандартного отклонения сигма.

Основным понятием в концепции «шесть сигм» является количество дефектов (отказов, отклонений) на миллион возможностей. Уровень качества «шесть сигм» соответствует 3,4 дефектам на миллион возможностей. Стоит подчеркнуть, что в подходе «шесть сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариабельности процессов.

Было сформировано следующее определение концепции: «Шесть сигм» - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... «Шесть сигм» - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» [1].

В основе системы «Шесть сигм» лежит сочетание глубокого понимания нужд и ожиданий потребителей, а также четкого и грамотного использования фактов, данных, статистических и других аналитических методов, внимания к управлению, развитию и перепроектированию процессов бизнеса. В табл. 11.3 приведены сравнительные характеристики процессов при уровне качества в традиционном представлении 99% и уровне качества, соответствующем «шесть сигм».

Из таблицы следует, что при традиционном выражении уровня качества, равном 99%, из 300 тыс. отправленных поздравительных открыток 3 тыс. не попадут к адресату или будут доставлены с нарушениями. В тоже время при уровне качества, соответствующем «шесть сигм» сбой произойдет только с одной поздравительной открыткой.

Основные концепции подхода «Шесть сигм» заключаются в следующем:

1. Компания проявляет искренний интерес к заказчику. Ведется постоянный мониторинг всех ожиданий и предпочтений потребителей. Продукция или услуга должна приносить только удовлетворение потребителя от общения с компанией.

Таблица 11.3. Сравнение характеристик процессов в зависимости от выражения уровня качества

№ п/п	Наименование процесса	Уровень качества в традиционном выражении в %	Уровень качества, «шесть сигм»
1	2	3	4
1	Доставка 300000 поздравительных открыток	3000 доставок по неверному адресу	1 доставка по неверному адресу

2. Компания осуществляет менеджмент на основе данных и фактов. Полученная информация идентифицируются, обосновывается необходимость принятия решений, и проводится их всесторонний анализ на основе необходимых методик.

3. В своей деятельности компания ориентируется на процессы, их постоянное улучшение.

4. В своей деятельности компания использует принцип опережающего управления. Данный принцип направлен на предотвращение проблем, предвидение факторов успеха на основе постоянного анализа причинно-следственных связей и выявления движущих сил и коренных факторов, лежащих в основе выявленных тенденций и информации.

5. В компании проводится целенаправленная работа по устранению внутренних барьеров, установление принципов сотрудничества и командной работы.

6. В компании созданы условия для постоянного стремления к совершенству, стойкое и осмысленное отношение к неудачам, анализу их причин, предприятию предупреждающих действий.

В деятельности по дальнейшему непрерывному совершенствованию процессов используются три основные стратегии:

модернизация или разработка;

совершенствование;

поддержание в управляемом состоянии.

Внедрение концепции «Шесть сигм» основано на применении одной из разновидностей цикла Деминга - пятиступенчатом цикле DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control), что означает - определяй - измеряй - анализируй - улучшай - управляй (табл.11.4).

Таблица 11.4. Внедрение концепции «шесть сигм» на основе цикла DMAIC

№ фазы	Фаза цикла	При совершенствовании процесса	При модернизации или разработке Процесса
1	2	3	4
1	Определяй	Выявление проблемы; установка целей; определение требований	Выявление проблемы; определение цели или изменения; уточнение требований потребителей
2	Измеряй	Обоснование проблемы или процесса; измерение проблемы или цели; измерение основных этапов процесса и затрат ресурсов	Измерение соответствия требованиям текущих результатов; сбор данных по эффективности процесса
3	Анализируй	Проведение анализа возможных причин появления проблемы; определение наиболее существенных источников проблемы; проверка гипотезы	Выявление лучшей практики; проведение оценки процесса; выявление узких мест; определение альтернативы; уточнение требований
4	Улучшай	Разработка вариантов устранения проблемы; проверка и стандартизация решения	Проектирование нового процесса; внедрение нового подхода, структур, систем
5	Управляй	Введение стандартов на значения измеряемых показателей; проведение корректирующих действий при возникновении проблем	Проведение измерений и процедур постоянного обновления информации для поддержания процесса на новом уровне; проведение корректирующих действий

Подход «Шесть сигм» успешно применяется многими компаниями, как для постепенных улучшений, так и для улучшений методом прорыва. Однако на Украине эта методология в настоящее время не применяется.

Как отмечалось выше, основы концепции «шесть сигм» были заложены в компании Моторола. Ради справедливости следует отметить, что саму компанию применение методологии «шесть сигм» не смогло спасти от глубокого кризиса, разразившегося в середине 90-х годов [11]. И если с 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж составляли 27, то уже в 1997 г. они опустились до 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.

Однако отчасти благодаря методологии «шесть сигм» и ряду новых подходов к организации работы людей в командах Моторола выстояла и вышла из тяжелого кризиса и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству.

11.7 Сбалансированная система показателей (BSC)

В условиях быстрой меняющейся экономической конъюнктуры традиционные показатели эффективности теряют свою актуальность и являются недостаточными для оценки деятельности и управления организацией. Появляется необходимость проведения оценок эффективности деятельности таким образом, чтобы она имела взаимосвязь со стратегией, обеспечивала улучшение результатов в будущем и учитывала прошлую деятельность.

Сбалансированная система оценочных показателей (The Balanced Scorecard - BSC) была разработана в конце 1980-х - начале 1990-х гг. Предпосылкой ее разработки явились данные, что более 90% компаний терпят неудачи по причине неспособности быстро и в полном объеме реализовать бизнес-стратегию. В тот период многие фирмы столкнулись с целым рядом проблем. Рыночная доля американских фирм во многих отраслях угрожающе снижалась из-за глобализации, либерализации торговли, технологических инноваций и проблем с качеством продукции.

В целях изменения сложившейся ситуации и устранения недостатков традиционных систем оценки финансовой эффективности двумя ведущими профессорами Гарвардской школы бизнеса, Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton), была начата разработка концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, которая была предназначена для измерения успеха реализации стратегии компании. Создание бизнеса, ориентированного на стратегию, означало для многих компаний существенное изменение концептуального подхода.

Результат исследования двенадцати фирм был опубликован в 1992 г. в журнале Harvard Business Review. Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий, основанный на сбалансированной системе оценочных индикаторов (показателей) и стратегических картах. В основе этого подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению» [2]. Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Позже, продолжив работу над развитием концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, Р. Каплан и Д. Нортон в 1996 г. опубликовали книгу под названием «The Balanced Scorecard» (BSC) [9]. Системе BSC было дано следующее определение: «Сбалансированная система оценочных индикаторов -- это набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить такой сложный и зачастую неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания».

В книге сбалансированная система оценочных индикаторов представлена как способ учета и оценки эффективности, объединяющая:

различные перспективы развития компании;