Основи менеджменту

Таким чином, апарат управління, який зосереджений у керуючій системі, у процесі управлінської діяльності має виконати своє основне завдання: створити систему методів менеджменту, тобто сукупність способів впливу керівної системи на керівну з метою забезпечення виробничо-господарської діяльності організації та отримання конкретних результатів (виготовлення продукції, надання послуг, забезпечення прибутковості тощо). Саме тому 2 етапом процесу менеджменту є формування методів менеджменту, тобто способів впливу керуючої системи на керовану.

До методів менеджменту можна віднести план виробництва, план прискорення науково-технічного розвитку, матеріальні стимули до праці, технологічну документацію виготовлення виробу тощо. Однак методи менеджменту, як правило, не можуть здійснювати управлінський вплив, оскільки вони здебільшого не набувають форми адміністративних важелів. Для забезпечення їх дієвого управлінського впливу методи менеджменту повинні пройти етап формалізації і, як результат, перетворитись в управлінські рішення.

3 етап процесу менеджменту полягає у формалізації методів менеджменту, що супроводжується створенням механізмів трансформації методів менеджменту в управлінські рішення (затверджені ухвали, накази, розпорядження, вказівки тощо). Після цього управлінські рішення (формалізовані методи менеджменту) каналами прямого зв'язку надходять, з керівної системи в керовану і здійснюють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, виготовлення певних виробів, надання послуг, досягнення виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Якщо управлінські рішення в керованій системі спрацьовують не повною мірою (не виконуються, виконуються частково, виконуються з відхиленнями тощо), то інформація про всі неточності, недоліки, відхилення каналами зворотного зв'язку надходить у керівну систему (тобто виконується процедура регулювання), у якій апарат управління розробляє необхідні заходи.

Управлінські рішення щодо розроблених заходів надходять каналами прямого зв'язку в керовану систему і спрямовуються на усунення недоліків, відхилень тощо. Фактично забезпечується робота циклічного механізму, у результаті якої (якщо необхідно, за декілька циклів) будуть усунуті всі недоліки та керована система під впливом керівної ліквідує наявні проблеми. При цьому керівництво виступає видом управлінської діяльності, який об'єднує трудові процеси всіх працівників організації, забезпечує реалізацію функцій та формування методів менеджменту, розроблення і прийняття управлінських рішень, а також формалізує вплив керівної системи на керовану.

Отже, 4 етапом процесу менеджменту є забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва. Керівництво є об'єднувальною функцією у структурі категорій менеджменту, тобто виконує роль рушія, який визначає напрямки діяльності апарату управління, ефективність управлінських рішень, ступінь досягнення цілей організації. Усі вищеописані етапи процесу менеджменту супроводжуються комунікаціями, тобто процесами обміну інформацією, її змістом між працівниками, підрозділами, іншими організаціями.

Тема 5. ФУНКЦІЇ ТА ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

5.1 Характеристика і класифікація функцій менеджменту

5.2 Взаємозв'язок загальних і конкретних функцій менеджменту

5.1 Загальна характеристика і класифікація функцій менеджменту

Управління розглядається як процес, оскільки досягнення цілей організації являє собою множину безперервних взаємопов'язаних дій - функцій, кожна з яких сама по собі є процесом.

Під функціями менеджменту необхідно розуміти види управлінської діяльності (трудові процеси у сфері управління), які забезпечують формування способів управлінського впливу. Вони відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Функції менеджменту виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці. Будь-які управлінські процеси на підприємстві здійснюються із застосуванням функціонального підходу (технології менеджменту).

Функції доцільно класифікувати за ознакою місця в менеджменті, що дозволить підкреслити панівну роль конкретних (їх ще називають частковими або спеціальними) функцій менеджменту і важливу роль загальних (основних) функцій та виділити об'єднувальну функцію. На сучасному етапі розвитку менеджменту до загальних функцій належать планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. А. Файоль виділяв планування, організування, розпорядництво, координування і контролювання. Мескон, Альберт і Хедоурі запропонували розглядати чотири функції: планування, організування, мотивування і контролювання.

Що стосується координування, то цей важливий управлінський важіль реалізується у формі керівництва. Загальні функції з абстрактного стану трансформуються у конкретний лише в процесі управління певними об'єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції набувають відповідного змісту тоді, коли вони беруть участь у реалізації конкретних функцій менеджменту.

Функції планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання можна вважати загальними (основними), оскільки будь-яка інша управлінська діяльність (конкретні функції) буде здійснюватись через їх послідовне застосування, а саме: планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності; організування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності; мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта, виробничо-господарську діяльність; контролювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності; регулювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності.

За ознакою місця у менеджменті можна виділити загальні (основні) функції: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання), тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і конкретні (спеціальні), з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси, та об'єднувальну функцію менеджменту (керівництво), яка пронизує всі управлінські процеси в організації. У свою чергу конкретні функції можна класифікувати за ознаками процесів і об'єктів управління.

За ознакою процесів управління конкретні функції менеджменту поділяються на управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, зовнішньоекономічною діяльністю тощо.

За ознакою об'єкта - це управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо.

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності - управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.

5.2 Взаємозв'язок загальних і конкретних функцій менеджменту

Взаємозв'язок загальних та конкретних функцій менеджменту та їх місце у процесі управління організацією показано на рис. 5.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

209

Рис. 5.1. Взаємозв'язок функцій менеджменту

Безперервне виконання функцій менеджменту є його технологією. Вона формує важливий етап процесу управління, при цьому кожна функція є складовим елементом цього процесу. Надалі розглянемо загальні функції як базу реалізації будь-якого процесу управління. Що стосується конкретних функцій, то їх застосування буде здійснюватись на засадах постулатів, які забезпечують механізм реалізації загальних функцій.

ТЕМА 6. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

6.1 Поняття «планування». Типи планів

6.2 Стратегічне планування

6.3 Поточне планування

6.4 Оперативне планування

6.5 Управління за цілями

6.1 Поняття «планування». Типи планів

Ефективна співпраця членів організації неможлива без усвідомлення ними спільних цілей і розуміння методів і засобів їх досягнення. Це забезпечується реалізацією функції планування, яка полягає у формуванні системи планів організації загалом і її структурних елементів. Вони охоплюють як стратегічні цілі та завдання, що відображають бачення вищим менеджментом перспектив розвитку організації з огляду на її внутрішній потенціал та стан і тенденції зовнішнього середовища, так і середньо- та короткострокові плани, спрямовані на реалізацію обраної стратегії. Планування є відповідальною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи їх досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.

З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо їх досягнення. Зміст процесу планування полягає в пошуку відповідей на три ключових запитання: де організація знаходиться у даний момент (який її стан, яка ситуація зовні)? Чого організація прагне досягти (куди вона прямує, які її цілі)? Як саме організація досягне цього стану (яка програма її дій)? Планування є первісною функцією серед решти основних адміністративних функцій управління, позаяк полягає у підготовці рішень, які визначають діяльність організації у майбутньому для досягнення поставлених цілей. Під плануванням необхідно розуміти вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.

До підфункцій планування належать: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування).

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, де визначається зміст та певний порядок дій, які треба здійснити для забезпечення довготривалого існування організації. Основними етапами процесу планування є: визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації; розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання тих шляхів, якими організація досягне очікуваних результатів; надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії, перетворення її у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечують її реалізацію.

Розрізняють: стратегічне планування; поточне, оперативно-виробниче планування. Під стратегічним плануванням розуміють набір дій і рішень, що призводять до розробки конкретних цілей та стратегій, відповідної системи планових документів (стратегічних планів, проектів та програм), призначених для того, щоб допомогти підприємству и у довгостроковій перспективі.

Результатом процесу планування є система планів, що охоплює основні показники діяльності. Систему планів підприємства поділяють на такі елементи:

1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив організації (план диверсифікації, ліквідаційний план, план НДР).

2. Загальнокорпоративний середньостроковий (тактичний) план э продовженням стратегічного і конкретизованим у нові проекти.

3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу організації.

4. Тактичні плани: план маркетингу; фінансовий план; план виробництва; план закупок, план збуту; бізнес-план.

5. Програми (плани-програми), проекти.

Типи планів. Існує багато критеріїв класифікації планів: а) за широтою охоплюваної сфери: стратегічні, поточні, оперативні; б) за часовим горизонтом планування: короткострокові, середньострокові, довгострокові; в) за ступенем конкретизації : завдання, орієнтири.

6.2 Стратегічне планування

Методологія стратегічного планування передбачає аналіз різних аспектів діяльності в минулому і тих, що можуть бути актуальними в майбутньому. Стратегічне планування полягає у розробці стратегії, у свою чергу, стратегія - напрям розвитку організації, який відображений у всебічному комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення її цілі, рис. 6.1.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну й об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому варто пам'ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Місія організації може охоплювати такі напрями, як: турбота про працівників; турбота про виробництво; політика зростання та фінансування фірми; задоволення потреб споживачів та цінностей тощо.

Рис. 6.1. Схематична модель стратегічного планування

Формуючи систему цілей, варто пам'ятати про те, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати всі рівні організації (ієрархічними), різної тривалості (довгострокові - 3-5 років, середньострокові - 1-3 роки, короткострокові - до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо. Можливі цілі організації: прибутковість, ринки, рентабельність, продуктивність, фінансові ресурси, виробничі потужності, інновації, трудові ресурси, організаційні зміни, соціальна відповідальність.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, факторного аналізу статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків тощо.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою.

Максимальні величини балів із факторами можуть становити: економічні - 20 балів; політичні - 10 балів; ринкові - 23 бали; соціальні - 8 балів; технічні та технологічні - 1 бал і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив, на підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності

Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дозволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін в аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносин майбутнього розвитку об'єкта.

Формальні методи прогнозування включають кількісні та якісні методи.

Кількісні методи: Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об'єкта, що кількісно склались в аналізованому періоді, на прогнозований період. В основі цього методу покладено наявність тенденцій розвитку об'єкта, а його недоліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.

Барометричні методи. Такі методи базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвитку конкретних економічних сфер.

Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають установлення зв'язку (кореляції) між певними величинами.

Якісні методи. Індивідуальні оцінки: інтуїтивні, раціональні, комбіновані. Базуються на передбаченні певних подій окремим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогнозування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досвіду, знань чи під впливом поєднання вищезгаданих чинників.

Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців певного спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливостей формування експертних оцінок виділяють такі методи.

«Мозкова атака» базується на активізації творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів шляхом відкритої генерації ідей, формулювання контраргументів та пошуку групового рішення щодо найоптимальнішого шляху розвитку об'єкта прогнозування;

Метод «Дельфі», характеризується певними особливостями групової взаємодії експертів: повна анонімність експертів, доступ до результатів попередніх турів опитування, формування висновків відповідно до статистичної пріоритетності прогнозів експертів.

Опитування споживачів. Базується на результатах соціологічного опитування клієнтів.

Оцінки збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених спеціалістів зі збуту, торговельних посередників тощо.

Оцінки журі. Базується на поєднанні та усередненні думок експертів -- членів журі (ради, комісії тощо).

Неформальні методи прогнозування: прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо; прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та ін. друкованій літературі; прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу.

Таблиця 6.1

Сильні та слабкі позиції організації

Сильні позиції організації (straight)	Слабкі позиції організації (weakness)
* позитивний імідж у споживачів * позиція визнаного лідера * концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку * повна компетентність з ключових питань * економія на масштабах виробництва * досконалі технологічні навички * адекватні фінансові ресурси * переваги у витратах * ефективніші рекламні заходи * гнучка організаційна структура * наявність конкурентних переваг (унікальність) * сучасна система інформаційного забезпечення * висока кваліфікація працівників	* відсутність реальних конкурентних переваг * проблеми з оборотними коштами * застаріле устаткування * низька прибутковість * втрата репутації у споживачів * низькі темпи зростання * некомпетентність працівників * відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень * вузький асортимент продукції * нерозвинена збутова мережа * непродумана рекламна стратегія * висока собівартість виробів * низький імідж на ринку * застарілість системи інформаційного забезпечення * втрата споживачів тощо

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій. Полягає у виборі адекватних інструментів щодо обґрунтування стратегічних альтернатив.

На сучасному етапі для вибору стратегій використовується широкий спектр матриць, найвідомішими з яких є: SWOT-аналіз, матриця І. Ансоффа, матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі та інші.

SWOT-аналіз (strenght - сильні позиції, weakness - слабкі позиції, opportunities - можливості, treats - загрози), який полягає у визначенні сильних та слабких позицій організації, табл. 6.1.

Виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища, табл. 6.2, визначені експертним способом сили та вагомості їхнього впливу на діяльність організації.

Таблиця 6.2

Можливості та загрози зовнішнього середовища

Можливості (opportunities)	Загрози (treats)
Обслуговування додаткових груп споживачів Сприятливі зміни в законодавстві Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Тенденція до розвитку економіки Соціально - політична стабільність Вихід на міжнародний ринок Позитивні для підприємства зміни смаків споживачів	Інфляція Загроза виникнення нових конкурентів Тенденції до рецесії Негативні демографічні, соціально - політичні зміни Несприятливі зміни у законодавстві Втрата частини цільових споживачів Зростання збуту товарів-замінників Технологічні прориви зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства

За результати аналізу впливу факторів зовнішнього середовища на організацію й організації конкурентів рекомендується відобразити у зведеній формі зваженої оцінки конкурентного статусу підприємства, що представляє метод аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні фактори зовнішнього середовища, табл.6.3, 6.4.

Таблиця 6.3

Послідовність здійснення зваженої оцінки конкурентного статусу підприємства

№ кроку	Послідовність заповнення зазначеної форми
1	У першому стовпчику вказують 5-10 можливостей і таку ж кількість погроз.
2	Кожному чиннику приписують вагове значення від одиниці (найважливіший) до нуля (незначущий) на основі оцінки ймовірного впливу даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума =1.
3	Потім даються оцінки по кожному фактору, ґрунтуючись на 5-бальній шкалі: 5 - видатний, 4 - вище за середнє, 3 - середній, 2 - нижче від середнього, 1 - незначущий.
4	Визначаються зважені оцінки кожного фактора шляхом множення його ваги на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для кожного підприємства.
5	Сумарна оцінка (з тією ж градацією, що й оцінки кожного фактора) указує на ступінь реакції підприємства на поточні й прогнозовані фактори зовнішнього середовища.

Таблиця 6.4

Приклад заповнення форми зваженої оцінки конкурентного статусу підприємства

Зовнішні стратегічні фактори	Вага	Підпр.1	Підпр.2	Підпр.3
		Оцінка	Зважена оцінка
Можливості Довгострокові договори Репутація Погрози Конкуренція Постачальники	0,2 0,25 0,35 0,2	3 4 4 2	0,6 1,0 1,4 0,4
Сумарна оцінка	1,00		3,4		**		**

У результаті проведення управлінського обстеження сильних і слабких сторін організації й аналізу зовнішнього середовища підприємства визначаються його конкурентні переваги.

У теорії менеджменту розрізняють такі базові стратегічні альтернативи: зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу, ліквідації), комбінація.

Зростання (розширення) - здійснюється шляхом щорічного, значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року ( в галузях, що динамічно розвиваються, зі швидко мінливими технологіями). Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання проводиться шляхом розширення асортиментів товарів. Зовнішнє зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання.

Обмежене зростання (підтримка) - встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Застосовується в зрілих галузях зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм станом.

Скорочення - рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому - стратегія останнього кошту. У її рамках може бути кілька варіантів: ліквідація - повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації; відсікання зайвого - відділення від себе деяких підрозділів або видів діяльності; скорочення й переорієнтація - скорочення частини діяльності до більш керованого рівня в спробі збільшити прибуток. До стратегій скорочення, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися. Комбінація - являє собою об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій.

Матриця БКГ (Бостонської, консалтингової групи) дозволяє позиціонувати кожен вид продукції підприємства за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі, або в загальному обсязі виробництва, рис. 6.2.

Пріоритетна стратегія для «товарів-зірок» інноваційна, зі спадом розвитку виробництва «зірка» перетворюється у «дійну корову». «Дійна корова» - товар, який зберігає провідне становище на ринку за тенденції до спаду виробництва. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування.

Пріоритетна стратегія для «товарів-дійних корів» - «збирання врожаю». «Важка дитина» - товар, який не має хороших конкурентних позицій на діючих ринках за високих обсягів виробництва.

Рис. 6.2. Матриця БКГ

Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні обсяги фінансових ресурсів, тому пріоритетна стратегія для таких товарів - ризик. «Собака» - товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами зростання виробництва, стагнацією. Основною стратегією для такого товару є ліквідація даного виду діяльності.

Матриця Мак-Кінзі передбачає вибір стратегії підприємства за двома основними інтегральними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства, рис. 6.3.

Модель Мак-Кінзі виділяє три типи стратегічних позицій: «переможець», «проміжний», «переможений». Відповідно до першого типу встановлюється високий пріоритет для інвестування, другого типу - середній, третього типу - низький.

Привабливості галузі	Висока	1. Стратегія захисту позицій (переможець): концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, значні інвестиції, розширення діяльності	2. Стратегія розвитку (переможець): посилення слабких позицій, пошук потенційних лідерських сфер діяльності, визначення конкурентних переваг	3. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): спеціалізація на обмежених перевагах, пошук засобів подолання слабких позицій
	Середня	4. Стратегія розвитку (переможець): інвестування найприбутковіших сегментів, підвищення прибутку на основі ефекту масштабу	5. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): пошук методів отримання конкурентних переваг, інвестування у високоприбуткові та малоризиковані сегменти	6. Стратегія «збору врожаю» (переможений): пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
	Низька	7. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): захист ринкової частки, концентрація на привабливих сегментах, короткострокові перспективи	8. Стратегія «збору врожаю»: (переможений): короткострокові перспективи, мінімальні вкладення	9. Стратегія елімінації (переможений): припинення інвестування, вилучення у разі потрапляння у зону збитків
		Висока	Середня	Низька
	Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 6.3. Матриця Мак-Кінзі

Етап 8 - формування варіантів стратегій. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками наведено в табл. 6.5.

Таблиця 6.5

Класифікація стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
1	2
За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
За функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, виробнича, інноваційна, кадрова
За термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткострокова
За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
За напрямами розвитку організації	Інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку
За місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка
За ступенем глобалізації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізації
За ознакою наступальних дій	«Партизанська війна»; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів
За характеристиками діяльності	Реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концентрації
За галузевою орієнтацією	У нових галузях, у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у роздроблених галузях, на міжнародних ринках
За експортно-імпортною політикою	Прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо
За вибором типу товарної номенклатури	Монономенклатурне, домінантно-номенклатурне, полісегментне номенклатурне виробництво

Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати на основі оцінювання таких факторів: очікуваної ефективності, рівня ризику, ринкової ситуації, впливу минулих стратегій, впливу власників, залежності від фактора часу, впливу внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. При оцінюванні стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за обраними критеріями.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідальності установленим критеріям. Полягає у встановленні відповідності місії цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, іншим обраним критеріям. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого - достовірність аналізу вихідної інформації.

Варто пам'ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного планування будуть розроблені методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).

6.3 Поточне планування

Поточне планування - це різновид управлінської діяльності, спрямований на розробку параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування здійснюється на період одного року (з розбивкою по кварталах та місяцях), є уточненням завдань стратегічних планів на цей період, враховуючи хід їх виконання за попередні роки, зміни, що відбулися у зовнішньому та внутрішньому середовищі, рішення, що приймаються керівництвом підприємства. Інструментами поточного планування є плани різного типу (наприклад, виробнича програма), бюджети (коштів та часу), організаційні плани тощо. Зміст цих планів визначається керівництвом підприємства на основі стратегічних планів.

Етапи поточного планування.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану. При цьому варто пам'ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації проводиться аналогічно як під час стратегічного планування, але на відміну від попереднього під час поточного планування оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких позицій організації. До економічних показників доцільно відносити такі: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців у загальній чисельності працівників, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обладнання чи устаткування, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші.

Традиційно оцінюють ефективність діяльності підприємств незалежно від суб'єкта оцінювання за допомогою фінансових показників. Дослідження, проведені Renaissance Worldwide та журналом СFО Маgаsine серед 200 найбільших західноєвропейських компаній, засвідчили, що близько 50 % компаній будують власні системи оцінювання ефективності, які базуються лише на системі фінансових показників.

Оцінювання діяльності підприємств на засадах лише фінансових активів є найпростішим з позиції доступу до інформації (як правило, оцінюються фінансова звітність підприємств: Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про власний капітал, Звіт про рух грошових коштів) та простота методики розрахунків визначених показників. Поряд із цим фінансові показники не можуть надати повної інформації про всі сфери діяльності організації; вони, переважно, не відображають інформацію про проблемні чи позитивні фактори формування на підприємстві ліквідності, ділової активності тощо. Для того обов'язково необхідно володіти нефінансовою інформацією про смаки та уподобання споживачів, кваліфікаційний склад працівників, впровадження новацій, ефективність діяльності конкурентів, імідж та репутацію організації тощо. Для суб'єктів оцінювання необхідна пріоритетна інформація про перспективи розвитку організації, яка закладається у конкретних фінансових та нефінансових індикаторах, що формують орієнтири для управління, інвестування, кредитування та реалізації інших цільових заходів тощо.

Найвідомішою системою показників управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є збалансована система показників ВSС Нортона-Каплана, рис. 6.5. Результати проведених досліджень зумовили виникнення концепції збалансованої системи індикаторів, яка мала вигляд своєрідної панелі управління, заповненої чотирма групами індикаторів: фінансові індикатори, індикатори споживачів, індикатори бізнес-процесів, індикатори кадрового потенціалу, що дозволяє до нижчих рівнів доводити стратегічні показники вищого рівня управління.

Размещено на http://www.allbest.ru/

209

Рис. 6.5. Типова структура збалансованої системи показників

Нортона-Каплана

Збалансована система показників характеризується низкою переваг: вона містить цільові показники, які охоплюють усі стратегічно важливі сфери діяльності організації (фінанси, ринок, виробництво та інновації); формує причинно-наслідкові зв'язки між усіма групами показників; служить інструментом для реалізації стратегій організації та підвищення інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень; формує індикатори (20-25 показників) - орієнтири для управління організацією тощо. Якість використання та реалізації цієї системи значною мірою залежить від рівня інформаційного забезпечення для розрахунку ключових показників (особливо це стосується нефінансових показників) та систематичного аналізу наявних взаємозв'язків між показниками, пошуку причинно-наслідкових зв'язків у пропонованих чи фактичних змінах. ВSС насамперед створена для керівників вищого рівня управління та власників підприємств. Упроваджуючи систему збалансованих індикаторів Д. Нортона та I^і. Каплана на підприємстві, необхідно формувати критерії відбору ключових показників.

До таких критеріїв доцільно відносити:

· зв'язок індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі (для керівників організації недостатньо керуватись лише оперативними діагностичними індикаторами, які не пов'язані з перспективами розвитку, оскільки в такому випадку процес управління розривається на окремі ланки, не будучи спрямованим на формування довгострокової перспективи розвитку для організації);

· кількісне вираження індикаторів (індикатори повинні формувати чіткі критерії, при цьому недоцільно включати до системи показник такі індикатори, які формуються на засадах суб'єктивних експертних оцінок, оскільки у такому разі втрачається об'єктивність оцінювання ситуації на підприємстві);

· доступність (до системи показників повинні включатись такі індикатори, які можна оперативно відстежувати та які не потребують значних коштів для їхнього інформаційного забезпечення);

· інформаційна прозорість (кожен працівник в організації повинен чітко розуміти цільову шкалу індикаторів, їхнє тактичне та стратегічне призначення);

· релевантність (індикатори повинні чітко відображати цілі організації);

· наявність єдиного тлумачення індикаторів (індикатори повинні виключати подвійне тлумачення, тому працівникам необхідно пояснювати кожен критерій, що використовується на підприємстві).

Система індикаторів покликана спрогнозувати, оцінити та проаналізувати результативність підприємства в цілому, його підрозділів, види діяльності, використання ресурсів тощо. Під індикаторами необхідно розуміти ключові показники, які цілісно відображають стан та тенденції розвитку відповідного об'єкта. Однією з проблем упровадження та застосування в організаціях системи індикаторів є вибір їх кількості та складу.

На окремих підприємствах принципом формування такої системи є діяльнісний підхід, тобто встановлюються індикатори, за допомогою яких прогнозуються та оцінюються окремі види діяльності: виробнича, маркетингова фінансова, логістична, зовнішньоекономічна тощо. В умовах обмежених ресурсів в організаціях основним завданням системи індикаторів виступає оцінювання та прогнозування використання різних видів ресурсів трудових, матеріальних, енергетичних, інформаційних, фінансових.

Основна складність побудови системи індикаторів на підприємстві полягає в необхідності забезпечення її гнучкості та високого рівня адаптивності до змін середовища функціонування, а це передбачає чітке відслідковування та врахування багатьох взаємозв'язків між усіма показниками та відображення прогнозованих змін у функціональних показниках при коригуванні цільових стратегічних показників. Аналізуючи досягнення фактичних показників порівняно із плановими, варто враховувати, що можуть виникати відхилення трьох типів: відхилення, зумовлені плануванням; відхилення, зумовлені непередбачуваними змінами в умовах діяльності; відхилення, зумовлені порушеннями та недотриманням вимог щодо здійснення виробничо-господарської діяльності.

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. Вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств.

Прикладами можливих заходів можуть бути: освоєння виробництва нових видів продукції; модернізація технології виробництва; впровадження прогресивних технологій; автоматизація виробничих трудомістких процесів; розробка прогресивних стандартів; упровадження інтегрованих управлінських систем; розробка масштабної рекламної кампанії; провадження передових методів роботи; приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції; модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.

5 етап. Бюджетне планування. Бюджетне планування, як один із етапів поточного планування, покликане розробити механізми реалізації сформованих на попередньому етапі заходів з мінімальними втратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування - це процес формування бюджетів для конкретних об'єктів на рік з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу в натуральній чи грошовій формах обсягу витрат і доходів, видатків і надходжень, активів і пасивів, оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення встановлених цілей організації, реалізації визначених заходів з урахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування.

Основними цілями бюджетного планування, зазвичай, є такі: мінімізація втрат; удосконалення управління грошовими потоками; оптимізація ресурсних потоків; вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів; виокремлення найбільш перспективних сфер для інвестування; виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів бізнесу; оптимізація структури капіталу; підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розробки політики, процедури, правил тощо.

Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля.

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобілів визначає сутність процедур їх технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо.

Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне й обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підпису певного документа. Правила і процедури виконуючі, такі функції: вказують працівникам напрямок дій; виключають повтори; формують зміст діяльності; створюють можливості для передбачення певних подій; сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо.

Таким чином, застосування політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації визначених заходів з метою досягнення основних показників.

7 етап. Формування поточного плану. Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи: перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності та які повинні відображати всі сфери діяльності підприємства; перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від упровадження планових заходів; бюджети організації тощо.

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідальності) - це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та результативності, табл. 6.6.

Таблиця 6.6

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальн.	Характеристика
Центри вартості	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі «вхід- вихід», оскільки можливо підрахувати всі затрати на їх діяльність та отримані результати.
Центри видатків	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці і заробітної плати тощо). Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.
Центри обороту	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів, їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку, реалізувавши наявні запаси готової продукції.
Центри прибутків	Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати -- прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів.
Центри інвестицій	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.

6.4 Оперативне планування

Оперативне планування - це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, з конкретних питань діяльності підприємства, які формуються у розвиток поточних планів. У сфері фінансового планування найбільш поширеними оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу - фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки. Оперативно-календарне планування - це планування роботи підприємства на місяць, декаду, добу, зміну. Інструменти цього типу планування - оперативні плани та графіки різного типу (у т.ч. мережеві).

Мережевий графік - це графічне зображення визначеного комплексу робіт (операції) з урахуванням їх тривалості, взаємозв'язку та технологічної послідовності. Основним елементом сіткового графіка є подія, яка характеризує початок чи завершення роботи, вона нумерується та позначається.

6.5 Управління за цілями

У сучасних умовах одним із найпоширеніших підходів є управління за цілями. Управління за цілями - це підхід, згідно з яким кожен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей керівників вищого рівня. Фактично керівник будь-якого підрозділу отримує планове завдання, виходячи з необхідності виконання планів вищої ланки. Процес управління за цілями здійснюється за етапами, наведеними на рис. 6.7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

209

Рис. 6.6. Етапи управління за цілями

Для окреслення цілей роботи керівника доцільно використовувати таку форму, табл. 6.7.

Таблиця 6.7

Цілі роботи керівника

Перелік цілей	Дата виконання	Виконавці	Планові результати	Фактичні результати	Відхилення	Управлінські заходи
Збільшення обсягів поставок Реконструкція адміністративного корпусу

Необхідність використання панелі управління в бізнесі підкреслював ідеолог менеджменту Пітер Друкер, який, викладаючи концепцію управління за цілями (Management by Objectives -- МВО), писав: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу є приладною панеллю, необхідною для «пілота» сучасного ділового підприємства». Управління за цілями є достатньо ефективним способом реалізації стратегії. Однак менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдачі програми управління за цілями:

1) Відсутність зацікавленості та підтримки вищого керівництва.

2) Відхилення від концепції програм.

3) Труднощі при формулюванні цілей.

4) Збільшення канцелярської роботи.

5) Дефіцит часу.

6) Відсутність відповідної кваліфікації у працівників.

7) Відсутність індивідуальних стимулів.

8) Негативний вплив зовнішнього середовища.

9) Слабка інтеграція з іншими елементами організації.

10) Застосування непотрібних змін.

11) Неможливість об'єднатись навколо конкретної ідеї.

12) Вплив конфліктів, стресів, організаційних перемін

До специфічного різновиду планування доцільно віднести бізнес-планування. Сьогодні існує велике різноманіття методик щодо розроблення бізнес-плану залежно від його цілей (створення спільного підприємства, залучення інвестицій, кредитів, реалізація проектів модернізації обладнання, оновлення асортименту тощо).

В Україні з метою забезпечення однозначного підходу до розроблення бізнес-планів підприємствами Міністерством економіки України наказом № 290 від 06.09.2006 р. затверджено «Методичні рекомендації з розроблення бізнес-плану підприємств». Відповідно до них бізнес-план підприємства складається з таких основних розділів:

1. Резюме.

2. Характеристика підприємства.

3. Характеристика продукції (послуг), що виробляється підприємством.

4. Дослідження та аналіз ринків збуту продукції (послуг).

5. Характеристика конкурентного середовища та конкурентні переваги.

6. План маркетингової діяльності.

7. План виробничої діяльності.

8. Організаційний план.

9. План охорони навколишнього середовища..

10. Фінансовий план та програма інвестицій.

Критерії ефективності реалізації бізнес-плану подано в табл. 6.8.

Таблиця 6.8

Зведена таблиця фінансово-економічних показників

№ з/п	Показники	Нормативні значення
1	2	3
1. Коефіцієнти ліквідності
1.1	Коефіцієнт поточної ліквідності: обсяг оборотних активів, витрати майбутніх періодів, поточні зобов'язання	1,5
1.2	Коефіцієнт абсолютної ліквідності: обсяг грошових коштів, поточні фінансові інвестиції, поточні зобов'язання	0,2-0,35
1.3	Коефіцієнт покриття: оборотні активи, позичковий капітал	>1
2. Коефіцієнти фінансової стійкості
2.1	Коефіцієнт концентрації власного капіталу: власний капітал, баланс	>0,5
2.2	Коефіцієнт фінансової залежності: активи, обсяг власного капіталу, забезпечення наступних виплат і платежів, доходи майбутніх періодів
2.3	Коефіцієнт маневреності власного капіталу: (власний капітал -- необоротні активи) власний капітал	>0,1
1	2	3
2.4	Коефіцієнт концентрації позичкового капіталу: позичковий капітал пасиви	<0,5
2.5	Коефіцієнт автономії: позичкові кошти/ власний капітал	Збільшення показника свідчить про зниження фінансової стійкості
3. Коефіцієнти ділової активності
3.1	Середній період обороту дебіторської заборгованості: тривалість періоду, коефіцієнт оборотності, дебіторської заборгованості	Зменшення показника - сприятлива тенденція
3.2	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості: виручка від реалізації, середньорічна вартість кредиторської заборгованості	Зростання показника - сприятлива тенденція
3.3	Середній період обороту кредиторської заборгованості: тривалість періоду, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Зменшення показника - сприятлива тенденція
3.4	Коефіцієнт оборотності власних коштів: виручка від реалізації, продукції середньорічна вартість власних засобів	Зростання показника - сприятлива тенденція
4. Коефіцієнти рентабельності (прибутковості):
4.1	Рентабельність продажу: прибуток після сплати податків, чистий дохід від реалізації	Зростання показника -сприятлива тенденція
4.2	Рентабельність капіталу: прибуток після сплати податків, активи	Зростання показника - сприятлива тенденція
4.3	Рентабельність продукції: прибуток після сплати податків, від реалізації продукції, собівартість продукції	Зростання показника - сприятлива тенденція

ТЕМА 7. ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

7.1 Сутність організаційної функції

7.2 Процес побудови організаційних структур

7.3 Оцінювання та аналіз організаційних структур управління

7.1 Сутність організаційної функції

Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, департаменталізація; установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань. Організування базується на трьох категоріях: повноваження; відповідальність; делегування.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. У свою чергу, відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність.

З іншого боку, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування - це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування -- це акт, який перетворює людину в керівника.