Основи менеджменту

Будь-який контроль повинен мати такі властивості:

· базуватись на гнучких та динамічних технологіях;

· відображати пріоритети організації відповідно до стратегічного спрямування і діяльності;

· орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

· відповідати тому виду діяльності, яка є основною для організації;

· забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність та гнучкість застосування контрольних операцій;

· відзначатись простотою; бути економічним, тобто базуватись на зіставленні витрат на контроль з його досягненнями.

У процесі здійснення будь-якого контролю так чи інакше будуть зачіпатись інтереси певних працівників. Тому варто пам'ятати про те, що під впливом контролю можливі такі типи поведінки людей: поведінка, при якій люди будуть найкраще працювати над тим, що потрапляє під контроль, тобто є предметом контролю; поведінка, що зумовлена відхиленнями у психіці людини; поведінка, яка може сприяти передачі працівниками непридатної, неправдивої або неточної інформації; поведінка, спрямована на приховування необхідної для контролю інформації; поведінка, яка викликає стреси, створює конфліктні ситуації.

9.3 Характеристики ефективної системи контролю

Характеристиками ефективної системи контролю є: точність і

достовірність, своєчасність, економічність, гнучкість, обґрунтованість критеріїв і їх численність, об'єктивність, стратегічна спрямованість, зв'язок із винагородою, орієнтованість на людський фактор.

Достовірність і точність інформації. Часто менеджери приймають рішення, що ґрунтуються на недостовірній або неточній інформації, яка здебільшого надходить від підлеглих і є способом приховання недоліків власної роботи й уникнення покарань. Таке явище має місце за відсутності взаєморозуміння між керівником та підлеглими.

Ефективна система контролю має запобігати надходженню недостовірної інформації, використовуючи для цього як систему покарань, так і альтернативні інформаційні канали.

Однак найкращим способом усунення цієї проблеми є формування відповідної організаційної культури.

Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему можна ліквідувати, не допустивши кризових ситуацій. Але своєчасність не означає поспішність. Залежно від характеру проблем контроль можна успішно здійснювати і на основі інформації, яка надходить з установленою періодичністю. Важливо визначити, які інтервали часу є допустимими для забезпечення керованості процесу.

Досвідчений менеджер завжди знає, як визначити проміжні точки, на яких він зосередить контрольні дії. Протяжність у часі між точками доцільно вибирати з таким розрахунком, щоб виявити можливі відхилення на ранній стадії.

Для менеджерів нижчого рівня цей інтервал є меншим, для вищого -- більшим. Але в разі різких відхилень інформацію необхідно миттєво передавати особі, уповноваженій приймати рішення про коригування процесу.

Економічність контролю. Означає, що витрати на створення та впровадження системи контролю мають бути меншими, ніж вигода від її застосування. Значні витрати на придбання технічних засобів контролю,

збільшення кількості осіб, які контролюють, і числа перевірок не є гарантією того, що ефективність контролю зросте.

Гнучкість системи контролю. Передбачає її здатність швидко адаптуватися до змін і внести в систему контролюючих дій необхідні корективи.

Обґрунтованість критеріїв контролю і їх кількість. Полягає в чіткому роз'ясненні виконавцям завдання. Досягнення мети фіксується за певними кількісними чи якісними критеріями. Якщо критерії необґрунтовані, то існує ймовірність того, що у виконавців виникатимуть сумніви щодо доцільності їхньої роботи. Це зумовить приховування реального стану речей від керівника.

Однак кількість критеріїв, за якими контролюється стан об'єкта управління, має дати цілісну його картину

Об'єктивність контролю. Результати контролю мають якомога точніше відображати ситуацію, особливо коли незначні відхилення від параметрів можуть суттєво вплинути на кінцевий результат, провокуючи ефект «снігової кулі».

Для підвищення ефективності контролю потрібно: установлювати критерії та стандарти, які об'єктивно відображають результати діяльності людей; готувати якісну інформацію щодо контрольованих процесів; забезпечувати двобічне спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється; уникати надто пильного (прискіпливого) контролю; застосовувати методи розробки критеріїв та стандартів, які забезпечать жорсткий, але справедливий контроль; використовувати методи матеріального стимулювання за досягнення критеріїв та стандартів; упроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю; надавати особливої уваги контролю виробничих процесів, тобто процесів здійснення основних видів діяльності організації.

ТЕМА 10. РЕГУЛЮВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

10.1 Сутність функції регулювання.

10.2 Характеристика процесів регулювання

10.1 Сутність функції регулювання

Регулювання - це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі через розробку і впровадження керівною системою відповідних заходів.

Необхідно зазначити, що регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, що були виявлені у процесі контролювання.

При цьому регулювальні заходи можуть вживатись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування).

Для цього застосовуються коригуючи дії, які базуються на виборі таких рішень:

· усувати відхилення;

· переглянути стандарти та критерії;

· поєднати попередні підходи.

Функції планування, організування та мотивування вдосконалюються безпосередньо в керівній системі організації, функції контролювання та регулювання - в керівній та керованій системах.

10.2 Характеристика процесів регулювання

Процес регулювання - це вплив різних факторів, які вимагають здійснення змін у плануванні, організуванні, або мотивуванні.

У табл. 10.1 подано характеристику процесів регулювання на конкретних прикладах.

Залежно від характеру відхилень чи недоліків, що були виявлені в процесі контролю у керованій системі, регулювання може скеровуватись на конкретний блок (планування, організування чи мотивування).

Недоліки в матеріальному і моральному стимулюванні працівників керованої системи будуть усуватись у блоці «Мотивування», наприклад удосконалення системи преміювання, нарахування дивідендів та ін.

Таблиця 10.1

Характеристика процесів регулювання на конкретних прикладах

Управлінське рішення (приймається в керівній системі)	Виконання управлінського рішення в керованій системі	Контролювання (виявлення недоліків, відхилень, неточностей)	Регулювання (усунення відхилень, недоліків, неточностей)
1	2	3	4
1. Упровадження нової технологічної лінії	Відповідно до розробленого в керівній системі технологічного процесу здійснюється впровадження нової технологічної лінії.	У процесі здійснення контролю у керованій системі виявлено високий процент браку.	За каналами зворотного зв'язку інформація про перевикористання сировини надходить до керівної системи, де опрацьовується і аналізується. На цих засадах керівна система формує нове управлінське рішення.
2. Укладання угоди з новим партнером	Керована система отримує необхідні матеріальні ресурси.	У процесі контролю виявлено, що матеріальні ресурси не відповідають стандартам якості.	Інформація про невідповідність матеріальних ресурсів установленим у договорі стандартам якості надходить за каналами зворотного зв'язку до керівної системи, та приймається рішення щодо висунення постачальникові претензій.
3.Застосування нової систем й матеріального стимулювання для основних робітників (запровадження премій, надбавок, доплат)	Основні робітники отримують інформацію про нову систему оплати праці та матеріального стимулювання на підприємстві.	Контролюються результати роботи працівників, продуктивність праці і т.інш. Виявлено, що продуктивність зменшилась, а планові завдання недовиконані	Інформація про рівень продуктивності праці та невиконання планових завдань надходить за каналами зворотного зв'язку до керівної системи, де вона опрацьовується та аналізується. На основі аналізу приймається рішення щодо внесення змін.

Тема 11. МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

11.1 Місце методів менеджменту в процесі управління організацією

11.2 Економічні методи менеджменту

11.3Технологічні методи менеджменту

11.4 Соціально-психологічні методи менеджменту

11.5 Адміністративні методи менеджменту

11.1 Місце методів менеджменту в процесі управління організацією

Методи менеджменту часто сприймають як абстрактне поняття, як широкий спектр різноманітних питань (комунікації, планування, процеси розробки організаційних структур). Популярним є також твердження, що методи менеджменту - це способи виконання функцій менеджменту. Тому постає необхідність з'ясувати все про цю категорію менеджменту. Для кращого розуміння нагадаємо, що за загальновідомим визначенням методи -- це способи і прийоми цілеспрямованого впливу суб'єкта на керований об'єкт для досягнення встановлених цілей.

Узагальнення фактичних матеріалів та проведені дослідження за цією проблемою дозволяють говорити про те, що методи менеджменту в теоретичному аспекті є способами і прийомами впливу керівної системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, підрозділ, служба тощо), а в прикладному аспекті -- сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців для досягнення місії організації та її цілей.

Методи менеджменту спрямовані та орієнтовані на об'єкт управління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на працівників, які здійснюють різні види діяльності. Змістом методів менеджменту є специфіка прийомів і способів впливу.

Основним завданням керівної системи є створення методів менеджменту, за допомогою яких вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню активність, керуючи та координуючи їх діяльність, адже головною метою методів менеджменту є забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.

Усі методи менеджменту діалектично пов'язані з функціями менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. При цьому процес формування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються з допомогою загальних. Усі методи менеджменту розглядаються керівником не як окремі, розрізнені і самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних елементів.

У табл. 11.1 показано, які методи менеджменту можна отримати у процесі реалізації певних конкретних функцій менеджменту.

Таблиця 11.1

Приклади методів менеджменту, які отримані в процесі реалізації конкретних функцій менеджменту

Конкретні функції	Отримані методи менеджменту
1	2
Управління підприємством	* план виробничо-господарської діяльності * посадові інструкції для майстрів, начальників цехів та дільниць
	* положення про преміювання основних робітників за перевиконання планових показників * план поліпшення умов праці виробничих робітників * технологічний процес виготовлення вузлів * інструкції з експлуатації обладнання тощо
Управління виробництвом
Управління фінансами	* фінансовий план * бюджет * штатний розпис працівників фінансово-економічного відділу * посадові інструкції для працівників фінансово-економічного відділу * норми витрат фінансових коштів * проект фінансування будівництва адміністративних приміщень * план використання кредитних ресурсів тощо
Управління збутом	* план реалізації продукції * проект рекламної кампанії * посадові інструкції для працівників відділу збуту * програма заходів щодо стимулювання збуту тощо
Управління зовнішньоекономічною діяльністю	* план зовнішньоекономічної діяльності * штатний розпис працівників відділу зовнішньоекономічної діяльності * план фінансування рекламної кампанії на закордонних ринках

За напрямком впливу на керований об'єкт методи менеджменту можна поділити на: методи прямого впливу, які безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо); методи непрямого впливу, які створюють умови для впливу на керовану систему (плани, стимули, методи формування колективів тощо).

За способом урахування інтересів працівників методи менеджменту поділяються на такі групи: методи матеріального впливу: враховують майнові та фінансові інтереси працівників і включають різноманітні економічні стимули; методи владного впливу: націлені на впорядкування функцій, обов'язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо); методи морального впливу: спрямовані на підвищення соціально-господарської активності та включають соціальні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємовідносин між керівником і підлеглими тощо.

За формою впливу методи менеджменту можна умовно поділити на: кількісні методи (калькуляції, кошториси, бюджет, матеріальні стимули тощо); якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи до підбору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

За характером впливу методи менеджменту поділяються на групи: економічні, технічні, соціально-психологічні та адміністративні.

11.2 Економічні методи менеджменту

Економічні методи менеджменту. Вони обумовлюються різноманітними економічними важелями, за допомогою яких досягається взаємне та індивідуальне задоволення потреб на всіх рівнях. До економічних методів менеджменту належать: економічні плани та матеріальні стимули. Розглянемо докладніше їх зміст.

1. Економічні плани. Ця група методів менеджменту утворюється в результаті реалізації відповідних конкретних функцій менеджменту через загальну функцію менеджменту - планування. Оскільки планування поділяється на стратегічне і тактичне, то логічно випливає, що всі економічні плани доцільно поділяти на дві групи: стратегічні плани (містять стратегічні показники, вибір напрямків та шляхів діяльності у довготерміновому періоді тощо); тактичні плани поділяються на поточні плани (містять перелік показників, що стосуються всіх сфер діяльності організації та спрямовані на досягнення стратегічних показників; перелік заходів щодо досягнення встановлених параметрів та бюджет організації) оперативні плани (платіжний календар, касовий план, фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу, оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки тощо).

Особливу роль у межах поточних планів відіграє бюджет, який формує засади функціонування організації з позиції збалансованого співвідношення потреб та ресурсів. Бюджет - це розпис надходжень та видатків, доходів та витрат, активів і пасивів на певний період, пов'язаний з функціонуванням певного об'єкта, реалізацією проекту, виробництвом продукції (товарів, робіт, послуг), що формується на засадах багатоваріантного аналізу з метою пошуку оптимального шляху досягнення встановлених цілей організації та реалізації обраних заходів досягнення планових параметрів.

Вивчення та узагальнення літературних джерел і проведені дослідження за проблемою дозволяють стверджувати, що бюджет виконує такі функції: забезпечує чіткість та цілеспрямованість діяльності організації, ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів; створює об'єктивну основу для оцінки результатів діяльності організації в цілому та її підрозділів; визначає обсяги та структуру витрат і джерела їх покриття; вказує напрямки економії витрат та збільшення надходжень; виступає засобом координації діяльності різних підрозділів організації для досягнення загальних результатів; забезпечує цільове використання коштів та протидіє їх безгосподарському використанню; сприяє делегуванню повноважень і посилює мотивацію управлінців; сприяє розвитку внутрішнього моніторингу.

За рівнем важливості в організації виділяють основні, допоміжні та спеціальні бюджети. До основних бюджетів належать фінансові (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів).

2. Матеріальні стимули. Фактично є найдієвишими способами впливу на працівників організації, оскільки вони базуються на використанні тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій, дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо.

11.3 Технологічні методи менеджменту

Технологічні методи менеджменту впливають на працівників через документи, які визначають технологію здійснення виробничо-господарських процесів. До технологічних методів менеджменту належать: технологічні документи, конструкторські документи.

Технологічні документи. Вплив через технологічні документи забезпечується у процесі трудової діяльності. Виконуючи ту чи іншу роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками з використання конкретного обладнання та оснащення, обґрунтованою послідовністю виконання трудових процесів тощо.

Конструкторські документи. Вплив таких документів забезпечується через використання працівниками у процесі трудової діяльності ескізів виробів (деталей, вузлів), конструкторських схем складання машин (верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо. Так, інженер-програміст повинен знати влаштування комп'ютерної техніки; робітник керується знаннями про будову металорізального верстата тощо.

11.4 Соціально-психологічні методи менеджменту

Соціально-психологічні методи менеджменту використовуються з метою підвищення активності працівників та створення відповідних соціально-психологічних умов для їх трудової діяльності. Це сукупність специфічних способів впливу на міжособисті стосунки і зв'язки, що виникають у трудових колективах, а також на соціальні процеси, що в них відбуваються. Соціально-психологічні методи - це методи, які використовують індивідуальну і групову свідомість, психологію та які базуються на суспільно-значимих морально-етичних категоріях, цінностях та вихованні. До соціально-психологічних методів належать такі: соціальні плани, моральні стимули, методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі.

Соціальні плани: їхній вплив здійснюється через створення сприятливих умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо.

Моральні стимули впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо.

Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі забезпечують вплив на засадах добору його членів за характером, стажем, національністю, розташуванням кадрів на робочих місцях і т. ін.

11.5 Адміністративні методи менеджменту

Адміністративні методи менеджменту (організаційно-розпорядчі) - це активні методи, завдяки яким відбувається вплив на діяльність організації в цілому та на окремих її працівників. Умовою застосування цих методів є переважання однозначних способів виконання установлених завдань, зведення ініціативи до мінімуму і покладання відповідальності за результати на керівника. Адміністративні методи менеджменту включають сукупність способів впливу, а саме: організаційні способи впливу; розпорядчі способи вплив; дисциплінарні способи впливу.

Організаційні способи впливу, що реалізуються через документи тривалої дії та здійснюються шляхом: організаційного регламентування (через закони, положення, статути, укази тощо); організаційного нормування витрат сировини, енергії, інструменту тощо; організаційного інструктування через інструкції, правила, вимоги; організаційного інформування за допомогою актів, протоколів, доповідних записок, телеграм, заяв.

Розпорядчі способи впливу покликані формалізувати завдання, прийоми тощо, а також усувати недоліки, відхилення в ході виробничо-господарської діяльності. Розпорядчі способи впливу реалізуються через: проекти наказів (їх вносить директор, його заступники); проекти розпоряджень (прерогатива начальників підрозділів, служб), які мають на меті виконання наказів; вказівки (застосовують усі менеджери), основним призначенням яких є виконання наказів і розпоряджень.

Дисциплінарні способи впливу використовуються в конкретних ситуаціях. Вони виражаються в зауваженнях, доганах, переміщеннях посадових осіб, звільненнях тощо.

Найбільш прикладне значення має класифікація методів менеджменту за ознакою характеру впливу. Варто пам'ятати про те, що економічні, технологічні та соціально-психологічні методи здійснюють вплив на керовану систему лише тоді, коли вони формалізуються з допомогою адміністративних методів.

Таким чином, адміністративні методи менеджменту відіграють потрійну роль.

По-перше, вони мають свої власні способи і прийоми впливу керівної системи на керовану (Закони Верховної Ради України, Постанови Кабінету Міністрів України, Укази Президента України, положення про підрозділи підприємства, різноманітні договори та т.п.).

По-друге, адміністративні методи узаконюють вплив інших методів менеджменту, забезпечуючи їм правовий супровід. Економічні, технологічні та соціально-психологічні методи менеджменту, які створені керівною системою, зможуть впливати на керовану систему тільки тоді, коли вони будуть юридично узаконені в конкретному правовому документі (статуті підприємства, наказі директора, положенні про відділ тощо) або у формі усного розпорядження чи вказівки.

По-третє, адміністративні методи виступають ефективним засобом оптимізації управлінських рішень, надаючи їм юридичної сили.

Вище вказувалось, що методи менеджменту є результатом здійснення функцій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої організації в процесі своєї діяльності повинен створити всі необхідні способи впливу на керовану систему.

Варто наголосити на тому, що всі методи менеджменту є потенційними способами впливу. Вони зможуть реально і безпосередньо впливати на керовану систему лише після їх трансформації в управлінські рішення, тобто після відповідного ухвалення, затвердження, підписання тощо.

Тема 12. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

12.1 Сутність і види управлінських рішень

12.2 Процес прийняття управлінських рішень

12.3 Підходи до оптимізації управлінських рішень

12.4 Способи моделювання

12.1 Сутність і види управлінських рішень

Управлінське рішення - це формалізований на альтернативних засадах метод менеджменту, за допомогою якого керівна система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану.

Після трансформації методів менеджменту в управлінські рішення останні каналами прямого зв'язку надходять з керівної системи в керовану і здійснюють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, досягнення виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Управлінське рішення формується у процесі вибору альтернативи стає відображенням результатів управлінської діяльності, певною мірою її підсумком. Воно є результатом обдумувань дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління відповідно до визначення, яке наводиться в «Енциклопедії бізнесмена, економіста, менеджера», рішення - це висновок за результатами всебічного аналізу розвитку та прогнозування тієї чи іншої ситуації. Додамо, що управлінське рішення - це результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних та адміністративних методів менеджменту.

Для прийняття оптимального управлінського рішення необхідні всебічний розгляд процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси організації, стратегічні цілі, економію матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, на одержання оптимального прибутку тощо. Управлінські рішення вимагають систематизації, їх можна класифікувати за такими ознаками:

За сферою охоплення: загальні рішення, часткові рішення. Загальні рішення стосуються всієї організації. Наприклад, директор підприємства затверджує план запровадження прогресивних технологій виготовлення продукції організації шляхом підписання відповідного наказу; часткові рішення стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо. Наприклад, заступник директора з економіки відповідним наказом затверджує положення щодо преміювання працівників відділу збуту за результатами реалізації продукції.

За тривалістю дії: перспективні рішення, поточні рішення, оперативні рішення. Перспективні рішення, їх розробка та реалізація відбувається протягом тривалого періоду. Наприклад, директор підприємства затверджує план капітального будівництва нового адміністративного корпусу шляхом підписання відповідного наказу; поточні рішення приймаються та реалізуються протягом короткотермінового періоду. Наприклад, майстер цеху дає вказівку щодо здійснення планового ремонтного обслуговування фрезерних верстатів відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт; оперативні рішення - рішення щодо конкретних епізодів виробничо-господарської діяльності. Наприклад, заступник директора з технічних питань видає розпорядження про тимчасове розміщення нового комплектування відповідно до планово-попереджувального ремонту обладнання в коморах підприємства.

За рівнем прийняття: рішення на вищому рівні управління приймаються директором та його заступниками, президентом та віце-президентами, ректором та проректорами тощо; рішення на середньому рівні управління. Приймаються завідувачами відділів, начальниками відділів, начальниками цехів, деканами тощо; рішення на нижчому рівні управління. Приймаються майстрами, начальниками дільниць, завідувачами бюро, завідувачами кафедр, старшими продавцями тощо.

За характером вирішуваних завдань організацією: організаційні запрограмовані рішення (їх виділяти у менеджменті запропонував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп'ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків із малою кількістю альтернатив; організаційні незапрограмовані рішення, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, механізмів мотивування тощо; компромісні рішення, які повинні врівноважувати протиріччя, що виникають.

За способом обґрунтування: інтуїтивні рішення, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору. Зрозуміло, що їх обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера; рішення, які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, обумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки ці рішення приймаються безпосередньо менеджером, то вони формуються швидко і без значних витрат. Але такі рішення можуть привести до несприйняття нової альтернативи; раціональні рішення (обґрунтовуються об'єктивними аналітичними процесами).

За способом прийняття: одноособові рішення; колегіальні рішення (розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів); колективні рішення (приймаються загальними зборами).

Успішне прийняття управлінських рішень базується на таких умовах, як право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність. Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення, наприклад загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники. Повноваження характеризує межу між групами менеджерів під час прийняття рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства. Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення. Відповідальність показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера внаслідок прийняття невдалого рішення.

12.2 Процес прийняття управлінських рішень

Важливим аспектом прийняття управлінських рішень є розробка технологічного процесу вироблення раціональних управлінських рішень, під якими варто розуміти оптимальні альтернативи (найкращі варіанти із можливих). Узагальнення літературних джерел та власні дослідження дозволяють зробити висновок про те, що процес вироблення раціональних управлінських рішень повинен включати такі етапи:

1. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.

3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).

5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).

6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів. Кожний етап реалізується через відповідні ланки.

На всіх етапах прийняття рішень важливо враховувати фактори, які впливають на цей процес:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо).

2. Поведінка менеджера (звичка, психологія, лояльність тощо)

3. Середовище прийняття рішення: визначеність (керівник знає про очікувані результати їй можливих альтернативних рішень); ризик (менеджеру відома ймовірність результатів від реалізації кожної альтернативи); невизначеність, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів.

4. Інформаційні обмеження. Ці обмеження обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації.

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

На Заході оптимізацією управлінських рішень займається напрямок під назвою «наука управління» (використовуються ще терміни «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «наука про системи», «дослідження операцій» та ін.).

Використовується з метою розв'язання таких завдань: регулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіка руху в аеропортах, складання розкладу при розв'язанні різних завдань, управління запасами на підприємствах, в організаціях, розробка нових видів продукції, розподіл витрат на рекламу різних видів продукції, оптимізація чисельності допоміжного персоналу у структурі управління, планування матеріального забезпечення та постачання, розподіл обладнання для різних видів виробництва, розподіл трудових ресурсів, розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо), оптимізація обсягів виробництва та послуг, оптимізація діяльності на різних сегментах ринку тощо.

12.3 Підходи до оптимізації управлінських рішень

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою таких підходів: наукового методу, використання системної орієнтації, застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми. Наприклад, у процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі збирається інформація про ринок і попит, на другому здійснюється її аналіз, а на третьому -- встановлюється вплив на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина обсягів реалізації продукції. Після четвертого етапу, який забезпечує процес перевірки гіпотези, можливі два варіанти: реалізація рішення, якщо гіпотеза правильна (п'ятий етап); повернення з допомогою зворотного зв'язку на один з попередніх етапів, якщо гіпотеза неправильна. В останньому випадку пошук оптимального варіанта продовжується.

Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому, що організація є відкритою системою, яка складається із взаємопов'язаних частин. У процесі своєї діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх у продукцію, послуги, прибуток та ін. На основі вивчення цього процесу і здійснюється підбір найбільш ефективного варіанта рішення.

Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтовуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають у складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.

Модель - це відображення характерних ознак об'єкта, який досліджується у вигляді схеми, формули, зразка. Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, інакше кажучи, у моделях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо.

Необхідність застосування моделей пояснюється такими причинами: складністю виробничо-господарської діяльності; наявністю багатофакторних залежностей у процесі розв'язання управлінських завдань; необхідністю експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень; доцільністю орієнтувати управління на майбутнє; необхідністю урахування ринкових умов.

Виділяються такі моделі: фізичні, аналогові, математичні. Фізичні, які відображають збільшене або зменшене описання об'єкта; аналогові - моделі поводять себе так, як реальні об'єкти, але зовнішньо вони не схожі на них; математичні (символічні), для опису властивостей або характеристик об'єкта використовують символи.

Світова практика виробила певний порядок розробки моделей. Найдоцільніше застосовувати такий процес їх побудови: формулювання завдання, підготовка інформації, формування моделі, перевірка моделі на достовірність, використання моделі, відновлення моделі.

У процесі перевірки, використання та відновлення моделей необхідно враховувати похибки, які знижують їх ефективність: недостовірні вхідні умови (припущення), інформаційні обмеження, страх користувачів, недостатня практична перевірка, надмірно висока вартість побудови, недостатнє врахування чинних факторів тощо.

12.4 Способи моделювання

Американський менеджмент виділяє такі найбільш розповсюджені способи моделювання:

Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів.

Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговування щодо потреби в них (так звана модель оптимального обслуговування).

Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, їх кількість, обсяг готової продукції на складі.

Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів за наявності конкретних потреб. Моделі лінійного програмування найбільш популярні у менеджменті.

Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи.

Економічний аналіз, тобто метод оцінювання витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Зрозуміло, що основною умовою буде ситуація, коли загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.

Балансові методи, які базуються на побудові матеріальних, фінансових, трудових та інших балансів.

Платіжна матриця. Це статистичний метод, який дозволяє із кількох варіантів вибрати оптимальне рішення. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подають у формі таблиці.

Дерево рішень є схематичним відображенням дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

Прогнозування, тобто передбачення майбутніх управлінських

ситуацій та їх імовірного впливу на функціонування організації та її окремих сфер.

Прийняття управлінських рішень завжди пов'язано з невизначеністю ситуації, тобто з ризиком.

???? 13. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ

13.1 Сутність комунікацій та їх інформаційне забезпечення

13.2 Комунікативний процес

13.3 Перешкоди на шляху ефективних комунікацій та методи їх подолання

13.1 Сутність комунікацій та їх інформаційне забезпечення

Комунікації - це обмін інформацією, її змістом між двома і більше особами (працівниками). Комунікації є процесами зв'язку між працівниками, підрозділами та організаціями тощо. Комунікації супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації. Комунікації доцільно класифікувати за різними ознаками:

За сферою охоплення: між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією зі споживачами відбувається через рекламу. Під впливом зовнішнього оточення проводяться наради, готуються службові записки, звіти та інше.

Організаційні комунікації можуть здійснюватись:

· від вищих рівнів управління до нижчих («зверху донизу»). Наприклад, начальник оголошує підлеглим управлінцям план роботи на наступний робочий тиждень, поточні завдання тощо;

· від нижчих рівнів управління до вищих («знизу догори»). Зазвичай так надходить звітна інформація про рівень виконання завдань, недоліки, порушення, страйкову ситуацію, проблеми тощо;

· між різними підрозділами (відділами, цехами, службами тощо);

· між менеджером (керівником) і його робочою групою. Організаційні комунікації визначаються характером діяльності, побудовою, можливостями організації, розмірами тощо. При цьому причинами виникнення перепон на шляху таких комунікацій можуть бути: деформація повідомлень на різних етапах передачі інформації, інформації перевантаження в системі комунікацій, громіздка структура управління організацією тощо. Удосконалення організаційних комунікацій доцільно здійснювати за допомогою раціоналізації структури комунікативного процесу, удосконалення документообігу, застосування сучасних інформаційних технологій тощо.

Міжособистісні комунікації виникають між окремими особами, працівниками. На шляху таких комунікацій можуть виникати певні перепони, а саме: неповне сприйняття працівником інформації; невербальні перепони, які виникають у процесі використання несловесних знаків: погляду, виразу обличчя, посмішки та ін.; поганий зворотний зв'язок, а усунення таких перепон необхідно пояснювати та обґрунтовувати свої і до початку їх передачі, бути сприйнятливим до можливих семантичних проблем, слідкувати за власними жестами, позами, інтонаціями, бути уважним до почуттів інших працівників, ураховувати соціально-психологічний клімат у колективі, установлювати якісний зворотний зв'язок, допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення тощо.

За способом виникнення: формальні - офіційні комунікації, які створюються керівництвом організації для досягнення її цілей та забезпечення взаємодії між структурними лапками; неформальні - встановлюються на засадах особистих стосунків в організації, як правило, у межах неформальних груп.

За способом здійснення: вербальні - це словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення тощо; невербальні - це несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів. Уважно спостерігаючи за невербальною поведінкою співрозмовника, можна виявити, наскільки він чесний з вами, чи щось приховує, які його правдиві наміри, чи приємно йому з вами спілкуватись тощо. Особливої ваги набуває знання невербальних аспектів при спілкуванні з іноземцями. Установлено, що 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози та жести; 38% - через інтонацію і модуляції голосу; 7% - через слова, табл. 13.1.

Таблиця 13.1

Елементи системи невербальної комунікації

Невербальні засоби	Елементи системи
Рухи частин тіла	Жести, міміка і пантоміми, обмін поглядами, вираз обличчя, доторкання, жестикуляція, поза
Мова	Якість і модуляція голосу, його діапазон, грамотність, темп та повільність мови
Простір	Просторові форми організації спілкування: дистанційна близькість у спілкуванні
Час	Запізнення, ранній прихід, культура часу, співвідношення часу та статусу
Рух очей	Частота обміну поглядами, їх тривалість, зміна статики та динаміки погляду

Узагалі в процесі невербальної комунікації 70% інформації несуть очі та погляд співрозмовника.

За способом передачі інформації існують.

Вертикальні комунікації - це комунікації між рівнями управління (інституційним, управлінським, технічним) в обох напрямах. За допомогою таких комунікацій від керівників до підлеглих доводяться завдання, делегуються повноваження, викладаються інструкції, надається інформація про методи, терміни та параметри виконання окремих робіт. Зворотний зв'язок при таких комунікаціях спрямований на узгодження, інформування про проблеми, неможливість виконання певних робіт, зміну ситуації на місцях тощо. Результати спеціальних досліджень ефективності вертикальних комунікацій зворотного характеру («знизу вгору») засвідчили, що до керівників організацій доходить лише до 10% інформації, надісланої та переданої для них працівниками.

Горизонтальні комунікації - здійснюються між працівниками, які перебувають на одному рівні ієрархії, що забезпечує координацію діяльності.

Діагональні комунікації - здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях управління в межах передачі нелінійних повноважень.

Базою комунікацій є ефективне інформаційне забезпечення.

Інформація - це сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності. Вона може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами. Інформацію можна класифікувати за певними ознаками: за повнотою охоплення явища, за напрямом руху, за періодом дії, за змістом, за способом передання, за рівнем достовірності. За повнотою охоплення явища : повна, часткова, надлишкова. За напрямом руху: вхідна, вихідна. За періодом дії: разова, періодична, довгострокова. За змістом: планово-економічна, фінансова, облікова, бухгалтерська, технологічна, довідкова, адміністративна та ін. За рівнем доступності: відкрита виключно для службового користування, секретна. За способом передання: усна, текстова, графічна, комбінована. За рівнем достовірності: достовірна, недостовірна.

Законом України «Про інформацію» №2658-ХП від 02.10.92р. зі змінами та доповненнями виокремлено такі основні види інформації:

Статистична інформація - це офіційно документована державна інформація, що дає кількісну характеристику подій та явищ, які відбуваються в економічній, соціальній, культурній та інших сферах життя України та підлягає систематичному відкритому опублікуванню.

Масова інформація - це публічно поширювана друкована та аудіовізуальна інформація.

Інформація державних органів та органів місцевого і регіонального самоврядування - це офіційна документована інформація, яка створюється у процесі поточної діяльності законодавчої, виконавчої та судової влади, органів місцевого і регіонального самоврядування. Основними джерелами такої інформації є законодавчі та нормативно-правові акти.

Правова інформація - це сукупність документованих або публічно оголошених відомостей про право, його систему, джерела, реалізацію, юридичні факти, правовідносини, правопорядок, правопорушення і боротьбу з ними та їх профілактику. Джерелами правової інформації є Конституція України, норми і принципи міжнародного права, кримінальний кодекс, інші законодавчі та підзаконні правові акти тощо.

Інформація про особу - сукупність документованих або публічно оголошених відомостей про особу. Основними даними про особу є: національність, освіта, сімейний стан, релігійність, стан здоров'я, адреса, дата і місце народження.

Інформація довідково-енциклопедичного характеру - це систематизовані, документовані або публічно оголошені відомості про суспільне, державне життя та навколишнє природне середовище. Основними джерелами такої інформації є: енциклопедії, словники, довідники, рекламні повідомлення і оголошення, путівники, картографічні матеріали тощо.

Соціологічна інформація - це документовані або публічно оголошені відомості про ставлення окремих громадян і соціальних груп до суспільних подій і явищ, процесів, фактів тощо.

Основними принципами інформаційних відносин в Україні відповідно до Закону України «Про інформацію» є: гарантованість права на інформацію; відкритість, доступність інформації та свобода її обміну; об'єктивність, вірогідність інформації; повнота і точність інформації; законність одержання, використання, поширення та зберігання інформації тощо. Носіями інформації є документи, дискети, диски, графіки, стрічки, перфокарти, магнітофонні стрічки, плакати, схеми та т.п. Повним носієм інформації є документ.

Документ - це надання з допомогою певних носіїв інформації, фактів, подій, явищ об'єктивної дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вона є. Відповідно до Закону України «Про інформацію» № 2б58-ХП від 02.10.92 р. зі змінами та доповненнями документ - це передбачена законом матеріальна форма одержання зберігання, використання і поширення інформації шляхом фіксації на папері, магнітній, кіно-, відео-, фотоплівці або на іншому носієві.

Документацію можна класифікувати за різноманітними ознаками, а саме: за змістом: адміністративна, планово-економічна, комерційна фінансова, зовнішньоекономічна, бухгалтерська, з обліку кадрів; технічна та ін.; за складністю: проста (відображає один процес), складна (відображає декілька процесів); за призначенням: індивідуальна, типова; за етапами використання: первинна (містить вихідну інформацію вторинна (є результатом аналітико-синтетичної та іншої переробки одного чи кількох документів); за місцем у менеджменті: службово-інформаційна (службові записки, акти тощо), розпорядча (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, постанови, протоколи, циркуляри та ін.), спеціальна (фінансова, бухгалтерська, технологічна, планова, звітна та ін.

Процес, пов'язаний зі складанням документів, їх обробкою, проходженням, зберіганням тощо називається діловодством. Його функції такі: попередній розгляд і облік документів; довідково-інформаційне обслуговування; контроль за виконанням; удосконалення (раціоналізація) документообігу; експедиційна обробка та транспортування документів тощо.

Виділяють такі системи діловодства: централізовану, коли вся документація прямує в певний єдиний центр організації (наприклад у канцелярію); децентралізовану, при якій документи надходять за призначенням у підрозділи тощо; змішану.

В організаціях є спеціальні служби, які призначені для роботи з документацією. До них належать канцелярія, архів, бібліотека, довідкове бюро, юридичний відділ, секретаріат референтура тощо.

Часто в умовах виробничо-господарської діяльності вирішення управлінських проблем вимагає застосування графіків та відповідно способів графічних зображень. Графіки - це способи наочного зображення стану і ходу виробничо-господарської діяльності з допомогою умовних позначень (крапок, ліній, фігур тощо). Графік має два елементи: графічний образ або систему накреслень; легенду, тобто умовні позначення на графіку. Застосовуючи графіки, варто пам'ятати про такі вимоги: наочність, змістовність, образність, універсальність, зручність у користуванні тощо.

На практиці використовуються такі групи графічних засобів:

Органіграми, які характеризують структуру і взаємовідносини явища: класифікаційні графіки (класифікація підприємств); оргсхеми (організаційні структури управління підприємств, цехів); оперограми (порядок руху сировини, деталей); хроноперограми (порядок руху в часі) тощо.

Топограми, що відображають явища у просторі: маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях; планування виробничих дільниць, робочих місць; схеми змащування обладнання; маршрут руху багатоверстатника тощо.

Хронограми, які характеризують зміну явищ у часі: циклограми; планово-контрольні графіки; диспетчерські графіки руху транспорту тощо.

Діаграми, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ): діаграми порівняння показників; діаграми зміни показників; діаграми розподілу показників; хронодіаграми тощо.

Інформація передається з допомогою комунікаційного процесу.

13.2 Комунікативний процес

Комунікаційний процес - це процес обміну інформацією на засадах використання певних складових та реалізації відповідних етапів з метою розв'язання конкретної проблеми.

Мескон, Альберт та Хедоурі виділяють такі складові елементи процесу комунікацій: відправник (джерело) - це той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її; повідомлення - інформаційна ідея, яка закодована за допомогою символів; канал - засіб передачі інформації; отримувач (споживач) - особа, для якої призначена інформація.

Комунікаційний процес реалізується через такі послідовні етапи:

1) Формування або вибір ідеї (зародження ідеї).

2) Кодування (перетворення ідеї в повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації).

3) Вибір каналу (вибір способу передачі за допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відеострічок тощо).

4) Передача ідеї (повідомлення).

5) Декодування (переклад символів відправника в думки отримувача).

6) Оцінка та уточнення повідомлення.

7) Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

13.3 Перешкоди на шляху ефективних комунікацій та методи їх подолання

У комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Шум - це те, що деформує зміст повідомлення (відхилення, помилки тощо). Шум (перепони) можуть мати суб'єктивне забарвлення (невиразність мовлення, неякісний переклад, невідповідність інтонації, навмисне перекручування змісту тощо) та об'єктивне (несправність засобів зв'язку, перешкоди на телефонній лінії, громіздкість комунікаційного процесу тощо. Отже, необхідно враховувати можливі неточності при передачі інформації. Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації, основними з яких є:

Фільтрація. Коли робітник говорить те, що хоче чути його керівник, тобто він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між сферами компетенції; б) конфлікту інтересів і потреб відправника; в) висоти структури організації (чим вищий рівень управління, тим більше умов для фільтрації); г) досвід, який склався при попередніх негативних комунікаціях.

Вибіркове сприйняття. Отримувач сприймає краще ту інформацію, яка відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим характеристикам. Інтерес отримувача до інформації визначається його очікуваннями та визначає характер декодування інформації.

Семантичні бар'єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище - три найбільш важливих змінних, які впливають на зміст та значення слів, що використовуються.

Поганий зворотний зв'язок.

Культурні відмінності між відправником і отримувачем у процесі обміну інформацією (візитки японців, посмішки американців).

Інформаційні перевантаження. Вони є об'єктивним слідством неможливості ефективно реагувати на всю інформацію.

Причини неефективних комунікацій: недостатнє розуміння керівниками важливості комунікацій; несприятливий психологічний клімат у колективі; особистісні характеристики - до думки оточуючих; неповнота інформації, яка сприймається; погана структура повідомлень; відсутність зв'язку. Для підвищення ефективності комунікації менеджер повинен вирішити дві проблеми: він повинен удосконалити свої повідомлення; він повинен удосконалювати механізм розуміння того, що інші намагаються передати йому в процесі комунікації.