Основи менеджменту

Діями, що допомагають усунути перешкоди ефективних комунікацій, є:

Регулювання інформаційних потоків.

Встановлення зворотного зв'язку на основі: формування питань до слухача за ходом свого повідомлення; повторення всього або частини повідомлення; подання інформації у різних варіантах.

Використання емпатії - це спроможність поставити себе на місце співбесідника, урахування його відчуттів, особливостей характеру та ін.

Заохочення взаємної довіри.

Спрощення мови повідомлення.

Розвиток здібностей ефективно слухати.

Ефективна комунікація в організації сприяє:

Зменшенню інформаційних перевантажень (особливо у керівників вищої ланки управління) і на цих засадах запобігає втраті контролю.

Удосконаленню організаційної структури та диференціації рівня прийняття управлінських рішень на засадах аналізу потоків формальної та неформальної інформації.

Контролю за впливом неформальних мереж розповсюдження цілей організації.

Посиленню мотивації трудової активності виконавців.

Поліпшенню соціально-психологічного клімату в робочих групах, структурних підрозділах, організації в цілому.

Зникненню опору організаційним змінам та впровадженню новацій.

Підвищенню відповідальності щодо впливу діяльності організації на зовнішнє середовище та посиленню зворотного зв'язку з ним.

Оскільки будь-яка організація є відкритою системою, то успішність її функціонування у зовнішньому середовищі значною мірою залежить від уміння налагоджувати контакти з діловими партнерами, інвесторами, кредиторами, постачальниками, споживачами тощо. При цьому важливу роль відіграє здатність та уміння працівників організації результативно та інформативно насичено проводити ділові переговори з зовнішніми контрагентами.

У практиці проведення ділових переговорів рекомендується насамперед обрати стратегію проведення переговорів як базову лінію їх здійснення. Виділяють чотири стратегії ділових переговорів:

1. Жорсткі переговори, за яких кожна зі сторін жорстко відстоює власні позиції, не йдучи на жодні компромісні рішення.

2. Перспективні переговори реалізовуються в умовах, коли сподівань на реалізацію власної позиції немає, але результати переговорів можуть слугувати базою для розвитку стосунків між партнерами у перспективі.

3. Лояльні переговори, за яких сторони з переважної більшості питань йдуть на поступки, враховуючи майбутні вигоди від подальшої взаємної співпраці.

4. Принципові переговори базуються на рівноправних партнерських стосунках та передбачають пошук точок зіткнення інтересів, відкритість, аргументацію позицій сторін на засадах справедливих і об'єктивних норм, для чого до переговорів залучаються спостерігачі, незалежні експерти тощо.

Обравши стратегію проведення ділових переговорів, працівники повинні зосередитись на тактиці, тобто методах та механізмах досягнення цілей переговорів.

Тема 14. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

14.1 Сутність та основні засади керівництва

14.2 Підходи до керівництва

14.3 Стилі керівництва

14.4 Конфлікти як об'єкти керівництва

14.5 Сучасні типи ефективних лідерів

14.1 Сутність та основні засади керівництва

Керівництво - це вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення через використання комунікацій. Керівництво є об'єднувальною функцією менеджменту, оскільки вона пронизує всі управлінські процеси в організації.

Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою ідей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, у якій її члени отримують стимул для усунення перепон і досягнення максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими.

Керівник в організації - це людина, яка управляє своїми підлеглими. Його мета - впливати на інших людей так, щоб останні виконували роботу, доручену організацією, відповідно до її місії та цілей. В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, влада, вплив.

Лідерство - це здатність завдяки особистим якостям здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідер надає працівникові неформальні повноваження.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Таку можливість створюють, передусім, формальні повноваження.

Вплив - це будь-яка поведінка одного працівника (наприклад, керівника), яка вносить зміни в поведінку, відносини, почуття іншого працівника (наприклад, підлеглого).

Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях заробітної плати, видачі завдань, просування за службовою ієрархією, задоволення соціальних потреб, надання матеріальної допомоги та в ін. Часто підлеглі отримують владу над керівником, оскільки останній залежить від них у питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних тощо.

Найкращий для організації варіант, при якому керівник одночасно є лідером. Однак на практиці бувають різні випадки. Можна бути лідером колективу працівників (володіти здатністю впливати) і не бути керівником (не мати влади). Можливий випадок, коли керівник має тільки формальні повноваження (владу), але нездатний через свої невисокі особисті якості впливати (відсутність лідерських рис). За таких обставин можуть виникати конфлікти в колективі, стреси, прояви боротьби за владу, що негативно відбиватиметься на діяльності організації. В таких умовах тільки мудрість керівника, його врівноважена поведінка, вміння використовувати досягнення сучасного менеджменту можуть врятувати ситуацію.

Менеджеру варто пам'ятати про те, що керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, тощо. прийняття управлінських рішень. Вищенаведене підтверджує таке положення: щоб керувати, треба впливати, а щоб впливати - треба мати владу. Влада базується на зверненні до активних потреб людини (згідно з А. Маслоу це: фізіологічні потреби, потреби в захисті, соціальні потреби, потреби у повазі та самовираженні; з позицій М. Туган-Барановського - фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного характеру).

Американський менеджмент (дослідження Френча і Рейвена) виділяє такі форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

1) влада примусу (виконавець вірить у те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або спричинити інші неприємності.

2) влада винагороди (виконавець вірить у те, що влада може надати йому можливість за певних умов отримати цінну винагороду);

3) дисциплінарна влада (виконавець перебуває під впливом установленого розпорядку дня, графіка виконання робіт, положень та інструкцій щодо виконання своїх обов'язків, використання техніки, оснащення, меблів, а також зауважень, розпоряджень керівника);

4) законна (традиційна) влада (виконавець вірить у те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок виконувати їх);

5) еталонна влада (харизма) - влада власного прикладу того керівника, що впливає);

6) виконавець перебуває під впливом інформації, якою володіє керівник і впевнений, що вона забезпечує прийняття необхідних управлінських рішень;

7) експертна влада (виконавець вірить, що влада має спеціальні знання, які зможуть задовольнити певні потреби).

Влада примусу - це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність. Недоліком впливу через страх є: відсутність довіри до керівництва; поява бажання у підлеглих працівників обманювати організацію; поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини тощо.

Влада винагороди використовує бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. Менеджер повинен розуміти, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг. До недоліків можна віднести: обмеженість розмірів винагороди; можливі обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми; те, що не завжди можна з'ясувати ставлення працівника до винагороди.

Дисциплінарна влада базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання встановлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази. Недоліками цієї форми влади є: пригнічення ініціативності та креативності працівників; неактуальність та невідповідність норм, критеріїв, нормативів, інструкцій поточній ситуації в організації тощо.

Законна влада ґрунтується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності та приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли етика бізнесу та норми організаційної культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліки такої влади: традиції можуть бути спрямовані проти змін; немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одної боку, та задоволенням власних потреб, з іншого; може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими у зв'язку з тим, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Влада прикладу (еталонна) формується на засадах харизми, не на логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей (здібностей лідерів). При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей (лідерів): енергійність, впливова зовнішність, незалежність характеру, добрі риторичні (ораторські) здібності, освіченість, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість та інші. До недоліків необхідно віднести: певну самовпевненість керівника, можливість його відмови від інших видів влади.

Інформаційна влада базується на використанні широкого спектра інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій обробки інформації. До недоліків можна віднести: можливість неправильного оцінювання керівником отриманої інформації; невміле використання інформації щодо різних категорій підлеглих та груп працівників тощо.

Влада експерта у своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше у нього влади. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі з'являється експерт, то група насамперед буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий-експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, що може зробити їх «експертами», і мати вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не варто робити трагедію. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації. Отже, недоліками експертної влади є: розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості; у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, що може породити конфліктну ситуацію.

Високий рівень освіти ліквідовує відмінності між керівником і виконавцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях, дисципліні, інформації, харизмі чи компетенції. Отже, потрібно переконувати працівників і залучати до управління з метою здійснення впливу. Певний досвід у застосуванні таких підходів накопичено у США, Японії, Україні, Росії та в інших країнах. Розглянемо його основні положення.

Переконання будуть мати вплив у разі ефективної передачі точки зору керівника. Керівник визнає залежність від виконавця, його компетентність. Виконавець у свою чергу впевнений, що керівник задовольнить його власну потребу. Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, збігу цілей керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є: повільна дія переконання, невизначеність результатів, складність застосування цього підходу.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом скеровування їх зусиль на виконання потрібної цілі. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання успіху. Водночас працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього виду впливу, а керівники не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління. Загалом, менеджер повинен використовувати систему важелів впливу, вибираючи при цьому такі, які найбільше відповідають конкретним ситуаціям в організації.

14.2 Підходи до керівництва

Важливим у менеджменті є питання про те, як повинен поводитися керівник (менеджер), які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. Відповісти на ці питання допомагають три підходи до керівництва, розроблені американськими вченими-біхевіористами, доповнені та розвинені науковцями інших країн .

Підхід з позицій особистих якостей базується на використанні властивостей та особистісних характеристик «ефективних» керівників. Згідно з так званою «теорією великих людей» (особистісна теорія лідерства) найкращі корінники володіють певними особистими якостями, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, імпозантна зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість). Але встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників, не вдалось (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вимагаються різні здібності та якості. Стогділл вказував, що структура особистих якостей керівника повинна зіставлятись з особистими якостями, діяльністю і завданнями його підлеглих. Тому цей підхід поширення не набув.

Підхід з позицій поведінки визначає те, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. В основі підходу лежить класифікація стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу (група американських учених - біхевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилось, що такого стилю не існує - стиль керівництва змінюється залежно від ситуації.

Ситуаційний підхід. В основі підходу лежить установлення того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають конкретним ситуаціям. Варто вибирати різні важелі керівництва відповідно до характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. З метою встановлення залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті було і розроблено декілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

14.3 Стилі керівництва

Стиль керівництва, який характеризує конкретного менеджера, залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їх застосування докладніше.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на потреби нижчого рівня). Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, вдається до погроз. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Характерними особливостями авторитарного стилю керівництва є:

1) беззаперечне єдиновладдя керівника;

2) одноосібне прийняття рішень керівником без жодних обговорень та консультацій;

3) неприйняття ініціативи підлеглих;

4) жорстке регламентування всіх дій підлеглих;

5) бюрократичний контроль;

6) повна централізація влади;

7) блокування думок та ідей, які суперечать позиції керівника;

8) установлення дистанції у спілкуванні з підлеглими, спеціальне обмеження контактів з ними;

9) максимальне обмеження доступу до інформації;

10) активне використання штрафів, доган, звільнень тощо.

Авторитарний стиль має певні переваги, а саме:

1) спрямованість на результат;

2) чіткість взаємодії та взаємопідпорядкування;

3) єдиновладдя, що усуває дублювання;

4) досягнення високого рівня виконавчості та дисциплінованості у колективі тощо.

Недоліками такого стилю керівництва є: низька мотивація працівників; несприятливий соціально-психологічний клімат; висока плинність кадрів; низький рівень ініціативності та гальмування творчого розвитку підлеглих; неврахування думок підлеглих виконавців тощо.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва апелює до потреб вищого рівня, а саме: потреби у причетності, прагнення до високих цілей, автономії і самовираження. Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників. Характерними особливостями демократичного стилю керівництва є: децентралізація влади; самостійність підлеглих під час виконання функціональних обов'язків; колегіальне та колективне прийняття управлінських рішень; існування чітких критеріїв оцінювання діяльності працівників; активний зворотний зв'язок; заохочення ініціативи; відкритість та прозорість інформації тощо.

Демократичний стиль має певні переваги, а саме: сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі; високий рівень самореалізації та самовираження; творча атмосфера; оцінювання роботи кожного працівника відповідно до отриманих результатів та стимулювання на цих засадах тощо.

Недоліками такого стилю керівництва є: значні витрати часу на обговорення альтернатив; загроза виникнення конфліктних ситуацій; суб'єктивність у ставленні керівника до підлеглих, а не на результат тощо. У табл. 14.1 наведено узагальнену характеристику стилів керівництва.

Таблиця 14.1

Характеристика авторитарного та демократичного стилів керівництва

Параметри	Авторитарний стиль	Демократичний стиль
Спосіб прийняття рішень	Одноосібний	Колегіальний чи колективний
Спосіб доведення рішень до виконавців	Жорсткі інструкції, розпорядження, вказівки	Поради, переконання
Розподіл відповідальності	Повна централізація	Відповідно до повноважень та їхнього делегування
Ставлення до ініціативи підлеглих	Допускається, але рідко	Заохочується та використовується
Принципи добору персоналу	Боротьба з потенційними конкурентами	Орієнтація на кваліфікованих фахівців
Ставлення до знань	Власна переконаність у володінні знаннями	Постійне навчання та самовдосконалення
Ставлення до спілкування	Негативне, дотримування дистанції	Позитивне, активні комунікації та контакті
Ставлення до підлеглих	Вимогливе, жорстке	Доброзичливе, наставницьке
Ставлення до дисципліни	Жорстке	Розумне
Контроль	Жорсткий, централізований	Взаємний контроль, децентралізований
Клімат у колективі	Несприятливий	Сприятливий
Форми влади	Влада примусу, традиційна	Влада винагороди, еталонна, експертна
Спрямованість	На результат	На процес та результат

Комбінований стиль керівництва базується на поєднанні авторитарного та демократичного, тобто керівник у певних умовах проявляє себе більше автократом, а в інших - більше демократом. Стилі керівництва на засадах систем Р. Лайкерта. Р. Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину, причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Лайкерт запропонував чотири системи для підбору менеджером стилю керівництв які базуються на оцінці поведінки керівника, табл. 14.2.

Таблиця 14.2

Чотири базові системи Р. Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі працівників

За 1-ю системою керівники мають характеристики автократів, за 2-ю системою - дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, за 3-ю системою - використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, за 4-ю системою - орієнтуються на групові рішення і участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система, найбільш дієва, базується на двосторонньому і спілкуванні, орієнтована на людину.

Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Подальший розвиток стилів керівництва спонукав науковців до розробки положень системи керівництва через структуру та увагу до підлеглих.

Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Науковці побудували управлінську ґратку, де виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь), рис. 14.1.

Зміна стилю ефективного керівництва залежно від ситуації (модель Ф. Фідлера). Ф. Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК). Згідно зі стилем керівництва «організаційне управління», менеджер використовує підхід, який характеризується «золотою серединою» і дає можливість орієнтуватись на збереження існуючого положення, рис. 14.2.



Рис.14.1. Сутнісна характеристика концепції типів управління Р.Блейка і Дж.Моутона



Рис. 14.2. Зміна стилю ефективного керівництва залежно від ситуації (модель Ф. Фідлера)

Ситуаційні стилі керівництва «Шлях -- ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Прийоми впливу на шляхи досягнення цілей: роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається; спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей; забезпечення підтримки, введення наставництва; усунення перепон у роботі підлеглих; формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

Один із авторів підходу Р. Хаус виділив чотири стилі керівництва:

1. Стиль підтримки (відповідає стилю, орієнтованому на людину) - керівник має інтерес до підлеглих, піклується про них. Більш ефективний цей стиль тоді, коли у підлеглих спостерігається потреба в самоповазі та належності.

2. Інструментальний (директивний, відповідає стилю, орієнтованому на роботу) - менеджер віддає підлеглим чіткі накази, розробляє графіки робіт, правила, процедури, а ті у свою чергу знають, що від них хочуть. Більш ефективно застосувати такий стиль, коли у підлеглих простежується потреба в автономії та самовиявленні.

3. Партисипативний (стиль, який заохочує підлеглих у прийнятті рішень) - керівник шукає поради у підлеглих, а також пропонує їм брати участь у прийнятті рішень. Цей стиль доцільно використовувати по відношенню до підлеглих, які вірять, що вони впливають на навколишнє середовище.

4. Стиль, орієнтований на досягнення - характеризується тим, що перед підлеглими постає напружена ціль і очікується, що вони будуть робити, використовуючи повністю свої можливості. Застосування цього стилю підходить до ситуацій, коли підлеглі намагаються досягти високого рівня продуктивності і вірять у те, що мають можливість його досягти.

Основним завданням теорії в кожному випадку є розробка питання, як збільшити мотивацію підлеглих і задоволення, роботою, формуючи її мету та шлях до її досягнення. П. Херсі і К. Бланшара виділили 4 стиля лідерства залежно від рівня «зрілості» виконавців, рис. 14.3.

Рис. 14.3. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

S1 - давати вказівки. Характеризується поєднанням великого ступеня орієнтованості на завдання і малого - на людину. Він підходить до підлеглих, які мають низьку зрілість. У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не мають можливості відповідати за конкретне завдання.

S2 - продавати. Характеризується в рівній мірі орієнтацією як на людину, так і на завдання. Підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть цього зробити через низький рівень зрілості. У даному випадку керівник продовжує орієнтуватися на завдання, але до робітників має проявляти більше довіри та впевненості.

S3 - стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень. У даній ситуації виконавці мають значну зрілість, але не мають бажання відповідати за виконання завдання. Підлеглі мають значний досвід виконання завдання. Тут керівник повинен мотивувати їх найбільші досягнення шляхом надання можливості брати участь у прийнятті рішень.

4 - делегування (представництво). Використовується для виконавців найвищого рівня зрілості, які і можуть, і бажають нести відповідальність. Підлеглі достатньо кваліфіковані, мають високу мотивацію на досягнення. Цей стиль найбільш придатний до ситуацій, коли робітники можуть діяти самостійно і не потребують великої підтримки від керівника. Поведінка керівника може поєднувати і низький ступінь орієнтованості на задачу, і на людські відносини.

Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень керівником В. Врума та Ф. Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень, табл. 14.4. Це автократичні стилі (АІ і АII), консультативні (СІ і СII), повної участі (GII).

Використання стилів визначається характеристикою ситуації (В. Врум та Ф. Йєттон виділили 7 характеристик, з яких три стосуються якості рішень, а чотири - факторів, які обмежують згоду підлеглих).

Стилі прийняття рішень згідно В. Врума та Ф. Йєттона надані в табл. 14.4.

Таблиця 14.4

Стилі прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона

Стилі	Характеристика стилів
АІ	Керівник сам вирішує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації
АII	Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам вирішує проблему
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення
CII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, а керівник приймає рішення
GII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозиції

Отже, різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тобто найефективніший стиль керівництва такий, який дозволить орієнтуватись на реальність, коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

14.4 Конфлікти як об'єкт керівництва

Процес керівництва будь-якою організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями та в колективах, а також стресами у працівників. Конфлікти, різні за значимістю та наслідками; супроводжують будь-яку трудову діяльність. Деякі з них розв'язуються миттєво, деякі стають затяжними та небезпечними, інші вимагають стороннього втручання. Менеджер повинен володіти знаннями щодо сутності, особливостей перебігу та можливих наслідків конфліктів і стресів та вміти усувати їх негативний вплив.

Конфлікт (лат. conflictus - зіткнення, незгода) - це відсутність порозуміння між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. У процесі конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, гостру суперечку та перешкоджає іншому суб'єкту чинити само. Вивчення літературних джерел дозволяє виділити основні причини конфліктів, а саме: розподіл ресурсів; взаємозалежність завдань; відмінності у планах сторін; несхожість цілей; відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію; різне розуміння та сприйняття цінностей; відмінності у манері поведінки; неправдива інформація; незадовільні комунікації; відмінності у життєвому досвіді; різка зміна подій; демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть) тощо.

Серед багатьох людей, у тому числі в середовищі менеджерів, панує думка, що конфлікти небажані. Така позиція навіть оформилась у доктрину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними.

Розглянемо класифікацію конфліктів за річними ознаками.

За ознакою результатів конфлікти бувають:

1) функціональними (конструктивними), які ведуть до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки, а саме: вироблення прийнятних рішень; схильність до співробітництва; поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо; поява додаткових ідей; виникнення додаткових альтернатив тощо;

2) дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, зменшення ролі групового співробітництва, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто створюють негативні наслідки, а саме: погіршення взаємовідносин між працівниками; незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів; ослаблене співробітництво в майбутньому; непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками; пошук ворогів; зменшення взаємодії між сторонами конфлікту; збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту; перебільшення значення «перемоги»; тривале святкування «перемоги» тощо;

3) безрезультатними, які не приводять до жодних змін у діяльності організації.

За змістом можна виділити шість основних типів конфліктів:

1) Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини, при цьому може відбуватись внутрішня боротьба мотивів, принципів, переконань тощо. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю завдань, тим, що певному працівникові різні керівники висувають суперечливі та навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника. Виникає внаслідок недоліків у делегуванні повноважень, організаційних структурах управління, застосуванні стилів керівництва тощо.

2) Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інтелекту, ступенях сумісності тощо. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим. В організації усі формальні стосунки тісно переплітаються з неформальними, що створює можливості для перенесення на ділові стосунки особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо).

3) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних «правил гри», культури взаємовідносин тощо.

4)Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

5)Конфлікт між апаратом управління (керівною системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає в результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

6)Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки. При цьому основними носіями такого конфлікту є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

Конфлікт - це процес, який проходить через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим. Ішмуратов А. М. виокремлює чотири етапи перебігу конфлікту:

1. Латентний етап. Передбачає виникнення реального її протиріччя в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але продовження демонстрування звичайних, нормальних стосунків. Латентність - це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування на наявності непорозумінь, при цьому відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

2. Демонстративний етап. Сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати один одного у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємним звинуваченням, та, як правило, закінчується розривом стосунків.

3. Агресивний етап. Базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються «знищити» один одного. При цьому використовуються відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні образи фізичне насильство), так і закриті (наклепи, поширення компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).

4. Батальний етап. Передбачає розв'язання конфлікту: повне знищення «противника» у психологічному розумінні або оголошення перемир'я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін та здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, яка склалась.

Необхідно зазначити, що конфлікт не обов'язково проходить через усі вищеохарактеризовані етапи, деякі з них можуть минатися. Залежно від того, якого етапу перебігу набула конфліктна ситуація, виділяють форми перебігу конфлікту:

1. Відкритий конфлікт. Яскраво виражений, емоційний, агресивний конфлікт. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьому інколи важко виявити реальні причини його виникнення, дійсні мотиви та погляди сторін, як конфліктують. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних поступок.

2. Прихований конфлікт (замаскований). Найбільш поширена форма конфлікту в групах і організаціях, коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін насамперед через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні почуття в іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки, насамперед, очікують ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролювати свої емоції та антипатії, тобто не зумів вчинити мудро, не демонструючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може відімстити за всі дії, що були вчинені проти неї.

3. «Сліпий» конфлікт. За такої форми одна зі сторін конфліктної ситуації не усвідомлює її наявності, стає об'єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємствах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлікти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників, при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.

4.«Невідомий» конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьому відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через виникнення інциденту (привід, причина тощо).

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, методи здійснення якого можна поділити на дві групи: структурні; міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи розв'язання конфлікту:

· пояснення вимог до роботи;

· використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

· установлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі;

· використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень підвищення за службовою ієрархією тощо).

Можна говорити про п'ять основних міжособистісних способів розв'язання конфлікту: ухилення (людина ухиляється від конфлікту); згладження (погашення бажання до конфлікту); примус (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом); компроміс (поєднання точок зору); вирішення проблеми, яка зумовила конфлікт.

Значно ускладнюють вирішення конфлікту наявність перешкод, а саме: недостатнє інформаційне забезпечення; статус сторін, що конфліктують; невизначеність ситуації; страх перед вибором; особливості характеру, темпераменту, життєвих позицій сторін тощо.

Конфлікт є набагато глибшим поняттям ніж суперечка. Він виникає при появі протиріч, що складно вирішити, зіткненні інтересів на засадах конкуренції. Основу конфлікту створює ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Щоб конфлікт почав розвиватись, необхідний інцидент, при якому одна сторона реалізовує дії, що прямо зачіпають інтереси іншої сторони. Дуже важлива роль належить вибору стилю поведінки опонентів та керівників відповідно до конфліктної ситуації. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). Розрізняють такі стилі поведінки у конфліктній ситуації:

1) Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язання конфлікту визначеним шляхом на засадах співпраці з різними сторонами конфлікту. Ефективний у тому випадку, коли менеджер має певну владу. Такий стиль рекомендується застосовувати у таких ситуаціях: кінцевий результат дуже важливий для менеджера; рішення необхідно прийняти швидко; якщо немає іншого виходу і немає що втрачати; якщо менеджер знаходиться в критичній ситуації, яка вимагає миттєвої реакції; якщо менеджер повинен прийняти нестандартне рішення.

2) Стиль ухилення. Є пасивним стилем. Він прийнятний, коли проблема, що обговорюється, не дуже важлива, або коли немає достатньої інформації для прийняття рішення. Хоча такий стиль ухилення ідентифікується з "втечею від проблеми" (відповідальності) і не розглядається як ефектніший спосіб розв'язання конфліктів, відхід або відтермінування є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Найбільш типовими ситуаціями, у яких доцільно застосовувати стиль ухилення, є: результат не дуже важливий, рішення тривіальне і на нього не варто витрачати час, гроші та сили; важко розв'язати конфлікт на свою користь; доцільно виграти час, щоб отримати додаткову інформацію; мало влади і шансів розв'язати проблему бажаним для себе чином; вирішення проблеми наразі небезпечне через велику ймовірність погіршити ситуацію.

3) Стиль пристосування. Це пасивний стиль. Його варто використовувати, якщо результат справи надзвичайно важливий для опонента та не дуже суттєвий для менеджера. Відмінність від попереднього стилю полягає в тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування доцільно використовувати у таких типових ситуаціях: коли необхідно зберегти хороші стосунки з опонентами; коли результат важливий для опонентів тощо.

4) Стиль співпраці. Опоненти беруть активну участь у розв'язанні конфлікту і відстоюють власні інтереси, але при цьому намагаються співпрацювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оголошуються потреби та інтереси всіх сторін, а потім відбувається спільне обговорення. Такий стиль є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби та існують труднощі у встановленні джерел незадоволення. Стиль співпраці доцільно використовувати у таких ситуаціях: розв'язання проблеми дуже важливе для всіх сторін, і жодна із них не хоче ухилятись від цього процесу; коли в опонентів довготривалі та взаємозалежні стосунки; є час пропрацювати проблему, що виникла; усі сторони добре ознайомлені з проблемою і їх бажання відомі; усі сторони рівноправні, тому на рівних умовах шукають вирішення проблеми.

5) Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін шляхом взаємних поступок, зважаючи на всі «за» та «проти». Якщо опонент поступається у чомусь, то у відповідь поступається і та сторона. Цей стиль є найефективнішим у випадку, якщо сторони хочуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути однієї цілі. Компроміс часто є останньою можливістю прийти до певного рішення. Як правило, компроміс дає кращий результат для сторони, яка має більшу владу. Стиль компромісу є найбільш прийнятним, коли: сторони рівноправні та мають спільні інтереси; сторони хочуть швидко вирішити проблему; всіх влаштовує тимчасове рішення; інші підходи до вирішення проблеми не мали успіху; в результаті компромісу можна зберегти хороші взаємовідносини; краще отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Дослідження показали, що в 56% випадків конфліктних ситуацій стосунки між сторонами погіршуються, а у 35% це погіршення зберігається і після завершення конфлікту. Якщо ж сторони справді хочуть вирішити конфліктну ситуацію, то при цьому дуже важливо виявити та розуміти справжні мотиви поведінки опонентів, їх точку зору, та не допустити розвитку конфлікту в напрямку виникнення скандалу. Вчасно зроблена поступка, зміна інтонації чи ставлення до опонента здатні змінити ситуацію у кращий бік.

У психологічному плані конфлікт завжди зумовлює виникнення у його учасників негативного емоційного стану, що досить часто породжує стреси. Емоції не просто супроводжують конфлікт, а керують ним. При цьому основними емоціями, які виникають при виникненні конфліктної ситуації, є переживання, гнів, страх, ненависть тощо.

Стрес (англ. stress - напруга) - це явище, яке викликається великими або малими обсягами робіт, необхідністю зживатися один з одним, конфліктом ролей, їх невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

Фактори, які зумовлюють стреси, можна поділити на три групи:

1) Організаційні: відсутність важливої справи, безцільність існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікт ролей, їх невизначеність, нецікава робота тощо.

2) Особисті: необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, погані стосунки з рідними, зміна квартири, поїздка у відпустку, невдале проведення свята, радість, порушення звичок, уподобань тощо.

3) Фактори оточення: спека, холод, шум, вітер, дощ, буревій, землетрус тощо.

Необхідно зазначити, що кожна людина має індивідуальну сприйнятливість до стресів: якщо одна буде хвилюватись через дрібниці, то інша на такі ж ситуації не буде звертати жодної уваги.

Залежно від цього виділяють такі види стресів:

1. Ейфоричний стрес, пов'язаний із закоханістю, одруженням, народженням дитини, вдалим проведенням відпустки, приємним знайомством, несподіваною винагородою тощо. Такий стрес приносить задоволення, радість, щастя, приємні емоції і підвищує захисні сили організму.

2. Дистрес, пов'язаний з хворобами, невдачами, конфліктами, неприємними життєвими ситуаціями та обставинами, розлученням, втратою коханої людини тощо. Такий стрес викликає переживання, страхи, неспокій, зумовлює виникнення депресії, хвороб, руйнує здоров'я.

Процес виникнення стресу охоплює три етапи: 1) поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитися з ситуацією; 2) виникнення суперечок; 3) настання фази виснаження, витрат запасів енергії, втоми.

Західні психологи дослідили пріоритетність чинників, що формують стрес. При цьому вони дійшли висновку, що серйозні фізичні та психологічні захворювання у людей тісно пов'язані зі змінами у житті, які зумовили виникнення стресів.

Насамперед підвладні стресам певні категорії людей: вперті особи; люди, які прагнуть до досконалості; трудоголики; нерішучі люди; стримані та невпевнені у собі люди.

До фізіологічних ознак стресу належать: безсоння, погіршення пам'яті, головні болі, безпричинне хвилювання, підвищене серцебиття, бажання плакати, дратівливість, нестриманість, поганий або занадто веселий настрій, поява почуття байдужості.

Негативний вплив стресу можна ліквідувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу працівник у процесі самоуправління повинен:оцінити власний стан та результати діяльності; конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, слід розписати, що зробити сьогодні, а що завтра і т.д.); не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо незавершена попередня; підтримувати доброзичливі стосунки з начальником; не погоджуватись із суперечливими вимогами; доповідати начальнику про нечіткість завдання; поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами; не скаржитись; обдумувати кожен свій крок; вміло організовувати свій відпочинок; вивчати відповідну літературу і отримані знання застосовувати на практиці.

Для управління стресами менеджеру можна запропонувати:

1) вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;

2) вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

3) надавати працівникам найбільш повну характеристику майбутньої роботи;

4) дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

5) уміло пояснювати необхідність виконання роботи;

6) приймати оптимальні рішення;

7) установлювати чіткі зони повноважень;

8) удосконалювати комунікації;

9) використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

10) не приховувати виробничо-господарську інформацію;

11) забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;

12) застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;

13) виступати наставником щодо підлеглих;

14) підвищувати кваліфікацію підлеглих;

15) розвивати здібності підлеглих;

16) за необхідності сприяти працівникові у зміні робочого місця тощо.

Крім того, для подолання стресів, викликаних різними причинами, доцільно:

1) регулярно займатись спортом;

2) культивувати почуття гумору;

3) займатись аутотренінгом та медитацією;

4) звузити коло свого спілкування тільки до тих, хто вам приємний;

5) зайнятись певним видом діяльності, що дозволить вам підвищити вашу самооцінку (дзюдо, карате, шейпінг, стрільба з лука, курси іноземних мов);

6) активно відпочивати (поїхати з друзями на природу);

7) не уникати приємного спілкування, а навпаки - заохочувати його;

8) виконувати певні завдання саме так, як ви вважаєте за потрібне, а не хтось інший;

9) навести лад у своїх речах, справах тощо.

14.5. Сучасні типи ефективних лідерів

Нові підходи до керівництва вводять у поняття лідерства наявність у менеджерів таких якостей, які спонукають людей (і мотивують) працювати продуктивніше за свій нормальний рівень.

Трансакційні керівники відрізняються почуттям гордості за добре налагоджену, ефективну роботу, їм притаманна відповідальність перед організацією, її нормами та правилами. Основні функції трансакційних керівників: роз'яснення підлеглим завдань; створення ефективних організаційних структур; забезпечення справедливості винагороди; задоволення соціальних потреб та увага до підлеглих.

Харизматичні лідери - мотивують людей до діяльності, інтенсивність якої перевищує звичайний рівень. Джерела їх впливу: чітке уявлення майбутнього, що поділяється робітниками організації; створення системи корпоративних цінностей, що поділяються робітниками організації; взаємна довіра лідера і підлеглих. Харизматичні лідери створюють атмосферу змін, ідей, які стимулюють людей направляти всі можливі зусилля на досягнення цілі, укріплюють віру підлеглих у можливість досягнення мети.

Лідери, що трансформують - схожі на харизматичних лідерів, але відрізняються особливими здібностями у впровадженні новацій і здійсненні змін. Вони приходять до керівництва у періоди великих стратегічних змін, володіють здібністю управляти трансформаціями цілей, структур і персоналу. Спираються на такі фактори, як світогляд, загальні цінності та ідеї; привертають на свій бік прибічників змін за допомогою створення «загальної платформи» змін.

Інтерактивні лідери - демонструють інтерактивний стиль поведінки, який є надзвичайно ефективним у сучасному корпоративному середовищі, піклуються про досягнення консенсусу, участі в роботі всіх членів колективу, їх взаємодії і взаємодопомоги. Їх основні характеристики: делегують повноваження; передають владу та інформацію; сприяють зростанню самооцінки працівників.

???? 15. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ТА ЕТИКА В МЕНЕДЖМЕНТІ

15.1 Види відповідальності в менеджменті

15.2 Етика в менеджменті

15.1 Види відповідальності в менеджменті

Лауреат Нобелівської премії Мілтон Фрідман підкреслював, що роль бізнесу у суспільстві полягає у використанні енергії підприємців, менеджерів, інших працівників, а також ресурсів у діяльності, яка спрямована на збільшення прибутку за умови виконання правил гри (законодавчих актів, чесного слова тощо) та участі у відкритій конкурентній боротьбі без обману і шахрайства.

Крім здійснення безпосередньої виробничо-господарської діяльності, перед підприємцями та менеджерами постають проблеми відповідальності перед суспільством та етики. Кожна організація використовує у своїй діяльності матеріальні, фінансові та трудові ресурси держави і тому несе відповідальність перед суспільством.

У менеджменті виділяють п'ять видів відповідальності - юридичну, інформаційну, корпоративну, фінансово-економічну та соціальну.

Юридична відповідальність - це виконання конкретних державних законодавчих актів, інструкцій, норм та т.п., які регламентують межі та засади діяльності організації.

Інформаційна відповідальність - це надання правдивої і чесної інформації засобам масової інформації, при здійсненні рекламної діяльності, при переговорах з партнерами тощо.