Основи менеджменту

Делегування повноважень керівником необхідне для зменшення його навантаження та передавання виконання дрібних завдань для розвитку підлеглих. Керівники зазвичай делегують завдання, що потребують вузької спеціалізації, збір інформації та підготовку певних документів, організаційні заходи тощо.

У жодному випадку не делегуються визначення стратегій розвитку, довгострокове планування, оцінювання ефективності, рішення про стимулювання та покарання, особливо термінові та конфіденційні питання.

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і є ширшими на вищих рівнях управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, особливостей побудови організації тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження - це право, яке делегується, а влада - це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні та функціональні повноваження. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, виходячи при цьому з наказів, розпоряджень, настанов, законів, звичаїв тощо.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом, рис. 7.1.

Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо.

Наприклад, повноваження можуть передаватись від рівня А до рівня Д шляхами А -- Б₂ -- В₃ -- Г₃ -- Д₂, А -- Б₃ -- В₄ -- Г₆ -- Д₉ та ін.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує алогічною функцією.

Размещено на http://www.allbest.ru/

209

Рис. 7.1. Схематичне зображення скалярного ланцюга (різні букви означають різні рівні підлеглих)

Функціональні повноваження бувають:

· узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодавчих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без узгодження будь з ким;

· рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

· обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками;

· паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва, комунікацій, контролю тощо. У підпорядкуванні керівника можуть знаходитись чотири типи апарату:

· обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, відділ праці та заробітної плати, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

· консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

· особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

· інформаційний, який надає керівникові всі необхідні комунікаційні послуги.

Причини небажання керівників делегувати повноваження та причини відмови підлеглих від відповідальності наведено в табл. 7.1.

Таблиця 7.1

Причини небажання керівників делегувати повноваження та відмови підлеглих від відповідальності

Причини небажання керівників делегувати повноваження	Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування
1) Перебільшення власної гідності, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще». 2) Невпевненість щодо своєї здатності керувати. 3) Відсутність довіри до підлеглих. 4) Страх до ризикованих рішень. 5) Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.	1) Відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему. 2) Боязнь критики. 3) Відсутність необхідної інформації і ресурсів. 4) Перевантаженість роботою. 5) Невпевненість у собі. 6) Відсутність додаткових стимулів.

7.2 Процес побудови організаційних структур

Побудова організації здійснюється за допомогою організаційного проектування. Останнє випливає із стратегічного плану з урахуванням тактичних завдань і спрямоване на виконання місії і реалізацію цілей організації. Для побудови організаційних структур управління використовують такі основні методи: моделювання; експертних оцінок; організаційне нормування (регламентування). Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і включає такі етапи:

1. Установлення вертикальних рівнів управління.

2. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

3. Установлення зв'язків між різними підрозділами.

4. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

5. Визначення посадових обов'язків (формування посадових інструкцій).

Чинники, що впливають на процес організаційної побудови, мають ситуаційних характер, до них належить: стан зовнішнього середовища; технологія роботи всередені організації; стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей; поведінка працівників.

Під організаційною структурою управління необхідно розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та механізми управління організацією. Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління. Організаційну структуру управління не варто плутати зі структурою організації (підприємства). Остання відображає розміщення підприємства.

7.3 Типи організаційних структур управління

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність переробки інформації, установлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів формує організаційну структуру управління.

Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього (дод.А, рис.7.2). Переваги: чіткість і простота взаємодій (неможливість отримання підлеглим розпоряджень та вказівок, що суперечать одне одному); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і проведення управлінських рішень; економічність; надійний контроль. Обмеження: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; значні витрати часу на проходження інформації за рівнями управління; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Але у зв'язку з тим, що лінійна організаційна структура управління вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах порівняно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами (дод.А, рис.7.3). Ця структура з'явилася як результат ускладнення процесів управління і спеціалізації управлінської діяльності. Переваги: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження вищого керівництва. Обмеження: можливість отримання суперечливих вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість.

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур управління призвела до виникнення комбінованих структур управління.

У лінійно-штабній організаційній структурі управління при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (дод.А, рис. 7.4). Вони не мають прав прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних управлінських рішень. Ці рішення остаточно буде приймати лінійний менеджер передавати їх для виконання. Не варто забувати про те, що лінійно-штабна організаційна структура управління має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції.

Для того, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівникові передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівникові передається тільки право рекомендацій. Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників поширює можливість прийняття комплексних рішень і ефективність їхньої діяльності; створює можливості для швидкого маневрування ресурсами. Обмеження: складність регулювання стосунків лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації і перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації; збільшення термінів підготовки та прийняття управлінських рішень.

Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, хоча останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Для організацій із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюється контингент споживачів, чий життєвий цикл відносно тривалий, необхідно використовувати дивізійні організаційні структури управління (англ. division -- поділ за продуктами, споживачами та територіями) (дод.Б, рис. 7.5).

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівникові делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної тощо) знаходяться у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової організаційної структури управління є збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції.

Організаційна структура управління, яка орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення потреб певних груп споживачів (покупців), наприклад, енерго- відділ, служба ремонту та технічного обслуговування.

Територіальна (регіональна) організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підрозділів підприємства. Так, підрозділи збуту можуть розташовуватись у різних регіонах України і навіть світу.

Переваги дивізійні організаційні структури управління: невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для вищого керівництва зосередитися на стратегії; підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція. Обмеження: дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління.

Ще одна група комбінованих організаційних структур управління отримала назву адаптивних (англ. adaption - пристосування). На відміну від бюрократичних адаптивні організаційні структури управління здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основні типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, програмно-цільові, координаційні, матричні.

Проектні організаційні структури управління - це тимчасові структури, які створюються для розв'язання конкретного завдання. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми у зв'язку з необхідністю виконання певних завершених оригінальних етапів програми. Кожен етап вимагає професійного і кваліфікованого керівництва. При цьому кожний її керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, завдань. Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управління в умовах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.

Координаційна організаційна структура управління використовується тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, які складаються з декількох служб.

Формалізоване зображення проектної, програмно-цільової, координаційної організаційних структур управління здійснюється на засадах будь-якої з вищенаведених структур управління організацією (лінійної, функціональної, лінійно-штабної, лінійно-функціональної, продуктової, споживчої тощо).

У матричній структурі управління організацією члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Вона дає можливість зменшити витрати на проектні роботи, оскільки використовується чинна робоча сила, наявна техніка, приміщення, транспортні засоби тощо (дод. В, рис. 7.6).

Суміш різноманітних видів організаційних структур управління отримала назву конгломератної. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовується продуктова структура, у другій - лінійно-функціональна, у третій - матрична. Можливі випадки, коли певна організаційна структура управління (наприклад координаційна) реалізується через матричну.

При вертикальному поділі організації розв'язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває.

Як зазначалося вище, основне завдання функції організування - побудувати організаційну структуру управління. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма - це схематичне відображення організаційної структури управління, усіх зв'язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління. Розрізняють органіграми фактичні (дійсні), раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких варто прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни вершників, раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах необхідно виділити такі зв'язки: 1) лінійні (зображуються безперервною лінією); 2) функціональні (зображуються перервною пінією); 3) зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою у формі «тире-крапка»).

7.3 Оцінювання та аналіз організаційних структур управління

Організаційні структури мають відповідати таким вимогам: оптимальність, оперативність (гнучкість), надійність, простота, спеціалізація, незалежність від конкретних осіб. На процес формування структури управління підприємством впливають різноманітні фактори. Необхідно виділити три основні фактори - розмір підприємства, форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності, вид діяльності.

Організаційна структура управління в системі менеджменту підлягає постійним змінам під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства.

Вивчення вітчизняного та іноземного досвіду дозволяє визначити способи оцінювання та аналізу діючих організаційних структур управління і встановлення на цих засадах напрямків їх удосконалення.

На багатьох підприємствах використовується експертний спосіб оцінювання організаційної структури управління, сутність якого полягає в попередньому дослідженні чинної організаційної структури управління, виявленні її недоліків та характерних особливостей. Для цього проводиться діагностичне дослідження системи менеджменту з метою вивчення її стану на основі порівняння фактичних значень відповідних показників із нормативними (плановими).

Подальший аналіз цих показників дозволяє визначити недоліки, виявити резерви вдосконалення. Ця робота супроводжується проведенням індикативного аналізу, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, виявлення тенденцій її зміни, а також установлення причин, які обумовлюють ці зміни.

Спосіб структуризації цілей і завдань розглядає організації як багатоцільові системи. Він передбачає структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які стають основою виділення видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає можливість сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Спосіб організаційного моделювання базується на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. На особливу увагу заслуговує підхід, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт.

При цьому виділяються місця, які потребують управлінського впливу, встановлюється характер і періодичність впливів, їх черговість, склад і обсяги інформації, необхідні технічні засоби тощо.

На засадах характеристик функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості та ін.) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість у ході виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

ТЕМА 8. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

8.1 Сутність мотивації праці персоналу

8.2 Основні теорії мотивації та межі їх застосування

8.3 Стимулювання праці як інструмент управління персоналом

8.4 Соціальна мотивація робітників

8.1 Сутність мотивації праці персоналу

Мотивування - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей та цілей організації. У процесі історичного розвитку мотивування як економічна категорія пройшло два етапи: застосування політики «батога та пряника»; використання методів психології та психофізіології (згідно з доктринами Е. Мейо та ін.). Ключовим елементом у мотивуванні є потреби - відчуття фізіологічного, психологічного чи соціального дискомфорту, нестача чого-небудь або необхідність у чомусь. Усвідомлення людиною власних потреб характеру зумовлює виникнення інтересу, як форми пізнання та вивчення можливостей задоволення потреб, що виникли в індивіда на конкретному етапі життя та розвитку, рис 8.1.

На основі вивчення інтересів працівників щодо можливостей задоволення їх потреб відбувається застосування стимулів, тобто зовнішніх спонукань до формування певної поведінки, досягнення конкретних результатів тощо. Стимули є потенційною винагородою за виконання конкретних робіт, завдань, досягнення певних результатів. Стимули можуть бути матеріальними (заробітна плата, надбавки, доплати, участь у прибутках тощо) та моральними (грамоти, підвищення за посадою та ін.).



Можливий результат

(ступінь задоволення потреби)

1. Повне задоволення

2.Часткове задоволення

3.Відсутність задоволення

Рис 8.1.Модель мотивації поведінки через потреби

Залежно від того, наскільки вдало підібрані стимули і точно вони відповідають інтересам працівників, у свідомості людей вони формують мотиви (лат. movere - приводити в рух) - внутрішньо усвідомлене спонукання до певних дій.

При цьому залежно від задіяних стимулів поведінка працівників реалізовуватиметься таким чином, щоб отримати бажану винагороду для задоволення власних потреб. Винагорода - все те, що людина вважає цінним для себе та отримує за затрачені зусилля, певну поведінку, виконану роботу та інше. Винагороди можуть бути внутрішніми (дає сама робота, самоповага тощо) і зовнішніми (заробітна плата, премії, додаткова відпустка тощо). Результатом такого процесу є досягнення (недосягнення) особистих цілей, що зумовлює задоволення потреб працівника, часткове задоволення чи незадоволення.

8.2 Основні теорії мотивації та межі їх застосування

Видатний український учений М. Туган-Барановський виділив 5 груп потреб: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного характеру. М. Туган-Барановський особливе значення надавав раціональним почуттям, приналежності до народностей, моральним і релігійним поглядам.

Ієрархію потреб за А. Маслоу характеризують такі групи потреб: потреби в їжі, воді, одежі, повітрі, теплі, сексі тощо; потреби у захисті від фізичної і психологічної небезпеки; потреби відчувати причетність до подій; потреби поваги з боку оточення (начальників, підлеглих), визнання, самоповаги; потреби у реалізації своїх можливостей. Теорія базується на біхевіористичній доктрині, тобто на вивченні поведінки людей на відміну від вивчення свідомості, мислення.

Згідно з підходами А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового забезпечення), а останні три - вторинними. Людина, у першу чергу, буде задовольняти перші дві групи потреб.

Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга. Теорія мотиваційної гігієни була розроблена на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, у різних професійних групах і в різних країнах.

Мета такого опитування полягала в описанні ситуацій, у яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою, табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Теорія гігієнічних факторів Ф. Герцберга

Дійсні мотиватори	Гігієнічні фактори
Визнання результатів праці (заслуг робітника). Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості). Досягнення в роботі (успіх у труді). Високий ступінь відповідальності. Просування по службі. Визнання результатів праці. Творче та ділове зростання.	Заробітна платня. Умови праці. Соціально-трудова політика фірми. Міжособисті відносини в колективі. Ступінь безпосереднього контролю за працею. Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника.

Обробка даних опитування дозволила виділити: фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці та викликають задоволення від діяльності. Ці фактори були названі «дійсними мотиваторами». Фактори, що викликають незадоволення в процесі діяльності та здійснюють демотивуючий вплив, були названі «гігієнічними». Таким чином, відповідно до теорії «мотиваційної гігієни», для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів. Висновок з аналізу «гігієнічних» факторів (за Ф. Герцбергом) - заробітна платня не є мотивуючим фактором.

Відповідно до двофакторної теорії Ф. Герцберга всі фактори поділяються на гігієнічні (політика фірми та адміністрації, умови роботи, заробіток, міжособисті стосунки з начальником, колегами, підлеглими, рівень безпосереднього контролю за роботою тощо) та мотиваційні (успіх, просування за службовою ієрархією, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого і ділового зростання та ін.). Прикладне значення теорії Ф. Герцберга базується на тезі про те, що робота, яка приносить задоволення, сприяє забезпеченню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки ці фактори підвищують рівень задоволення роботою.

За теорією К. Альдерфера ЕКО (existence, related-ness, growth) до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать такі: потреби існування (пов'язані з фізіологічними та потребами безпеки); потреби зв'язку (випливають із соціальної природи людини, її бажання бути членом колективу, мати друзів, сім'ю, бути у добрих стосунках з оточенням, колегами, керівниками, належати до певних не формальних груп, громадських організацій тощо); потреби зростання (пов'язані з прагненням особистості самовиразитись, самоствердитись, отримати адекватне визнання).

На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб у К. Альдерфера показує рух не лише від нижчих потреб до вищих, але й зворотний рух, який демонструє посилення мотивуючої дії потреб нижчого рівня в разі неможливості задоволення потреб вищого рівня. Наявність прямого та зворотного рухів у задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання праці в організації: якщо немає необхідних об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити всі свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб зв'язку чи існування.

Теорія Д. Мак-Клелланда говорить про те, що доцільно враховувати три потреби: влади, успіху та причетності.

Дуглас Мак Грегор сформулював теорії «Х» та «Y» на засадах вивчення потреб різноманітної спрямованості. Відповідно до теорії «X» люди за будь-якої можливості уникають роботи, відповідальності, у них відсутнє почуття честолюбства. Визначальними при цьому у людей є потреби захищеності. Для того, щоб стимулювати людей до праці необхідно використовувати контроль та погрози. Згідно з теорією «Y» люди прагнутимуть до відповідальності та виконання роботи, якщо будуть створені відповідні умови. Тут відбувається орієнтація на потреби вищого порядку, а саме: причетності, наявності високих цілей, автономії і самовираження. Д. Мак Грегор вважає, що працівники за характером більш схильні до теорії «Y», але організаційні умови, поведінка менеджерів підштовхують їх до вибору теорії «X».

У. Оучі у свою чергу розробив теорію «Z», відповідно до якої основою успіху працівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій.

Наведемо коротку характеристику теорій, які відображають процес винагородження. Вони акцентують увагу не лише на потребах, але й на самому процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань базується на очікуванні появи певної події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує отримати роботу. Виділяють такі очікування: «затрати-результати» (працівник затрачає час, зусилля, енергію очікує якісного виконання своєї роботи, досягнення певного рівня І результативності); «результати-винагороди» (працівник перевиконує планові завдання і очікує отримання винагороди у вигляді премії); «цінності заохочення» (працівник очікує винагороду, яка задовольнить його певні потреби, тобто є цінною для нього).

Згідно з теорією справедливості працівники суб'єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Основний висновок теорії справедливості - доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їх віддача в роботі буде низькою.

Відповідно до теорії партисипативного (спільного) управління активна участь працівників у житті організації (залучення працівників до прийняття рішень, колективне виконання поставлених завдань, проведення колективних формальних та неформальних заходів, що культивують корпоративний дух тощо) підвищує задоволення працівників від роботи, спілкування з колегами, внаслідок чого вони працюють якісніше та продуктивніше. Фактично теорія орієнтується на досягнення вторинних потреб працівників. При цьому для застосування положень теорії не потрібно значних ресурсів, а лише необхідно відповідним чином організувати роботу підлеглих.

Основною ціллю теорії є підвищення рівня задоволення працівників своєю роботою, внаслідок чого досягається інша ціль - підвищення ефективності функціонування організації.

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Комплексна теорія Л. Портера та Е. Лоулера враховує цінність винагород, зв'язки «зусилля-винагорода», здібності, характер, роль працівника.

8.3 Стимулювання праці як інструмент управління персоналом

Теорія морального стимулювання звертається до потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо) і базується на використанні системи моральних стимулів, тобто моральних спонукань до діяльності, які ґрунтуються на різноманітних формах суспільного визнання та оцінювання трудової активності працівників.

Моральне стимулювання передбачає нагородження грамотами, медалями, орденами, почесними званнями, винесення подяки та похвали, занесення на дошки пошани, пропаганду високих досягнень працівників у газетах, журналах, теле- та радіо- передачах тощо. Необхідно зазначити, що найбільша зацікавленість у досягненні високої результативності у працівників з'являється лише в умовах, коли моральне стимулювання є вдалим доповненням до матеріального. Матеріальне стимулювання відноситься до потреб людини щодо прагнення достатку, певного рівня добробуту, відповідного матеріального стандарту життя та базується на використанні матеріальних стимулів (основної та додаткової заробітної плати, цінних подарунків, бонусів тощо).

Матеріальне стимулювання праці є процесом формування і використання систем матеріальних стимулів праці та заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці, рис. 8.2.

Умови і порядок стимулювання, установлені під час формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення і матеріальних санкцій.

У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні і кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні й особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального благополуччя.

Размещено на http://www.allbest.ru/

209

Рис. 8.2. Зміст матеріального стимулювання праці

Фактори, які визначають системи матеріальних стимулів, надані на рис. 8.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

209

Рис. 8.3. Класифікація факторів, які визначають систему матеріальних стимулів праці

У менеджменті пропонують такі форми стимулювання працівників: матеріальне; моральне (визначення); відгули (вільний час); надання частини прибутку (можливість участі у акціонерному капіталі); наявність перспективи (кар'єрне зростання); підвищення кваліфікації; задоволення від роботи.

На основі розробленої класифікації факторів і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку економічних відносин можна виділити такі принципи матеріального стимулювання праці: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності; диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами країн тощо; забезпечення можливостей підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних трудових процесів у національній економіці, галузі, на підприємстві, в цеху тощо у відповідний період часу; забезпечення перспективи зростання заробітної плати протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці; матеріальне стягнення; забезпечення випереджувальних темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами зростання заробітної плати; оптимальне поєднання централізації і самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Однією з основних цілей систем матеріальних стимулів праці є забезпечення співвідношень у заробітній платі працівників відповідно до кількості та якості праці. Вирішення такого завдання вимагає виділення груп працівників організації за рівнями оплати праці. Спочатку встановлюється базова група працівників, трудові процеси яких найбільше відображають основні поточні і перспективні завдання, а пізніше формується склад решти груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі цієї групи працівників і базової становитиме рівень стимулювання.

При побудові систем матеріальних стимулів праці врахування факторів, які відображають трудовий внесок для досягнення поточних результатів, повинно здійснюватись через тарифну систему. Основою такої системи є Єдина тарифна сітка (ЄТС), завдання якої полягає у запровадженні єдиного уніфікованого підходу до оцінювання складності робіт і диференціації умов оплати праці всіх категорій персоналу. ЄТС базується на чотирьох принципах:

1) охоплення всіх категорій персоналу;

2) групування професій робітників та посад службовців за ознакою спільності виконуваних функцій, не враховуючи галузевих відмінностей;

3) віднесення робітників та службовців до розрядів єдиної уніфікованої сітки за ознакою складності робіт чи функцій, що виконуються (при цьому робітникам присвоюються розряди, а управлінцям -- кваліфікаційні категорії);

4) установлення тарифних ставок, виходячи із вартісної величини межі малозабезпеченості та рівномірного зростання порозрядних тарифних коефіцієнтів.

Для відображення в тарифній системі змінних факторів трудового внеску доцільно в межах кожного розряду (категорії) ввести сходинки трудової активності. За результатами соціологічних досліджень установлено, що відчутне збільшення заробітної плати працівника досягається тоді, коли заробіток підвищується на величину близько 3-5% тарифу.

Конкретні матеріальні стимули формуються у процесі застосування форм та систем заробітної плати. Можна виділити чотири форми оплати праці: відрядна; почасова; комбінована (почасово-відрядна); комісійна. Різновиди форм та систем оплати праці наведені на рис. 8.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

209

Рис. 8.4. Форми та системи оплати праці

Для стимулювання трудового внеску для досягнення кінцевих результатів потрібно використовувати премії. Із загальних коштів на преміювання кожна служба або підрозділ може здійснювати поточне преміювання всіх працівників та одночасне (разове) преміювання обмеженої кількості працівників за особливий внесок у досягнення кінцевих результатів. До основних показників преміювання належать такі: виконання та перевиконання планових показників, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо.

Надбавки є додатковими виплатами працівникам за: високу професійну майстерність робітників, високі досягнення в праці службовців, вислугу років (зазвичай стосується військових та працівників правоохоронних органів), знання й використання в роботі іноземних мов, за класність водіям легкових і вантажних автомобілів, автобусів.

Доплати - це кошти, що виплачуються понад установлені тарифні ставки, нормативи, ліміти у зв'язку з виникненням особливих умов чи обставин. Доплати установлюються за: роботу в понаднормовий час; суміщення професій (посад); розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт; виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника; роботу у важких та шкідливих умовах праці; роботу в нічний час; перевезення небезпечних вантажів; роботу у вихідні дні; багатозмінний режим роботи; роз'їзний характер праці тощо.

Досвід країн з ринковою економікою показує, що найбільш ефективне використання комісійної форми оплати праці досягається тоді, коли вміло поєднуються різноманітні системи оплати праці, вдало підбираються результуючі показники і обґрунтовано встановлюються гарантовані мінімуми.

8.4 Соціальна мотивація робітників

У сучасних умовах недостатньо орієнтувати стимули до праці тільки на задоволення потреб у їжі, житлі, одязі. Ці потреби на достатньо високому рівні їх задоволення втрачають для працівника першочергове значення, відходять на другий план, стаючи чимось саме собою розуміючим. Особливу роль починає виконувати соціальна підсистема організації, що включає сукупність міжгрупових і міжособових відносин, що складаються у зв'язку з трудовою діяльністю. У будь-якій організації з тим чи іншим ступенем повноти представлені такі компоненти соціальної структури, як класові, статеві, етнічні, територіальні, професіонально-кваліфікаційні та інші соціальні групи. Вони закріплюють певні орієнтації, установки, впливають на мотивацію поведінки. Задача управління полягає в тому, щоб, з одного боку, оптимально об'єднати в робочому колективі людей з різними якостями і особливостями, а з іншого боку, підібрати керівника, якості якого відповідають особливостям даного колективу і цілям розвитку компанії. Для успішного здійснення першої задачі найкориснішим для менеджера є вивчення таких потреб: потреби в спілкуванні, прихильності, підтримці, пошані, самовираженні, національній гордості, просуванні по службових сходах, успіху і т.п. Друга задача додає до цього переліку потреби в авторитеті, владі, досягненні мети, компетентності, ризику, самоутвердженні. Ці потреби розкриваються в таких основних напрямах соціальної мотивації працівників.

Відповідно до цих напрямів у компанії розробляється соціальний пакет. Соціальний пакет компанії включає як мотиватори, що потребують інвестицій компанії (бенефіти), так і мотіватори, які не вимагають інвестицій. Залежно від компанії розподіл тих чи інших соціальних виплат і пільг здійснюється як адресно, залежно від трудового внеску або рівня посади, так і безадресно, незалежно від внеску та посади.

Бенефіційна система - це система, яка вимагає інвестицій компанії. У ній виділяють мотиватори, які розподіляються, як правило, незалежно від трудового внеску або грейду посади - група А, і залежні від них - група Б.

До групи А входять: організація харчування співробітників за рахунок коштів компанії; медична страховка і медичне обслуговування, оплата соцстрахівських путівок (відповідно до українського законодавства); оплата витрат на відрядження для співробітників, чия робота пов'язана з роз'їздами; оплата єдиних проїзних квитків або компенсації на бензин при

власному автомобілі; надання спецодягу на робочих місцях; заходи щодо підвищення культури праці, модернізації основних засобів, удосконалення умов праці, естетики робочого місця, якості комп'ютерного і канцелярського устаткування і т.п.; програми гнучких графіків роботи (гнучкий робочий день, тиждень, рік, гнучке робоче місце); програми спортивних, культурних, туристичних заходів, бенкети в день народження компанії, корпоративний Новий рік і т.п.; програми розвитку кар'єри, підвищення професійного і кваліфікаційного рівня персоналу за принципом «рівності шансів» (навчання, наставництво, консультування); пенсійні корпоративні програми.

Група Б: програми кредитування, субсидій, знижок, гнучких соціальних виплат і пільг; надання персональних: кабінету, мобільного телефону, автомобіля, секретаря, охорони і т.п.; навчання за рахунок компанії (друга вища освіта МВА); продаж амортизованого цінного устаткування за пільговими цінами (комп'ютер, автомобіль, яхта); індивідуальні програми страхування працівника і членів його сім'ї; навчання суміжним професіям; опціони на акції компанії; програми допомоги працівникам, що вживають алкоголь, носіям вірусу СНІД, що став інвалідом (або придбав професійне захворювання на роботі); програми участі в успіху; для топ-менеджерів система трирічних, п'ятирічних контрактів з виплатою значних бонусів у кінці строку.

Крім бенефісів, важливу роль виконують нематеріальні мотиватори, які не вимагають інвестицій компанії, але мають величезний вплив на соціально-психологічний клімат у колективі:

1. Визнання заслуг працівника у вигляді похвали, подяки.

2. Вітання зі знаменними датами - ювілеями, днями народження, днями весілля, народження дитини, виходу на пенсію і т.п.

3. Корпоративні свята і вечірки сприяють згуртованості колективу і зміцненню організаційної культури.

4. Організація урочистої процедури знайомства з компанією і

5. співробітниками, нового прийнятого на роботу працівника.

6. Вітрина успіхів - вітрина шани, на якій вивішуються результати роботи і прізвища кращих працівників.

7. Присвоєння звань: «кращий менеджер компанії», «кращий продавець», «кращий бос», «кращий за професією».

Запорукою успіху в боротьбі з таким ставленням до людських ресурсів є розвиток холістичного підходу до працівників. Холізм - це філософія цілісності, у якій вищою конкретною формою органічної цілісності визнається людська особа. Для успішної роботи підприємства і розвитку стабільної позитивної трудової мотивації необхідно культивувати такі якості, як чесність і справедливість Людині властиві потреби досягнення, самоствердження, самовираження, перемоги, успіху, які він і реалізує, відстоюючи свої інтереси на підприємстві. Цьому сприяє і встановлення єдиного соціального статусу всіх працівників, який надає кожному службовцю рівні з іншими правами та умовами. Не повинно бути персональних стоянок, спеціального дорогого канцелярського устаткування для керівника і його еліти, переважна єдина їдальня для всього персоналу. Не повинно бути ніяких дискримінаційних заходів відносно жінок або за національною, расовою ознакою. Найважливішим соціальним мотиватором успішної трудової діяльності є надання людині такої роботи, яка відповідає його особистим інтересам, схильностям і сприяє максимальному розкриттю його трудового і творчого потенціалів.

ТЕМА 9. КОНТРОЛЮВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

9.1 Сутність і види контролю на підприємстві

9.2 Процес і методи контролю

9.3 Характеристики ефективної системи контролю

9.1 Сутність і види контролю на підприємстві

Контролювання - це вид управлінської діяльності щодо оцінювання рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою усунення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо. Основними завданнями контролю є забезпечення досягнення цілей і місії організації, виявлення відхилень та недоліків, уникнення нагромадження та повторення помилок, мінімізація втрат, подолання складних організаційних проблем тощо. Метою контролю, згідно з позицією західних фахівців, є сприяння тому, щоб фактичні результати найбільше відповідали очікуваним.

За змістом виділяють: фінансовий, виробничий, операційний, маркетинговий, логістичний, інвестиційний та ін. види контролю. За этапами здійснення виробничо-господарської діяльності: попередній, поточний та завершальний контроль.

Попередній контроль (здійснюється на вході в систему організації) реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організовування, мотивування і регулювання. Використовується щодо ресурсів: трудових, матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних тощо.

Поточний контроль реалізується у самій системі-організації у процесі виробничо-господарської діяльності і відрізняється тим, що має характер управлінської необхідності; має мету та охоплює конкретні робочі місця; використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; націлений на всі види діяльності організації.

При завершальному контролі (здійснюється на виході із системи організації) зворотний зв'язок використовується після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, а також для забезпечення мотивування.

За рівнем централізації управління виділяють централізований та децентралізований контроль.

Характеристики кожного виду контролю за видами ресурсів подано в табл. 9.1.

Таблиця 9.1

Характеристика контролю в організації

Види ресурсів	Характеристика процесу контролю щодо кожного виду ресурсів
1	2
Попередній контроль
Трудові	Реалізується за рахунок аналізу ділових та професійних навичок претендентів, кваліфікації, рис особистого характеру, необхідних для виконання певних робіт.
Інформаційні	Зовнішня та внутрішня інформація, яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряється на достовірність та об'єктивність. Для цього формується система збору, оброблення та перевірки інформації.
Фінансові	Перевіряються всі грошові надходження та видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації.
Матеріальні	Перевіряється якість та кількість отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів та критеріїв.
Поточний контроль
Трудові	Реалізується в процесі безпосереднього здійснення виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі перевірки роботи працівників, перевірки рівня дисципліни.
Інформаційні	Перевіряється робота системи обробки інформації, її групування, виділення першочергової та другорядної, термінової та нетермінової інформації, її розподіл.
Фінансові	Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур організації, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, фінансових операцій підприємства.
Матеріальні	Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів у процесі господарської діяльності. Контролюються норми використання ресурсів, виявляються відхилення та установлюються їх причини.
Завершальний контроль
Трудові	Відповідність кваліфікації працівників посадам, їх продуктивність, здатність до вдосконалення професійних навичок, атестація працівників.
Інформаційні	Перевіряється повнота, достовірність та об'єктивність інформації, що відображає рівень виконання завдань.
Фінансові	Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із планом.
Матеріальні	Перевіряється вихід і якість продукції при використанні нормованих матеріальних ресурсів.

Централізований контроль має такі характеристики: наявність спеціалізованих контрольних служб; використання суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів; вплив «зверху донизу»; закритість інформації про контроль тощо.

Децентралізований контроль характеризується таким: базування на соціальних нормах, цінностях, традиціях та корпоративній культурі; акцентування уваги на самоконтролі та внутрішньогруповому контролі, що здійснюється на засадах соціальної взаємодії; прозорість інформації про цілі.

За рівнем охоплення контролем об'єктів виділяють суцільний, вибірковий та разовий контроль. Суцільний контроль передбачає послідовну перевірку всієї сукупності підконтрольних об'єктів. Вибірковий контроль здійснюється лише відносно окремих об'єктів з усієї сукупності. Разовий контроль проводиться під впливом чинників, що випадково або несподівано виникають у процесі виробничо-господарської діяльності.

9.2 Процес і методи контролю

При здійсненні контролю використовують певні методи. Методи контролю - це способи та прийоми здійснення перевірки відповідності підконтрольних об'єктів заданим параметрам. Методи контролю, незважаючи на високий рівень взаємозв'язків, можна поділити на групи:

1. Фактичні (лабораторний аналіз, контрольне придбання, контрольний обмір виконаних будівельних, монтажних і ремонтних робіт, хронометраж, інвентаризація, експертиза, контрольний запуск сировини і матеріалів у виробництво, контрольне приймання продукції за якістю та кількістю, нормативна перевірка, експеримент тощо).

2. Розрахунково-аналітичні (техніко-економічні розрахунки, аналітичне оцінювання, арифметична перевірка, динаміко-статистичне оцінювання).

3. Документальні (вивчення сутності та змісту відображених у документах операцій, логічна перевірка, перевірка кореспонденції рахунків бухгалтерського обліку, зустрічна перевірка документів та ін.). Вибір методів контролю залежить насамперед від обсягів роботи та завдань. При цьому доцільно керуватись такими критеріями: мінімізація витрат робочого часу на проведення найбільшого обсягу контрольних робіт; результативність і доказовість обраного методу; типові для конкретних об'єктів порушення та адекватність методів їх виявлення.

Контроль повинен здійснюватись з урахуванням певних принципів, а саме: системності, безперервності, законності, об'єктивності, незалежності, гласності, ефективності, дієвості, всеосяжності, повноти, раціональності.

Спеціалісти дійшли висновку, що процес контролю повинен реалізовуватись у певній послідовності через такі етапи:

1) Визначення завдань контролю. Найпоширенішими завданнями контролю є: виявлення дотримання трудової дисципліни на робочих місцях; виявлення можливих зловживань та крадіжок в організації; визначення відповідності оформлення документації вимогам нормативно-правових актів; перевірка якості та кількості виготовленої продукції (наданих послуг); визначення рівня технічної підготовки тощо.

2) Підбір критеріїв та стандартів. Необхідно зазначити, що стандарти та критерії визначаються та розробляються на попередніх етапах технології менеджменту: у процесі планування, організування, мотивування. А в процесі контролювання здійснюється їхній підбір відповідно до установлених завдань контролю. Критерій - це підстава, мірило для оцінювання, визначення або групування чогось (наприклад, критерії вибору матеріалів, сировини, підбору кадрів тощо). Стандарт - сукупність прийнятих норм і нормативів. У свою чергу, норми - це максимально припустима величина абсолютних витрат сировини, матеріалів, палива, енергії, праці і т.п. для виготовлення одиниці продукції установленої якості в обумовлений термін (наприклад, розцінка за виготовлення одиниці виробу, норми запасів деталей на складі); нормативи - це показники, що характеризують відносну величину (рівень, ступінь) використання знарядь і предметів праці, їх витрати на одиницю площі, ваги, обсягу (наприклад, рівень капіталовіддачі, фондомісткість, трудомісткість тощо).

3) Оцінювання виконання. Полягає у виявленні фактичних, реальних даних щодо стану, властивостей та характеристик підконтрольних об'єктів. При цьому доцільно використовувати спеціальні контрольні засоби та прилади, ресурси.

4) Зіставлення реальних результатів з прийнятими критеріями та стандартами. Полягає у здійсненні процедури порівняння фактичних даних, що стосуються підконтрольних об'єктів та установлених відносно цих об'єктів стандартів та критеріїв. На цьому етапі відбувається встановлення масштабу допустимих відхилень; формування, передача та розповсюдження інформації про результати контролювання; оцінювання отриманої інформації.

5) Визначення потреби у корективах. На засадах результатів, отриманих на попередньому етапі визначається потреба в корективах. Здійснення коректив (усунення недоліків, коригування стандартів тощо) реалізується завдяки функції регулювання.